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当前话题你有没有领导力？看完自会定位！
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什么是？一名合格领导者应该具备什么样的素质和能力？下面是领导者应具备的十大素质和能力，你有没有领导力？看完文章自会定位！
内心一定要足够强大
当领导就必须能够承受旁人无法承受的压力和委屈，内心一定要做到足够强大，要有肚量去忍受那些自己无法改变的事情，有毅力去改变自己可以改变的事情，有能力去发现身边若隐若现的机会，有智慧去辨别和抓住稍纵即逝的机会，有勇气去承认和面对自己做错的事情，有胆量接受下属尖锐的批评意见，并且，能够变成自我完善的动力，不断修正自己的综合素质。
要有组织与协调能力
要想成为一名受部下尊重和爱戴的领导，就必须学会正确的领导方法，就像***他老人家说的那样要学会十个手指弹钢琴，十个手指有长有短，要有分工，要有合作，要有协调，因此，当领导就应该学会怎样组织和如何协调，这是凝聚自己团队并为实现工作目标而必须具备的基本要素，也是当领导必具和能力。
要有掌控全局的能力
每个人都想当管理者，但不是每个人都具有管理者所必备的管理能力，所以才会出现由于能力的差异而导致仕途走的远近。能不能当领导或是领导能够当到多大，通常都会从其是不是能够掌控全局的能力表现出来，也就是说，如果你连管理部门的整体局面都无法掌控，自然你也就不具备当好领导的基本素质了。
要有民主决策的能力
绝对权力会导致绝对的**，而“一言堂”或决策总想享受自己的绝对权力，总想着自己拍板说了算的人，则是组织制度和组织纪律所不允许的，更是滋生**的绝对温床，因此，有民主决策能力远比有民主决策意识的人更加重要，只有真正能够做到民主决策而不是挂在口头上的人，才具备当领导的基本条件。
要有强有力的执行力
有了好的科学的决策，关键还在于如何具体抓好落实，而团队的战斗力是否足够强大，核心作用还是取决于领导。好的领导会把公司奋斗目标内化为自己的目标，分解为团队每一个人看得见摸得着的目标，激励每一个团队成员为了这个目标而不断努力奋斗，把执行力融入到每一个团队成员的自觉性工作之中。
要有开放的思想心态
当领导就应该不断吸收世界各种先进的文化，把同行或其他的一切先进经验或失败教训都可以拿过来有区别的用于借鉴，不能有夜郎自大或是固步自封的观念，三人行必有我师，好的领导首先是在懂得善于倾听，也就是在决策或下命令之前，应该先充分听取其他人的意见和建议，要有开放和包容的心态接纳持不同意见者。
要有不断创新的理念
创新是企业的灵魂，墨守成规是企业发展的大忌，所以，创新意识更是一个成功领导者所必须具备的基本条件。如果公司的规章制度已经不符合实际，那么，一昧的循规蹈矩只能是有害无益，称职的领导首先自己带来遵守规章制度，但是，对不符合实际的规定要积极进行修订改进，同时，在新规定**之前，帮助员工在合理的范围内遵守它。
要有以人为本的理念
做事先做人，再辉煌的事业也是人做出来的，因此，重视人的因素是一位优秀领导者必须具备的基本条件，好的领导会懂得尊重团队里的每一位成员，会很重视他们的工作和生活上的诉求，为他们成就自己的事业创造良好的外部环境。而那些把员工仅仅当成是赚钱工具的老板，实践证明往往是最缺乏战略远见的。
要有公关推销的能力
当领导必须要懂得并且能够巧妙地利用各种各样的宣传媒介和宣传工具来推销自己的专业，也应该懂得如何利用媒体来化解突发性的公共危机，推销自己的专业是要让更多的人知道他们所不知道的知识，以免产生不必要的误会。化解公共危机也是想让不了解不知道专业知识的人能够了解事业的起因和处理结果。因此，现代社会中，优秀的领导者必须懂得更多的公关知道与推销技巧。
要有身段柔软的能力
