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一文解决商业地产招商三大致命问题 不看是你损失！
招商是商业地产开发至关重要的一环，其成败不仅直接影响到项目的经营运作和可持续发展，也直接关乎开发商投入成本的变现，是资金能否顺利回笼的重中之重。然而，在现实的招商中，商家引进往往举步维艰，要么是理想的商家招不进，要么是招进的商家不理想，抑或是商场开业后商家换了一批又一批。我们看过很多商业项目在开业前红红火火，出租率、开业率也都达到100%，但在开业一年后商家纷纷撤场，惨淡收场，商业项目最终成为一座座“空城”。热闹开场的商业项目为何会沦为“空城”？开业后的运营有问题是一方面，但究其根源往往还是招商出了问题。招商应该要做到“招得进，留得住”。招得进方面，首先要知道招什么样的商户入驻；其次，要掌握主力店、专卖店的招商规律；再次得有品牌客商的资源储备支撑；留得住方面，尤其强调养商期的租金定价策略及营销推广投入。一、招什么：规划先行，无规划不招商【我们的话：如果做好规划及定位，请不要偏离，请坚守理念】招什么样的商户取决于项目定位及业态规划。如果没有前期的定位和规划，招商势必杂乱无序，缺乏明确的主题和品牌形象。很多产权式或出售式的商业项目失败就是这个原因。做好规划的首要问题就是明确项目定位。完成项目定位就可以明确项目经营特色和经营理念，从而明确项目的目标客户群、项目招商品牌的档次要求及业态要求。比如项目定位是休闲、娱乐为特色，招商就必须在餐饮、酒吧、游乐场与影院等行业招商上下功夫。【我们的话：品牌及租户选址常规还是会看购物中心业态占比，业态的组合，品牌的组合及关联性，以及常规的楼层功能落位，从建筑规划、功能配置及动线、业态关联落位都应该更合理，更安全，在此基础上再做差异化及特色，表现在独有租户、商业空间上等】【再者：购物中心运营面临的是营业额，及成本的关系，购物中心建筑规划的高大上，意味着公共空间多，能耗高，所以，能合理的规划建筑，以低成本运营，尽可能的利用好面积做好业态互补是至关重要的，节能能耗而又增加业态的丰富、商品的多样性，增加营业额】链接：购物中心定位的两种常见方式定位明确后，需要围绕定位进行业态规划。购物中心作为新型的商业形态，提倡的是体验式购物，而非目的性购物，业态不仅仅是零售业，还会有餐饮、娱乐、文教、医疗保健、服务等业态。在业态规划的商家组合中常见有以下四个原则：一是经营种类的相似性；二是经营种类的互补性；三是同类商品价格的相近与差异；四是主流商品定位的明确性。国际上也有很多相关研究理论。例如零售专家Ghosh总结了三种商店之间的相容性：服饰店与百货公司、珠宝店与化妆品店比邻而立；油漆行、五金、建材用品聚集；汽车、家具以及古董商店群聚。又如尼尔逊（Nelson,1958）总结的“零售经营的累积引力理论及互补性法则”，将商店的业务量区分为下列三种形式：名牌吸引型、客源分享型、诱发冲动型。目前购物中心的常见定位可以分为“主题性定位”和“综合性定位”。主题性定位是指最大化聚合某一品类的商品，在此类商品中取得最丰富的优势；综合性定位是指融合多种功能业态，以一站式服务为顾客创造方便的策略。目前，国内的很多城市购物中心同质化现象十分严重，装修越来越奢华，租户越来越雷同，加剧了商圈内购物中心的恶性竞争。为此，购物中心未来通过布局主题特色来增加自身特色、吸引客流，会成为趋势。二、从哪招：建立品牌资源库，为招商提供资源保障【我们的话：招商团队要勤奋，要有目标和冲劲，坚信我们的商场能让目标租户赚钱】现在很多购物中心项目无法有效完成招商目标的主要原因就是手上的品牌客商资源不足。为此，要不然就要花费额外的招商费用借助中介机构进行品牌商家的引进，要不然就是调整规划，降低对品牌档次的要求。为此，储备、积累有效的品牌资源成为项目成功招商的关键因素。总体来说，品牌资源管理主要有三个步骤：品牌采集-品牌评价-品牌库维护。品牌采集：采集的主要目的是为了新品牌的收集和老品牌的资料更新。品牌采集时，必须对品牌和客商的特征信息进行充分识别，特别是品牌的定位、消费人群及物业要求（层高、荷载、燃气、给排水等）等关键信息，同时还要采集到品牌经营方的信息以及该品牌在本地同类商业项目的开店情况。（各位招商及运营小伙伴要熟络商家的基本条件，对你没错的，当然招商管理的领导也要让团队成员学习及熟知这些，团队学习及考核）品牌评价：采集到品牌信息并不能说工作就结束，更为重要的是结合自身商业项目的需求和品牌的要求，给品牌予以相应的评定，打上“标签”，该品牌的定位与风格是否符合项目定位、其物业要求项目是否可以满足等，以此来进行目标品牌的锁定。品牌库维护：基于采集的品牌信息以及对品牌的评价结果，构建品牌资源库，形成合格品牌名录，作为项目招商时的重要依据。同时，对于已经入库的老品牌也需一线不断收集新信息，进行品牌资料的更新。为了便于招商时的查询和对比分析，品牌库需要按照业态及业种进行分类管理。（配置相关岗位，做好品牌分配，如果是楼层管理方式或品类管理方式，给相关岗位建立任务，防止掉铺后没有后补）对于品牌商的选择，如果招商时只考虑出租率，而不考虑品牌与项目定位的匹配性和品牌商户间的互补性，则在项目开业后都会面临项目经营风险。经营好的购物中心在引进品牌时，都是有选择的，合适的品牌，可以给予更多的租金优惠，不合适的品牌，哪怕出的租金再高也不能引进；购物中心讲究的是整体，品牌与品牌之间需要形成合力，才能拉动整个购物中心的销售。另外，对于需要引进的国际知名品牌，建议可利用专业的品牌代理公司协助进行品牌的识别和选择、品牌的商务洽谈以及前期的规划设计反馈。（好的建筑设计公司对品牌的建筑面积及外立面设计、功能上把握的更好）链接：万达的品牌资源分级管理万达对品牌资源进行非常清晰的界定和管理。