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作业成本法和目标成本法的融合
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　　 成本管理是指：企业生产经营过程中各项成本核算、、成本决策和成本控制等一系列行为的总称。据烽火猎聘相关资料成本管理一般包括成本预测、成本决策、、成本核算、成本控制、成本分析、等职能。　　成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。
　　成本管理是指：企业生产经营过程中各项、成本分析、和等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。
　　充分动员和组织企业全体人员，在保证的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。
　　成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。
　　要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的，正确计算。同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩 ，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。
　　进行成本管理应该实行指标分解，将各项成本指标层层落实，分口分段地进行管理和考核 ，使成本降低的任务能从组织上得以保证，并与企业和部门的结合起来。
　　成本是体现企业生产水平高低的一个综合指标。因此，成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样，才能最大限度地挖掘企业的潜力，提高企业整体成本管理水平。 　　企业在生产过程中生产各种(包括产成品、自制半成品、 工业性劳务等)、自制材料、自制工具、自制设备以及供应非工业性劳务要发生各种耗费， 这些耗费称为。为生产一定种类和数量的产品所发生的全部生产费用，称为产品成本。
　　(1)产品生产中所耗用的物化劳动的价值(即已耗费的生产资料转移价值)；　　(2)劳动者为自己劳动所创造的价值(即归个人支配的部分， 主要是以支付给劳动者的)；　　(3)劳动者剩余劳动所创造的价值( 即归社会支配的部分，包括税金和利润)。 　　产品价值的前两部分是形成产品成本的基础，是成本包括内容的客观依据。所以，产品成本就其实质来说，是产品价值中的物化劳动的转移价值和劳动者为自己劳动所创造价。 　　成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调的活动（CCA第2.5.2条）。　　注：“在成本方面的指挥和控制活动”，通常包括：制定成本方针和成本目标以及成本策划、成本控制、成本保证和成本改进。
1、成本预算制度； 2、定额成本、企业内部价格制定和核算制度；3、成本核算制度； 4、成本分析制度； 5、成本考核制度； 6、其他日常管理制度。
　　—— 管理的关键词是“活动”；是什么活动？是协调的活动；是什么协调活动？是指挥和控制组织的协调活动；　　—— 不实施活动，就称不上管理；　　—— 指挥和控制是组织的两个基本的；　　—— 在成本方面指挥和控制活动通常包括：建立成本、规定和落实成本管理职责、权限，制定成本方针和目标，进行成本策划、成本控制、成本保证、成本检查、成本分析和成本改进等；　　—— 组织：职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施。如：公司、集团、商行、、研究机构、慈善机构、代理商、社团或这些组织的部分或组合。“组织”是这些单位的总称；　　—— 成本管理是组织各级管理者的职责，一个组织要搞好成本管理，应加强最高管理者的领导作用，应由最高管理者领导和推动，落实好各级管理者的职责和权限，并动员、教育和激励全体人员积极参与；　　—— 对成本管理组织也应考虑管理的成本，从财务角度来衡量成本管理体系的有效性，不断降低管理成本，提高管理者的满意度。　　成本管理活动是整个一个大循环，并通过以改善成本管理、减少或杜绝资源的浪费和损失、使成本降到尽可能低的水平，再进行成本管理活动的另一个大循环。　　组织在实施成本管理过程中主要应考虑到：　　—— 不违反；　　—— 不影响；　　—— 不侵害员工利益（法定的）；　　—— 不影响；　　—— 不影响产品质量。成本管理　　国外战略成本管理的发展概况 　　战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯o西蒙兹（Kenneth simmonds）提出，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略进行探讨，认为战略成本管理就是&通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供所需的信息&。后来，美国的迈克尔o波特教授在《》和《》两本书中提出了运用价值链（纵向价值链、横向价值链、内部价值链）进行战略成本分析的一般方法。