领导技巧其实就是有原则的不断妥协，无论是来自上层领导的批评还是来自社会各界的压力，甚至是来自生死攸关的考验，遇到问题切不可采用针尖对麦芒的方法硬碰硬，最最上乘的处理方式就是能够以柔克刚，或是用胡萝卜加大棒的策略避免问题的激化，因此，当领导的如果能够有处理问题的技巧，能够有比较柔软的身段游离于问题的解决。
转自采购经理人俱乐部（PMC）
七艮 编辑于
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> 管理者如何提升团队领导力
管理者如何提升团队领导力
09:33:03 作者：董敬畏 浏览次数：306
企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。成功的管理者应该具备哪些能力呢？优秀管理者应具备的六大能1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。3、 规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。管理者如何提升团队领导力？构筑企业核心团队企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。选择核心团队成员如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1&2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。建立信任关系正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的团队呢？营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力；另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在国内达到30%的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧！有效利用冲突团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的；有些是建设性的，有些是破坏性的；有些是认知层的，有些是情感上的；有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克。韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的领导者，就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉。来格礼曾经说过：“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去，是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”？这时，领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了，是信任危机？是独断专行的领导方式？还是管理制度出现了问题？灵活运用领导方式与领导风格随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔。戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。与企业的发展相匹配一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大型管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格；也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新；而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。