70%的主力店及次主力店，由万达集团商务部从集团的战略合作伙伴中选择，万达的战略合作伙伴，通常是该业态内全国排名前三位的品牌。其余30%小商铺的招商任务，由接手项目的商业管理公司完成。而商管公司对于其负责的30%招商中，6成从战略合作伙伴关系的30家品牌中选出，例如必胜客、味千等，其余2-3成从100家左右的备选全国连锁品牌中选择。剩下的部分由当地品牌补充。三、如何招策略1：主力店先行，抓住招商主动权“无大户则不稳，无小户则不活”是业内流传的对购物中心生存状况的说法。所谓购物中心的大户即“主力店”。主力店作为购物中心的核心引擎与主要承租商，其知名度高、品牌效应高、信誉好，有强大的集客能力。然而，目前国内的商业地产开发商在大品牌主力店商家面前还处于弱势地位，很多商业项目“先建后租”的模式常导致项目各项技术指标根本不符合商家的进驻要求，主力店进驻不但要花费不菲的整改成本，还让主力店商家掌握了租金、店面位置的谈判主动权。开发商要想抓住主动权，在主力店招商中就需要关注以下4个问题：（1）主力店面积比重不能超过购物中心面积的60%。虽然主力店会给购物中心带来品牌效应，吸引大量人流，但是主力店的平均租金都是低于专卖店，而且主力店的租期往往都较长，大部分都在5年以上，为了确保项目的投资回报，就需要对主力店的面积进行有效控制。（2）商业设计要提前考虑主力店的特殊物业要求。主力店相对于普通零售类的专卖店来说，存在很多特殊的物业要求。例如超市的荷载需要为1吨，电影院的层高要求至少10米等等。所以如果能在规划设计阶段就能够明确主力店商家，那么就可以避免招商时所面临的大量工程整改情况，节省成本，确保开业。（3）主力店的位置布局要实现人流带动及共享。购物中心引进主力店的关键目的就是吸引客流，但是很多购物中心主力店异常火爆，其他店铺却冷冷清清。其原因就是主力店的位置布局不合理，外部动线和内部动线设计未能最大限度地利用主力店吸引来的充沛人流进行人流共享。一般来说核心主力店适合放在经营轴线的端点，不宜放置在中间。（4）主力店的业态要兼顾零售与非零售。国际上有个针对购物中心的新理论，认为现在购物中心应当有四大功能：购物、休闲、运动及交际。国内购物中心多数考虑的主力店就是零售卖场（超市、百货等），而国外的购物中心，有近一半的面积都是拿来做休闲娱乐文化健身等非零售业态。因此，主力店和次主力店的业态确定，目前在世界上有一个向文化、休闲、健身等非零售方向发展的趋势。策略2：将商铺功能覆盖率作为招商控制的重要指标购物中心与百货公司、综合超市等零售业态相比，最大的优势是功能组合，即除了进行业态组合外，还要进行业种组合和城市服务功能组合。例如，设置电影院等娱乐业种；又例如，设置机票服务中心等服务机构。所以，招商控制有一个重要的控制指标就是功能指标：购物中心功能覆盖率，分为业种业态覆盖率和动线覆盖率。业种业态覆盖率是指不同业种业态实际招商店铺数占该业种业态应招店铺总数的百分比，主要是控制购物中心的功能分布，以防止招商数量和开业率指标掩盖功能缺失的问题；动线覆盖率是指主动线上实际招商店铺数占主动线上应招商店铺总数的百分比，主要是保证购物中心在任何时候的消费空间连续性。策略3：租金定价“放水养鱼”，先做人气再做生意作为一个大型购物中心来看，一般要有一个磨合时期，这个磨合时期就是一年亏，二年平，三年进入盈利。一般来说，开业后的首年是购物中心的“养商”，租金定价应适当“放水养鱼”，也即“先做人气，再做生意”。具体来说就是通过合理租金与优质服务，将整个购物中心做热，而后根据运营状态，适当稳步调整租金。这样，发展商与商户才能一同成长，实现“双赢”。这里主要谈谈针对主力店的租金策略：为了吸引主力店进驻，并利用其品牌效应来吸引散铺租户和消费者人流，就需要对其制定低租金甚至是免租的策略，但是需要配合抽成租金、租金递增、阶梯扣点等策略，确保发展商能够享受到主力店快速增长的销售收益；对于小商户则建议采用“保底抽成”的租金模式，来激发其销售热情。总之，购物中心的成功招商，绝对不仅仅是对招商人员的招商能力的考核，更是购物中心开发商综合实力的一次考验。成功招商的背后是准确的定位、有效的规划、前置的主力店招商、有序的“养鱼”策略和充足的品牌资源。（来源：商业地产人）
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责任编辑：刘萍萍
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省市：江苏无锡面积：12万㎡江苏无锡1江阴南门印象省市：江苏徐州面积：10万㎡江苏徐州2汉锦城省市：江苏无锡面积：15万㎡江苏无锡3梦享城商业中心省市：江苏淮安面积：4.8万㎡江苏淮安4文锦城欣天地商业广场省市：江苏苏州面积：6万㎡江苏苏州5张家港汇金中心省市：江苏南京面积：4万㎡江苏南京6红太阳·1989街区
业态：儿童游乐需求面积：200-3000㎡拓展区域：东北儿童游乐1乐悠游儿童乐园(LOVEYOYO)业态：中餐需求面积：300-500㎡拓展区域：重庆中餐2爱尚业态：超市需求面积：万㎡拓展区域：重庆,四川超市3大润发超市业态：超市需求面积：㎡拓展区域：全国超市4欧尚购物广场业态：内衣需求面积：30-50㎡拓展区域：北京,上海,广东(广州;深圳)内衣5茜施尔(shcer)业态：家居生活需求面积：200-1000㎡拓展区域：北京,上海,广东,一、二线城市家居生活6爱必居(Habitat)
“微”观商业地产
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开业：2017-09面积：5万O开业：面积：248万O开业：面积：53万O开业：面积：0万O
业态：餐饮面积：800-1500O业态：餐饮面积：200-500O业态：餐饮面积：300-600O业态：休闲娱乐面积：O