美国管理会计学者杰克o桑克（Jack Shank）和戈文德瑞亚（V.Govindarajan）等人在迈克尔o波特研究成果的基础上，于1993年出版了《战略成本管理》一书，通过对成本信息在战略管理的四个阶段（战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制）所起的作用进行研究，将战略成本管理定义为&在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。&1995年，欧洲的克兰菲尔德（Cranfield）学院提出了一种战略管理模式，其特点是把战略成本管理的工具运用于问题的诊断以及提出战略定位的选择方案，并根据，对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不断学习，开始新的循环过程。
该模式认为战略成本管理工具应包括如下主要内容：竞争战略的制定；和目标瞄准；行业态势分析；分析；评估组织面临的挑战，确定自身的目标。1998年，英国教授罗宾o库珀（Robin Gooperand）提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，从而构成了一种崭新的--战略管理会计(Strategic gement Accounting, 简称SMA)。20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理及其的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式--。这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实施充分透彻的成本信息分析，来减少或者消除非增值作业；应用（Reverse Engineering）方法，在设计产品的同时，与竞争对手的产品比较，也设计产品的成本，从而使成本达到最低，其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的情报研究过程。
　　国内战略成本管理研究应用动向 　　烽火猎聘认为与国外对战略成本管理的研究相比，国内的研究相对落后，处于起步阶段。随着的兴起和研究的深入，也出现一批有影响的研究成果，如西南财经大学会计研究所的战略成本管理课题组就对我国实施战略成本管理进行了系统研究；夏宽云先生于2000年出版了专著《战略成本管理》，对战略成本管理的内容进行了全面系统地介绍；陈轲先生于2001年出版了专著《成本管理研究》，主要是从基本理论与应用理论两个层面对战略成本管理的理论与方法及其构建展开了系统研究。
但是，在研究方法上，国内学者多局限于纯粹理论层面的分析而没有将理论分析与结合起来进行综合考察，真正有理论根据的和规范的实证研究为数甚少。而且对企业战略成本管理的研究严重滞后于国内战略成本管理的实践，例如，邯钢面对内外忧患的局面，为了摆脱困境，进行了战略定位分析，以主要竞争对手的产品成本为目标，推行了&模拟市场核算，实现成本否决，走的道路&的管理体制，结果企业成本连年下降，并且保持了持久的低，但这一成功的经验一直不能上升到理论层面，用于指导我国的战略成本管理实践。造成这一问题的主要原因之一是，对战略成本管理中的信息结构体系建设、战略定位以及与供应链、、外包等之间的关系问题缺乏长期深入的研究，所以，企业战略成本管理实践缺少真正的的指导，同时理论研究与实际应用脱节，现有的传统成本管理信息系统也难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。
一、作业成本管理　　上世纪70年代初Staubus教授首次提出了作业和作业 会计 的概念，但是当时未引起人们的足够重视。80年代以后，随着生产自动化程度的提高，人们认识到传统的成本核算方法已经越来越不适应生产实际。Cooper和Kaplan等人在 分析 了传统成本会计的弊端后，提出了作业成本计算方法。这种方法可以将 企业 发生的各种费用通过成本动因更为精确地分摊到产品成本中，从而为企业决策者提供更为准确的产品成本信息。 　　作业成本计算是作业成本管理的基础。作业成本管理使用作业成本的信息，其目的不仅要使所销售的产品和服务合理化，更重要的是明确改变作业与过程以提高生产力。它将成本管理的重心深入到供应链作业层次，尽可能消除“非增值作业”，改进 “增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程；并且对供应链中的各项作业进行成本效益分析，确定关键作业点，对关键作业点进行重点控制。应该说作业成本管理的出现使人们眼前一亮，它突破了传统的人们对于成本的种种认识，并为管理者拓展了企业降低成本的途径。 二、战略成本管理　　20世纪80年代初由英国学者Simmonds提出了战略成本管理的概念，他认为战略成本管理是“用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析”。