加油站市场调查的几个关键控制点 - 加油站管理网
加油站市场调查的几个关键控制点
&&&&&规模较大的成品油零售运行商，其主要的运行成本来自于油站的投资（开发和建设费用）。市场调查是开发建设的第一步，是制定和推行区域开发计划，实现公司发展战略的首要环节。同时，科学的网络开发、布局工作，也是确保投资－－收益最大化的重要保证。这些工作都需要从严密的市场调查开始，需要按区域制定规划，落实责任，在规定的时间内逐站排查，并出具调查结果，以此制定具体开发投资计划。其中，要把握好以下几个关键控制点。&& 一、油站评估 油站评估是网络计划的关键工作内容。决定一个地方是否适合经营油站有以下四个因素。 1.&&&可视度 可视度最佳标准为在进入油站前250米的位置就能看到主标志牌和雨棚边缘，需给顾客预留足够的时间做进入油站的决定而无需急刹车或危险操作。可视度应从主车流方向进行评估以确保数值的一致性。通常角度，司机在最可能长的时间内看到油站的部分越多则位置越好。影响位置可视度的因素有以下几个方面： （1）&&&&&&&车流速度：车速越快，司机在注意到油站并决定停下来的时间便会越少。 （2）&&&&&&&油站临近土地的使用：建筑物、广告牌和临近的树木都会影响可视度，这些障碍会阻挡司机的视线。 （3）&&&&&&&交叉路口：道路交叉口、红绿灯的交通环岛都对增加可视度有帮助，这些因素会使车流速度慢下来，这样司机就有更多的时间看到油站。 （4）&&&&&&&弯道：可视度最好的油站是位于弯道外侧或“Y”型路口的油站，这两种情况都不会受到建筑物的遮挡。 （5）&&&&&&&地平面：油站所处的地平面应尽可能和道路平面接近，因为能看到前庭是很重要的，如果地平面比道路低陷过多，司机每次进入油站的都会考验驾驶技术。 2.&&&进出便利度 油站前缘宽度（沿路长）最佳为不低于60米，驶近的司机还有一定的距离就能看到油站的入口并可以容易地进入和离开油站。以下几个因素会影响油站的进出便利度。 （1）&&&&&&&进口/出口：标志明显和/或进出口宽敞都可大大改善进出便利度 （2）&&&&&&&交通状况：正常行使的车辆应该无需急刹车即可顺利进入油站前庭。 （3）&&&&&&&油站前沿/场地大小：前沿窄小的油站通常会迫使司机进入油站地要刹车、加完油后离开油站又会碰到拥堵。 （4）&&&&&&&交通节点：交通环岛可以改善车辆进出油站的便利性，使得不同方向的车辆都可以进出油站而不会对顾客造成不便。 （5）&&&&&&&障碍物：路中间的隔离带使得双向车流不能同时进入油站；另外，在多车道的情况下，外侧车道的车辆将很难进入油站。 （6）&&&&&&&地平面：前庭地面和路面衔接很重要，应尽可能使车辆进出方便。如果通过油站的车流是下坡，进出便利性将受到影响，因为顾客将不得不急刹车而同时其他车辆却在加速。 3.&&&车流量 车流量是决定油站销量的重要因素。注意：车流量的绝对水平并不是预测油站销量的唯一指标，同时还要确定预期的车辆入站率。对于重要或关键油站双向车流量每天不得低于2万辆。多车道的公路和高速公路上的车辆量要减少统计量，在评估商圈潜力时要注意车流高峰期情况。对于可以吸引超过一条车流的油站，要对车流量进行调整。道路交叉口和“Y”型路口的典型的需补充车流量的例子。在以油站分类时考虑未来车流量的变化是非常重要的。 4.&&&商圈 商圈是最佳标准是有高收入的居民/商业需求，商业/人流集散地、城市增长区。要了解商圈的增长、富裕和供应情况，缺乏对这些方面了解的投资都会承担一定程度的风险。评估时应该考虑以下因素： （1）&&&&&&&油站吸取商圈正增长潜力的能力。 （2）&&&&&&&现有的和规划的交通路线。 （3）&&&&&&&大型发展项目。