×扫描分享到微信招商的难点决不在招商自身
前几年风行的产权式商铺在实际中几乎是全军覆没，对于大型商业物业的开发商来说，靠出卖套现的门路基本走不通，面前西岳一条道，只有依附出租来实现价值。招商的成败，直接决定着数百万、千万的资金投入是否能收到回报。招商，是一道无法绕从前的坎儿。
为了顺利招商、顺利开业，开发商无不殚精竭虑，商业参谋公司近年来的走俏，不能不说与&招商难&的现状有关。但即便如斯，许多项目――甚至资金雄厚、名气十足的&知名&项目还是常常被迫一次次推迟开业时间。
那么，招商难的关键何在呢？多位商业地产专家分析：&招商难&可能有良多原因，其中，招商环节本身的影响偏偏微不足道。
绝大多数开发商感到到的&招商难&，其实都是项目前期选址、定位、规划、设计当中的问题一直累积而成。可是，几乎每个开发商都是碰到招商困境的时候才&头疼医头，脚疼医脚&。比如爱好延用做住宅开发时销售的措施，对项目进行花里胡哨的包装，进行炒作，或者对员工做一点类似沟通技能、招商谈判之类的培训，试图用近水解近渴，实际上都是刻舟求剑，不解决实际问题。要让招商不再成为困难，工夫也得花在招商之外。 招商难点解析之一：口多食寡
家喻户晓，商业地产要靠商家买单，商家靠消费者买单。最终算下来，市场的容量是有限的。近几年，消费市场年均匀增幅在13％左右，而商业地产投资的增幅却都在24％以上。商业地产的供应远远超过了商业发展的需求，造成闲置是必定的终局。
谁也不能否定，中国事全世界最大的潜在市场，但消费的潜在能量并不一定能变成商场今天的现金流。目前，居民消费占GDP的比重不到40％，而在发达国家，消费占到GDP的70％以上。这阐明，中国人的消费能力还是很有限的。而住宅、医疗、教导的市场化又给消费者带来了繁重的累赘。
当然，中国商业地产的供求失衡主要是结构性的失衡：一边是大批商业面积找不到商家只能闲置，另一边却是大量商家无奈找到适合的店址；一边是数十万平米的MALL遍地开花，一边却在业态的档次和结构上与消费群体心心相印，以致人们依然感觉&不方便&。
对策：&供求失衡&不是开发商的个人能力能解决的，只能力求&趋利避害&。在开发项目时对商圈容量和竞争情况进行细致的分析。当然，也有&化被动为主动&的一招，就是等候――信任中国未来的消费市场，国贸、东方广场等无不阅历了漫长的养商期。不外，开发商必须有足够的耐烦，和足够的资金。
招商难点解析之二：思维失误
在项目规划、设计、招商、建设之前先要进行项目的定位，这是商业地产开发的基本原则之一。许多开发商不是不清楚这一点，可在实际操作时却屡屡失误，其来源往往还在开发商积重难返的&住宅思维&。
对于住宅来说，10万平米都算小项目；基于这种心理，开发商本身对商业的规模没有概念，感到10万平米的商业也不算什么。殊不知，10万平方米的商业面积未然超越配套商业概念，成为区域商业中心了；而一些区域商业中心的面积，与此类似，早就超过市商业中心的面积。
当然，根深蒂固的还有住宅开发带来的赢利模式。住宅开发时，面积多做一点，就多卖一份钱。他们天经地义将这个公式利用在了商业开发上――好不容易拿到的块地，为什么不做大一点？让利润更厚些？
同样，在资金链的压力和&即时赢利&的思维主导下，即使是出租型物业，开发商往往也会追求高的租金回报。许多开发商的租金水准，不是按照市场同比条件来确定，而是根据自己的投资，加上确定的投资回报率，来倒推租金应该是多少。业内人都知道：古代百货毛利大略17%，纯利一般是6%左右，如果商场租金太高，商户是否可以承受？招商不是简略地把商家&圈&在一起，更重要的是留商、养商，只有让每个商户真正赚钱，开发商能力赚到钱，这是鱼和水的关系。 目前，许多商业地产开发商在意识上已经前进了一大步，晓得商业有着自身的法则。然而，即使如此，他们也往往身不禁己地陷入&想当然&的误区：市场定位过程中一味寻求高档次；业态组合盲目求全；主力店一定要选&500强&；固执追求高租金；重招商轻运营&&有这样糊涂的认知，要想让商业地产不空置也难。
对策：在中国，商业地产刚起步，尚无成熟的经验可谈，在认识上一定有不足之处。作为开发商，最重要的是要把前期工作做好，把商圈考察、消费人群分析做好；把目标商家的需求了解透辟。要保持在没有定位明白的情况下决不&拔苗助长&。
招商难点解析之三：团队缺位
在中国，商业地产起步晚而发展快，几年时间走过了发达国家百年过程，这给人才链、管理链带来了伟大的压力。几乎所有商业地产领域的开发商都会感慨专业人才、专业团队的稀缺。商业地产招商是横跨地产和商业行业的一个工作，要求招商职员拥有复合型的常识结构、工作教训和技巧，而目前人才市场上这种既懂商业又懂地产的复合型人才少而又少，具备制定招商策略、能够带团队的招商管理人才就更是稀缺。
有实力的商家在选址时，不仅要看商业项目的硬件条件，同样主意这一物业由什么人来管理。商业地产的价值，终极是要靠长期的运营治理来实现的，成功的招商，必需要靠专业的商业运营管理团队来保障，包括未来的资本运作，都离不开一个专业的商业运营管理团队。没有这样的团队，未来的商业运营就没有保障，那些很专业的商家可能就不会进驻、运营环节的人才缺失，也是造成商业地产招商窘境的一个重要原因。
不仅是商业地产招商、运营、管理的人才缺少，商业项目的建筑设计等方面的专业团队也同样存在问题。开发商习惯于把建筑设计的责任交给设计师。商业地产的发展时间很短，实际上，大多设计师对商业也比较生疏。现在中国始终沿用1988年出版的商业建筑设计规范，到现在将近20年了。这套规范制订的时候，大型超市、专卖店等多种商业业态根本就没有据说过，因此，这套标准本身就存在非常大的缺点。