Wilson将战略成本管理定义为：“是明确强调战略 问题 和所关注重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来 发展 卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。” 　　战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。区别于传统的成本管理模式，战略成本管理的特点主要体现在：成本 内容 不断拓展，企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的 影响 ，包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略；成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链；成本管理手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现。 三、产品生命周期成本理论　　上世纪60年代初期，美国国防部为了控制国防经费，努力使物资的采购成本及在购买后整个使用期间的使用成本和废弃处置成本尽可能得低，从而产生了产品生命周期成本的概念。产品生命周期成本指在企业内部及其相关联方发生的全部成本，具体指产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的产品生产方发生的成本，消费者购入产品后发生的使用成本、维护成本，以及产品的废弃处置成本。70年代起产品生命周期成本作为一种管理 会计 实践，开始由军事 工业 向民用工业倾斜。 企业 为了取得竞争优势，力求使用户的使用、废弃处置成本尽可能低，因而越来越重视全生命周期成本。这一概念体现了企业作为 社会 中的 经济 细胞所承担的社会责任，符合可持续 发展 的观念。产品生命周期 理论 的产生促使企业从产品开发和设计的源头上控制产品的成本，逐步形成了成本设计的方法体系。 四、成本规划　　20世纪60年代中期，日本的丰田公司为了控制产品的成本，在新产品的开发阶段，就开始对成本进行估计，逐步形成了包括协作企业在内的一体化成本规划活动。这种方法是一种用于在产品设计阶段降低成本的方法，它要求企业在新产品开发阶段，为满足整个公司的利益，规划满足顾客质量要求的产品，在一定的中长期目标利润及市场环境下，决定产品的目标成本。之后的年份里，这种方法受到了人们的重视，得到了不断的丰富和发展，被广泛 应用 在了企业实践中。 五、全面成本管理　　20世纪80年代，Ostrenga全面地论述了全面成本管理的理论思想和构成全面成本管理的管理过程 分析 、ABC、连续改善等主要方法，认为要在一个企业中实现全面成本管理，首先要从管理过程分析的角度，全面审视企业现有的经营过程，并从中寻找存在的 问题 ；其次要持续改善，全面地持续不断地进行改进。　　这些成本管理的理论和方法是在新的经济环境中产生的，它们突破了传统成本管理理论和方法的局限性，能够比较准确地反映产品的成本，为决策者作决策提供科学依据。但是，我们还应该看到这些理论和方法也不是尽善尽美的，它们各自还存在着许多巫待解决的问题，需要不断的完善；另外，各方法之间也缺乏一定的系统性，需要后来人投入更大的精力将各种方法进行整合。
一、成本管理的基本任务　　认真执行财经纪律，严格控制成本开支范围和开支标准；通过预　　测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力，提高经济效益。 二、成本管理应实行归口管理责任制　　1、生产部门：负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额。努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。　　2、安保部门：负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出年度、季度消防、警卫、民兵训练等费用计划。　　3、人劳部门：负责制定劳动定额，控制工资总额和劳动保护用品的发放范围及标准。根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支出，提出年度、季度工资及劳保费用计划。　　4、物供部门：负责制定工器具消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作.　　5、办公室：负责低值易耗品、电话电信的管理工作.提出年度、季度低值易耗品购置计划及电信电话费用计划。　　6、总务部门：负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作，提出所管辖资产的年度、季度修理费用计划。　　7、财务部门：是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划;掌握成本开支范围和标准，控制成本；参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合分析。 