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空降经理管理团队的五个技巧（下）
3、营造活力宽松环境在一个公司中，营造一个和谐宽松的工作环境决定着员工的心情。而这种环境的营造，良好的物质环境当然重要，软环境也同样重要，而主管就是软环境的建设者和维护者。在这样的软环境营造过程中，团队领导必须按照以下最基本的沟通之道来处理日常事务：第一，按希望别人对待自己的方式去对待别人。管理中的金科玉律就是：“你们愿意别人怎样对待你们，你们也应该那样去对待别人。”第二，相信每个人都有专长，必须使别人感到他们自己很重要。一个主管怎样才能使人们感到自己重要?首先是倾听他们的意见，让他们知道你尊重他们的想法，让他们发表自己的见解;其次是既要人们承担责任，又要向他们授权，不授权会毁掉人们的自尊心;最后，应该用语言和行动明确地告诉人们你赞赏他们。第三，把听意见当作头等重要的大事来抓，掌握听意见的艺术，聪明的管理者是多听少说的人。第四，批评要讲策略。假如某人的工作不能令人满意，你决不可绕开这个问题，而必须表达自己的看法。不过，在提出批评时，一定要讲究策略，否则就有可能出现适得其反的结果。这里应该注意的是：1)、决不当众批评人；2)、要记住批评的目的是指出错在哪里，而不是要指出错者是谁；3)、要创造出一种易于交换意见的气氛，明确“同自己员工保持亲密的关系是正常的”，因此对员工既要关心，又要严格，既要十分亲热，又不能损害自己的监督作用；4)、无论批评什么事情，都必须找点值得表扬的事情留在批评前和批评后说。5)、给别人以热情。一个能激起热情的平凡主张比一个不能激起热情的非凡高见好得多，因此，管理者必须能激起部下的热情。要实现这一目标，主管本人必须首先要有热情。一帆风顺时保持热情并不难，但是在逆境中要保持热情却不太容易，这时，必须强迫自己保持热情直到自己身上自然而然地产生出热情，正如顾客的购买欲望会因为售货员的冷漠态度而消失，所以主管的工作态度会影响其他人的热情。如果一位主管对部下提出的新方案三心二意，那他十有八九得不到部下的支持，因此，缺乏热情有可能导致毁灭性的后果。第六，敞开办公室的门。开门有两个目的：一是使来访者对公司有个好印象，二是为公司内部人员提供增进了解与彼此合作的机会。开门的内容，一是员工可以直接找主管交谈，二是公司所有的人都彼此直呼其名，三是主管向同事表示极大的热情，好主管应当是集体的一员。第七，创造一种使部下热爱本职工作的环境。人们越是热爱自己的工作，干劲就会越大，也会把那项工作干得更好。总之，每个团队领导都应该努力创造一种使自己的部下能够热爱本职工作的环境。实现这个目标的重要方法就是：承认人的志趣的差异性，区别对待每一个人，分配他们去干自己有兴趣的工作。精明的团队领导如果发现某人在某个时候缺乏做某种工作所需要的爱好，他就会尽力找出更适合此人干的工作。最后还有一个方法，就是主管自己对本职工作像对业余爱好一样，以自己的工作热情去感染部下，而不是用自己的消极情绪去影响部下。4、有针对地使用下属的长处人力资源管理中有一句名言，没有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。每个人总是有长处的，高明的管理者善于从每个普通的员工身上，发现有价值的东西，并加以引导和开发。从用人上，可以把经营管理人员分为三个层次，第一个层次是商人，只做生意；第二个层次是企业家，拥有一份实业；第三个层次是组织者，是运筹帷幄的人。而组织者最主要的才能是善于把每个人安排到适当岗位上去。团队领导的任务就在于运用每个人的长处，把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来建成组织的大厦，这应该是做职业经理人的常识。试想一下，哪个单位的绩效不是各个成员发挥各自的长处共同做出来的?因此，团队领导在用人的时候，要首先把着眼点放在人的长处上，弄清这个人有什么长处，如何用他的长处。然而，在现实的管理工作中，许多管理者却偏偏盯住了团队成员的短处，这个不能让他做，那个不能让你做，甚至思来想去，这个人什么也不能做，成了“废”人。一个主管如果不能发掘人的长处并设法使长处发挥作用，那么他就只能受人的短处的影响，被短处的阴影所笼罩。从人之短处来用人，那是误人前程，甚至可以说是“虐待”人。