尤其是，再大牌的设计师也不是商场营运者，设计时他们关注的多是项目外在的货色，如何跟地块的特点联合，如何展示创作思维，如何体现设计的个性。但是往往疏忽后期零售商们的要求：动线、灯光、后盾系统&&这些商业运营方面的设计倡议应该由专业的运营商和专业公司设计师一起配合完成。而在中国，专业的商业设计公司还很缺乏。
对策：专业人才和团队的培育绝非久而久之之事，所以，开发商还必须更多地借助外脑――也就是专业团队。应该从团队的以往业绩、人员素质、经营理念去评估和选择。还有，开发商本身的战略定位非常重要，如果你给招商团队的信息是：只有招满商就可以了，那么即使商场能够填满，当前的运营也许会成为更大的问题。
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商业地产开发是商业和地产的双重开发，实际上，招商的过程就是商业企业与商业地产开发商之间的一场博弈。增强自己的实力，是实现成功招商，达到与商家共赢的基本。
第一章．主力店招商：好的开始是成功的一半
&&主力店&的概念是从美国传来的，英文叫做ANCHOR（锚）。船没有锚就飘浮不定，如果一个购物中心里面没有主力店，商场的定位就会含混不清。什么是主力店呢？一般说来，在项目中能够主动吸引人流、对其他品牌有号召力的店，就是主力店。包括两个方面：一个是面积大，大面积能够带来大人流。主力店一般面积在5000～2万平方米。另外一种是拥有众多虔诚客群的知名品牌。
实际上，传统的百货商场大多都没有主力店，主力店的概念是随着商业地产的新生业态――Shopping Mall的出生而崛起的。大型购物中心（Mall）的特色是规模大、业态全，能实现居民&一站式消费&的需求。因此，在百货、卖场、餐饮、娱乐等方面引入着名品牌商家，无疑是吸引客流的最佳方法。
第一节、主力店招商策略解析
1．主力店是购物中心的&双刃剑&
对于购物中心而言，主力店的作用一般有这样几条：
第一，有助于稳定整个项目的经营。主力店不仅能消化较大的商业面积，而且签约时间长，是保证商业项目稳定经营的一个重要砝码。知名度较高、有良好业绩记载的主力店可使项目更加稳定，且有利于项目的可连续发展。
第二，会聚人流。主力店群各自拥有一定忠实度的消费群体，这一长处可以辅助项目在日后的营运中，能在保持一定量客流的基础上施展更大的效用。
第三，头羊效应。知名的主力店群的入驻能够吸引投资客的眼球，刺激铺位的销售，以及对中小店群的招商；同时，也能影响中小店的租金水平，进步项目整体租金收入。
第四，晋升形象。拥有几家名号洪亮的主力店，对提升项目品德、吸引市场关注度有着、极的作用。
核心主力店的招商对整个购物中心的运营成败往往有着很大的影响，因此必须放在招商的首要位置。招商遵循&主力店先行&的原则，已经是一条基本原则。
在充分认识主力店的重要意思的同时，也应该看到主力店的弊病所在。
首先，主力店的要求是最苛刻的。据了解，主力店的租金常常是小店铺的三分之一甚至十分之一；沃尔玛租万达商业广场，租金每平方米天天仅1元左右，百盛则是1.5元左右。不少开发商为吸引主力店，开出长达一两年的免租期。同时，在其他诸如广告位、车位、通道等细节问题上，主力商家又会有一些很苛刻的要求，满足这些要求，发展商往往要牺牲巨大的盈利空间。
第二，主力店虽然有着强盛的集客能力，但其客群往往目的性较强，对整个经营体系的贡献度小。我们常常看见这样的情景。沃尔玛、家乐福等熙熙攘攘，而统一商场其他楼层的店铺却车水马龙。专家认为，沃尔马这类大卖场客流专属性极强，难以与其他商户分享。
第三，主力店可能与购物中心其他商户&争客&。沃尔玛、家乐福等廉价卖场一来，周围经营同类商品的店铺几乎无法生存。而一些大卖场往往习惯多要面积，然后以高价外租出去，减低自己的经营风险。这些外租出去的地方，会涌现跟开发商手里剩下的商业面积争客的情况。
第四，主力店的不稳定因素会让商业项目陷入连带风险之中。主力店一旦经营不善，最终的结果只能是撤场。主力店一旦撤场，对其他散户的影响是巨大的，甚至可能造成整个商业经营系统的瓦解，这样的例子并不少见。如广州珠江新城广场，曾成功引入北京华联超市、上海好美家建材超市等主力商家，但在2003年，北京华联超市因为经营难题而自动撤场，这引发了一系列连锁反映，其他商户也接踵离去，商场濒临倒闭。
2．主力店招商时间：别太迟也别太早
主力店招商不一定是最难的，但一定是最重要的。第一，主力店对于项目的整体定位与形象，有着一锤定音的效果；第二，主力店对于商业设施的要求最为庞杂。主力店的招商必须尽早进行，如果等到物业建设完成再招商，岂但会极大地耽搁时间，更可能因物业条件的分歧适造成无限后患。
麦德龙要求层高在6.5以上，家乐福等大卖场要求提供购物车可以高低的大型电滚梯，如果等到建筑封顶之后再进行主力店招商，则往往会遭受巨额的改造成本，甚至有可能基本无法改造。成都有一个项目，为了加大层高，将商场里面的地面往下挖了一截，如此一来，里面低，外面高，人流的进出极为不便。就这样一个小失误，导致几十万平米逝世在里面。
但是，部离开发商又可能陷入另一个误区：招商的时间越早越好吗？某些项目甚至地都都没有拿下来，就开始揣摩招商，要引入几家知名主力店，这种设法也是不现实的。
当项目的定位、规划、布局、设计还没有成型的时候，你如何与商家洽商？商家来了，你给他放在什么位置，给他多大面积，给他什么物业条件保障，给他多少租金，双方义务权利是什么？当这些都没有确定的时候，&招商&也只能是一句废话。
这里波及一个概念，就是大连万达所首倡的&订单地产&模式，根据沃尔玛等主力店商家的需求进行物业规划和设计。我们且不论大连万达的模式是否成功，先看看&订单地产&是否有可能推广？万达与沃尔玛已经签署了长期的战略协定，他们的合作是比较稳定牢靠的。而如果开发商拿到一块地就开始给沃尔玛做&订单&，沃尔玛当然没看法，&他谈判100次恋爱，谈到最后他只跟三个人结婚。&人家到最后不来怎么办？
