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如何提升顾客对产品的信任？
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缓解产品CEO悖论
缓解产品CEO悖论
作者：冰盾防火墙　网站：　日期：
　　英文原文：
　　编者注：很显然，大多数公司创始人一开始都是产品经理。因为他开公司的目的就是为了要实现自己的创意。为此，他可以不知疲倦，亲力亲为，事无巨细，确保产品执行符合自己的愿景。如果创意够好并且执行得力，公司就会不断发展。然后就会发展到一管就死，不管就乱的境地&CEO 插手产品太多会变成了武断的决策者，成为了产品瓶颈；一旦放任不管，产品又会失去焦点，迷失其当初的愿景。这就是 CEO 悖论。Ben Horowitz 已经在《》中很好地阐述了这一点。现在，Inductus Associates 的 Ed Zschau 对缓和 CEO 悖论提出了自己的一些具体建议。
　　如何才能避免 CEO 悖论？Ben 给出的建议是 1）保持并推动产品愿景 2）维持质量标准 3）成为整合者 4）让大家思考自己没有的数据。
　　而对于早期阶段的初创企业来说，产品 CEO 悖论回避了问题的实质：如果日常的产品运营事务没人可移交时，作为创始人的 CEO 该怎么办？
　　合适的做法是雇合适的人（姑且称之为&产品领导&）。但这种转变可能会比较困难。因为 CEO 引进的这个人将取代 CEO 去执行日常的产品活动。对于 CEO 来说，成败在此一举，必须小心行事。
　　CEO 的倾向也许是找一位初级（主管级）或资深的（VP 级）产品人士，但大多数我合作过的、成功的产品 CEO 都会这样做：找这样的人，此人应能很好地实现 CEO 的产品愿景，且能让产品团队和公司（工程师、设计师、销售、主管及其他利益攸关方）参与到产品开发中。Josh Elman 为 CEO 应该雇用的产品领导 / 主管给出了一个极好的定义&产品领导/主管就是帮助团队和公司将合适的产品交付给用户的人。
　　为此，产品 CEO 要向自己提出以下问题：
　　&现有的产品团队具备哪些经验技能？为了做出伟大的产品又需要产品领导具备哪些东西？
　　强力的产品 CEO 会利用其直接的工作经验及他人的观点去评估自己当前团队的技能，也会思考表现好的产品团队会是什么样的。他应该从愿景、执行、沟通、指标、流程管理及商业头脑等维度去考虑全明星团队的特征。为此，他会咨询同行的 CEO，与业界的同事交流，并了解最佳实践。最后 CEO 会找出未来几年管理更大的产品团队、更长的产品线及更复杂的情况下所需的技能和经验。
　　在此，产品 CEO 就可以勾勒出产品领导包括特点、经验、技能及习惯在内的轮廓了。文档将包括预期产品领导需要履行的目标、责任以及活动。这份文档应该通过与关键主管的不断沟通来进行调整。一旦他有了这一蓝图，就可以去寻找合适的产品领导了。
　　&作为 CEO，在产品领导到位后我应该在产品决策中扮演何种角色？
　　我们可以回顾一下 Ben 的维持&必要参与&的建议。产品 CEO 仍将继续设定产品愿景，因为这是公司历程和保持企业文化的重要部分。就自己的期望与引进的产品领导、产品团队及所有员工进行充分沟通非常重要。
　　产品 CEO 还应该成为制定合格的产品决策的引导者，他不一定要成为仲裁者或作出最后决策，但需确保决定经过充分讨论、测试和评估。CEO 会提出尖锐的问题，挑战假设，并与团队考虑替代方案。随着公司的发展，沟通变得愈发的分散，CEO 就可以成为跨团队的整合者。CEO 可收集和处理不同职能团队、客户和合作伙伴以及业界（媒体、分析师等）可帮助产品团队做出决策的信息。
　　不过 CEO 的这些职责未必适用于每一个情况。但不管怎样，CEO 都会对自己如何参与产品开发中有了清晰的图景。CEO 和未来的产品领导应讨论细节并就 CEO 如何支持产品领导和团队达成一致。这些期望应该跟产品团队与所有员工进行明确的沟通。最后，员工会从 CEO 在产品决策的表现中学到东西。
　　&要想确保产品领导成功，我需要做什么？
　　首先 CEO 必须建立起对产品领导的绝对信任。实际上 CEO 应该早已在面试和招聘期间建立起了这种信任。缺乏信任就好比是生产了糟糕的产品，而事后批评和缺乏透明则会打击产品执行。这种信任需要几周的时间来巩固，但 CEO 需要在每一次互动、沟通及决策中强化这种信任。如果 CEO 和产品领导能就产品分歧展开健康的辩论，那么这种信任就可期。有了信任，好的产品决策和执行就会随之而来，哪怕是在困难的情况下。
　　接下来，CEO 需要与员工沟通清楚，产品由产品领导负责。CEO 应该摆脱进行日常的产品决策。他需要引导找他提出产品问题的员工到合适的人那里。CEO 需要让所有人明白是谁负责产品。
　　Reid Hoffman 曾讲过，自己引入 Jeff Weiner 作为 CEO 的经过就好比是在 LinkedIn 进行了一次大脑移植。公司需要来一次关系的彻底重连。Reid 采取了一种极端但必要的做法，频繁出差离开办公室，所以其他人与 Jeff 的新关系变成了一种&硬连接&。初创企业的 CEO 也许无法离开办公室，但他可以离开厨房好让新的产品领导做菜。
　　最后，CEO 还应该成为产品领导的个人顾问和共鸣板。好的产品领导会投入到产品当中，会跟团队就产品执行建立标准和期望。产品领导还会搞好关系赢得信任。问问&你在想什么？&、&我怎么才能帮忙？&等，做得合适的话 CEO 既可提供建议又不会被视为干扰产品执行。
　　几乎所有的公司到了一定时候都面临着产品 CEO 悖论的问题，这时候就得引入产品领导了。要是执行得当的话，这种转变给产品执行带来的摩擦可以最小化，产品领导和产品团队就能够继续开发出出色的产品。
　　[本文编译自：]
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