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关注微信公众号奋斗大讲堂——可复制的领导力
日期： 14:04:40
来源：奋斗官网 　　浏览次数：
樊登，中央电视台节目主持人，毕业于西安交通大学材料系，获得了西安交通大学材料系获工学学士学位和西安交通大学管理学院获管理学硕士学位，可复制领导力专家。
主持人：大家好，欢迎收看我们的《奋斗大讲堂》，我是梦欣，我们今天的这一期的这位嘉宾，熟悉他的朋友都知道，他做事特别随心。他可以说是身经百战的创业者，而且他也曾自掏腰包给员工发工资，现场的朋友可能有的会有这种感觉。
主持人：那他是崔永元的亲传弟子，作为主持人，他主持创投节目，却抢了投资人的饭碗，今天现场的朋友，大家喝到的这个，非常香、非常甜的这个茶叶，就是我们这位嘉宾投资的。
那他投资成功的华章教育（教育机构），从两千元起家，到现在的身居行业的三甲。
主持人：那久经商场的他呢，现在呢又跨界穿越到管理培训，那这些呢，他觉得还不够，他又发起了读书会，他到底是谁呢？是奥特曼？还是小超人？
主持人：那我们请问，第二现场的这位嘉宾，您做了这么多事情，被这么多身份包围着，您幸福吗？
樊登：还不错&挺好的。
主持人：感觉还可以&是吗？
樊登：对。
主持人：那听到这个声音，大家可能有些知道他的朋友感觉很熟悉，到底他是谁呢，我们先来看一段资料。
【VCR&&樊登】
1976年出生于陕西西安，
他面对不同的人，
有不同的身份，
作为央视著名主持人以及崔永元的&亲传弟子&，
2002年至今参与主持策划《》、《奋斗》、《12演播室》、《三星智力快车》等栏目
以及《国际双行线》、《步步为赢》。
他是创业者，也自称天使投资人，
以&共同创始人&的心态与创业者并肩奋斗，
成功投资有：&华章教育&&奋斗致远&&桂冶重工&&致嘉励合&还有&cakeboss蛋糕&。
他是个机智的传媒学博士，
他是北京大学、清华大学、南京大学、西安交通大学总裁班客座教授。
IBM全球认证领导力高级讲师，
曲江投资、陕煤集团、广电网络、北方光电、西安烟草等多家企业培训顾问。
他还发起了《樊登读书会》，
用&十分钟读书法&进行读书，一年分享五六十本，想想还有些小激动啊。
正能量满满的他，
不在演播室就在课堂，不在课堂就在办公室，不在办公室就在投资项目。
根本停不下来。
【嘉宾上场】
主持人：我们来一起，掌声有请樊登老师
主持人：樊登老师无论是作为主持人，还是创业者，天使投资（人），每一个角色，他都是引领者的身份，之所以能够做的这么游刃有余，那绝对跟下面这场课有关，一起来聆听，掌声送给樊登老师。
樊登：谢谢,刚才很多人都谈到幸福的问题,说到底幸福不幸福什么的,幸福是一种感觉
【柳传志的顿悟】
樊登：我有一次坐飞机，在飞机上碰到柳传志，柳传志刚好坐在我隔壁，因为我很崇拜他，所以我就找他给我签个名，我说柳总帮我签个名，在我的书上签字，然后柳传志也在看书。
樊登：柳传志在看《杜拉拉升职记》，然后这个柳传志给我签完名以后，他就问我，他说，小伙子你这么年轻，为什么要看这种书，对你到底有什么帮助
樊登：这要在联想这就叫面试，如果答对了，应该给我一个联想的副总裁干干，是吧。
樊登：然后我当时就问柳总，我说你既然你想知道，这本书给你什么样的帮助，我想请问你，我说柳总你觉得，人生最大的痛苦是什么？
樊登：然后柳传志说，人生最大的痛苦是不是，就是你永远得不到自己想要的东西，但这不是最大的痛苦，然后柳传志很奇怪，那什么是最大的痛苦？
樊登：我说最大的痛苦是，你认为自己不应该有痛苦的痛苦。听懂了吗？
樊登：你们水平很高啊，柳传志言下大悟，一下就明白了，说这句话说得真好，我回去跟杨元庆说说这个。
【解读孔夫子的教育之道】