对于商业地产开发商而言，首当其冲的是把项目的定位规划做好，如果筹划引入一家大型卖场，就要在物业设计时准备充足的条件，把位置、面积、层高、荷载等各方面的标准设计到位。不管沃尔玛、家乐福还是乐购、易初莲花，都可以满足。
3．主力店业态选择：冲破百货与卖场
以往，商场最常见的主力店就是超市卖场与百货业态，但随着零售业发展的多元化，主力店的业态也早已不再受这样的局限。应该根据项目自身的情况机动地支配主力店，餐饮、娱乐、休闲、文明，都能成为主力店。为有效地留住人气，安排一些餐饮、影院、娱乐等业态为主力店或次主力店是必要的。虽然这些业态发生的租金很低，但他们能成倍地延伸顾客在商场中逗留的时间，从而扩大其消费的可能性。
在商业更为发达的西方国家，购物中心极少以大卖场为主力店。因为大卖场一般定位是民众化、中低档路线，它带来的人流并不一定合乎购物中心的定位。而且，处在市中心的商业项目以大卖场为主力店，无疑侵害了自己的商业价值。但在目前的中国，商业项目中的卖场一般还是必须的，这是由于人口结构及消费能力决定的。
最传统的主力店――百货与购物中心存在最大的抵触。目前我国传统的百货店大多数已经演化成了一个小型的购物中心，选址面积一般3万平米左右，而且要占领商场的最好位置。如此一来，百货店的品类招商与购物中心招商之间互相抢资源在劫难逃，而且，百货店给的租金比较低，签约租期时间长，发展商谈判的时候很难争夺到比较好的条件。
随着商业环境的成熟和运营能力的增长，部分商场已经摈弃了传统的主力店模式。在香港，&不要主力店&已是一种广泛做法，各家品牌店、专业店、旗舰店的组合给了购物中心更多生气。如今，经香港地铁公司改造后的银座mall，也因循了香港的做法，在3万平米的商场中，基本找不到面积超大的主力店，一个个精品店铺的组合搭配有效地实现了错位经营。
与之相相似的是上海正大广场的&多重主力规划&，在25万平米的正大广场中，没有一个2万平米的百货或者超市卖场，但有很多2千平米左右的主力店。具体到每种业态、每个楼层、每个位置都有自己的主力店。这样做的利益是躲避了单一主力店可能遇到的经营风险，而可以将每种业态最优良的资源聚集在一起，
这种&多重主力店&的模式，对商业项目的奉献还有更多。比如，多个行业龙头品牌的组合，能更加合理有效地领导和应用人流，使得商场的每一层都&旺&起来；而大量中等规模的主力店在动态调剂过程中体现出的项目增长性、长久性与活气应远优于大型主力店，更不必说租金收益上的差异了。不过，相应的，实现&多重主力规划&对于商业项目运作的专业程度提出了更高的要求。
对于面积在10万平米以上、多种业态组合的购物中心，多个主力店是必要的。应该说，每一种业态都需要自己的&龙头&，以实现对客流的吸引和购物中心的整体定位。
　以下列出一个一般意义上的购物中心招商目标散布列表，供参考：
&& 零售设施：核心主力店：百货、综合超市等；
&&&&&&&&&&&& 辅助主力店：古装、电器、家居、书店、音像店等各类专业店；
&&&&&& &&&&&&配套辅助店：不同地区商品特色店；
&& 文化娱乐设施：核心主力店：动感影院、科技展览等；
&&&&&&&&&&&& 帮助主力店：儿童乐园等；
&&&&&&&&&&&& 配套辅助店：艺术摄影、旅行社、网吧等；
&& 餐饮设施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食广场、酒吧等；
&&&&&&&&&&&& 辅助主力店：快餐类、风味小吃类等；
&&&&&&&&&&&& 配套服务设施：宾馆、写字楼、银行、邮局、诊所、美容美发、停车场等。
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4．主力店品牌评估：牌子越大越好吗？
应该引入怎样的主力店？怎样的主力店有助于增进购物中心的整体经营？开发商在这个问题上，经常陷入&唯品牌论&，非世界500强不招，非一线品牌不招。前些时候，商业项目以引入沃尔玛、家乐福为荣；目前，大多数开发商都心心念念想要引入LV、Gucci等世界顶级品牌。许多时候，这种想法将把招商工作引入误区。
首先，每个项目都有自己的定位和业态规划，你是要做一个高档的百货，还是做一个流行时尚的百货呢？项目是一个会集世界顶级品牌的高档购物中心，还是一个社区性便民的购物中心？正大广场曾经的定位是与恒隆广场一样的&高端购物中心&，结果大失所望，反倒是放下身段，定位为&中产阶层家庭型购物中心&让它焕发了勃勃活力。
其次，知名品牌有非常固定的选址标准和选址方案，不是说想招就能招进来的。比如沃尔玛、家乐福，对物业的规模、结构、层高，对于物业所处的位置以及周边的交通条件，有着异常高的要求。我们的项目是否保证呢？同时，这些知名商家都有年度的拓展计划，如果在该城市或该区域没有开店的计划，即使物业自身条件不错，也很难招商成功。
对于世界顶级品牌如LV等，招商的难度更大，他们宁肯不开店，也不会选择不合适的物业，因为对他们而言，坚持品牌形象犹如保持性命。除了商圈条件和物业水准，他们更看重自己的街坊，需要同档次的商户保持自身的水准。
当然，对于招商来说，更大的失误是招揽了缺乏品牌价值的主力店，因此，对主力店的选择和评估应是招商工作的重点之一。招商团队应派有关人员考核主力店的经营情况，包括资金实力、经营业绩、经营特点、注册资本金、管理层的管理能力、营业额及其增长率、财务状况、合作志愿程度等项目，并按一定标准进行量化评估，为选择租户决议提供科学的数据及讲演。
综合来看，一个购物中心的主力店要相符以下条件：
（1） 拥有高价值的品牌，这一品牌能对市场形成号召力，加强商户信念，能造成招商和经营过程中的稳定气力；
（2） 在高价值品牌之下的优秀的操作团队，具备进取的经营思路和履行能力，能主动吸引人流，而不是被动地接收人流，能在经营过程中形成对人流的壮大拉能源；
