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Wercs是一家数据库公司，现在沃尔玛，乐购等巨型超市都已经在和其合作，旨在要求上游供应商将自己的产品信息属于该系统，由该系统评估，以便下游及时掌握危害信息等，是一家全球领先的绿色供应链系统及化学品法规应对相关软件的供应商，其提供的软件套餐在帮助客户进行产品信息管理以及危害信息传递方面发挥了重要的作用。The Wercs在全球各地设有技术支持办公室，因而能够给客户提供最及时便利的帮助与支持。Wercs确认合作的零售商包括沃尔玛、Sears、Costco等，要求其供应商全部在WercSmart上对其产品进行注册。
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内&&&&容：&&&沃尔玛配送中心运作；现状分析；学院：经济学院；班级：10经121；学号：姓名：陆春花；一、沃尔玛超市简介；沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于；二、沃尔玛超市配送中心的现状的分析；沃尔玛配送中心基本实现了全自动化；沃尔玛的配送中心一般设在100多家零售店的中心位；三、沃尔玛配送中心的运作流程；沃尔玛配送中心的基本流程是：供应商将商
沃尔玛配送中心运作
学院：经济学院
班级：10经121
学号： 姓名：陆春花
一、沃尔玛超市简介
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛是全球500强榜首企业。
二、沃尔玛超市配送中心的现状的分析
沃尔玛配送中心基本实现了全自动化。每个配送中心约10万平方米面积，相当于23个足球场，占地约60平方公里。每个配送中心有200辆车头、400节车厢、13条长约13.7公里的激光控制的配送输送带、170个接货口、600到800名员工。配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货；另一端是卸货月台，有135个车位。配送中心每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出，24小时连续作业，每天处理约20万箱的货物配送。商品在配送中心停留的时间总计不超过48小时。配送中心每年处理数亿次商品，99％的订单正确无误。
沃尔玛的配送中心一般设在100多家零售店的中心位置，且都位于一楼。配送中心之所以都在一楼，是因为沃尔玛希望产品能够滚动，希望产品能够从一个门进另一个门出。如果有电梯或其他物体，就会阻碍流动过程。因此，沃尔玛都是以一个非常巨大的地面建筑作为配送中心。配送中心的运输半径为320公里，品种为4万多个品种，主要为食品和日用品。其区域可分为收货区、拣货区、发货区。沃尔玛所有的系统都是基于UNIX的配送系统。采用传输带，采用非常大的开放平台。还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统。这些加在一起为沃尔玛节约了很大的成本。
三、沃尔玛配送中心的运作流程
沃尔玛配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后经过核对采购计划、进行商品检验等程序分别送到货架的不同位置存放。商店提出要货计划后电脑系统立即将所需商品的存放位置查出并打出印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带零散的商品由工作人员取出后也送到传送带上。站在传送带的上方看到各种各样的商品从四面八方汇集到一起，就像是一条商品的“河流”，经传感器对标签进行识别后自动分送到不同商店的汽车装卸口。一般情况下商店要货的当天就可以将商品送出。
沃尔玛配送中心的基本流程图
四、沃尔玛中国超市配送存在的问题
(一) 物流系统难降成本
众所周知，在美国沃尔玛高度自动化的物流系统在高校的信息系统的协同作用之下产生的效应最大限度地降低了产品库和在途时间，有效地压缩了营运成本。但在中国，沃尔玛却在这方面遭遇瓶颈，物流成本难以降低。主要原因题下载以下几个方面：
1. 公路环境的制约
