如何防止员工安全意识“疲劳”
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??安全意识“疲劳”有四种表现：
??抑制：指对安全学习、安全教育等活动呈停滞、空白，甚至排斥、抵制状态，对活动不感兴趣，听不进，记不住，安全学习只是走过场，有躲避和逃遁的主观愿望。这点在青年工人中表现明显，查看安全教育签字记录就可发现，字迹潦草的都是年轻人。上完安全教育课找青年人提问，基本“一问三不知”。一些管理者以经济利益为中心，忽视安全教育和培训，从心理上也抵制安全教育。
??松驰：指在执行规程和纪律等方面，松懈、疲塌、不认真。基本特征是经常违章违纪，工作时蛮干，自以为是。这也以青年人为主，在检查油库，加油站、液化气站、浸油厂等甲级防火防爆单位时，总能查出几个年轻人偷吸烟，思想都有麻痹大意倾向。
??紧张：指在安全生产中，特别是在保持了较长一段安全纪录的情况下，员工会产生一种无名的压力感。表现特征是：随着季节的变化，设备的异常，事故或特殊情况的出现，感到惊慌失措，忧心忡忡，自己不相信自己，结果越怕越出事。这在老员工和基层主管生产和安全的领导中显得尤为突出，此种状态和当事人没有以健康的心理状态和科学的态度去对待安全生产，一味陷入被动的神经质的紧张中有密切关系。
??模糊：指思绪不清，经常出现反应迟钝，注意力转移，思维定势错误，判断推理似是而非等现象。在工作中表现为马虎凑合、不在乎、麻痹、侥幸、图省事，以至违章、违纪，出事故。
????导致安全意识“疲劳”的因素有四个：
??生理因素：人的大脑只有健康合理的使用，才能持久、高效地运行。相反，长期从事单调、枯燥、紧张、注意力高度集中的工作，大脑就可能对安全学习和教育出现抑制、排斥和麻痹等意识“疲劳”反应，从生理学角度讲这是大脑的一种正常的保护性反应。但从安全生产角度看，如果人们不善于因势利导地进行科学调整，就会产生各种不安全隐患。
??心理因素：不健康的心理很容易导致安全意识“疲劳”。这类心理因素主要有以下三种：
??①紧张、恐惧心理。这种心理往往使员工思想意识高度集中和紧张，整天心神不安，总怕有一天要出事，久而久之，演变为严重的安全意识“疲劳”。
??②沉闷、压抑心理。这种心理造成工作时提不起精神，注意力不集中，往往以应付、对付，低标准来对待本职工作。长期下去，心理负担不断加重，也造成“疲劳”。
??③厌倦、排斥心理。这种心理青年人居多，也叫逆反心理。它反映青年工人对血的事故教训缺乏深刻认识，易陷入盲目自满状态。
??环境因素：不良的环境会给安全意识带来消极影响。如社会上的不良现象对员工队伍的腐蚀和影响。一些员工对不良现象从反感到羡慕，从鄙视到追求，导致不热爱本职工作，造成安全意识淡薄。
??领导因素：如果领导不是从理论高度，以自觉意识和科学的方法，以身作则地抓安全意识教育，而是*形式主义用空洞说教，硬性灌输，安全教育势必走过场，员工的安全意识必然削弱以至“疲劳”。
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&& 京公网安备疲劳与压力不会从我们的生活中消失，长期处在超负荷状态下的你，该如何妥善管理你的疲劳与压力？
这本「一小时」，我们邀请了神经科学博士 Owl of Minerva 来跟我们分享与疲劳和压力有关的知识：人的疲劳是如何产生的；过度的疲劳和压力会给神经系统造成怎样的损伤；你的抗压和抗疲劳程度是多少；应对压力和疲劳的策略又有哪些。
如何管理疲劳与压力，需要我们对自己的抗压能力和疲劳耐性有一个客观的认识。利用书中列出的测试方法，评估并认识自己的精力限度，知道自己的抗压极限和能力范围。解除对超出自己承受范围之外事情的自责，修正对自己生活和工作的预期。
时刻提醒自己，适时地减压和休息，学会关爱自己，从这本「一小时」开始。
祝你读得开心~
「一小时」电子书出版序