（3） 具有较强的抗风险能力，能在不稳定的市场状况下持续稳定地经营，爱护自身的品牌美誉和影响力，决不会轻率地发生撤场行动。
一个购物中心的主力店应该吻合以上三个条件，契合这样的条件的店面，才称得上是主力店。作为一个主力店，就是要构成品牌号召力、吸惹人流、稳定经营，这三个内容缺一不可。不符合这三个内容的店面，就不在主力店的范围之内。
一个主力店不仅代表了一种商品，代表了一种经营组合，也代表了一种经营和管理的思路，代表了一种稳定的商业力气和积极进取的姿势，存在&以自动的姿态参加整体商业运营过程&的特点。但没有品牌的商业经营组合就做不到这一点。
5．主力店位置断定：一场博弈
主力店在名目中的位置支配，其主要水平不低于主力店的引入。安徽合肥有一个商业项目，一共9万多平米，家乐福把一楼最好的面积要了五千平米，二楼全楼层要了。其结果可想而知，家乐福活得很好，而全部商业项目活得很难。
在购物核心传统的各层商业构造当中，当然是首层商业的租金程度最高，而后以首层为圆心，离首层越近价值越高，离首层越远价值越低。
在针对主力店进行招商时，发展商都盼望主力店经营位置离首层越远越好，这重要是因为：第一，腾出最有价值的贸易面积出租给经营散户，而取得更高的房钱收入；第二，主力店所处的层级越高，则对经营散户的拉动作用就越大。
当然，主力商家则是另一种主意：离首层越近越好，最好就定在首层。这样主力店的经营就会越轻松，危险就越小。
在事实当中，对主力店的层级设置往往是一个调和的成果。即主力店的经营层级大多数位于二层至顶层之间，这样，才干既保障了主力店有一个绝对幻想的经营地位，又能将首层腾出来让发展商失掉基础的投资回报。如果主力店将商场首层全体占领了，那么发展商将很难在经营散户中获得较好的租金收益，换而言之，就是商场的商业价值根本上全被主力商家据有了，那么发展商的好处如何保证呢?&
对于主力店位置的部署，一条比拟公道的准则是，让客流在达到主力店之前尽可能经由更多的商铺，尽可能勾留更长的时光。如果两家主力店，则应当呈&哑铃形&布局，让两家主力店位于物业两侧，旁边是中小散户形成的长廊；假如多家主力店，至少应该在顶层安排一家，以到达吸引客流向上走的目标。
6．主力店租金策略
在大型购物中心的招商过程中，往往存在这样一个现实：即主力店招商是亏损的，主力店凭借品牌上风，往往将低成本经营作为一个重要的先决条件。给付租金不高，甚至于还要附加一些刻薄的条件，购物中心在这种前提下获利的可能性并不大。
首先，决议主力店盘踞的经营面积。
主力店面积越大，所占比例越高，则商业经营的结构越稳固，但租金收入却较少。主力店面积越小，所占比例越少，则商业经营的可变性越大，预期来自经营散户的租金收入相对较高。因此，如何合理地处置主力店与经营散户的面积比例关联，就需要一个迷信的测评。
而国外众多成功购物中心的商业结构研讨表明：在一个合理的购物中心当中，主力店所占的比例应为总体商业可经营面积的30%~50%，低于30%则将使主力店份额太少，经营散户份额过多而造成整体商业经营结构不稳定，高于50%则将使主力店份额太多，经营散户份额过少而造成投资回报不理想。
其次，从主力店对商场的带动作用斟酌租金的就义是否值得。
在招商进程中，主力店往往凭借品牌优势，只支付较低的租金，还会在免租期上做文章。如中华广场当时为引入吉之岛作为其主力店，就曾给予吉之岛高达14个月的免租期，按吉之岛的租金水平来计，中华广场给予吉之岛的免租期租金优惠就高达千万元以上，这种妥协是宏大的。同时，在其他诸如广告位、车位、通道等细节问题上，主力商家又会有一些很细节的请求，满意这些要求，发展商往往要无偿赠送或者是从新投入一笔资金，发展商在满意了这些要求的条件下，主力商家才会批准进驻。
这种&不同等公约&是否值得？应该从主力店对于整个物业的带动作用考虑。如果该商家的进驻对吸引目标客群有相称强的作用，那么局部租金的牺牲兴许不是坏事。要害是，商家吸引的客流是否与商场的整体定位合适。
第三，尽可能预留利润空间。租期太长不见得是好事。市场租金每多少年都会有一定的增幅，如果签约太长，租金就失去了递增的能力。尤其是一些&售后返租&的物业，许诺客户8％～10％的投资回报率，他是否能达到呢？某一个项目以10％的投资回报率卖给投资者，然而他的租约是：跟沃尔玛签了10多年的合同，免费赠予十年；跟燕莎商场签了10多年合同，免费提供七年。开发商拿什么保证投资者的10％？
第二节．主力店业态选址风向标
商业地产招商应该遵守&主力店先行&的原则，这一点已经得到商业地产开发商的公认。但是，百货、超市、家居建材毕竟有着怎么的选址需求，咱们须要从实在的商家处获得信息。 1．百货业：躲在MALL中谋发展
在shopping mall大行其道的今天，曾经以单体店形式打遍天下的百货业开始越来越多地成为mall中的主力店、店中店。对于开发商来说，招揽一家百货商是让购物中心顺利开业的捷径。第一，开发商对于商业范畴并不熟习，要一家一家品牌去会谈，直到填满整个购物中心，是一件极为艰苦的工作，而百货零售商在这方面则是轻车熟路。第二，著名的百货品牌有很强的集客力，尤其对中高端人群的吸引力很强。
百货的选址，最看重的是城市范围与商圈的成熟度，对于大型连锁百货来说，它们偏向于把全国分作华北、华东、华南等区域全盘兼顾，再在每一个大区选择适合的布点。对于商业项目开发者来说，如果有意引入百货主力店，一定要在建设之前就肯定协作动向。
百货的业态也在日趋多元化，除了一般的综合百货（西单商场、王府井百货），还有时尚百货（百盛、巴黎春天），以及高档百货（美美时期、新光三越）等。对于购物中心而言，取舍分类更过细的主题百货、精品百货、时尚百货，有助于防止百货与其他商铺的客群竞争。