樊登：孔夫子这个人很棒，他给中国定下了整个教育的传统，孔子弟子三千，深通六艺者七十二人，礼乐射御术数都会的七十二个，能够进到《论语》当中有个名的二十二个，最后能够进入&十哲&，在庙里面跟他一块吃冷猪肉的十个。
樊登：这数字怎么解读，孔子收学费是收了三千份，培养毕业多少个，七十二个，优等生十个，各位，对你们各位做企业有什么影响？
樊登：好用的人怎么样，总是不够多，好用的人，价格变得越来越高，有没有发现，我们想留住一个人才，价格变得越来越高，我好不容易培养起来一个人，这个人怎么样？走了。
樊登：你们整天拿着眼睛盯着你们企业里的什么人，是不是就是高素质的、名校毕业的、又跟我是本家、长得又帅、脑后摸了没有反骨、看起来挺忠厚老实的，我打算把女儿嫁给他，对吗？
樊登：最后伤你心伤得最多的是什么人？是不是就是这些人。
【只招应届生的宝洁】
樊登：各位，宝洁从来不去挖别的公司的人，宝洁招的全是应届本科毕业生，咱们现在是不是都不愿意招应届本科毕业生啊，啥也做不了。
樊登：人家就招应届本科毕业生，进来不到一年时间独挡一面，谁被挖走了都没事，因为每个人进来很快就学会，因为人家有一套办法，能够教会你这些东西。
樊登：而我们中国的企业大量的管理者的办法就是，挑进来以后，随缘！看这人的造化，对吧，给你弄个师傅带着，带两天说不行！干掉再招。
【论西方古代战术】
樊登：西方古代怎么打仗，将军要先出来演讲，对吧，大家加油没问题，演讲，演讲完了以后，找一个牧师，牧师过来过来给大家做法，解决心理问题，上帝保佑死了也不要紧，上帝保佑，每个人念一遍，死了也不要紧。
樊登：然后将军站在队伍的最边上，拔出刀，齐步走，这个队伍就走了，这时候我小时候看电视，看到这个就不能理解，我说这不是有病吗？排那么整齐过去让人开枪，然后那边放枪了霹雳啪啦倒一堆。
樊登：hold（保持），让你hold（保持）住，hold（保持）一直走，又死一堆，然后一直走，经常人家就赢了，走过就赢了。
樊登：有时候将军第一个就被干掉了，二把手立刻走那，继续hold（保持）一直走，二把手干掉了，三把手又来了，看到了吗？谁死都不要紧，没关系。
【宝洁进入中国市场的秘诀】
樊登：OK（好），你们现在想想宝洁进入中国是不是这样打仗的？宝洁公司有没有用过一个特别奇怪的战术？用过一个奇怪的人？有一个特别奇怪的案例？所以拿下了中国市场。
樊登：需要吗？没有。第一个方阵叫&海飞丝&，扔上来，打广告，打广告，打广告，铺货，铺货，铺货，收购，完了。
樊登：第二个&飘柔&，打广告，打广告，打广告，一模一样的路径谁走都不要紧，谁先被挖走都没关系，西方人善于把所有的东西给你变成第一步，第二步，第三步，而东方的人，永远是只给你一个概念，说你要懂得与人沟通。
樊登：各位，说你要知道员工到底要什么？我上哪儿知道员工到底要什么，对吧？怎么才能知道员工到底要什么呢？可复制的方法是什么，这很重要。
【让80%的人&做到80分】
樊登：我们的核心口号叫做，要让80%人怎么样，做到80分。
【稻盛和夫&&我不用聪明人】
樊登：稻盛和夫你们知道吧，那个《活法》那哥们，对吧，稻盛和夫说我这个人，唯一的秘诀就是我不爱用聪明人，聪明人的定义就是这个人随时随地脱离了组织，都可以很好的生活的人，但这些人会给我的组织带来很大的伤害，所以我喜欢用70分人才，什么叫70分人才。
樊登：就是我能够把一个普通人，授予他一定的技能，他就会像一个螺丝钉一样的，牢牢的拧在这个地方，他们善于教普通人，而我们很多老板不会教普通人，我们跟孔子一样，都只会教有悟性的孩子，而有悟性的孩子自己创业是应该的，因为你当年就是这么来的。
樊登：举个例子，人大的包政教授教我的，你们有没有特别想，找一个老师讲讲执行力的课，把员工的执行力提高，有吗？成功过吗？
【根本没有执行力这回事】
樊登：我们见过很多讲执行力的课，讲了非常棒、大师级的，真的特别好，我在现场听得都哭了，然后完了回去以后抱着老板，说老板我对不起你，就这样，觉得特别难过，把员工整个搞的五迷三道的，觉得特别痛苦。