一、为什么会感到疲劳
二、需要休息的大脑
三、疲劳所产生的影响
由警觉而产生的压力
无法集中的注意力
耗尽感的困扰
四、测测你的抗疲劳和抗压程度
五、如何科学管理疲劳与压力
「一小时」系列
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你可能喜欢如何有效防止疲劳驾车
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　　驾驶员在驾驶车辆时，由于种种原因往往会产生生理机能或心理机能的失调，即在生理或心理上产生疲劳，从而机能失调。驾驶员在行车中一旦出现疲劳征兆，离闯祸也就不远了。据统计，因疲劳驾车而造成的交通事故占总起数的２０％左右，占特大交通事故的４０％以上。
　　疲劳驾车的原因往往与气侯、交通条件和道路条件有关。因此，驾驶员的工作时间应当根据这些情况酌量增加或减少。
　　驾驶员进行长时间或长距离驾驶时，影响最大的是与驾驶直接有关系的各种机能，间接的机能如心脏活动能力、保持身体平衡的机能等也将受到影响。因此，在长途行车前，驾驶员必须尽量保证正常的睡眠，行车中还应当调节一下座位和椅背、吃清淡食品、多喝点水，千万记住不要事先确定抵达目的地的时间，以防止为赶时间而疲劳驾车。
　　大部分车祸是在夜里零点至６点和白天１３点至１６点行车时，由于驾驶员昏昏欲睡造成的。驾驶员在这两个时间段必须倍加小心，要适时做些消除疲劳的运动，洗洗手和脸也有提神作用。当然最好的办法还是立即停车休息，切莫昏昏然而肇事。
　　有些人认为听音乐能使人兴奋，但一定要适度，因为&一心不可二用&。心理学认为，人的意志集中力会因外界各种程度不同的冲击而削弱或丧失。现代医学认为人的大脑中枢如果更多地接受与处理外界信号时会过早或加重疲劳。因此，切不可把听音乐作为消除疲劳的唯一方法。
　　根据试验得知，驾驶员一天驾驶超过１０个小时以上时，如果睡眠不足４　５小时，则事故率最高。因此驾驶员尽量不要长时间连续驾驶，每两次出车之间要间隔１０－２０分钟，要按照自己通常的睡眠习惯绝对休息好。
　　在行车中，为防止放松警惕性，应当给驾驶室通通风、降低驾驶室温度、适度地听听音乐，过了段时间下车在路边放松一下自己，眼晴不要老盯着公路的中心线，必须与其他车辆之间保持安全距离。
　　另外，提高驾驶员的交通安全意识和职业道德观念，也是有效防止疲劳驾车的一个绝招。只要驾驶员心中装着交通安全和交通法规，并落实到行动上，就会自觉抵制疲劳驾车行为，确保行车安全。(
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&& 京公网安备高层主管如何避免身心疲惫？ : 经理人分享
高层主管如何避免身心疲惫？
我们在谈论“学习热爱自己的工作”或“自我管理”时，通常是针对基层或中阶的职位。但对高阶主管来说，这些事情仍然很重要。工作当中的哪些层面，对他们最重要？哪些事物最让他们感到满足快乐？他们要如何对自己的工作保持热忱，而不会身心俱疲？
过去几年，我与数百名顶尖的商业领导人一对一深入谈话，时常提到前述那类问题。从我们的谈话里，我找出几项共同主题：
对社会的影响
之前我的研究与分析发现组织为员工创造目的感的最佳方式之一，就是把他们的日常工作，连结到那些工作对社区和全球的影响。位居高位的人也必须看到他们带来的重大影响，而在某些层面上，他们处于优势位置，因而能够比基层的员工更容易看出那些重大影响。高阶主管密切参与组织的“故事”，也就是公司要向全世界传递的讯息，而且他们大半时间待在公司外面，与利害关系人交流，并直接观察组织造成的影响。
语言学习软件公司“罗赛塔石碑”（Rosetta Stone）CEO约翰·哈斯（John Hass）谈到他公司的业务时，他的焦点不只是在语言学习。