专业人士认为：当初百货业本身存在若干问题。好比，本来的百货采取大卖场情势，乱哄哄的环境让越来越讲求购物环境的消费者倒了胃口；还有，&百货，实际上是个二房主，各家百货间的重叠品牌十分多，这使得百货业的竞争越来越不健康，打折返券成风。& 华夏柏欣招商部董事张良灿告知记者。
未来，&百货公司的体量会愈来愈小，并且会集中到某一个专属类型里面。比如，专门卖化装品、体育用品。一个mini百货店。面向的花费群相对更为集中。&张良灿认为。
实例解析：
1．王府井百货：
王府井百货前身是北京市百货大楼，创建于1955年，是新中国历史上第一座由国家投资兴修的大型百货商店，1993年，百货大楼实现股份制改造；1994年集团公司股票在上海证券交易所挂牌上市。从1995年开始，王府井百货实行连锁，并一口吻将东安市场、双安商场和长安商场三大百货店纳至麾下。
目前，王府井已经在北京、广州、成都、武汉等多个一级城市开设了17家百货店，依据王府井百货已经颁布的&2006年度事迹快报&，去年王府井百货的主营业务收入为63.69亿元，同比增加27.38%；净利润达1.81亿元，同比增长570.37%。 &
选址策略：
（1）着眼全国，从策略高度看选址
王府井百货是国度商务局搀扶的20家零售企业中独一一家纯百货公司，目的要做中国的第一百货。王府井百货的发展规划是构建以北京为中心，遍布华南、西南、华中跟华东地域四大区域中心城市黄金地段的一级连锁销售网络。目前，跟着乌鲁木齐店、贵阳店的落成，王府井在华北、华南、华中、西北、西南四大经济区域的布局基本成形。
下一步，王府井的打算在华东、东北区域及其省会中心城市，树立区域中心。条件成熟后，还要以省会城市为依靠，踊跃推动向经济排名前50位的重点城市的发展。
在北京，王府井百货还会持续开店，并购或者自营都有可能。
（2）商圈成熟度是重中之重。
和很多同类商家一样，王府井选址强调商圈成熟度。首选省会城市，其次是发达的二级城市。城市人口要在100万人以上。而且，项目的位置必需是当地的核心商业区或者商务区。
（3）关注开发商的资金能力。
对于物业建造的标准，王府井与其他百货差不多。面积要在3万平方米或者3万以上。层高方面，一般说来，一层要在5.5米以上，二层5米左右，最好不超过6米。如果是新建物业，王府井生机当时与开发商进行沟通；如果是已经建好的物业，他们就要看有不改造的可能。
王府井是一个中高级的百货品牌，如果进入一个大型购物中心，我们愿望其余品类的品位能稍高一些，比如有一些国际一线名品的进入。
对于商业项目开发商，王府井最关注的是对方有没有资金才能把屋子盖起来，而不是开发商的名气。王府井自身的名气已经不需要任何烘托。
2、铜锣湾百货、铜锣湾广场
铜锣湾集团：1998年将欧美SHOPPING MALL业态引入中国，开办了全国第一家SHOPPING MALL――CMALL铜锣湾广场。铜锣湾开创的MALL新商业模式及其MALL商业理念，在短短的几年间传遍整个中国，掀起了MALL大潮。固然因为资金等多种原因，铜锣湾在2005年后陷入危机，但其选址原则影响了商业地产的后来者。
铜锣湾百货店选址标准： （1）从&中心商圈&开端。
铜锣湾百货选址普通在40万人口以上的城市，需要城市商业中心或者规划中大型商业地块，周边大中型超市、购物中心、大卖场、专卖店、银行、干洗店、冲印店等服务设施集中的处所是其首选。同时，看重交通的便利性。公交车、小车、摩托车、自行车等交通工具交往畅通。
（2）物业要求
项目建筑面积：
单层店面积：15,000?以上（首层）；
多层店面积：20,000?―30,000?(每层面积：4,000?以上)；
楼高三层以上，首层层高5m，二层以上层高4.5m；
楼板承重：450kg/?；
柱距：8m&8m；
配套设施：扶梯、货梯、中央空调、消防分区、卸货区；
广场面积：门前广局面积至少1,000?；
中庭面积：中庭面积(包含电梯井)至少500?；
停车位：100个/10000?。
铜锣湾广场(C －MALL)选址标准：
铜锣湾广场选址个别在80万人口以上的城市，属于城市现有的和计划的大型商业地块；在交通方面，需要邻近城市骨干道，途径通达物业所在地点的数量多、级别高，使得顾客可方便灵通店址。
铜锣湾广场要求的面积在30,000?以上；其余物业条件与百货选址标准雷同。
2．超市卖场：圈地进行时
我国本土的第一个连锁超市企业起于东莞的美佳超市，十几年间，标超、便利、大卖场、折扣、仓储等各类专卖连锁企业，先后出现并疾速遍布中国大地。如今，无论是十字街头仍是塞外边境，都能够觅到连锁超市的踪迹。
它们也是扩张速度最快的企业，2006年，家乐福新开33家店，沃尔玛新开15家店，麦德龙新开6家；在本土，连锁超市发展势头也非常迅猛，物美兼并美廉美、超市发，京客隆托管首联；而电器大卖场更是桂林一枝，国美、苏宁，其销售规模和店铺数量的增幅分辨为56%和54%，远高于其它业态。
据了解，目前的卖场赚钱的未几，尤其是外资企业，简直无一赢利，大家的兴致都集中在圈地上。这也就是为什么并购融会每每产生的起因，如果自己选址开店，不仅延误时间，更要面对牌照、审批方面的重重阻碍。而并购一个同类企业则可在一夜之间将店铺数量成倍增添。
超市卖场的选址原则是什么？超市卖场的建筑状态一共有三种：第一种是单体建筑，第二种是大型建筑的裙房，第三种则是进入购物中心，成为一个店中店、主力店。司徒文聪认为，将来，第一类修建比例将越来越小，因为这是对土地价值的重大挥霍；第二类建筑由于要知足诸多硬件前提，数目也不会太多；而进驻大型的综合购物中心会成为超市、卖场选址的主流趋势，它与周边商业业态的互补互助，共存共荣可能促使其更长足的发展。
实例解析：
1．易初莲花：