樊登：这种员工抱着你哭的状态，能够持续多长时间，一个星期，一个星期又回归自然了，对吧？各位一个非正常的状态，就是一个不可持续的状态，伟大的公司都是在正常状态下
能够持续一百年的，对吗？
【员工的执行力=领导的领导力】
樊登：所以这个包政教授讲说，在西方的领导力理念里面呢？根本就没有执行力这回事，执行力是教授们编出来，骗钱的东西，给你一个词叫执行力，然后就学这个课，交学费干这个用的。没有人能够通过上课提高执行力。
樊登：员工的执行力等于什么？员工的执行力等于领导的领导力，如果你认为，你的员工的执行力有问题，那么多半是因为什么？你的领导力有问题。
【日本人如何玩转领导力】
樊登：日本的老板要求给员工，布置工作至少要说五遍，第一遍渡边君麻烦你，帮我去做一件什么什么事，是不是第一遍，渡边君说，好，准备要走了。
樊登：然后别着急回来，麻烦你重复一遍，哦，你是让我去，做一个什么什么事对吗？重复了一遍，两遍对吧，这次我可以走了吗？别着急回来，你能不能告诉我你觉得，我让你做这个事的目的是什么？
樊登：哦，你让我做这个事的目的，大概是为了《奋斗大讲堂》，是吧，这是目的，这知道&我可以走了吗，别着急，我再问你如果做这个事的过程当中，出现了意外，你会怎么处理，什么情况下你向我汇报，什么情况下你自己做决定。
樊登：这个事可能会有这么几个意外，如果出现这种情况我怎么办，出现那种情况怎么办&对吧，四遍，这次我可以走了吗？别着急嘛，最后一遍，如果让你自己做这个事，你有什么更好的建议吗？
樊登：我的建议是，我谢谢你问这个问题，我认为咱们应该怎么怎么做，五遍，直到这个渡边君说，老板你再不让我走，我就剖腹自杀了，我真的受不了，OK（好），好，去吧。
樊登：各位，五遍问完，布置这个任务，这员工有没有可能，做回来的事接近于你想要的
有吗？OK（好），老板布置工作，最常问的句式是什么？这事你来做，这事交给你了。你办事我放心，还有什么？你看着办。
【经典雷语&不要让我再说第二遍&】
樊登：这都不经典，最经典的一句是这个，会讲说，不要让我再说第二遍，人家要求怎么样，人家要求你至少要说五遍，你老老实实说五遍，咱们要求说，你不要让我再说第二遍，我们希望员工有什么，知道吗？
樊登：我们陕西人说有句话叫有眼色？什么叫有眼色，我说你一个眼神你得明白啊，你咋回事，我们对员工是250分的要求，要求员工是我们肚子里面的蛔虫，你得明白我啥意思，对么？这种员工好找吗，好培养吗，他这么有悟性，他早就自己干了，我告诉你，对吗？
樊登：我不需要你很聪明，我老老实实按照流程问你五遍这下你总明白了吧，这叫执行力的提高，你看到了吧，什么叫管理者，管理者的定义是什么，管理者是通过别人来完成工作的人，很多人干了一辈子，不知道这个定义。
樊登：你亲历亲为，各位，有好处吗？有好处，能把控，效率高，对吧？你的团队能够得到成长吗？而且他们会感激你吗？不会，所以挑战一个管理者，最大的难度的门槛就在于你是不是能够放手让别人替你干活，这一点是第一步，很重要的。
【领袖&领导是要营造氛围的】
樊登：领导者跟管理者有什么不一样呢？想过这个问题吗？毛主席和周总理，谁是领导者，谁是管理者，毛主席是领导者，周总理是管理者，对吧？
樊登：周总理一天到晚干嘛呢？是不是计划、组织、协调、监督，对吧，做这些事。毛主席一天到晚干嘛呢，毛主席那个视察大江南北算不算，写诗算吗？写诗小小寰球，有几个苍蝇碰壁，你看这都算，这都叫什么？这个叫做营造氛围。
樊登：所以领导者的定义是，领导者通过营造氛围来提升绩效的人，当你还没有学会通过营造氛围来提升绩效，你没有找到你身上领导者的角色，你只会计划、组织、协调、监督，你只会通过管理的手段来管别人这叫管理。
樊登：而领导的特点是，我不是靠管理来驱动，我是靠尊敬和信任在驱动，你不知道为什么，你就愿意跟着他干。虽然给的钱少了，我也愿意干，乐意！因为营造氛围。
