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台资企业与欧美企业比较
经常听到有人在谈论台资企业与欧美企业的差别；总体上是褒欧美贬台企；更有甚者将台资企业贬得一钱不值，好像台企就是资本家和剥削家的代名词，而欧美企业就是来中国扶贫的了。
以笔者多年在台资企业和欧美企业做管理的经验来看，台资企业和欧美企业的确存在很大的差异，但并非那样地夸张；差别只是源于两种企业的企业文化和管理方法不同；很难一针见血地讲出台资企业与欧美企业的这种差异，但是总体来说，台资企业是陷入&被动管理&的模式，而欧美企业则是采用&主动管理&的方式。
笔者将从以下几个方面来逐一比较它们的差异：
1、企业文化
2、管理风格
3、人才管理
4、成本管理
5、企业价值观
1、企业文化
台资企业非常重视企业文化的形成与传承；其企业文化一般都是高层管理者提出的管理方针或大纲，如&励精图治&、&众志成城&、&为股东创造最大价值&、&超越、诚心、和谐&等等。这些文化核心都被做成了大幅的标语，贴在企业的大堂、车间、走道、饭厅和员工宿舍里；所以在台企里做过的同仁，最有印象的一定是那些铺天盖地的标语。除了这些宣传，大多台企都会在每天晨会让员工喊代表企业文化的口号，员工用的报表页眉或页尾写着代表企业文化的标语；所有这些都昭示着管理者传承企业文化的决心；
而欧美企业基本都没有写出来的企业文化，更加没有对企业文化做特别地标注和宣传。但是处身在欧美企业里，你就会感受到一种无形的工作氛围，&激情&、&主动&、&创新&、&融合&，这些都是管理者与员工共同创造出来的文化；这种文化员工不能立即随口喊出来，但是它却表现在大多数员工的身影上，在所有员工心里；这种企业文化是由员工创造，更容易为员工所接受和传承。
所以，台资企业的员工时常抱怨工作压抑，因为他们都是在被动的接受企业文化，被动的要求个人的言行举止符合企业文化的要求；这种文化在很多员工心理都认作的一种形式而被无声的抗拒；而被问及欧美企业的企业文化，多数员工都会觉得茫然；但是提到那种&激情&、&主动&、&创新&、&融合&的工作氛围，大家的认知和感受都是共通的。因为这是一种主动被员工创造的企业文化。
2、管理风格
台资企业实行的是军事化的纪律管理，这和大多数台湾管理者服过兵役有关，也深受日资企业的影响。台资企业的员工手册相当的篇幅都是员工纪律的要求。在产线上随处可见带着不同袖章或穿着特别制服的管理人员走动，这些都是在给员工敲纪律的警钟；而员工如有违反纪律，轻则被开惩处单，重则被开除。我在台企也有签到过一些的惩处单，但也撤销了很多的员工惩处；员工犯错很大程度是由于管理的缺失或漏洞、或由于作业流程没有足够的优化和防呆；我们需要的是去检讨怎么才能避免员工违反纪律或作业疏失，这样才能避免更多的员工被惩处。然而就是在这种纪律的文化面前，还是有很多的员工违反员工手册，作业疏失、浪费粮食、内务整理不善、打架斗殴、恐吓管理者、非吸烟区抽烟、无故旷工等时有发生。
欧美企业的管理大家公认是open的，员工受到的约束少，管理人员对员工的处罚也少；不少管理人员自身在纪律上也比较散漫，对员工的监督也就更少了。在欧美企业很难看到像台企上下班排队、整齐喊口号的情形。但我所工作的美资企业纪律一样都很好，员工都比较自觉，大家都不想主动破坏纪律。这不是说欧美企业的员工素质高于台资企业员工，而是在那种open的氛围中，人的尊严被激励出来，谁愿意做那颗老鼠屎呢？
这也是一种&被动管理&与&主动管理&的差异。员工被动的接受纪律，被监督、被处罚而产生的&反抗&，与员工被尊重、被激励而产生的&自觉&形成了对比。当然&反抗者&不是绝大多数，&自觉的&也不会是全部，所以两种管理方式各有利弊，不同的企业文化选择了不同的管理方式而已。
台企的高层管理者喜欢巡视，喜欢训诫，喜欢推行专案；高管的理念和想法是正面的，是希望他们的企业能够按照自己的领导方向前进；而这大多数的理念和专案也都被推行到了基层，企业也随之进步；然而，工厂的管理者却疲于应付。由于很多的改善专案都不是从工厂主动提出的，而是被动地由上而下的推行，一个改善还进行到一半，另一个要求又来了；一个专案还没有完成，大量的成果报告就展现到高管的面前了。改善的落实度大打折扣。笔者就有过这样的经历，一台自动化设备开发出来了，但是还是存在一定的问题需要改善，暂时是不能应用于生产的；但是高管要来巡视，工厂长就先将设备导入生产；还在高管面前大力宣扬其优势。结果是这台设备还沒有完全成型就被推广了出去，甚至是推到了其它的工厂；而我们的设备后来由于问题被闲置了；这样的例子每个台资工厂可能都有经验吧。同样为了得到高管的肯定，表面工作还是要做的；所以有些擅长做表面工作和报告的管理者平时工作很糟，一样得到高管的赏识；所以有些厂区十年来品质效率都没有长足的进步，但是管理人员照样逍遥。