交通条件是影响物流配送中心服务效率的重要因素。交通不便利，一方面向上游供应商进货比较困难，另一方面也不便于对下游经销商配送。我国高速公路的发展水平还很低，要到2035年才能达8.9万公里的水平，并且由于我国各区城经济发展的不平衡，造成交通条件的差异性很大，这使得沃尔玛的配送链大打折扣，降低其配送系统的效率。
2. 配送中心的数量少
在中国，沃尔玛的配送中心只有在深圳和天津的两家，这使得围绕在这个配送中心密集建店的做法无法实施。沃尔玛在中国开店采取的是配送中心建设在前、店铺发展在后的模式。发展初期必定会带来较高的营运成本，同时也制约了跨区的门店扩张速度。
3. 现有配送中心存在缺陷
沃尔玛的天津配送中心和深圳配送中心一样都是沃尔玛租货的仓库，其内部构造并不太合适沃尔玛的物流要求，因为这根本不是零售业专用的配送仓库。零售企业物流操作要求是越库配货，但普通仓库在当初建设时并没有考虑这些要素，导致物流效率难以提高。配送中心只是货物的中转站，其配送功能无法与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论。
(二) 配送模式难显效率
1. 在中国由于店铺数量不足，配送中心的巨额费用往往会成为企业的负担，统一配送反而增加了成本。另外，在中国沃尔玛开的店铺大都为于中心城市，物流资源相对丰富，大量的供应商可以提供专业化服务，一味强调集中配送反而难以体现高效率。
2. 国内地方货运系统各成体系，地方保护主义严重。中央没有一个全国性的物流政策，各地方政府的物流体系与标准有各不相同，每个省都建有自己的运输配送体系，二全国性的运输网尚未建立起来，这对沃尔玛这样需要在全国范围内实现大规模物流配送的公司造成了较大的阻碍。
(三) 信息系统难显优势
从1980年开始，沃尔玛就开始与供应商进行信息系统对接，这也是沃尔玛系统能在美国发挥作用的重要因素。但是，在中国，其信息系统的优势却难以显现，主要有以下原因：
1. 现阶段国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统无法发挥应有效率。
2. 在美国，沃尔玛对供应商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前。在中国，沃尔玛面临的却是另外一片光景。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低成本。但这在中国本土很难实现。中国传统的分销渠道已经根深蒂固，沃尔玛还不能摆脱传统代理商的分销渠道，沃尔玛也只能接受制造商代理存在的事实。
3. 中国网络环境远不及美国，供应商方面也没有完全实现数据化来支持网络，大部分公用那个上只能在沃尔玛的带动下作简单的数据交换，完全缺乏对生产、销售等情况更详细、更先进的数据监控、反馈能力。沃尔玛在中国目前使用的电脑系统和扫描枪仍然停留在美国上世纪80年代的技术水平，距离世界最先进的技术有一定的差距，这也是一个不利的因素。
五、沃尔玛中国超市配送优化及改进对策
(一) 扩建与新增配送中心
1. 战略规划
要在全国各地区广开店铺，就要考虑在经济次发达的中部地区和经济不发达的西部地区新建配送中心。例如位于华中地区的武汉和西南地区的遂宁。九省通衢武汉，是中国内陆最大的水陆空交通枢纽，不仅是全国重要的商品集散地，也是物流需求的聚集地，物流产业发展潜力巨大。遂宁虽然是二线城市，但相对于成都而言，建立配送中心的物流成本显然要低。据悉，沃尔玛在浙江嘉兴新建华东地区的配送中心，建成后，可以通过沪杭，乍嘉苏，申嘉湖、杭浦等高速公路，沟通苏、浙、皖、沪四省市，完成对沃尔玛华东地区的几十家购物广场的配送。如果按照设想的选址方案新建配送中心，那么建成投入使用后，天津和深圳的配送范围必定会有所改变：深圳配送中心将辐射珠三角以及华南地区；天津配送中心辐射北京、天津周边以及东北地区；嘉兴配送中心辐射上海及华东地区；武汉配送中心辐射华中地区；遂宁配送中心辐射西南地区及西北部分地区。然后，随着店铺数量的不段增长，再在西部地区新建一两个大型配送中心。届时，沃尔玛在中国版图内的物流布局将基本完成，为其仅以不扩大销售规模、提高市场份额奠定坚实的基础，提供强有力的支撑。