哈斯谈到的内容更广泛，包括了解文化、解决冲突、改善识字率，让人们有能力自信地与世界各地的其他人沟通。他有这样的眼界，能看到公司在这些领域的影响力，是因为他行遍全球，与顾客会面，花时间拜访教育机构，与其中的学生和老师谈话。哈斯表示：“看到孩子们散发着自信心，在教室里表现优异，或是看到正试图融入新国家或理解新文化的人，能弥合新旧之间的差距，真让人感到惊喜。我们为学习的人所做的这些事情，让我为自家公司和我们所做的工作，感到光荣。”
保持联系，不等于24小时待命
高阶主管就跟其他人一样，也会遇到身心俱疲的情况，而科技让这个问题比以往更为普遍。虽然他们了解，不间断掌握组织内外发生的所有事情，的确相当重要，但保持联系并不代表要24小时待命。像是埃森哲顾问公司（Accenture）领导力及人力资源负责人艾琳·舒克（Ellyn Shook）这类的领导人，其实携带的是“功能手机”（dumb phone），里面没有任何应用软件，也无法收发电子邮件。只有少数人知道这部电话的号码，只有在极端情况下才会使用。
这么做可让高阶主管安心“离线”，但知道万一发生紧急事件，他们会收到通知。
周边视野（peripheral vision）的重要性
当我们忙得不可开交，很容易只专注自己眼前的事物，有点像是戴了眼罩的马。不过，绩效杰出的高阶主管表示，拥有优异的“周边视野”很重要，如此才能注意到超出预期、视线之外的事物。这让他们的工作变得更令人兴奋、更具吸引力，也提升了他们的绩效，所有的这一切，都强化了他们对自己工作的热爱。吉姆·傅勒（Jim Fowler）和杰夫·史密斯（Jeff Smith）谈到跟CIO角色有关的周边视野（傅勒目前是GE的CIO，史密斯之前曾担任IBM的CIO），两人都表示，虽然信息科技依旧是他们的优先要务，但他们也学会要留意地缘政治的议题、全球经济情况、不断变化的劳动人口结构和人才趋势。这么做，他们就可以更容易因应调整，不只是因应科技趋势，也要因应组织和社会的趋势，不会因为忽略了周遭变化，而措手不及。
领导即服务
从麦当劳公司人资官大卫·费尔赫斯特（David Fairhurst）到安永（EY）创新负责人杰夫·黄（Jeff Wong）等高阶主管，都认为他们的角色是服务，而非拥有权力的职位。这就是相信你身为领导人的职责，是帮助员工尽力做好他们的工作。在我为了写书而分析252个全球组织时，发现这种“教练和导师”的思维，是员工最想要的东西之一，但这也是资深经理人遭遇到困难的地方，因为它违反传统“命令与控制”的管理风格，而他们许多人正是靠命令控制式的做法，晋升到当前的职位。
那些排除这项障碍的人便能了解，他们身为领导人的一项重要工作，就是把知识和技能移转给其他人。一旦他们空出时间来做这件事，就会觉得非常满足。
费尔赫斯特为了做到这一点，在他的定期团队会议上设定许多架构：与会者事先同意议程，而且他常要求要为讨论事项准备一页的摘要。他表示：“这个做法的效率更高，表示我能空出时间，与团队成员进行非正式的一对一谈话，好让我更清楚了解他们的职涯需求和企图心，跟他们分享我这些年得到的看法和经验，并针对如何进一步发展他们的技能和能力，提供指导和方向指引。这种一对一谈话，是我工作中最愉快和最有意义的部分。”
杰夫·黄把这种支持视为“受到帮助之后，也去帮助别人”（pay it forward）。“一直以来，我都从许多杰出领导人那里受益，他们以个人身份关注我的发展。”他表示，“他们关心我的职涯发展和成长，也关心我身为经理人、领导人的表现，以及沟通的成效。”他试图以同样的方式花心力在员工身上：“虽然达成目标和阶段性任务，一定是任何工作的重要部分，但我个人的满足感和对‘成就’的衡量方式，来自帮助他人充分发挥潜力。”
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作者：佚名
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