至于短处，那是人人都有的，领导者、管理者当然也要看到人的短处，也要设法帮助克服。设法不让短处对集体和他人发生影响，避免损害组织的绩效。但必须是在发挥长处的前提下来克服短处，不能本末倒置。事实证明，人的长处得到发挥了，他也就乐于接受批评，克服短处了。5、认识团队成员特点，知人善用大致来说，企业基本上是由两类人组成的：―是主动型的人。主动型的人一般具有较高的追求和奉献精神，具有较为丰富的思想内涵，他们的主动意识强，往往表现出开拓精神来。对他们之间能力强的，我们应该以授权方式为主，尽量放权给他们，可以交给他们复杂的、有难度的，特别是富有挑战性、风险性和开拓性的工作。这不只是可以培养他们的能力，而且会激发他们更大的创造精神。一些人甚至认为，具有较高追求的人，交给他们只具有50%成功率的工作，会调动起他们最大的干劲和热情。对他们之中能力弱的人，我们应该尽可能为他们提供学习、提高水平的条件，为他们创造好的环境，帮助他们进步，尽量交给他们有把握完成的工作，逐渐提高能力。二是被动型的人。这部分人比较注重物质利益、工作条件和人际环境，他们表现出来的往往是责任心，而不是进取心，思想内涵也比较简单。对他们其中能力强的，要明确其具体责任，赋予确定的激励机制。因成就意识较弱，所以最好是叫他做某一领域、某一方面的工作，或是技术性较强的工作。对其中能力较弱的人，一定要辅以较为完美的管理制度和激励办法。分配给他们较为单一、专一的工作则比较合适。对于那些个性突出、缺点、弱点明显的能人(就是我们常说的两头冒尖的人)也要一分为二地对待：一是用其长。长处显示出来了，弱点便被克制，也容易得到克服。二是做好思想和情感沟通的工作。一年中谈几次话，肯定成绩，指出问题，沟通感情。使他们感到主管的关心和理解，自己也会兢兢业业。三是放开一点，采取一忍二等的办法。不要老是盯住人家，而是给人家留有一定的余地，帮助也只是在大事上、在关键性的问题上。否则，束缚住手脚就很难有所作为。对于那些有特殊才能的人，则一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。他们之中有的人并不是很安分，可能有这样那样的问题，以致很不好管理。对此我们不只是要容忍，而且应该做好周围人们的工作，以便使他们能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明面掩盖、暗中支持的办法。对于那些有很强能力的人，可以采取多调几个岗位、单位的办法，既能够让他们发挥多方面的、更大的作用，又可以调动他们乐于贡献、多出成绩的积极性。对年轻又很有能力的人，则应该给几个轻便的台阶，让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能，我们可以为他们创造条件，让他们去开拓新的事业。对于个别被压住了的能人，可以先把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可，在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开，从而让能人站到台前来。“你派活儿，我干活儿;你派多少，我干多少“是很多人对工作的心态，因此空降领导要摆脱这种思考模式可以参考上述的5条方法。领导力考验的是一个团队管理者的管理智慧和领导艺术，也是每一个有志成为出色团队领导的经理人所必须突破的关卡。&
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史玉柱：自己的团队自己培养 慎用空降兵
　　内容简介：史玉柱说一个企业会结成怎样的果实跟企业文化关联很强，可以说企业文化是土壤。企业文化都是我自己总结，自己写出来的，然后开会向大家灌输。　　慎用空降兵　　这么多年我自己最深刻的体会就是团队要自己培养。我是1989年8月份开始创业的，最初就4个人，最后留下了2个，到1990年时我的规模还很小，有十几个人。公司开始要上100人的台阶时，进来了一些之后成为我的骨干的员工&&比如刘伟，她现在做到了的总经理，应该算是最老的一批。那个时候我们还没有自己的公司，挂在深圳一家贸易公司名下，巨人集团成立是1992年的事情了。　　我们公司从创业到现在，走的人也非常多，走的人中间有优秀的，但留下的人中优秀分子更多，像刘伟这批人。