导读：通过一个真实案例，更好地激励业务员工的状态，留住优秀的业务人才。一、效果今天到广州一电子企业检视KSF薪酬绩效落地情况，发现他们的生产单元运行效果非常好，导入KSF薪酬绩效后，生产成本率下降13.2%，生产效率、库存周转、生产交期都有非常显著的改善和提升，虽然2016年公司业务因受市场原因有所下滑，但利润基本是同比增长的。二、问题该业务经理2016年实行KSF后，有一个销售经理业绩有大幅上升，另一个销售经理的业绩却因市场原因大幅下降，企业老板觉得业务部门导入KSF后感觉不是很对，却又说不出为什么，于是今天我特别从珠海到广州给予辅导支持。经沟通了解后，发现业务部导入KSF主要存在以下问题：1、业务部只有2个业务经理做了KSF薪酬绩效，不像生产部门全线都导入了KSF薪酬绩效。2、KSF团队业绩指标包括了个人的业绩部分，导致2个业务经理还是主要以个人业绩为主，不太关心团队业绩和团队成长。3、2个业务经理KSF工资是一样的，但平衡点相差非常大，因为采用的都是过去平均值。三、分析A业务经理2015年业绩差，今年平衡点就低；B业务经理2015年业绩好，今年平衡点就高；今年A和B做的业绩基本上差不多，但A属于业绩高增长，工资也高增长；B属于业绩大下滑，工资也下滑。目前B业务经理提出不做业务经理，只做业务员的想法，面对这种情况，该企业2017年应该如何规划和调整KSF薪酬绩效方案呢？四、解决方案建立业务员等级体系，等级体系主要在以下维度进行设计1、等级KSF薪酬体系1）入职3个月：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。2）入职6个月：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。3）入职1年：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。2、等级与业务经理只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。3、等级与合伙人凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。4、等级与股东高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用“底薪+提成”的单一方式，导致很多业务员被同行挖走，也挖了一些业务员过来，这种方式是不可持续的。如何让业务员和企业共成长共发展？首先在薪酬体系上给予清晰的定位和规划，让每一个业务员从进公司的第一天就知道自己的未来和发展方向，时间越久或业绩越好的业务员才不会轻易离开企业。———————————————— & & & & &微人力 小微企业HR贴心伙伴专注于中国千万中小企业HR资本增值；专注于让中小企业HR管理有序高效；在路上，We are always with you.TEL:中企人力(zhongqirenli)
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老板必学：如何打造一个自动运转的公司？
很多中小企业存在这样一种现象：离开领导，企业运转不了。什么都要等领导回来决断，什么都要等领导回来签字，造成各种时机的延误，工作的滞后，这可真是忙死领导，闲死下属。因此，如何打造一个自动运转的企业，是创业家和企业经营者来说是非常重要和非常需要的，一旦打造一个自动运转的场之后，你将会非常轻松自如。这不是我们梦寐以求的事吗？那么，到底是什么决定了企业自动运转！答案是中层！小领导就事论事，焦点在怎么解决事情上；大领导则是培养人，焦点是通过解决这些事情，培养出越来越多的人。当个中层累不累？何止累，简直心力憔悴！对上得不到理解，对下得不到支持，回家还挨骂。为什么这么累？因为中层天天在干不应该干的事，比如将时间花在重复沟通等情况上。为什么会这样？因为中层没有本事打造一个自动运转的场，没有本事让下属自动运转起来。什么是场？场就是一群可自动运转的能量体的组合。宇宙是一个场，地球是一个场，一个国家是一个场。同样，一家企业也是一个场。场有一个巨大的特征：一旦运转起来，就不再需要任何外力和能量。造场：如何选人？造场在中层管理里面，实际上就是一个选人的过程。有很多中层领导经常痛不欲生地问我：我们的团队好难管，能不能教我一个管理的方法？我告诉他，你人都选错了，怎么管得好？怎么选人？有三大标准：认可你的人，能做事的人，有超强行动力的人。