三、成本的开支范围及标准　　1、工资：生产管理人员及由本单位组织安排工作并支付工资的临时工等的工资及津贴、补贴；按国家规定的各种假期工资；按规定发给的超产奖、安全奖.　　2、职工福利费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。　　3、折旧费：按应计提固定资产原值，采用平均年限法及规定的提存率提取的费用。计提折旧的依据为月初应计提固定资产原值，当月增加的固定资产当月不计提折旧，当月减少的固定资产照提折旧。　　4、税金：按规定支付的房产税、土地使用税、印花税等。　　5、保险费：参加投保的财产物资的保险费用。　　6、失业保险：按在职职工工资总额和当地的保险率缴交。　　7、养老保险：按在职职工工资总额和当地的保险率缴交。　　8、住房公积金：按在职职工工资总额和当地的费率缴交。　　9、劳动保险费：六个月以上病假人员的工资及职工死亡丧葬补助费、抚恤金等。　　10、水资源费及水文测报费：按发电量和当地规定的费率缴交的费用。　　11、工会经费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。　　12、教育经费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。　　13、土地使用费：使用土地而支付的费用。　　14、物料消耗：生产运行、维护、检修、事故检修用各种材料、备品备件；不构成固定资产的小型技术革新用料；车间通风、照明及消防、卫生用料；生产及管理运输车辆耗用的燃材料；生产和管理部门的房屋、建筑物、设备、仪器、仪表等维修用料。　　15、修理费：固定资产发生的大、中、小修理及生产、管理用器具、非机动车辆的修理费。　　16、办公费：生产及各管理部门用的文具、纸张、印刷品、清洁卫生用品、报刊杂志及电信电话费用。　　17、水电费：生产及管理部门和公共场所的水电费用。　　18、差旅费：职工因公出差的差旅费、市内交通费及住勤补贴和误餐费；职工探亲及上下班交通补贴。差旅费补贴应按当地财政规定标准。　　19、低值易耗品摊销：生产及管理部门用的家器具、办公桌椅及不构成固定资产的仪器、仪表等。　　20、劳动保护费：按规定发给职工的劳保服装用品、安全防护用品、防暑降温用品及值班被褥。　　21、运输费用：生产及管理部门发生的物品搬运费;租用汽车、吊车租赁费；运输用机动车辆养路费、过桥过路费、年检费、交管费及委托外单位的小修、保养等。　　22、租赁费：生产和管理部门由于生产经营需要从外单位临时租入的各种固定资产（除汽车）及工具而支付的租金。　　23、业务招待费：根据经营业务的合理需要，按规定的标准据实列支的费用。　　24、其他费用：不属于以上各项范围应计入成本的费用。如：咨询费、诉讼费、民兵训练、警卫消防、绿化环境卫生、会议费、团体会费、独生子女保健费、党团活动费、试验检验费等。 四、合理划分生产成本费用管理费用的界限　　为规范管理，使单位与单位之间有可比性，下列各项在生产成　　本中列支：　　1、直接生产人员的工资（指工资总额）及按规定提取的福利费。　　2、直接生产人员的劳动保护、防护用品及防暑降温费、值班被褥。　　3、直接为生产耗用的各种材料、备品备件和低值易耗品等。　　4、生产用房屋、建筑物及生产设备的修理费用。　　5、固定资产折旧费。　　6、因生产需要从外单位租入固定资产的租金。　　7、水资源费及水文测报费。　　除以上各项费用外，其余都在管理费用中列支。 五、下列支出不得列入成本　　1、购置和建造固定资产、无形资产和其他资产的支出。　　2、设备技术改造支出。　　3、对外投资的支出。　　4、被罚没的财物、支付的滞纳金、罚款、违约金、赔偿金以及赞助、捐赠、联合办学等费用。　　5、国家规定以外的社会保险，如简易人身保险。　　6、法律法规规定不得列入成本的各种费用。 六、成本计划的编制　　1、编制成本计划必需以公司下达的生产计划及费用开支标准等为依据，在单位经理的领导下，财务部门负责组织，各归口管理部门必需通力协作，保证成本计划指标的先进性和可行性。　　2、成本计划除列示数字外，还应附文字说明，主要内容是：对预计完成情况的分析，保证完成计划主要措施方案，计划中存在的问题和解决问题的意见。　　3、成本计划的编制程序：年度开始前一个月，由归口管理部门按年分季编制本部门的用款计划，有定额标准的，按定额标准，没有定额标准的,按生产经营管理工作的实际需要，本着节约的精神编制;而后由财务部门综合汇总后提交经理，经理组织有关人员根据年度生产计划进行成本预测，平衡后于12月上报成本计划建议数(本计划不含大修理费用，大修理费用应专题上报)。 七、成本计划的控制　　各单位接到公司下达的正式成本计划后，应将其费用按其性质分解落实到归口管理部门或个人，由其负责控制。各部门应抓好成本费用的日常控制，制定相应的管理办法：如电话费、低值易耗品管理办法等。　　成本中的可控费用与非可控费用不可互相挪用，可控费用各项目之间可以互相调剂使用。 八、成本分析与考核　　1、成本的分析应按年度和季度进行，内容包括计划、实际差异和差异原因分析，对成本升降原因作详细说明，以便修正计划或提出改进管理措施。　　2、对不按成本开支范围，将福利性支出或资本性支出计入成本,以及对突破计划不分析、不追加计划的盲目开支或虚列成本的，视其性质和情节轻重扣减该单位的工资.