当然现在能干的人到外面找也能找出来，但能干、人品又好就难找了，而且很难有那种默契，后者是靠多年磨合获得的，我们的团队有些都配合了十几年了。　　我的团队主要靠自己培养，我觉得一棵参天大树，必须有深扎在地下的根，这种树是最不怕大风的。我过去也不赞同空降部队，但不是象现在这样坚决，现在除了象CFO这种特别专业的人才外，我会尽量多使用自己公司内部培养起来的员工。用空降部队成功的几率很低。但用自己人在一个小的里容易低估自己，老是想外面的人很牛，实际上那个人还不如自己。　　公司现在的很多高层，比如几位副总裁&&费拥军、陆永华等也是在公司一步步培养起来的。除了老巨人的高管，现在巨人网络的高管也都是在进入产业后，一步一步培养起来的。公司的技术副总袁晖、首席技术官宋仕良、《》和《巨人》两个事业部的负责人等，都是这几年摸爬滚打在一起，他们不断表现出优秀的品质和超强的能力，从很低的岗位走上管理岗位。严格意义上的空降部队我从来没有用过，但和很多企业家交流，感受到很多企业用空降部队的问题和矛盾。　　在培养团队方面，我想首先是要尊重他们，不能因为自己是老板就觉得他们比你低；其次，他们有困难的时候要帮助解决；另外，有利益的时候不要忘记他们，给他们的报酬要超出大部分人的预期。　　有用的企业文化　　一个企业会结成怎样的果实跟企业文化关联很强，可以说企业文化是土壤。企业文化都是我自己总结，自己写出来的，然后开会向大家灌输。年这几年我全面主持工作，开会很频繁，基本上一个月开一次全国经理会议。开会前一定是大家先起立背诵我们的&五条&&&&说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗&，结束时再背一次。可以说这个形式非常不好，但是在灌输的时候，必须要采用这种方法。我们新招的人很容易记住这五条。我们这个办法很土，但是我认为它很管用。原来我在珠海巨人集团的时候企业文化是什么，是&要做中国的IBM&，后来我发现这是非常害人的一个空想，制定了一个很虚的目标。它在鼓励什么，鼓励大家搞大跃进、搞浮夸，让大家心里面很浮躁，对于现实没有什么帮助，现在我就不搞那个宏伟的目标了，我觉得实用最关键。企业文化要脚踏实地，真正对企业有所帮助，没有帮助的东西、给别人看的东西千万不要搞。企业文化起什么作用？我觉得最主要的就是到达管理上的盲区。　　巨人网络现在的文化也是&说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗&，早就不是在珠海的时候那种&要做中国的IBM&了。现在的企业文化是我有一次在黄山太平湖向柳传志请教之后定的，一直沿用到现在。　　这几句话仍是今天我们企业文化的精华。很多人说这几话&土气&，别人可能会认为这是在批评我们不够时尚、洋气，我却觉得&土气&是一种褒奖，土是最实在最本质的东西，做企业不是做秀，应该干企业最本质的事情，扎扎实实把企业自己的事情做好，是对员工、股东、自己以及社会最好的交代。　　三道关　　现在脑白金已经做了11年，有1万人，直到今天这些人还保持着极高的创业激情。我可以非常自信的说，大年三十中午他们还都在全国1800个县、300多个市的商场里做促销。很多同行们看到这种激情觉得不可思议。　　商业的成功其实主要是在一些关键节点上，可以说不论是做网游还是做保健品，他们中总有相通的那部分。做保健品要想成功必须过三道关，有一道没过去就完蛋。　　第一是产品关。这个产品一定要科学，是好东西。脑白金的实际组成很多人是陌生的，但黄金搭档很多人不陌生，其实就是复合维生素，补中国人缺的维生素和矿物质。但保健品的关键是服用后效果可以感受得到，这个不是从科学的角度出发，而是从营销的角度出发。这一点我们是有反思的，比如在脑黄金产品上，它的确是好东西，用来补充大脑的营养，但是它有一个缺点，吃过之后没感觉，结果市场上大家就骂这个东西没有用。　　第二是市场策划关。你的产品怎么卖，怎么定位，你对消费者了解不了解？能否确定最精准的诉求，能否找到最准确的市场定位？像&今年过节不收礼，收礼只收脑白金&这个广告起源于对消费者的调查。当时，我在武汉做市场调查，在一个公园里找一群老头老太太聊，问他们吃不吃保健品。我们发现老年人还是信保健品的，但是吃不起，他们舍不得花钱，但希望儿女给他买，这在中国是个普遍现象。