台湾管理人常说，&管理由上而下、方法由下而上&；在高管勤勉的鞭策下企业是在进步，但总体感觉台企应付高管的弄虚作假已经形成了一股风气。
欧美企业的老板和高管比较喜欢看财务报表，对各工厂的运作不像台资企业高管那样投入精力。美资企业也会有高层推动的改善，如Six Sigma和Lean的活动 ，但更多的时候都是工厂内部主动做改善。我在一家大型的美资集团公司工作了几年，他们在上海、珠海、深圳、南京、苏州和国外有很多的工厂，但彼此间的交流不是很多，因为高管巡视得少、比较得少、统一的要求也不多，所以管理层相对没那么大的压力；很多的改善和专案是由部门经理或者工程师自己提出来并完成的。那种高压下的改善比较少，员工自由发挥的余地较多。所以，需要弄虚作假的机会也就不多了。
当我第一次进到台资企业，看到每次临时整顿产线和重复修饰报告，感觉很震惊的。现在也还是很不习惯这种氛围！
3、人才管理
台资企业在业内给人的一般印象是工资低、管理严，所以不受青睐；特别是业内精英人士跳槽，首选都是欧美企业。这是由于两种企业人才管理差异造成的。
台资企业在薪资上的确与欧美企业有一定的差距；同工程师或管理级别，欧美企业工资比台资企业给的工资高出几百甚至几千元；而且台资企业的工资很大程度取决于加班费。所以台资企业能够选取的人才都是欧美企业挑剩的，或成为部分人提高职称的垫脚石。我在台资企业招聘一名工程师，往往需要三个月的时间。收到的简历原本就不多，约谈的就更少，再甄选一下就没有合适的了。所以招聘要么时间上拉得很长，要么只能屈就放低标准了。在这种情况下，有了空缺首选就是调任；PE调QA或NPI，EE调PE，连PMC也能到生产线上去找人了。慢慢地开始出现很多不胜任的职位和人员在组织中。
对于选才，欧美企业比较舍得投资。你看那些猎头都是靠欧美企业养着的。欧美企业给的工资标准本来就高，各职位的工资弹性也很大，需求单位的主管对薪资的意见也很受人事单位的重视；所以同职位的薪资才会高出台资企业的一截。而且这样的公司管理也比较仁性化，当然就成为大家的首选。在欧美企业中调任的现象很少，一旦出现空缺，提出申请，往往不出半月就可以选到需要的人才了，何况还有猎头呢。
除了选才，留才策略两种企业也不一样。
台资企业级别多，晋升条件受限多，晋升比较慢；而且晋升后工资增长幅度都受严格的限制。如我所呆过的一家台资企业，从基层管理干部或技术员到中层管理主管，中间级别多达六到八阶；而每次晋升不能高过两阶，每次晋升要间隔一到两年；且职位越高，晋升受限越多。我认识一个刚升职的副厂长，运气和能力算好的，做了十五年才从基础管理干部一步步提升到现在的职位。而那些还是部门经理或管理师、工程师的十五年资深员工还比比皆是。还有很多中层管理者，工资从2000涨到现在7000元，花了超过十年的时间。
而在欧美企业，晋升受限相对要少得多。主管在这个方面的权利很大。表现突出的，平步青云的也有；晋升后薪资涨幅也很高。我在一家美资企业做管理，一次年底加薪，没有任何职级的晋升，老总就给我加薪2500元。我也可以一年连续2次给一名工程师加薪，幅度都超过一千元。这在台资企业是很难见到的。就是我现在也没有这样的权力。
除了薪资与晋升，个人发展机会也是留才的一个方案。在台资企业里，系统的教育训练不多，就是安排个课程也是由部门指定人员参加。往往想参加的很忙不能去，被指定的呢，人去了心没去；长此下去就变成了一种被动的教育训练，教育也失去了意义。有时问问员工参加过什么教育训练，往往都是ESD、MSD、安全生产和ISO等基本训练，这些可能是进厂的时候才培训的。
而我之前的美资企业，每周都有一些深度知识的教育训练；如Six Sigma应用方面，QC手法训练、Lean、管理类；这些训练都是请的各部门的精英或经理讲解；课程通知邮件公告给每个人，专门的教育训练室外张贴着大海报便于员工了解和选择。而关键是大家可以自愿参加，只要签到和遵守纪律你就可以听这个课程。