例如，购物中心、写字楼或居民楼计划都是会增加区域内的需求的重要发展项目；大型购物中心、办公大楼或住房规划都会提高该区域内的需求。 （4）&&&&&&&有关汽车保有量增长的统计数据。 （5）&&&&&&&富裕程度指标，如家庭平均收入和所在区域的住宅类型。 对油站所在商圈的分析是关键的环节，商圈分析能预见到油站将来的经营成功与否。要充分评估一个油站的潜力，通常要把商圈分成3级。 第一级是靠近油站的范围（1.0公里或1.5公里），这通常是指油站作为当地最方便的油站来参与市场竞争的范围。如果该区域范围没有诸如：很多住宅楼、新建住宅、工业区、车流产生体等积极因素，油站的预期销量会受到一定影响。此级商圈是决定油站销量的关键。 第二级是顾客范围（5公里），该区域范围通常是油站大部分销量的来源地。为了确定该区域总体潜力，要对该区域进行市场和竞争分析。 第三级是整个市场/城区（大于5公里）。如果拟投资的区域是个城区，要对整个市场的供求关系和竞争对手的活动进行分析。分析时要考虑一些诸如大型超级市场、过境道路等关键因素。 对于在车流量高且车速快的道路上以流动客户为主的油站，好的可视度和进出便利度特别重要，而对于车流量比较少的本地油站，商圈潜力则更加重要。 二、油站分类 &&&选择油站的四个要素可划分为两类。一是地块因素：可视度/进出便利度。二是地点因素：车流量/商圈潜力。 &1.&&&关键及重要油站 &&&&关键及重要油站可以看成是市场的拥有者。此类油站通常占据着市场的最佳位置（交通汇集点，行程出发的第一油站或行程结束前最一个油站，居民或商业需求强劲，车流量大），此类油站是网络中最值得投资的油站。 &2.良好油站 &&&&良好油站可以看成是市场的中期逗留者，这些油站容易受到关键油站的攻击。这些油站通常没有占据最佳位置。然而，它们通常都可以盈利，不能作为清理的目标。进行再投资时必须意识到这些油站比较容易受到竞争对手新建或重建油站的攻击。 3.边缘油站 边缘油站通常容易受到竞争对手的攻击。这些油站极可能成为清理对象。通常它们都是一些小油站，位于车流量小，几乎没有居民或商业需求而且/或者竞争激烈的地方。投资仅应限于对油站的维护，并每年审议该油站的去留问题。 4.末端油站 末端油站通常是那些处于几乎零需求的区域，无发展前景、缺乏竞争实力且位置差。它们不能盈利，不能成为追加投资的对象。这些油站通常是清理关闭的对象。 & 对了确定油站收购质量的优劣要考虑六个基本要素，它们是：车流量、进出便利度、可视度、场地大小、商圈潜力及竞争环境。这与前面提到的油站评估所考虑的因素基本相同。 1.&&&交通状况 车流量有多大、有几个行车道、是否双向通行、机动车容易改变车道吗、车速如何，车流量越大表示油站潜在的顾客越多，通常车流量越大油站成功的机会越大，而车道多和车速过快则可能导致入站率下降。 2.&&&进出便利度 是否有隔离带、出入口是否明显、车辆进出油站是否平顺、隔离带是否可以通行、油站前沿宽度如何。 3.&&&可视度 顾客需要有足够的时间可以看见油站从而做出进入油站加油的决定。此时要站在顾客的角度评估油站的可视度。 4.&&&场地大小 油站的长度、宽度是多少，场地大小直接影响油站的营业面积和发展潜力。 5.&&&商圈潜力 油站周边的商业活动如何，附近是否有大型在建工程，可购物中心、居民区，城市/道路规划如何，人口密度及人口质量（富裕程度）如何。 6.&&&竞争环境 &&&&竞争对手竞争力如何、区内油站密度如何、不同油站品牌在顾客心中的地位如何。&&
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销售管理的关键控制点
企业管理出版社发行部
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零售4.0时代-互联网+..