2. 技术要求
新配送中心要求采用沃尔玛统一标准的全球配送信息系统，该信息系统与沃尔玛中国总部采购及营运系统联网，能随时了解商场的商品库存及销售信息，从而帮助配送中心做到准去收货、及时配送。此外新配送中心应引入“绿色物流”的概念。通过改革运输、存储、包装、装卸、流通加工等物流环节，达到降低环境污染、减少资源消耗的目的。
(二) 实施物流外包
沃尔玛可以从以下几方面确保物流外包质量:
1. 严格筛选物流供应商
在选择供应商时，首先要改变现有的观点（仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置供应商的利益于不顾）。应以长远的战略思想来对待外包，通过外包即实现自身利益最大化，有有利于供应商持续稳定地发展，达到供需双方双赢的局面。
2. 加强物流伙伴关系
加强和改进与供应商在各种层次上的通讯和沟通；需要和程序必须要个地定义；加强资源共享的程度，一面在不必要的浪费；增强有效地关系管理，形成稳定的伙伴关系，形成风险共担、利润共享的机制。同时，他们具体培训仓库管理、当地市内配送、干线运输等运作方法，让他们按照沃尔玛的流程几对卫生、环境等指标来实施，甚至让他们使用沃尔玛的信息管理系统，降信息透明化，有中央来控制各区域订单管理、库存管理。运营管理等。
3. 控制物流外包的风险
首先，与供应商建立双方合作信任机制。信任关系的构筑将有助于形成供应链成员间的有效地合作关系，这是一个逐步累积的过程。其次明确外包考核标准。第三方物流供应商应
该对沃尔玛的系统需求有比较强的理解能力，而沃尔玛要确认所有要点都包括在合同中并且清楚地了解物流的结局方案。
(三) 配送模式多元化
1. 中心城市可直送
送货快速、方便。由于供应商多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。
2. 社区和车口店必须有高效配送中心
沃尔玛应该根据实际情况，实现配送模式的多元化。根据各类型店铺不同需求以及不同条件下的配送成本和效率，选择最合适的配送模式。
(四) 完善信息支持系统
1. 增加retail link的报表功能
进入沃尔玛的retail link网站，供应商任何时刻都能看到沃尔玛每一个据点、每一个品项的销售率，但这些单纯的数字不会说话。虽然国内的供应商早已经连接了沃尔玛的零售链系统，但是多数人根本就没有理解这样做的好处到底是什么，他们只是通过零售链系统接受订单，而不是去分析产品的经营表现并做出调整。这就需要retail link把数字汇成报表，帮助供应商进行深入的经营分析。
2. 培训供应商
作为行业规则的引导者，沃尔玛不能坐等供应商慢慢进入角色，而是有必要付出更多的先期培育成本，并通过引导让一些供应商尝到甜头，建立示范效应，从而更快地复制其供应链管理的优势。
包含各类专业文献、应用写作文书、幼儿教育、小学教育、各类资格考试、行业资料、高等教育、专业论文、文学作品欣赏、70沃尔玛的配送中心运作现状分析等内容。　
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吕鸿麒 摘要: 物... 　沃尔玛物流案例分析_经济/市场_经管营销_专业资料。沃尔玛物流案例分析 沃尔玛物流案例分析 摘要:运输速度,流通速度是体现我们国家高效运作的因素之一,这样就要求现代... 　本文根据分析沃尔玛配送中心在中国的发展,并结合沃尔玛在美国取得成功的关键要素, ...根据企业的实际运营 情况,运用启发式方法进行求解,最终得到一个最小的物流系统总... 　目前沃尔玛在配送中心的运行方面已 经完全实现了自动化。沃尔玛配送中心采用传送带...要进 行汇总, 进而掌握商品的种类与数量, 并利用信息系统对商品库存情况进行... 　以云南沃尔玛为例的物流配送中心选址分析 ...10 4.3...2.1.2 国内发展现状 (1) 、我国的物流企业,已...(一)缺乏支持 社会化配送中心运作的综合物品流通系统... 　沃尔玛配送中心案例分析 10页 1财富值喜欢此文档的还...沃尔玛配送中心运营模式及对我国的借鉴 沃尔玛配送中心...配送管理的实际情况,针对其中的主要问题,在借鉴沃尔玛... 　沃尔玛物流运作――物流配送中心物流配送是实行连锁...大量进口以降低进价,再根据要货情况送往其他配送中心...进行分析加工以提高经营效率的系统; (6)电子自动... 　沃尔玛的物流运作模式分析_生产/经营管理_经管营销_专业资料。沃尔玛的物流模式分析...在竞争对手每 5 天配送一 次商品的情况下,沃尔玛每天送 1 次货,至少一天送货... 　国外连锁业从经营方式到运作理念都已经相当成熟 ,其物流配送在整个经营活动中发挥...再次,论文系统分析了沃尔玛连锁超市配送体系现状,接着 ,论文较深入地分析了沃尔玛...君，已阅读到文档的结尾了呢~~