所以我们的广告实际上是对子女说话。后来我们调查下来，我们的消费者中间75%的产品是子女送给父母的。　　第三团队关。产品再好，策划再好，团队执行能力不行同样会失败。　　以前我们做市场调研时，是骑着自行车大街小巷地转的，因为骑自行车可以抄近路。脑白金在尼尔森的调查中，他认为我们在全国各地做的广告投放金额有三四十亿，但其实我们一年投放只有三亿，加上终端包装等一年投放差不多在5亿左右。为什么会有这么多的差距，这就是靠团队，比如与国际品牌-全球品牌网-在中国做广告的成本相比，我们的价格不到他们的十分之一。　　我要求我的团队必须最大程度地降低成本，这样他们就会琢磨，我们怎样使用广告时间？一般电视台广告能卖掉70%就不错，大部分卖不到一半，签约的客户突然不播了，那这一段（时间）电视台就是空的。我们把这个时段要下来，当然价格就很低了。我们的团队在降低成本方面有很多很多创新的思路、方法，他们的执行力也是这样培养出来的。我在全国有300多家办事处，只要降低一点成本，不赚钱也就变成赚钱了。想一想，一年需要投30亿的广告因为团队执行力变成了3亿，我们利润空间一下子就出来了。　　象这样的细节有很多。比如像脑白金的产品如何摆放，我们办事处的人会研究脑白金产品在商场里应该摆放多高，他认为1.5米以下不行，看不见，因为很多产品都在那个高度放着，最保险的高度是1.5到1.7米之间。可以说我们这个团队每天都在琢磨执行。中国很多企业都存在这个问题，这是我们传统文化带来的弊端。很多团队做事情失败了，都会找理由，越是成功率低的人找的理由越是冠冕堂皇，后来我们就只问结果不问过程，这样相对来讲我们成功率就高了。　　另外对于零售企业来说，你要把第一家店做好，哪怕用一年的时间，把所有的手册都做好，你的新员工哪怕是小学毕业、初中毕业都能按照手册来干，然后第二年再在资本推动下开10家店、100家店都不是问题。这叫试销市场快不得，全国市场慢不得。　　刚才说的脑白金只是一个例子，其实其他行业也一样，你的产品、市场策划、团队，这三个环节决定了一个公司能否成功。　　所以说一个企业产品的成功是靠团队的心血灌输出来的，这个东西没有什么捷径。我一直坚信天下掉不下来桃子，要想有桃子的话，就要靠一点一点的浇灌，该打农药打农药、该施肥要施肥、该浇水要浇水才行。
近期游戏热闻【转载】从技术到管理
来源：博客园
从纯技术开发直到走上技术管理岗位，是开发人员职业生涯一起全新的飞跃。激情喷薄的同时，忐忑不安将也会变成你情绪的一部分。如何从管好自己变成管好别人？顺利转型是绕不过的话题。谁也不希望飞跃之后面临的是一次痛彻心扉的硬着陆。 在公司做技术团队管理有一年多的时间了，从刚开始的加班加到昏天黑地，到现在略略有些游刃有余的感觉。过程非常的不轻松，甚至经历了无数次的内心挣扎。团队最开始5个人，到今年已经有15个人，然后由于组织调整需要，团队编制取消，开发人员被划分到了其他各个业务，只有管理经验留下来。我也初步完成从开发到管理的转型，谈不上成功还是失败，只能说这个过程中收获了不少经验教训，以及对各位帮助支持我的领导和同事的感谢。今天把这些个人觉得比较有价值的东西整理出来，既是为了分享，也是为了自省。 公司内部有不少专门的管理方面培训课程，从心态调整到各个方面的注意事项都会听到讲师的谆谆教导。平时也找了不少管理方面的书籍来阅读学习。但总感觉要么太过务虚，要么就先针对不同人不同团队不同周边因素进行一大堆的罗列，恨不得做一个笛卡尔集出来。起码当时我作为一个管理上的新手，想要的绝对不是这些。套用对不同类型员工的管理方法来看，是需要领导明确说明要怎么做的那种有意愿没能力的新员工。所以这篇分享也主要是针对处于和即将处于这种从技术到管理的转型新人。 这里有个前提，就是无需讨论当你是某某类型的人时，该如何如何，也不考虑空降还是靠嘴皮子出位的情况。能在公司里面被领导提拔为一个管理者，至少是聪明度、准备度都是一流，且具有一定不可替代性的业务精英。基于这个，我来聊聊自己在转型过程中总结出来最重要的几个技巧： 一、管理的核心是理人。 很多从技术转型到管理的人都会在这个问题上本末倒置。大概是技术人员认真踏实的天性使然，在做管理的初期都会把大量的精力放在开发工作的管理上，比如： 流程改进、项目跟进、资源排期、需求评审pk等，做得尽善尽美； 整个团队的技术体系和规划都在你脑海里有了长远清晰的规划； 整天都是你忙碌而憔悴的身影； 当包括领导在内的任何人想你询问某个细节或者情况的时候你都了如指掌、对答如流； 很遗憾，我最开始的时候就是犯了这个错误。