樊登：你看老外搞企业搞了两百多年，所以人家总结出来成套的管理企业的方法和工具，而我们中国人的特点就是不学，我们的特点是我靠摸索，靠摸索就是20年培养一个接班人，这人还跑了，对吗？
【五百强企业的秘诀】
樊登：五百强企业真正的秘诀是什么？你们发现了吗？五百强企业真正的秘诀，并不在于他们的制度，他们的制度是公开的，你可以学，这没问题，体系你可以学，五百强企业最大的秘诀在于，他们能够把领导力复制给每一个人。
樊登：今天我举一个例子跟大家来分享，让你们知道可复制的领导力到底是怎么做的，我想请问你们，有没有平常批评员工的时候，有过吗？有没有人批评员工，结果发现批评糟了，一批评完了以后这个人变得更糟糕了，批评人结果把人得罪了。
樊登：你本来想帮他，结果把人得罪了，有这种情况吗？有，为什么呢？你看像中国人的方法就是告诉你，叫对事不对人，对吗？有人告诉你。怎样做到对事不对人吗？没有吧，中国方法就是这样。
【新解&对事不对人&&&BIC】
樊登：老外的办法就是告诉你，用一个工具就是BIC，什么叫BIC呢？Behaviour（行为）你的行为，Impact（影响）导致的后果，你的行为会产生什么样的影响，从而会导致什么样的后果，咱们来解读一下什么意思。
【分辨实施与观点&&Behaviour(行为&事实)】
樊登：B（事实&行为），当我要求你说B（事实&行为）也就是行为的时候，我们每个人在张口和别人说话的时候，通常有两种信息，一种叫事实，一种叫观点，难度在于你们分不清事实和观点，相信吗？
樊登：你看我说这么一句话，说小张你最近的工作状态不太好，事实还是观点？观点。
樊登：当我说出这个话的时候，小张的心里会怎么样？是不是咯噔一下，没有吧，还可以吧。OK（好），这是观点。
樊登：换一个，温梦欣你最近经常迟到，事实还是观点？事实。你看梦欣说观点，为什么？梦欣说什么经常迟到，我这周才迟到三次，各位，你最近经常迟到事实还是观点？观点。
樊登：温梦欣，我上周给你发了四个邮件，你都没有回，看到吗？这叫什么？事实。这个东西容易反驳吗？她在内心会跟你吵架吗？不会。
【当下产生的影响&&Impact&(影响)】
樊登：所以B（事实&行为）要首先说出具体的事实，Impact（影响）产生什么样的影响，就是当下的局部的可以看到的负面效果。
樊登：今天早上，上课你迟到了十分钟，事实吧？这样会影响到什么？这样会影响到咱们开课的秩序，会分散老师的注意力，你自己也少听了很多内容，这是不是短期的局部的可以看到的负面效果？这个叫做导致的后果，什么意思啊？这样下去的话会产生什么样的后果。
樊登：各位，一个员工做错事为什么他会觉得无所谓呢？因为他不知道什么？他不知道这样做下去的后果是什么，所以我们作为过来人，我们作为他的领导，有没有义务要让他知道这个事的后果呢？我们要帮他，要让他知道这个事的后果。
【产生长期的负面效果&&Consequenes(后果)】
樊登：所以OK（好），后果是长期的负面效果，而且在C（后果）的部分一定要跟这个员工自身的利益相挂钩，为什么？
樊登：一个人做错事长期下去会影响到谁？一定是他自己，而我们跟他谈话的唯一目的是什么？我们跟员工谈话的唯一目的是什么？是帮助他，对吗？所以你如果不想要的员工，你还需要跟他谈话吗？不需要。
樊登：你跟他谈话的目的就是你想帮助他。所以拜托你一定要让员工感受到你想帮他，怎么让他感受到呢？从头来一遍。
【BIC&&事实/行为&影响&后果】
樊登：今天上午上课你迟到了十分钟，这样会影响到我们上课的秩序，也分散了老师的注意力，你也少听了很多内容，这是I（影响），这样下去的话，怎么样？有什么全局的影响？这样下去的话，我担心咱们班的班风会逐渐的涣散，不利于大家学习，跟他挂钩。
樊登：而且不利于你怎么样？而且不利于你的成绩，或者不利于你在咱们班的形象，这是不是BIC(行为&影响&后果)？用一套工具帮助你，能够做到对事不对人，而IBM（国际商业机器公司）这样的公司为什么可怕呢？你知道吗？
