做了十几年的管理，总想写点什么，确又总是因为各种原因一直没有动笔。最近，闲来无事，看了一些反应华为管理问题的文章，感觉连华为这样的民企翘楚也有这样的管理问题。有必要把自己的一些经历分享出来，同时也和大家一起体会一下，到底什么是管理？改怎么做管理。说到这里可能有人已经忍耐不住要拍砖了，大叫一声：“兀那厮，何许人也？不自量力，竟然胆敢妄评华为。”我想说的是，光辉如太阳也有黑子，但黑子并不能掩盖太阳的光辉。但如果因为是太阳，不允许谈论他的黑子，只会让黑子显得更碍眼。更何况这篇《华为你将被谁抛弃》是在华为内刊发表过的，连华为都不忌讳大家谈华为的问题。别人更没有道理讳疾忌医，禁止议论华为的问题。　　下面的很多故事都是我多年工作经历中碰到的，也是很多人在做管理的时候容易忽视、误判的。分享出来，一方面是希望能够给一些在职场、在管理道路上跋涉的朋友一些启发。也希望有懂行的朋友提出更好的看法和意见，帮助我提升。
楼主发言：108次 发图：0张 | 更多
　　《华为你将被谁抛弃》（以后简称华文，同时感谢谢这篇文章的朋友，但我的确不知道谁写了这篇文章，遗憾），中提到了很多问题。我的看法是很多问题其实都是一个问题，很多问题都有一个共同的源头，就是华为管理层的自我管理的问题。　　华文里面提到，“不尊重员工的以自我为中心”，很明显能够不尊重员工的自然是管理层，而有了“不尊重员工的以自我为中心”，才有“令人作呕的马屁文化”（员工得想办法保住自己的饭碗），进一步发展就形成了“试上为爹的官僚主义”（没办法，拍马屁的太多了，领导已经没感觉了，必须要下猛药）。大家都这样做，就让领导更为自大，形成夜郎自大的阿Q精神，这也就把核心价值观挂到了墙上。核心价值观挂到了墙上之后，公司就只能依赖考核来管理员工（既然员工不能主动积极工作，就只能拿着皮鞭在后面抽了！），结果又形成了厚重的部门墙、肛泰式（膏药式）管理体系，形成了集权而低效的组织。
　　所以，在我看来，这篇文章其实并没有反映十个问题。很多问题都是一脉相承的，都是源于管理层的问题的。管理是一个企业的中枢，如果中枢出了问题，自然会有这样、那样的病态。但这些病都只是表，抓不到里，最终也还是徒劳。所以，如果华为不正视自己管理中的真实问题，老是一味地感觉良好，迟早也要栽一个大跟头。
　　好了，我现在批评了华为的管理，肯定有人不服气了。说这么大一个企业，管理容易吗？别站着说话不腰疼！你又能有什么好招？　　那么好了，我以一个个小故事慢慢向大家解释管理到底该怎么做。
　　有个员工做采购不错，转过去做计划。公司找采购，找了一个很会议价的采购过来。但是没有过多久，多个供应商提出终止和公司的合作。后来找了一个小姑娘，和供应商合作得很好。　　一个管理松散的小公司招了一个大公司的员工，来了没多久就抱怨公司不讲流程，而其他人也抱怨他做事太死板，不灵活。
　　有不少人把能力简单地和工作年限、技术联系在一起。其实能力是顺利完成某一活动所必需的主观条件。换而言之，只要影响到完成任务的主观条件都可以成为能力。这个人喜欢处理数据是一种能力，另一个人善于和别人沟通、维护关系也是一种能力，能够在混乱的局面中把握自己的工作方向也是一种能力。能力不止是技术、更不是学历、证书、工作年限！
　　前面采购的案例中，公司当时很小。供应商的报价都比较高，所以公司总是认为自己单价太高，想降低采购成本。但是公司忽略了，自己的采购批量小，根本就没有议价的资本。盲目找了一个会议价的采购来和供应商砍价。供应商觉得你单又小，价格压得又低。谁还耐烦接你的单？成本每降下来，关系先搞砸了。　　后来公司知错就改，找来了一个善于维护关系的小姑娘。别人也不想过分和一个小姑娘过不去，很多事情也不想和公司较真了。反而比有经验的采购做得更好！