1.产品设计前-目标成本　　A.目标成本的稳定性　　日本公司制定成本的顺序是：市场销售目标价格-产品设计-成本预算-计划成本。在新产品设计前制定目标成本，是日本公司成本管理的特点之一。　　以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃、引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。制定目标成本，&这只是成本核算战役的开始&，这一&战役&的过程就是公司同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程。最初的成本预算结果也许高出目标成本的20％左右，或是一个更高的比例，但通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。　　定位目标价格以后，一般没有特殊要求，他们是不会更改目标价格。　　B.目标成本未来性　　日本公司在制定目标成本的过程中，一定会把目标放在未来的市场，并非今天的市场。日本一位专家安雄其伊：&我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品&，因此日本企业制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在同类产品和成本上可能发生的变化。　　这就是在市场日本企业的价格优势，也就是起目标价格的前瞻性。 2.生产成本-和其他成本相对应　　生产出来产品质量会影响后面的服务成本等一些列后续的问题，下面按照以下几个方面去说明：　　A、原材料成本控制--企业之间长期稳固的协作关系。　　在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购，库存，生产消耗，回收利用，质量控制等，为了原材料成本的控制他们一般会选择稳定的供应商。 在日本，像丰田这样的大公司都与其下属承包企业建立了一种独特的长期合作关系，并同某些大公司组成了自己的企业集团。　　设在东京的库帕斯。里布兰德咨询公司的总裁熊耳道奇认为：这种以交叉持股或承包为纽带的长期稳固联系，使得日本公司的成本计划专家们坚信他们制定的目标成本一定能够实现。通过这种长期稳固的协作关系，大公司能采取某种强制手段迫使其下属承包企业达到难度极大的降低成本的目标。当时丰田汽车公司经常召集其下属承包企业开会，要求这些承包企业每日提出2～3项降低材料或零部件成本的建议，这已成为丰田公司制定目标成本的一个重要组成部分。　　B、过程成本的控制-员工的稳定性　　谈到日本企业的过程，不得不说的是工人的稳定性，工人的相对稳定，多生产效率，产品质量等一些列都会造成损失。笔者工作这些年统计来看，不良出现原因是因为员工人为因素造成投诉，占到投诉的65%。而人为因素是因为新员工或者新转岗员工造成的要占到80%（人为因素65%的80%），这是多么大的一笔费用。 3.成本管理人员-资格&老&　　由&老&成本管理人员负责计划和成本。　　日本公司负责计划和核算成本的专业人才大多不是刚出校门，对具体产品接触不多的财务人员，而是在公司享有盛名的成本管理人员。这些专家在从事成本计划工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样就拓宽了成本管理专家的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。　　日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。　　上面是对日资企业成本管理分析，下面对日资成本和欧美企业成本管理模式进行相对比较　　日资企业和欧美企业成本管理模式的比较　　企业针对传统成本管理模式的缺陷，日本、美国两大发达国家以各自的文化背景为基础，发展了新的成本管理思想，并在实践中不断完善总结，形成了各具特色的成本管理模式。下面，笔者将对二者作一比较，有助于更加深刻地了解二者的内涵和外延，有助于结合我国实际形成适合于我国企业的成本管理方法。　　1.管理思想的分歧。　　作业成本管理是以&适时管理&为基本思想，强调对生产过程中发生的每一项作业的成本进行及时地分析、控制并改善，对发生的问题及时地解决，具有事中管理的特性。相对而言，日本的成本企划的指导思想是&源流管理&和&成本筑人&：从事物的最初起点开始进行充分透彻的分析，这就是&源流管理&。欧美公司通常是先设计产品，再计算出成本，然后再估计产品是否可能有销路，如果成本太高，则重新设计产品。日本公司的思路则截然不同，它们先估计消费者可以接受的价格，减去企业的目标利润，算出其成本，然后运用&成本筑人&的思想，在将材料、部件汇集装配成产品的同时，也将成本一并&筑人&，相当于事前在图纸上规划模拟丁一遍生产过程。作业成本法和成本企划从管理的基本思想上就有根本性的区别，从而在管理程序上也不尽相同。　　2.管理重点的差异。　　作业成本管理的重点在于&作业&。