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沃尔玛系统操作流程
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3秒自动关闭窗口　　这家全球最大零售商希望创造一个更有效的流程，加速将实体店内所有的产品带到上。
　　图片来源：视觉中国
　　根据路透社报道，沃尔玛(Wal-Mart)将首次整合实体店及网店的采购业务。这是这家全球最大零售商为消除重复工序而采取的重大举措，也是沃尔玛首席执行官Doug McMillon和沃尔玛电商首席执行官Marc Lore为缩小沃尔玛与亚马逊之间的差距走的最新一步棋。
　　整合线上线下的采购业务可以更好地应对与亚马逊的竞争。目前，沃尔玛的线上采购团队独立于线下团队运营。
　　沃尔玛向部分供应商表示，其正设法提高自身及供应商采购程序的效率，并增强采购团队间的合作，公司希望将实体店获得的低价优惠应用到电商业务上。沃尔玛告诉这些供应商，它计划在本周晚些时候在与供应商的会议上披露相关的内容。提供这些情报的几家供应商担心影响与沃尔玛的商业关系，因此拒绝透露姓名。
　　沃尔玛发言人Lorenzo Lopez仅表示，&沃尔玛希望创造一个更有效的流程，加速将实体店内所有的产品带到上&，并未对此做出详细说明。
　　未来，位于阿肯色州本顿维尔的沃尔玛总部的线下采购团队将整合给两个平台供货的供应商的订单。在新系统下，沃尔玛实体店内有售的商品也将被批准在线销售。这样做，可以利用沃尔玛总部强大的采购业务把4600家美国实体店的商品转移到线上，扩大在线商品的种类。实际上，沃尔玛一直在试图扩大其在线品类，其线上商品的种类已从2016年初的800万件增长到了2016年底的超过2000万件。但这个数字和亚马逊相比依然相形见绌，亚马逊上有超过3亿件产品。
　　据一家大型消费品供应商透露：&到目前为止，沃尔玛的运行方式对我们和他们来说都效率极低。打个比方，他们每年会为实体店进货500万件，为网店进货500万件，我们却要为此接触不同的买方，这的确是件麻烦事。&如果供应商提供的商品仅限在线销售，那么他们仍然需要与沃尔玛的电子商务采购团队打交道。沃尔玛位于加利福尼亚州圣布鲁诺的采购团队仍然负责处理只为沃尔玛电商供货的供应商。这些供货商不能绕过圣布鲁诺采购团队的程序。
　　因为电商的销量较低，许多供应商专注于为沃尔玛的传统商店供货，而忽视了它的线上采购团队。&我很难优先考虑他们的线上采购部门，有机会时才会接触他们。&另一个大型消费品供应商说。现在沃尔玛联合线上线下采购的目的，也是为了解决这种割裂。
　　但Lorenzo Lopez在接受消费新闻和分析网站Retail Dive的采访时表示，供应商告诉路透社的情报有些偏差，沃尔玛要做的不是合并电子商务和实体的采购业务。 &实体店和的采购团队不会合并，并将继续作为两个独立的团队运营，我们只是简化了程序，让实体店内的商品更方便地上架到。&
　　尽管如此，新的采购政策仍然会大大丰富沃尔玛的在线商品种类，目前沃尔玛在线产品的种类远不如亚马逊丰富。这一采购政策可以提升沃尔玛电商的搜索量和销售量。Lorenzo Lopez承认这正是沃尔玛的最终目标，但并未透露实体店中最终会有几成商品上架电商。
　　顺应这一变革，沃尔玛还将重组其领导团队。Marc Lore和Doug McMillon曾在上月对员工表示，一次全面改革将有利于更好地调整其实体店和电子商务的运营。
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