很多人认为销售管理在于经验积累，但其实并非如此。销售管理更多的是在于把握关键控制点。本书的特点如下：　　1. 特点一：本书讲解的销售管理，并非限于其他书籍所常见的销售团队的管理，而是囊括了销售团队组建及发展，销售区域设置和团队部署，销售团队激励和监管，销售目标计划和流程设计，销售平台打造和客户布局等多角度全方位的销售管理。　　2. 特点二：本书的内容治理于工具化，表格化合实战化，帮助销售管理者梳理完成的销售管理架构和流程，并配套操作性极强的表格和表单。　　3. 特点三：本书中的内容，经过作者为诸多著名企业的销售管理层培训，得到了实践的检验和广泛的认可。
开篇语销售管理的四幅方向盘和八大控制点　　【案例】　　 风云集团总裁慕容风云最近急于提升全国多地销售经理的区域管理能力，他深感不少销售经理还不能胜任区域销售管理的关键职责。慕容风云认为这些从一线销售努力打拼晋升上来的销售经理们，特别需要进行角色转变和重新定位，但他自己对于销售管理到底包含哪些职能和需要把控哪些关键环节，也是茫然无知。　　 慕容风云特聘请职业销售管理专家司马令来帮助其梳理销售管理脉络，建立标准规范的销售管理职责和评价标准。司马令深入一线和这些销售经理们共同拜访客户，共同分析市场，共同指导团队，共同研究问题，并在6个月后返回风云集团总部向慕容风云汇报进展。　　 根据管理重点和职能定位的不同，司马令把风云集团各地的销售经理们分成四大特点鲜明的类别，分别是军师派、将军派、导师派和监工派。　　 以诸葛明为代表的多位资深销售经理就属于“军师派”，他们喜欢“运筹帷幄决胜千里”的感觉。“军师派”认为站在销售管理全局进行整体规划和精心布局对销售团队的业绩起决定性作用，因此他们更侧重于市场分析预测、目标规划落地以及客户分类布局等战略战术层面的工作。同时他们也深知“兵马未动粮草先行”的道理，因而致力于为一线征战的销售团队提供良好的后援支持平台和跨部门内部协作配合。　　 以关云常为代表的“将军派”则认为“为将者”首要职责是根据市场形势不断地进行“招兵买马”。“将军派”非常注重队伍的不断扩充和壮大，他们会不间断地进行销售人员的主动流动和新老调整。“将军派”更会花费超过他人的精力进行“排兵布阵”，即对所辖销售区域进行切割整合优化设置，并根据不同区域的特征动态地配置最合适的销售人员。　　 “导师派”的代表则是周公进等多位销售经理，他们认为销售管理的核心任务就是“带团队”，即打造一支在能力和士气上均能超越对手的销售队伍，因此“导师派”愿意在销售人员培养成长方面花费更多的精力和心血。“导师派”认为能力和士气是销售人员竞争力的两大核心，因此他们不仅注重团队成员在销售技能和方法上的培训与辅导，而且会持续关注销售人员的激情与士气并不断采取针对性激励措施。　　 以曹梦德为首的“监工派”则认为销售团队的最大问题在于“执行不力”，执行力提升和销售人员表现监控是他们工作的重心。“监工派”不仅花费巨大精力和时间通过制度、奖惩、监督、检查等方式来塑造销售团队执行力，而且愿意深入一线去预判和把控销售人员的绩效表现并进行提前干预和纠正。　　 慕容风云听了司马令的分析后，用“各具特色”四个字来点评军师派、将军派、导师派和监工派等四类销售经理。司马令则婉言提醒慕容风云，这四类销售经理虽然“各具特色”，但却也“各具短板”，明显的“短板”让他们无法完整履行销售管理的关键职责，更让他们所谓的特色失去支撑和根基。　　 慕容风云急忙问司马令：“您所谓完整的销售管理职责具体包含哪些内容呢？您所指的销售管理短板又是指哪些方面呢？”　　　　司马令微微一笑道：“其实为您这些销售经理进行归类的过程也给了我不少启发，我可以分别用一个关键词来定义这四类销售经理的工作重心。‘军师派’的工作重心在于‘运筹布局’，‘将军派’的工作重心在于‘排兵布阵’，‘导师派’的工作重心在于‘锻造驱动’，而‘监工派’的工作重心在于‘执行监控’。这十六个字正好涵盖了销售管理的完整职能和关键环节，每个‘派别’销售经理的短板正好是其他类型销售经理的特色。我有信心通过梳理完整的销售管理框架，找出销售管理的关键控制点，各销售经理据此相互取长补短，彼此促进，一定能让他们的销售管理水平上个大台阶。”　　 慕容风云赶忙握着司马令的手，激动地说道：“那我就等您下一步的行动，拜托了！”　　 司马令起身说道：“那我先回去精心设计一个销售管理的‘四幅方向盘’，这个方向盘里包含了销售管理的八大关键控制点，我深信这一方向盘定能帮助您的销售经理们树立销售管理全局观，精确地把控好工作的方向、重心和角度。”　　 