　　第二个案例中，公司觉得自己是从一个小公司发展起来的。总是希望多从大公司找一些人，通过这些人带来新的观念，提升公司的管理水平。但是愿望是美好的，现实是残酷的！相信很多公司都碰到过类似的情况，不仅自己原有的问题没有解决，反而新人不是走，就是被同化。为什么新人就不能适应公司，以后帮助公司慢慢转变呢？　　因为在大企业工作，按部就班就可以了。公司的流程和制度都比较完善，不需要你太多的自由发挥。大企业需要的员工往往是喜欢安定的人。而小公司很多规章、制度都不完善。很多事情需要自己动脑筋去协调。小公司相对来说更需要那些积极主动的人。所以很多大企业的人到了小公司觉得无所适从。他们的工作模式差异决定了这种结局。　　当然，也有人能够既在大企业循规蹈矩，严格按流程办事，也能在小公司不拘一格，灵活实现目标。但这种人往往能力很强，经验丰富。不会接受小公司的低职位。所以，小公司在些较低的职位上引入有大公司工作经验的人往往都难以取得什么成效。
　　上面说的两个例子都是因为能力与工作岗位要求不符而造成的问题。其实还有一些看起来不属于工作能力的问题也是由于能力不足导致的。　　曾经有一次，公司接了一张非常重要的订单。老板发话，一定要保证及时向客户交付。大家当时都觉得没有问题，因为交期很长。但是临到快要生产，大家发现有一颗物料还没有到。最终导致订单延误，老板特别生气。了解了情况之后发现，公司给了供应商足够的提前期，但是供应商出了问题，没能及时交付。　　很多人都对这种问题无可奈何，觉得无计可施。供应商延误，看起来是一个偶然事件，但事实上，一个电子产品，用料多达一两百种。而很好的供应商延误交货的比例也往往有2%,从这个角度来说，如果给供应商的交期都只是刚刚够的话，最终出现至少一种物料延误的可能几乎是100%！如果计划能够充分估计到这种情况，就应该尽早把采购订单下达出去，并催供应商尽快交货。这样才能以更大的概率保障交付。　　对这种潜在问题的发生意识不够，这也是一种能力。
　　有些时候，能力不足，也可以看起来解决面临的问题。但是解决的方法不好，最终可能会引发更多、更大的问题。　　有个公司产品在发货时，需要配很多外购附件和公司产品一起发货，且所配附件因为客户需求不同而不同，所以一般都是放在出货前配货。但是经常被投诉漏配，少配配件。公司质量部认为包装这么简单的事情都做不好，要求杜绝类似情况。包装认为自己已经很小心了，谁也不保证自己不出错。有人提出来要求质量部全检，检验后发货。
　　要求质量部全检的建议看起来不错，但这仍然是出现了问题再解决问题的思路。所以，算不上从根本上解决问题。所以，往往问题也不会真正解决。质量部如果一套、一套慢慢看，包装的效率非常低。如果是抽检，那么漏一两套也是没办法的事情。所以公司很容易在订单紧急发货和保证质量之间不断摇摆。
　　针对这个问题，有一个做财务的朋友给出过一个很好的解决办法。就是发配件之前先把要发的配件点出来，再发配件。如果最后发现配件不够，或者有多就重新清点。这样大家的出错几率就减少了很多。
　　所以，合理安排也是一种能力。但是遗憾的是，这种能力往往被忽视。但是不合理的安排往往造成更多的问题，并且大家很容易把注意力集中在出错的员工那里。这样就可能永远也找不到真正的解决方法！
　　如果意识到了工作所需要的不同的能力，安排公司就会更有针对性。很多不是很复杂的问题，只要选对了人一般都可以做得好。　　更难的管理问题是员工没有合适工作环境导致员工具备了对应的工作能力也做不好自己的工作。这种程度的问题一般都是公司有了一定的规模之后出现的，这也是很多管理人员抱怨公司越大越不好管的原因。 　　华为的内耗问题有一些就是工作环境出了问题，导致员工无法做出成绩的。
　　曾经听说过一个这样的关于华为客服的故事。说华为的客服都是一些刚毕业的菜鸟，到了现场什么都搞不清楚，只能不断地打电话回总部，请求支援。于是总部的高手们在电话里面了解情况、告诉现场的菜鸟怎么做。毕竟电话沟通不如现场直接明了，一件很简单的事情，可能大家要沟通很久才明白怎么回事。双方都很累，客户也不满意。