领导一个团队，就是领导人。小领导天天在经营事，大领导也天天在经营事。貌似都一样，但两者的区别在于：小领导就事论事，焦点在怎么解决事情上；大领导则是培养人，焦点是通过解决这些事情，培养出越来越多的人。所以，大领导手下的人会越来越多，事情就会越来越少。所以，经营人的前提就是要选好人。我们公司是这样选人的：先在会议室面试。会议室就是我们打造的一个场。我们面试的会议室墙壁上有各种各样的招贴画，一进来就感觉这个公司很有文化。面试完了，觉得对方行，就给他一个信封。信封里面有非常煽情的欢迎信。主要内容是：1．阐述我们公司所属的产业未来能做到什么程度。让他们相信，我们公司未来能成为一家世界级的大公司。员工出来找工作，不仅关注中短期利益，也关注长期利益。现在钱给得再多，干了一个月就要重新找工作，员工干不干？肯定不干！员工都希望公司代表的是未来发展的趋势。2．告诉对方，我们是一家有文化的公司，企业文化是怎么样的。3．我们不会直接告诉他已经被录取了，而是说：欢迎你明天到我们公司的某某地点参加培训加复试。一个人还没进公司，我们就先对他进行培训，可以让他产生被重视的感觉。培训要掌握两大关键：其一，必须是公司的高层甚至是老板亲自培训。因为执行力的前提是：相信。如果一个员工不相信行业，不相信公司，不相信高层，他会不会有超强的执行力？完全不可能！其二，必须把公司文化融会贯通到整个培训当中。比如，我们公司有一个文化，叫玩索。公司所有人参加培训，无论是主持，还是上场嘉宾，都会玩得精疲力竭。培训具体讲什么？就讲公司未来要上岗的这些员工的操作技能。我们公司要招聘销售团队，我们就会跟他讲如何寻找客户。比如，在北京茫茫1000多万人口中，哪些是你的客户？你怎么样才能与客户发生业务上的关系？你怎么打电话约见他？我们有个“八字真言”，叫“见招拆招，回到原点”。约好客户见面之前要做好哪些准备工作？面谈的几大步骤怎么做？握手怎么握？名片怎么交换？怎么寒暄？怎么控制客户到会议室？怎么塑造公司的价值？怎么设定不可抗拒的问题让客户回答？怎么反复塑造公司价值？怎么反复寒暄？怎么促使成交？最后客户离开办公室的时候怎么握手？用什么眼神看着他？怎么离开？一套全部讲完。最重要的是，你必须有独到的眼光。因为，当今的员工见多识广，经过的培训场面太多了，你必须让他有耳目一新、巅覆他传统思维的感觉。比如说，我们公司对销售的理解—销售就是打一个有趣的电话，找一个有趣的人，和他谈一些有趣的话题，顺便签一份有趣的合同。接下来该应聘者展示了。所有应聘者必须讲五个问题：1．你为什么要从事这一类的工作。也就是说你为什么要做销售或者生产、财务？你背后的价值观和理由是什么？如果他的价值观不够强烈，他就没有动力；而且，他可能随时会换行。2．你过往的工作经历是什么？通过这个问题，我们大致可以知道他能不能胜任这份工作。3．你的优劣势是什么？主要是考察一下这个人有没有自我分析的能力。4．你今天来的感受和体会是什么？这是核心和命脉。一个人无论能力多强，只要他登上这个舞台，他敢说：我今天来没什么感受，那肯定不会被录用。5．如果录取你，将会如何开展工作？问完后，这个环节就结束了。这是一个造场的过程。定场：如何让下属定心？为什么要定场？举个例子，今天我们去餐馆吃饭，菜点完了，有经验的老板会给我们一个遥控器，让我们看看电视，或者给我们两本书、一盘瓜子。没经验的老板就不太会管你。这时候，你就会左看看右看看：菜单怎么这么脏？菜价怎么这么贵？怎么还不上菜，已经过去5分钟了？这叫无事生非！你不定人的心，他就会无事生非。所以，在一个员工入职的头三天，一定要让他忙。为什么要他忙起来？因为场就是一群能自动运转的能量体的组合。经营人，就是把人当作一个能量体，要“目中无人”。他就像一个小球滚来滚去，这个小球有动力，有阻力。我们要做的就是激发他的动力，减少他的阻力，让他能够运转起来。也就是说，人的身上有一股正面的力量，同时有一股负面的力量。中间还有一个天大的秘密—当我们成年之后，我们正面的力量很难从自身产生。在当今世界，能够自动从自己身上产生正面力量的屈指可数，类似佛祖这种人。但我们的负面能量，却很容易从内心自动产生，甚至每时每刻都会。一个员工，头三天进公司，对环境也不熟悉，如果不让他忙起来，他就会东瞅瞅西望望：这公司怎么这么闷呢？你看那个人写的挑战书，签名都不会签，文化素质这么低，还跟我在同一个公司……所以，新员工一进来，就要让他忙起来，怎么忙？比如我们第一天招聘完，人力资源经理就通知他：明天过来上班。