司马令以其丰富的销售管理实战经验，化繁为简地归纳了销售管理的四大职能和十六字方针，即运筹布局，排兵布阵，锻造驱动和执行监控。而这四大职能也正是司马令所谓的“销售管理四幅方向盘”的组成部分。“销售管理四幅方向盘”中的每一个职能，分别对应两大“关键控制点”，高效的销售管理必须完整地掌握八大关键控制点。（如图1）　　 “运筹布局”分别包含“市场预测目标规划”以及“对内协作对外布局”两大关键控制点。前者指的是对区域市场进行多角度分析预测，从而有效进行目标设定规划与分解落地；后者则指的是对内建立多层次跨部门协作与后援，对外实现合理化客户分类与市场结构布局。　　　　“排兵布阵”分别对应“精准招募持续输送”以及“区域设置团队部署”两大控制点。前者指的是建立销售人员主动流动精准选拔和持续输送的高效机制；后者指的是优化区域划分与规模设置，并且在区域市场特点与销售人员风格特征之间进行合理化配置。　　 “锻造驱动”分别包含“分阶培养加速锻造”以及“内驱激励杠杆激励”两大控制点。前者指的是建立销售人员分阶式针对性培养流程，并通过更实战和实效的训练方法加速销售人员成长，缩短培养周期；后者指的是为销售团队植入可持续的“内驱式激励”，并通过激励杠杆“四两拨千斤”式地点燃销售人员激情和士气。　　 “执行监控”分别对应“执行塑造行动提升”以及“绩效监控绩效干预”两大控制点。前者指的是针对销售团队常见的“执行失控现象”，从规则和行动两个层面进行执行力塑造和提升；后者则指的是销售管理者建立长短结合，显性隐性综合的销售人员多元绩效评价指标，并对团队成员“脱离预期轨道的绩效表现”及时进行干预和纠正（如图1所示）。　　图1销售管理四幅方向盘和八大关键控制点　　以开车为例，这四幅方向盘和八大关键控制点能让坐在驾驶室内的销售管理者更好地分析竞争环境与设定目标路线，更好地提升本车人员与后援车队的衔接配合与协同作战（跨部门协作与后援支持），更好地筛选合适的车上乘客（销售人员）和分配对应的座位（区域和客户），更好地教会乘客（销售人员）适应各种路况的驾驶技能（销售技能与经验），更好地营造可以持续鼓舞和提高乘客（销售人员）热情与士气的车厢氛围（团队激励氛围）。　　 这四幅方向盘和八大关键控制点也能帮助销售管理者更好地规范乘客（销售人员）的行为，提升乘客（销售人员）的行动效率和质量，动态地监控乘客（销售人员）的表现，并及时发出干预纠正的预警（如表1所示）。表1销售管理的四幅方向盘与八大关键控制点　　四幅方向盘八大控制点具体说明运筹布局市场预测　　目标规划销售管理的重要职责之一便是对所辖销售区域进行市场动态分析与销售趋势预测。通过市场宏观环境，竞争格局和客户动态三个层面的诊断扫描，销售管理者据此制定下一阶段的销售目标和计划，并通过目标“五轨”分解和目标“三化”辅导使销售目标与计划深入人心且落地执行对内协作。　　对外布局销售管理者不仅要擅于对团队成员实施“向下管理”，更要擅于实施对内协作和对外布局的“横向管理”。跨部门协作六大接口，纵向衔接两大纽带，后援支持一大平台，这“621组合”构成了销售管理对内的多层次协作机制。而客户标签管理，客户价值管理以及客户信用管理等“三大抓手”则构成了销售管理对外的多层次客户布局，以确保客户开发和资源配置效率最优化排兵布阵精准招募。　　持续输送销售人才的招募选拔和持续输送是销售团队发展与管理的基础和前提。销售管理者需要根据流动性、连续性、调整性和危险性这四性原则对销售人才进行不断储备和团队新老结构阶段性调整。销售管理者可运用销售人才甄别选拔“5环模型”来设计评价指标与测试手段，以实现精准招募区域设置。　　团队部署销售管理者通常轻视或忽视的一项专业技能便是区域划分与规模设定，这是销售人员优化配置和有效部署的先决条件。销售区域五大划分方式和两大规模设定法能帮助销售管理者精细地切割区域，进而根据区域的特征部署对应风格的销售人员。销售管理者需要根据区域的具体情况指导销售人员进行时间管理和路线管理，并根据阶段性的业绩表现进行团队结构调整和优化锻造驱动分阶培养。　　加速锻造销售管理者要特别重视销售人才的快速培养，并致力构造一条阶梯式的销售人才加速锻造流水线，让销售新人进入团队后能迅速成长和成熟。启蒙化、标准化、共性化、个性化等四大阶梯以及入职塑模，专项训练，集训轮训，协同拜访等培养模式为销售管理者的“人才培养”提供了标准模板内驱激励。　　