其对成本的归集模式是资源+作业+产品，作业是联系投入和产出的纽带，企业通过对作业进行业务过程分析来进行改善，以达到&成本最低&的目的。其步骤如下：①建立业务过程模型；② 明确识别与定义作业；③实施作业的价值分析；④设定改善作业的方针。成本企划管理的重点在于目标成本，更广义地说是&成本工程&，包括目标成本的制定、筑人和达成。基于&源流管理&思想，日本企业强调&事前控制&，对成本的发生进行&预演&， 在产品正式投产前，做到&万无一失&。至于目标成本的完成，需要生产、供应商等各个方面的人员合作来实现。　　当然，作业成本法中也有目标成本，但与成本企划有根本不同。作业成本法中的目标成本是基于全面质量管理的质量日标成本，它的作用是提供一种改善的参照，而不是必须达到的日标；成本企划中的目标成本是一种&必达&的目标，是真正意义上的目标成本。如果没有实现，则意味着企划的失败。　　3.信息来源及管理方法、主体的不同。　　作业成本法是基于财务信息的管理，即借助财务会计信息，运用管理会汁信息处理方法，对生产经营过程中发生或可能发生的成本的数额与形态，实施控制、分析和评价。成本企划则认为，成本绝非单纯账簿的产物，它既然在制造过程中发生，就应从工学的技术层面去把握成本信息，以工学的方法对成本进行预测、监控。因此，作业成本法运用的方法是管理会计方法，主要由成本会计人员来进行管理；成本企划主要运用的是管理工程方法，参与的人员不仅来自财务部门，还包括设计人员、营销人员、生产人员等。　　以上是对日和欧美成本管理差异的分析，下面是对国内企业成本管理的一点建议：　　传统的成本管理模式着重于&差额&管理，其程序是事先制定&标准成本&，然后将&标准成本&分配至各责任单位，再对实际发生成本与标准成本的&差额&进行分析，最后找小&差额&异常变动的原因并提出改进措施。这种方法的弊端在于：①尽管有些成本管理模式（如日标成本管理）提出了&全程控制&，包括事前控制、事中控制、事后控制，但在管理程序上实际是偏重于事后控制的。成本信息的滞后性使得生产过程中的&成本浪费&不能及时地被发现并解决。②经济&个性化&的趋势促使传统的&少品种、大批量&生产向&度身定做，多品种、小批量&生产转化。因此，制定如此多的产品标准成本，并及时进行修订变得越来越困难，标准成本法也就失去了其存在的经济基础。
1.更新成本管理观念。　　长期以来，我国企业对成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，强调节约和节省上。对成本的狭隘理解，使我国企业的成本管理方式落后，甚至失败。纵观世界发达国家的企业成本管理，无论是作业成本法还是成本企划，其运用的都是系统的、全方位的成本战略管理观念，从使用的具体方法到参与的人员，无不体现了这一点。如果仍然停留在陈旧的成本管理观念上，企业的成本管理是不会提供有用的成本信息的。 2.提高企业人员素质。　　欧美等发达国家的企业之所以能运行如此复杂的作业成本法和成本企划，与它们先进的企业文化、人员素质、组织管理方式是分不开的。如在成本企划中，成本降低方案是--个全员参加的过程，不论是第--线的生产人员还是专职成本分析人员，都对企业的技术特点、生产流程有清楚的认识，并有责任参与、配合，而不单单是成本核算人员的事。这就对人员素质和协作的有效性提出了很高的要求。 3.结合实际，切忌生搬硬套。　　日美的成本管理模式差别如此之大，不是偶然，与其各自的传统文化背景和企业内部组织方式的差别有密切关系。日本企业的工作方式强调合作、信任，其组织方式以横向合作为主，不同于美国的纵向控制，有严格的上下级之分，这就是日本企业采用更强调合作、协调的成本企划，而不照搬作业成本法的原因。中国企业在借鉴外来先进成本管理经验时，也要注意结合自身实际。
　　一、企业一味的以降低成本为目标，成本管理与企业的战略相脱节 二、成本的基础工作做得不够，给企业的成本计划、成本决策等管理带来困难　　三、成本分析体系不完善，难以对决策作出有力的支持　　四、企业不重视“隐没成本”，导致“隐没成本”成为企业发展的绊脚石　　五、成本控制局限于制造成本、未能进行成本全过程控制　　六、成本考核未完全落实到位，难以有效地提供企业效益
施工企业的利润受限于总投资，如何在限定的范围内追求最大化，是施工企业管理的重点。随着国内建筑市场的逐步规范，原有的成本控制方法已经越来越暴露出其明显的不足，积极适应新的形势和任务要求不断改进成本管理的方式方法成为摆在施工企业管理者面前的一项重要工作。 　　要彻底改变计划不周的成本管理模式，切实把成本管理当作与找任务一样重要的大事来对待。施工企业的管理者绝不能简单地认为成本管理是发生在工程项目实施过程中的事，仅凭想当然或以往类似项目确定项目的目标成本。要象亲自组织现场施工那样,对项目涉及的每一个环节、每一种具体资源都进行缜密的细化，特别是涉及成本管理控制的相关资料、数据和信要尽可能地全面、准确、真实，使成本管理控制建立在总体把握和翔实的资料基础之上，确保项目总目标实现，确保施工企业在工程项目中取得利润的最大化。 　　