一般求职者在电话里会问：我来，你给我多少钱？没有经过训练的人力资源经理就会说，我们公司工资待遇还可以，3000元。不管你说多少钱，通知五个人，可能只有两个人来。为什么？因为每个人心中的期望值不一样，每个人对自己能力的估评也不一样。所以，经过训练的人力资源经理就不会这么讲话，而是会告诉他：你明天过来就知道了。他如果不来，就不是我们要的人。他第二天早上过来了，肯定不能先跟他谈工资。谈什么？讲故事。什么故事？我们公司有一个小伙，刚进公司话都不会讲，23岁那年，年收入200多万，现在在公司做某某职位。我们公司有一个丫头，其貌不扬，大学刚毕业就进公司了，经过3年的发展，现在是我们北京分公司的总经理，在北京买了房也买了车。然后将照片一摆。故事讲完，才开始做下一个事—挑选认可你的人。因为他觉得他们可以实现，我也没问题的。就是通过这种方式定其心。还没完。头三天，经理要疯狂地带他见客户。经理如果没有时间，就安排老员工带，原则就是不能让他停下来。最初的这些工作有没有生产力不重要，最主要是让他忙，要让他忙到晚上回家直接躺下睡着，没有时间去想公司的负面。捧场：如何育人？大家都加过木炭火，知道木炭火有一个很大的特点，就是燃起来之前太难了，需要不断地引火，还要用扇子扇来扇去，但一旦燃起来之后，就不用管它了。这同“神舟七号”和“神舟八号”上天是一个道理，上天的时候太难了，但只要推到太空里了，就不需要加什么能量了。所以，捧场就是育人的过程。也就是说，如何去激发员工心中的正面能量，让他们像一团火一样熊熊燃烧起来。这里也有一个巨大的秘决：向场很好很旺的公司和团队学习。向他们学习，就会变得很简单。举两个例子：第一，谁先动，谁就成为领导者。假设今天有9个人去饭店吃饭，上桌的时候，发现只有8张椅子、8双筷子。这个时候，谁举手说：服务员，加个位，再加副碗筷，谁马上就成为这一群人中的领导者。即使现在领导在场，心里也会想：这小伙有培养前途，因为他考虑的并不仅仅是自己。第二，领导员工就是领导状态。一个员工到你公司来，就是因为你激发了他身上的正面能量，让他有状态。一个员工离开公司和团队，就是因为他无法化解身上的负面能量，失去了状态和感觉。化场：如何留人？所谓“化场”，就是说如何留人。分享5点内容：1．示范和拉动。假设一个基层员工有一个订单，说要去收款，但害怕对方不配合，不打款，怎么办？这时候，你应该在旁边说：去吧，客户很喜欢你。有了这样的鼓励，他就会欢欢喜喜地去见客户了，并且下回也会这样。所以，要帮助员工化解他的负面能量，负面能量化解后，效果肯定是不一样的。2．教化思想。要随时随地教化。一个领导人，如果不想着去培养下属，他就是个小人。下属有事就找你，他永远也成长不了。举个订机票的例子。我们公司新招了一个行政人员，有一天过来问我：小平哥，今天你想订哪个航班？说着将机场的航班安排表拿过来。这张表能接吗？不能！因为我一接，就立刻沦为她的下属了。我就对她说：刚上班不懂，没关系，回去想10分钟后再来找我。永远要让下属养成主动思考的习惯。一个问题没有经过思考，永远不要去找你的上级。我们公司有一个“百度理论”：凡是在百度或者公司过往文件里面能够找到答案的问题，永远不要去问你的上级。核心在于你有没有教给他们方法。这位行政人员回去后经过思考，列了一些标准过来。不管她列的标准是对还是错，这都是对她思考能力的培养。公司订机票必须要遵循几大原则：首先，时间优先。其次，在时间优先的情况下，要考虑经济成本，越便宜越好。再次，安全性。什么样的飞机安全性能比较好？百度上去查，大飞机肯定比小飞机安全。最后是航空公司的服务。按照这四大标准，她就能把订机票确定下来了。这样做的好处是：第一，我践行了通过事情教化人的承诺。如果她学会了这个技能，再出去找工作，工资就能直接提升10％到20％。这是我们发自内心教她成长的结果。第二，她这样做后，我就省事，不累了。她虽然会累，但会有成就感。如果一个人到公司无所事事，你即使给她工资，她也可能很快走人，因为她觉得这样的工作没有成就感。第三，这样做了之后，万一机票订错了，责任就由她来承担。中层最核心的任务是承上启下，上级想要什么结果，只要帮他达到这个结果就行了。举例，玉树发生地震，如果直接对员工说：公司要安排几个人去玉树，员工心里就会想：你们这帮领导怎么想的？一个优秀的中层会这样说：兄弟们，当我们的兄弟姐妹生活在水生火热之中的时候，如果在座的各位有人愿意为他们做点事情的话，我会帮你争取！3．重点要检查。举例，我10点半约一个客户，10点31分匆匆忙忙地进来，说要一张名片。