台企参加一个系统性的培训，一定会要求你签一个协议，就是大家通常说的**契。而我在美资企业参加BB培训，公司没有提出任何的附加要求；因为公司主动给了我需要的待遇留我任职。
台企对于重新入职的员工限制也很多，即使你五年前在这里是技术员，出去以后做到了部门主管，要想再入本公司，人事要求上只能按之前职位受聘，除非写申请到总经理甚至是CEO处签核才能给予再高的职位；这让很多怀才者寒心。但是在欧美企业，进进出出同一家企业的人很多，特别是受聘到其他site的基本上没有太多的限制；虽然被怀疑忠诚度不够，但如果是人才有能力还是受到重用的。
可见，台资企业在人力成本投资上较之欧美企业还是很低的。这也是公司的经营策略。台资企业培养务实、忠诚度高的人才，也重用这些人才。至于高学历但不能言听计从的，他们也不一定认为是人才，就算你有创造力，也没有那么容易被发现和重用的；更何况还有成本考量。
4、成本管理
成本管理是台企的专长，这应该是公认的。现在很多欧美企业开始请台湾人担任高层，也主要是出于这个原因。他们能够从欧美企业手中竞争到很多的订单，就是因其低廉诱人的报价，而这一切，都是源于其低成本的生产管理模式。
前面提到的台企严明的纪律、低成本用人策略都是低成本管理模式的产物。不仅如此，大多数台资企业都推行人人成本的管理理念。之前我工作过的一家台资企业，每周所有的课长级及以上主管都需要和总经理开成本会议；大多数人都被分配到了成本管控项目，并且会议上都得报告成本管理成果。大家都很熟悉成本的构架、影响成本的因素、如何节省成本、如何是浪费成本。每周我们都要讨论推行成本节省的专案；每天想的都是节省人力、提高效率、节省开支、获取更多业务。这样下来，成本的确一直呈下降趋势；而且每个人的脑海里都根植了成本管理。
2007年底，我所在的美资集团企业将我们的那间厂卖给了一家台资集团公司。所有的员工和资产也一并成了台企所有。从此我们开始了漫长的成本会议。这家台资企业只是增派了一位厂长，没有更换其他管理人员，但是生产管理成本就开始每周逐步下降。因为我们导入了台资企业的低成本生产管理模式，直接人工精简、间接人员特别是管理人员逢缺不补、导入低成本间材、控制PO等改善项目逐一展开，两年下来生产管理成本下降了30%。
而在欧美企业，成本会议一般限于部门主要负责人参加；一般的部门经理都可能看不到成本数据；成本管理对大多数人而言只是加班的管控而已。我之前被收购的那间美资厂，有着台湾人认为庞大的管理经营团队，宽松的管理制度；工作很轻松，工作氛围也很好，效率很高；但就是成本比后来的台资厂高出30%多。
所以，台资企业才能在琐碎的订单及一些微薄的利润上生存乃至庞大。
5、企业价值观
我不能妄谈台资企业和欧美企业的价值观，因为这涉及的是集团高级管理层的范畴。然而我在这两种企业里工作了都很多年，圈里的朋友间交流这方面也很多，还是有一些体会的。
台资企业追求的一直是低成本以期更强的生存能力和竞争能力。我没有说是要获得更高的利润，是因为我们成本会议只是谈我们要如何才能生存，才能平衡大陆日益增长的用人和经营成本，如何才能赢得更多的客户。
而在欧美企业，我们更注重塑造和维护我们的品牌价值。我们致力于创造提升客户竞争能力的价值，其实也是在创造提升自身企业品牌的价值。我们改善生产、推陈出新，我们以客户为中心，我们拒绝接零散或低廉利润的订单，我们的仁性化管理，这些都是在维护和提升我们的品牌。有了品牌，客户就信赖，订单增加、利润丰厚，我们就有了更多的资源投资到品牌的维护和提升中去。这是一个良性循环，多少人都乐在其中。
今天，很多的行业都在微薄的利润中寻求生存空间；企业的成本压力越来越大，企业要走怎样的经营模式？今天，被称作90后的一族已经成为企业的生力军，&反抗&、&自觉&都是一种个性，企业需要怎样的管理风格？这些都将成为台资企业和欧美者的重大课题！
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　　感觉台湾中年人都比较严肃，年轻人比较孤傲，，公司里基本大陆和大陆的一起，台湾和台湾一起[$COMEFROM_TIANYA_APP$]
13-11-28 &
健康养生达人；精通小儿常见疾病
台湾人自以为是，你要用能力证明给他们看。他们不行的你能做，慢慢的他们会接受你的
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