要认真把好成本控制的各个关键环节，确保每项成本都控制在可以预见的范围内。在项目实施前，业务部门人员应全面熟悉掌握工程所处的和环境情况，充分阅读和理解，深入到拟定工程现场进行实地察看，分析可能影响工程成本失控的不利因素，逐一拿出应对的办法；充分熟悉施工图纸，对工程结构、构造、细部工艺进行分析，科学计划人力、物力投入计划，提高的准确性、全面性；加强对相关建筑材料规格、数量和市场价格以及人工费用的调查，在反复比选中确定各种材料的供应商和数量以及劳动力，做到以最小的成本获取最大的利益。项目实施阶段，要层层分解成本目标，严格成本变更的权限和程序，尽量减少成本变动,特别是对劳动力安排和机械设备、材料进场,要周密进行计划部署，责任到人，防止出现返工、窝工现象发生,杜绝浪费。对于因设计提出变更、非因施工方原因引起的费用增加、工程量出入、损耗大小、因采用新技术而节约成本或为加快进度增加成本等情况，要及时做好签证，及时办理索赔手续,保存相关资料。项目完工阶段，要对整个工作进行总结分析，特别是导致成本增加的要查找原因，对人为浪费材料的班组和个工进行相应的经济处罚，对采用新工艺节约成本的给予奖励。 　　要强化成本控制的法规约束机制，通过经济和法律手段确保成本控制目标的实现。成本的控制和管理是一项非常艰巨而又细致的工作，需要相关人员有着很强的责任心，但责任心又是一个很难把握和识别的问题，很多时候是不好控制的。这就要求施工企业的管理者既要加强员工的思想教育，强化，更要注意研究和探索依靠制度和法规督促相关人员自觉进行成本控制。要加强企业内部的规范和落实，着眼企业实际制定各项制度，在吸收借鉴相关单位成功经验时要防止出现简单机械照搬的做法，一定要以问题为牵引，从实际出发最大限度消除因人本身固有的惰性而导致的成本失控。要加强相关各方责、权、利的规范，用合同的形式明确成本控制的权利和义务，把成本控制与经济利益挂钩，变人为约束为法规约束、利益驱动。
成本管理并不是为了节约而节约，也并不等同于降低成本，而应该是为了建立和保持企业的长期竞争优势采取的一种措施。 　　
将成本管理纳入战略的框架，瞄准的就是企业降低成本的途径必须以提高（或不损坏）其竞争地位为指针。如果某项成本措施削弱了企业的战略地位，就应弃之不用；如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。如特殊产品的售后服务，虽然会增加企业成本，但它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊；某医院通过精简就诊程序来降低成本，并且使得重新设计后的就诊流程有利于减轻病人的心理压力。这些正本变化就是为企业建立优势地位而服务，因此是应该鼓励的。 　　
如果企业把成本作为战略来看待，那么成本管理就已经不仅是财务部门的事情，更不仅仅是生产部门的事情，它应该是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体系。 　　　　
立足于战略的成本管理，首先就得从战略规划入手，通过事先的成本规划与控制，从根本上改进其长期的盈利能力。它运用的是价值链分析手段，分析企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况，从战略角度确定控制成本的基本方向。 　 1.竞争对手价值链分析：竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。企业与之进行比较，找出与竞争对手在作业活动上的差异，可以确定扬长避短的策略，争取成本优势，选择适合本企业的竞争战略。　 2．企业内部价值链分析。企业内部存在许多价值链，既有各业务单位（如各分厂和车间）之间的价值链，也有各业务单位内部的价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行价值链分析要先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益。通过企业内部价值链分析，寻找是否可通过重构价值链作为相对成本降低的战略？在企业内部价值链上是否存在不增值的链结？怎样消除这些链结？ 3．行业价值链分析。企业即存在于某一行业价值链的某个点，这一联系存在于行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。上、下游与渠道企业的连接点都能够显著地影响企业成本。如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系可以使企业与其上、下游与渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。如施乐公司通过计算机终端向供应商提供其生产进度表，使供应商的元器件能及时运来，这样可同时降低双方的库存成本。 　　 　　