我的桌子上有三种名片，今天是跟对方谈投资。但是，我一拿名片给对方，发现名片上写的是销售总监，这就太不合适了。一定要检查！我如果拿笔和纸去记东西，作为下属，你一定要把笔画一画，看这支笔能不能写。4．６小时复命制。我们公司有一个规定：上级发任何指令，下级必须回复，必须有时限。在６个小时之内，下级对于事情处理的结果必须主动上报。处理得好与不好不重要，但必须告诉我事情进展到哪个步骤了。上级如果天天催问，下属就变成一个跑江湖的了。比如，我现在要助理订一张下午回深圳的机票，她可能说手机收到了没看，也有可能说手机掉了等等。这样，我可能跑到机场但没有飞机坐。如果养成了回复的习惯，她收到了，但没有定好机票，她会首先告诉我收到。我如果半小时内没有收到她的第二次回复，我就知道出问题了，我可以马上给她打个电话，或者通过别的方式找到她，这样就不会出问题。5．永远不讲第二遍。所有资料必须积累，并且可以传承。圆场：如何让场自动运转？只有圆场，才能够使场自动运转。任何公司都必须具备两大核心文化：快乐、分享。上级为什么会累？因为我们觉得自己太有本事了，老想以自己的智慧，去解决二三十个人的智慧。一个人浑身是铁，能捏几个钉？一个公司最大的智慧，是调动起群众的智慧，让他们自动自发解决。很显然，一个员工遇到的问题，在其他三四个员工中也可能遇到，前者一定有化解的方案，只是看他愿不愿意告诉后者。因为教会徒弟，饿死师傅。所以，让员工有执行力的前提，是要让他们相信。怎么才能相信？让他们知其然，知其所以然。为什么要有分享的文化？第一，分享之后，最大的收获者是自己。我们最快速的读书方法，是找三个人把书讲一遍。如果你不这样做，即使记忆力再强，过十天就可能忘记。对着很多人讲的时候，你会不会信口开河？你首先要提炼、总结，这本身就是个成长的过程。在讲的过程中，你会看到大家的反应，这样又加强了讲的印象。下台之后，你又会得到一些新的点。所以，你的收获一定会比听的人收获更大。第二，得到自己想要东西的最好方式，就是给别人他想要的东西。我们是一伙的，今天，你遇到一个问题，我帮你化解了。明天，我遇到一个问题，你同样也会告诉我。所以，你要想让别人对你好，必须首先对别人好。第三，超乎自己才能快速成长。分享是最快的成长方式。假设今天第一次见面，我跟你说了这些话，咱们有缘下次再遇到了，我还好意思跟你讲同样的点吗？当我掏空自己以后，下次再见你时，我必须挖空心思，在工作中总结、学习，才好意思继续讲。有人问：我就是天生内向，不会讲怎么办？答案是：讲总比不讲好，讲多了自然就会讲，先装后像再成为。假设你的团队已经建立了一个分享文化，有一个人很踊跃地分享。他讲了25分钟，底下的人没有听懂，怎么办？领导者马上站出来补位！底下的人不会记得谁早上讲了什么东西，他只会记得今天早上我有什么收获。只要能让人有收获，他就会更乐意参加分享，因为这是他的精神食粮，他会有收获。让一个人上台讲了三回，他就慢慢成长起来了。因此，上级培养下级的能力，需要补位。下级的成长，是需要上级付出代价的。比补位更多的是“闭嘴”。闭嘴的意思是，当你的员工不会的时候，你才去补位。但下级做得不错了，就不要再去补了。再补，下级就不愿意继续做了。很多领导人就卡在这里—他老是跟自己的下属抢风头。上级应该明确：上级最强的能力，就是培养一个比自己更优秀的下属。所以，领导人就是要打造一个场，当他不会的时候，你就要补位；当他会了的时候，你就要往后退，退到闭嘴的程度。如果你又发现他不会了，你就要前进，你们此消彼长，最后把它练出来，这个场就自动运转了。领导力的使用定义就是：你有没有本事打造一个自动运转的场。当我们打造完这样一个场之后，我们要做的工作，就是出来学习。为什么要出来学习？因为虽然你打造的这个场会自动运转了，但是请你记住，他们是你的下级，这个场的能量要往上升级，需要你不断提升自己的层次与境界，回去升场。如果要让你的下属去升场，会很慢；想要快速升场，只有领导人才有本事。所以，当你有时间，你要多出来学习升场。升完场之后怎么办？还有一个更重要的工作：配合上级打造一个自动运转的场。你自己已经打造好了一个场，你的上级也想打造好一个场，你是这个场里的一分子，所以，你必须配合他去打造一个自动运转的场。要配合他做两件事：其一，对上级要懂事。懂事的定义，就是你有多大本事配合上级打造一个自动运转的场。其二，和平级之间的合作，也是配合上级打造一个场。如果理解到这一点的话，就不会和你的平级争风吃醋。
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