把团队定位成了自己四肢、精力的延伸，让自己这个骨干更能干。在一时也许会很有效果，但人的精力是有限的，当团队人数增长到9个以上的时候，你会明显感觉这不是一件快乐的事情，然后开始感叹还不如原来一个小程序员的时候轻松。更可怕的事情也会一点点出现：老组员不愿意再做你的影子，他们想要提升自己的价值，而实际上这么久的合作中，他们的主动性已经被你扼杀的差不多了，组织的流程和规范已经细化到边边角角，也限制了他们去尝试。虽然你也希望授权，很可惜，发现授不出去了。 老大把一个团队交给你，是想你把这个团队带起来。”起来”的含义很多：成熟、可持续、有战斗力、有思想，核心是团队能力的提升。只控制目标，定期review，少给评论，少下结论，任其犯错，事后总结。对于更高一级的老大来说，这个很容易做到，因为他们对事情的细节不熟悉，所以很容易的放得开。对于刚技术转型的人来说这就成了一个超大门槛，所有东西都了然于心，明明这些东西可以做得更好更快更规范，偏偏要憋在心里不说，比什么都折磨人。 但这个必须要做。也唯有如此“官僚”的做法才能让团队不变成一个人的手脚，而自己日益成长。 理人的另外一个概念是“人的事情比项目的事情更加重要”。当招聘需求和项目需求碰到一起的时候，很多新管理者都会毫不犹豫的把招聘事情搁在一边，把精力集中到攻坚重要项目上去。其实不然，项目是永远都做不完的，人的问题才是最迫切。管理没有人就不是管理了。把招聘的优先级放在所有工作的第一位，把人员指标当作绝不让步的关键。据我的观察，厉害的领导在人的问题上往往非常狼性，绝不让步，而在其他的情况下又非常好说话，甚至愿意主动帮忙你最紧急的项目往后推几天。 二、充分的向上沟通是你给团队带来的最大福利。 技术人员很含蓄，不愿意给赏识你的老大带来任何麻烦和不好的消息，也不愿意一点小小的成绩就到处吹嘘夸耀，或者跟老大聚到一起超过3分钟就无话可说。如果转型后的你真的是这样想的话，那么你的团队将因为你的想法而长时间的悲催~ “领导也是人”，这是一个领导告诉我的话。包含了很多东西，凡事都设身处地的想一想，如果你是领导，肯定不会希望这些情况出现： 你的下属只在你问话的时候才跟你说上几句； 他的工作遇到困难你一无所知； 他做出了成绩闷不吭声； 永远不跟你说工作之外的事情； 下属之间窃窃私语，却对你欲言又止； 很明显，当你有了前面的想法的时候，你就正在做你不希望看到的事情。其实说起来容易，做起来也不难： 1、克服心理障碍，把领导当朋友，所有的困难、困惑都让他知道，早期他会很乐意帮助你，时间长了他会把你的成长当作他的心血。 2、把自己下属的成绩宣扬出去，让你的领导知道。下属的成绩就是你的成绩，而你的成绩就是你领导的成绩了。就像你渴望下属为你争光一样，你的领导也希望你给他带来好消息，让他在同僚面前有面子。 3、在领导面前变得很八卦。把团队的各种变化讲给领导听，也许不经意间给他提供了重要资讯；孜孜不倦的向领导打听各种消息，他们有很多你完全不知道的信息和对待某些问题更高层面的看法。 团队的困难解决、团队的成绩放大、有价值的资讯，这些是一个管理者对于团队来说不可替代性产生的重要因素。充分的利用向上沟通绝对不等同于钻营。 三、为个人的增值而工作。 带团队决不仅仅是技术够高就行，更重要的是综合影响力的提升。做LDI的时候我的领导是这样来引导我：如果没有了这个大平台、这个团队、这些同事，你的个人价值还剩下多少？很实在的一个挑战，我们工作的目标是什么？风华正茂的我们千万别说是为了养家，那是40岁以后才需要考虑的目标。 年轻时候的工作目标中应该有一个是让自己更值钱。只有个人的价值真正的随着你的工作而一点点提升，才能收获到更多的成就感。同时这个目标也能让你将很多的问题和决定看得更透彻。当然更深的解读还有很多，只可意会。 管理不像写代码，没有准确的方法论，只能靠自己去悟。这篇文章与其说是技巧，不如说是一个提醒，将自己在管理过程中悟到的几点最重要的核心分享出来。如果你即将走上同样的岗位或者已经在这个岗位上的话，可以好好思考一下，也许会有新的感悟。 转载自： /note//
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