易初莲花的&外家&是泰国正大集团，1997年，易初莲花在泰国已经苦心经营5年，领有约35家超市。但就在这个时候，易初莲花的母公司――正大集团却断然毅然地将泰国的所有易初莲花超市80%的股份卖给了英国第一大零售商TESCO集团，转而集中精神在中国发展，同年，易初莲花在中国的第一家店在上海开张，拉开了易初莲花转战中国市场的序幕。2006年，易初莲花胜利地将门店扩张到75家。
（1）不选商业中心而选择城乡接合部。因为易初莲花的主要产品还是生活类的，落址中心商业区成本太高。比方在北京，易初莲花选中的都是如北苑、六里桥这样较偏僻的位置；&
（2）要准确懂得四周的住宅区建设格式，剖析区域消费劲有多高；周边社区密集的区域容易成为选址地点。
（3）考虑物流的通畅和本钱的低廉。
（4）目前，正大团体将正大广场、正大百货、易初莲花以及行将在全国启动的正大生涯馆&捆绑式&发展，资源整合，彼此推进。据悉，目前一些已经开业的易初莲花将扩大为购物中心，引进正大广场的经营理念和招商品牌；罢了经选好址立刻要新开的25家门店中，也有部分是包括易初莲花的正大广场购物中心，部门物业由本人投资建设。2009年前，易初莲花的门店数量将达到100家。
成破于1994年的北京京客隆商业集团股份有限公司，其前身是北京向阳副食物总公司，因其第一批几十家门店，几乎都是从传统的副食店、菜店和百货店&变身&而来。而后，通过直营、吞并和加盟等多种形式，京客隆的规模急剧扩展。自从2006年9月在香港上市后，京客隆更加快了它圈地北京的速度。2007年2月，京客隆斥资5000万元入主北京首联商业集团，包含小白羊超市在内的40多家首联门店将逐渐换上&京客隆&的商标。如果把首联的零售网络算上，现在的京客隆一共占有212个零售点，包括8家大卖场、60家综合超市、1家迪斯康特折扣店及143家便利店。
选址策略：
（1）&扎堆式&开店 5年之内，京客隆将再开200家店。而所有这些零售店铺，都集中所谓的&大北京&区域。&立足京城，不容易异地扩张&和&自身店铺区域扎堆&的选址战术，实在正暗藏着京客隆赖以生存发展的机密。超市业态与百货业态显明不同，消费者去超市购物会以&就近便利&为首要消费原则。所以，拥有门店总数越多、布局规模越广的超市企业，天然轻易吸引越多的消费者。京客隆在旭日区的三步一岗、五步一哨，也正本源于此。
（2）难以承受高租金
京客隆以为，目前的商业物业，租金一般太高，超市属于微利行业，如果租金高于2元每平方米就很难赚钱。
（3）希望能根据商家需求进行设计
在京客隆看来，目前的商业地产开发商对于商家的需求还并不十分了解。比如，一些商业物业手续还不很完整；商业物业的修筑自身也往往存在各种遗憾，在层高、荷载、通道、卸货区等方面需要进行改革。还有一种情况，设计图纸上没有问题，实际施工中却呈现了偷工减料。因而，京客隆希望地产商能在建设前就与商家进行沟通，依照商家的需要进行设计，这样就能大大减少商家后期的投入。
3、苏宁电器：
日，苏宁在京的第一家连锁店安贞店隆重开业，开业当天即创下了京城市场单店销售记载。短短五年时间，北京苏宁从1家店发展到32家店，全国更超越500家店铺的大关。苏宁的发展势头正欣欣向荣，在北京，每年还规划新增店面20家左右。
选址策略：
（1）看重区域长期发展潜力
2005年，苏宁勇敢提出了&三环泡沫论&，阔别三环，进入望京、天通苑这样的大型社区开店，提出了喷射状链条式布局理念，并率先以安贞店为龙头，往北衔接亚运村店、立水桥店、天通苑店、怀柔店搭建北部连锁链条。
与现时经营状态比拟，苏宁更重视所选区域的长期发展潜力。紧邻城市主干道，有必定的商业气氛，辐射能力比较强的区位仍然是苏宁开店的首选，但在一些固定人口比较多的住宅小区开设社区门店也为其看好。
（2）倾向于与大型购物中心的配合
电器卖场这种专业店如果作为单体经营，它的号令力并不是很大。通过与大型商业中央的合作，谋求与其他业态的互补发展，搭配起来经营对人流的吸引会达到更好的后果。向阳路、联想桥、四季青这几个店面凸起的经营业绩刚好证实了这一点。
附文1：百货、超市、建材市场选址标准 技术指标 详细要求 挑选区域 城市中心商圈、商业中央内或商业新区 经营楼层抉择（层） 1-4层（亦可酌情考虑） 需求面积（m2）
m2 单层面积（m2） 5000 m2 左右 层高要求（m） 首层层高&5.5m，二层以上层高&405m 楼板承重（kg/ m2） &350kg/ m2 给排水 供水&100DN 供配电 &2500KVA 中央空调 200-220Kcal/ m2 店内垂直交通 供给自动听形扶梯2-3部/层，货梯2部 卸货区（m2） &200 m2 柱间柜（m） 8&8m 燃气管道 提供配口 排污 &20DN 店前走道 宽阔，常设或临广场 泊车位置、数量 500个车位左右 物业交付装修尺度 简装/毛坯 租金蒙受范畴 20-50元/ m2 /月左右 交付租金形式 扣点或纯租金 租赁年限 10-20年 免租期 不同区域有不同的标准，正常一年左右 发展商品牌影响力 无比重要
家具建材的选址要求 技巧指标 详细要求 选址区域 城市核心商圈、次级商圈、专业市场或家具装饰售中区且交通干道，便利快捷 经营楼层选择（层） 1-4层 需求面积（m2） 25，000-40，000 m2 单层面积（m2） &5000 m2 左右 层高要求（m） 首层层高&6m，二层以上层高&5m 楼板承重（kg/ m2） &500kg/ m2 中心空调 需要 店内垂直交通 主动扶梯2部/层、步梯2部以上、货梯1部 柱间柜（m） 10&10m 排污 提供独立排污管道 停车位置、数量 150个车位/10，000平方米 物业交付装修标准 毛坯 租金承受范围 根据区域市场情形而定 交付租金形式 纯租金 租赁年限 15年 免租期 半年以上 发展商品牌影响力 比较重要
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