樊登：就是因为他们拥有这种技能的人不是一个人，而是所有人，就你跟他们所有穿着蓝色制服的人打交道，他们是蓝色巨人嘛，你跟他们所有人打交道，一张口只要提意见一定是事实、影响、结果。
樊登：只要表扬一定是二级反馈，表扬你并且说为什么只要你问他说我怎么办，一定是Coaching(辅导)，GROW(帮助员工成长模型)，你的目标是什么呢，你的现状怎么样，你有什么选择，你打算怎么做，一定是辅导的方法，这就是他们的血液。
樊登：所以一个公司要想强大，最重要的核心，你要学会一整套可以复制的方法，你觉得做到这个难，还是做到见人下菜碟难？你哪知道见哪个人该说什么样的话？没有十几年的经验
你根本摸索不出来啊，但是老外的办法是模式。
樊登：OK，好，谢谢大家。
主持人：虽然我心中有很多问题，但是我知道我还是把这个机会留给大家。
观众1：管理是一名很深的艺术，那你认为什么是最好的管理？我看《水浒传》有个情节就是王伦被火并。
樊登：对。
观众1：也就是说创业主被下面人火并可能性很大，这种情况您又怎么理解？
樊登：我首先不太同意管理是一门艺术，就当你认为管理是一门艺术的话你很难通过技术的方法来解决它。
【技术+艺术=管理】
樊登：管理是技术加艺术，80分的部分是技术的部分，就是你当你能够掌控好这80分，你就拥有了管理的技术，然后在这80分以上的部分，我们可以把它叫做艺术的部分，那是你个人的风格。
樊登：你看美国好的学校都是什么学校？哈佛、耶鲁、斯坦福这都什么学校？都是民办大学，美国政府负责培养什么人？把你培养到高中毕业对吗？
樊登：当我把你培养到高中毕业的时候你是一个公民，你是一个有着良好意识的公民，这时候你掌握了整个社会上的技术，然后更高层面的东西是艺术部分探讨的部分。至于你所说的
创业者会不会被人翘掉，然后创业者会被人取代等等。
樊登：我觉得那个在领导力当中肯定会有涉及，比如说你是否营造了足够的尊重和信任的氛围，对吧。你有没有做好你的领导、管理和执行这三个角色，如果这三个角色当中有某一个角色做得特别得差，你就有可能出现这样的问题。
樊登：让你自己和整个团队都在不断地提升，这时候你才会发现说，能够颠覆你的人就变得很少。
【善于营造氛围的刘邦】
樊登：刘邦为什么不容易被颠覆，因为刘邦不是靠自己在作战，他是靠把大家的能量全部都调动起来，他善于营造氛围，所以最后他是领袖。
樊登：而项羽那么强的能力为什么会被颠覆？是因为项羽只依靠自己，所以风险就会变得很大。所以依靠团队永远是非常重要的一个原则。谢谢。
观众2：看过您很多主持的节目，但是第一次听您的课，非常精彩，我都没舍得去卫生间。
樊登：我其实也很想去。
观众2：特别想问您一个问题，就是如果作为一名员工，那怎么去找领导针对一个比如说，那领导您对我未来几年的职业规划有没有什么考虑。
樊登：我推荐你看一本书就解决了，叫《关键对话》。
观众2：《关键对话》。
樊登：什么叫《关键对话》呢？每个人一生当中，都会面临很多次关键对话，在关键对话的时候我们很多人经常就谈坏了，为什么呢？因为关键对话的时候你会紧张。
【穿越回原始社会看本能】
樊登：你知道一个人，为什么上台讲话会紧张吗？这是原始社会留下来的基因，原始社会的时候，当你站在一个空场上，迎面有很多眼睛看着你的时候这意味着什么？有很多人审视你，就要完蛋了你知道吧？就是狼才会那样，一大堆人看着你。
樊登：所以原始社会，当你被很多眼睛盯着时候，你就会觉得特别害怕，一旦害怕你会做什么行为呢？
观众2：保护
樊登：打或者逃，要么跟他拼了，要么就跑，对吗？
樊登：打或者逃都需要你的四肢用力，所以一遇到这种情况你的血液立刻流向四肢，你的头脑就一片空白，这就是为什么在关键时刻，你经常会掉链子的原因，因此你去看一下《关键对话》，它会告诉你说怎么样在关键对话的时候，把握好一步一步的过程。
樊登：如果那本书太长你看不完的话可以上《樊登读书会》，有缩略版，好&，谢谢大家，谢谢。
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