在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合企业的长远战略诉求，企业可以根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行适应性重构，从根本上改变其成本地位，提高其核心竞争力。 　
通过对价值链的分析，企业获得了一种控制成本的基本方向。但是对于如何从实质上降低成本，就必须分清价值链中的成本有哪些是企业整体战略产生的成本，有哪些是具体经营活动中产生的成本，以确定控制成本的具体措施。 　
秋后狠算账
这就是在成本管理的过程和方法上，不加控制，仅仅盯住最后的结果。超越了成本控制计划或目标，就严惩不贷。有些人挂经常在嘴边上的一句话是，“我只要结果，我只看结果。”殊不知，当结果出现后，无论如何严处严罚，也都无法把浪费掉的资源追回来。
只会算小账
成本管理也需要斤斤计较，也必须斤斤计较。但在斤斤计较的同时，还必须从长远的角度考虑，紧紧盯住投入对产出和收益的影响作用。仅仅算小账，也就只能像老大一样，最多做一个守财奴，而不可能发展性地继承家业，把事业做大。
只算眼前账
这就是成本管理控制缺乏战略眼光，把目前的投入和收益与未来的投入和收益分隔开来。这就像老二一样抱着银子不撒手，换成一个餐馆，也由自己紧紧控制，因而就不能充分发掘已有资源的效率。
忽略人心账
有些企业对客户、对员工斤斤计较，本来追加很小一点投入，就可获得客户、员工的满意，以巩固和发展市场，提升企业的凝聚力，获得更大的效益和产 出。但他们却忽视了这一点，因小失大，尤其是忽视了人心的作用。一个小的节省让企业发展的利益关联主体，失去了对企业的认同，也就使企业失去了未来。这才 是最没有远见的成本管理。
各算各的账
在企业组织运行的现实过程中，普遍存在的问题，是各个单位、部门相互封闭，都只从自己的单位、部门算小账，不从企业组织运行的整体角度算大账。 在企业内部各个单位、部门的成本是有所控制和节省，但从企业整体的角度分析，却使这种节省相互抵消，相反造成浪费。这是企业成本管理的最大失误。
　　1.扩大成本管理的范围，实施全过程成本控制　　现代工业企业成本管理的范围不仅包括生产过程成本的控制，而且还应该包括流通过程成本的控制，以及对研究、开发和设计成本进 行控制。随着全球竞争的日益激烈，生产和信息技术的不断提高，人们逐渐意识到设计极大程度地影响着此后的生产、销售和服务成本， 尽管设计成本比较昂贵，但却能带来产品整个生命周期内的成本节约，同样，处于下游的销售、服务成本也是生命周期成本中的重要组成 部分，因此，有效的成本管理必须对生产成本以及上、下游成本进行全过程的控制。　　2.运用价值链分析，进行全方位的成本管理　　由于企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内及外的“价值链”。(1)通 过企业内部价值链分析，找出企业内部不增值作业和成本与价值不适配的作业而予以删除或改进从而降低成本。例如，英特尔曾生产计算 机芯片和一些计算机部件，如调制解调器，但由于种种原因，英特尔放弃了行业价值链中的一些部分，而关注处理器，从而达到降低成本 的目的;(2)通过对竞争对手的价值链分析，了解竞争对手的成本情况，确定本企业的成本优势和劣势，找出占据价值链的哪一部分或哪些 部分最能体现企业的竞争优势，使企业能以最低的成本为顾客提供价值。例如，在运动鞋行业中，锐步自制产品并将其卖给大型零售商， 而耐克则致力于产品设计、销售和促销活动，它们分别在价值链中找到各自最具有竞争力的部分，并在这个部分塑造自己;(3)通过行业价 值链分析，确定在行业价值链中哪一部分的耗费较大，企业是否需要前向整合和后向整合的战略选择，以寻求降低成本的途径。一般来说 ，通过企业后向整合，能够获得对购入商的成本控制优势，而通过前向整合能获得成本更低的销售服务。　　3.借鉴国外的管理方法，健全成本管理方法体系　　我国实施市场经济体制还未满30年，而西方的市场经济机制已有300多年历史，积累了丰富的生产经验和管理方法，其中标准成本会 计、责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本预测、成本决策、适时制与倒推成本法、作业成本法与作业管理、成本企划、产 品生命周期成本会计以及战略成本管理等在国外的企业成本管理中被广泛地应用，并取得很好的效果。当然，我们不能完全照搬国外的管 理方法，但是可以从我国的实际情况出发，根据每个企业的不同情况灵活地、适当地加以借鉴和运用，则会极大地丰富和健全企业的成本 管理方法体系。
　　成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。　　成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。　　成本计算是成本管理系统的信息基础。　　成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。　　业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。}