杠杆激励销售管理者要在团队内部植入持续时间更长抗压效果更好的“内驱式激励”，以确保销售人员始终保持高昂的斗志和士气。通过掌握销售人员“内驱式激励”647组合，即六大士气波动区间，四大标尺和七大杠杆，销售管理者可以实现激励手段的多样化和激励效果的最大化续表四幅方向盘八大控制点具体说明执行监控执行塑造。　　行动提升执行力塑造与提升对销售团队的重要性要远胜于其他类型的团队，这也是销售管理中的一大难点和重点。销售管理者必须根据销售工作的特性来“化繁为简”地抓住销售执行力的核心，并通过标准化流程，预警式铁律和机动化督查这铁三角的组合应用来实现执行力的真正落地绩效监控。　　绩效干预销售管理者需要改变“单一”的销售人员绩效评价指标，进而采用多维度的“销售人员绩效计分卡”来更完整更全面更客观地监控销售团队成员的表现和动态。并且销售管理者要从“绩效评估”升级为“绩效干预”，针对销售人员“脱离预期轨道的绩效表现”，在最坏结果出现之前提前运用汉堡（三明治）法和PAC法进行面谈干预。
　　蔡利华，现任上海凯彼熙企业管理咨询有限公司总经理、美国领导力学院高级资深讲师、职业培训顾问、咨询师。曾出版书籍：《左手服务，右手销售》、《变速领导力》。　　毕业于复旦大学管理学院，拥有将近15年全球著名500强制造企业以及世界顶级咨询公司客户服务与管理经验，并作为十多位世界顶尖培训专家中国大陆地区的指定合作伙伴，受邀成为这些专家品牌课程中文版的研发者，参与研发的课程包括美国客户服务版权课程《精妙的客户服务》中文版，世界销售泰斗杰克.威尔纳7大秘诀系列课程中文版，美国销售思维大师伊斯雷尔销售思维系列课程中文版等。
第一章 销售区域市场预测和目标规划导言 成功销售的三元方程式第一节 销售区域市场分析三维图第二节 销售目标的双向预设和五轨分解第三节 销售目标的辅导与落地第二章 销售管理的对内协作和对外布局导言 销售管理者的内外大局观第一节 销售区域管理内部协作六大接口第二节 销售管理纵向衔接两大纽带第三节 销售管理后援支持一大平台第四节 区域市场客户布局三项分类管理第三章 销售人才精准招募与持续输送导言 销售人员聘用的重要价值第一节 销售人才筛选甄别五大指标第二节 销售人才三大显性甄别指标第三节 销售人才两大隐性甄别指标第四节 销售人员招聘筛选的四性原则第四章 销售区域优化设置与团队部署导言 销售区域设置和团队部署五大任务第一节 销售区域多元划分五大方式第二节 销售区域规模设定两大方法第三节 两类风格销售人员的精准部署第四节 销售人员效能管理第五节 销售团队结构优化第五章 销售人才分阶培养与加速锻造导言 销售人才培养的两大陷阱第一节 销售人员加速成长四阶梯第二节 启蒙化阶段之入职塑模第三节 标准化阶段之专项训练第四节 共性化阶段之集训轮训第五节 个性化阶段之协同拜访第六章 销售团队内驱激励与杠杆激励导言 销售人员的内驱式激励第一节 销售人员士气变化的六个区间第二节 销售团队内驱式激励的四大标尺第三节 销售团队内驱式激励的七个杠杆第七章 销售执行力塑造与行动提升导言 销售团队执行力塑造三大工具第一节 销售执行之标准化流程第二节 销售执行之预警式铁律第三节 销售执行之机动化督查第八章 销售人员绩效监控与绩效干预导言 全面审视销售人员的绩效表现第一节 销售人员绩效计分卡第二节 销售人员绩效干预与评估第三节 销售人员绩效干预面谈PAC法
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地基强夯工程的关键控制点以及控制方法
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的关键控制点以及控制方法如下：& &夯前原位测试：强夯前应做好夯区岩土工程勘察，对不均匀土层适当增加钻孔和原位测试工作，掌握土质情况，作为制定强夯方案和对比夯前、夯后的加固效果之用，必要时进行现场试验性强夯，确定强夯的各项参数；& &夯后原位测试：夯击后应对地基土进行原位测试，包括室内土工分析试验、野外标准贯入、静力触探、旁压仪，测定有关数据，以检验地基的实际影响深度；& &检测时间：检测强夯的测试工作时间，不得在强夯后立即进行，必须根据不同土质条件间歇一至数周，以避免测得的土体强度偏低，而出现较大误差，影响测试的准确性。
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