　　可能有人觉得这也是前面提到的能力的问题。如果一个人不具备相应的能力，那的确是能力问题。但是如果很多不具备相关能力的人被派到了现场，这就不是能力不足能够解释的了。有能力的员工都去哪儿了？为什么现场客服没有熟手？　　一个可能的原因是：做现场客服没有前途！熟手都转行了。如果一个公司为客户创造价值的窗口部门都没有人愿意做，这个公司的管理就出问题了。　　这就是为什么华文里面说公司间接员工太多，管人的人太多，管事的人太少的原因。
　　我所说的工作环境，是企业员工工作所需的制度、流程、工资、待遇、文化等的总称。合适的工作环境能够让员工发挥自己的价值，不合适的工作环境让想做事的员工都不做事。希望员工好好工作，领导就必须关注工作环境。
　　貌似我是第一个回复的，Lz继续　　
　　有一种错误的观点认为，只需要用奖惩就可以让员工做领导想做的事情，不做领导不希望他们做的事情。这其实是管理粗暴化、简单化的想法。　　很多事情往往并不是执行的员工本身想不想做好，而是他们不具备做好的条件。
　　作者：九扇门liu 来自：Android客户端 时间： 15:55:19 　　貌似我是第一个回复的，Lz继续　　---------------------------------------------------------------------------　　谢谢九扇门liu，有回帖才有动力啊！我会继续写下去的。
　　生产部在制品高企，公司三令五申要求计划控制在制数量。也制定了奖惩的规范，但是老板发现，在制少的时候，仓库成品、半成品的库存就高。压下了葫芦浮起了瓢。于是要求计划控制所有库存和在制，但是罚也罚了，就是控制不了在制和在库金额。
　　后来经过调查发现，当初ERP选型的时候，大家选择了物料计划和生产计划绑定。这样备料都是备给哪一个客户、哪张订单就比较明确了，方便老板审核采购。控制采购金额。但是后来客户越来越多，越来越通用。而且现在客户给的交期越来越短，已经不能按订单备料了，公司已经转变成了按预测备料，但是当初的模式没有更改。这样物控为了保障物料供应，往往预测比实际订单大。物料计划又和生产计划绑定，如果生产按计划生产完，就会造成成品库存积压，如果不生产完，又会造成在制增加。　　这种问题显然是无法通过简单地奖惩来解决的。需要从制度上保证员工能够做好，这是领导的职责。
　　奖以劝善，罚以惩恶。奖惩只能对员工主观能够控制的事情有影响，对于员工主观无法控制的事情，奖惩也无济于事。处理问题还是要找清楚问题的根源，对症下药才是良策。
　　曾经有一次质量部发现生产的一个员工在一天的时间内犯了好几个严重的错误，坚决要求给予严厉处罚，以儆效尤。希望通过这一次的处罚让员工重视质量问题。　　但是经过调查了解后发现，这个员工的女友刚刚和他提出来分手。后来为了是不是要处罚这个员工，大家产生了激烈的争论。一派认为不应该处罚，说这个员工表现一贯良好，且情有可原。另一派认为，员工个人感情出了问题并不是工作可以松懈的理由。如果不处分这个员工，以后大家出了问题都说自己碰到了感情问题，以后质量就没有人重视了。
　　上面说的坚持要惩罚的想法就是认为奖惩可以搞定一切问题。但事实上，如果我们仔细想一想，即便公司惩罚了这个员工。以后如果有员工和女朋友分手，会记得他因为分手没有心情工作，导致品质问题，自己应该想办法避免，即使被女朋友踹了，也要认真工作吗？
　　这几乎是没有可能的事情，就是说给这个员工的处罚并不能避免类似问题重复发生。更有可能的一个结果是，让员工觉得公司一点都不近人情，说不定倒是会因此流失一个好员工。
　　但是如果不采取任何行动，那么担心员工利用这种理由给自己找借口也确实存在这种可能性。所以，应该有一个制度来保障员工因为一些原因导致自己工作状态不佳时能够避免员工犯错，也避免犯错的员工给自己找借口。　　最后的解决办法是如果员工觉得自己出现了某些问题，不能正常地履行自己的工作，可以向主管提出来。主管会酌情考虑更换他到比较不容易出错的岗位或者让质量人员加强对他的工作结果的检查、也可以安排调休。　　这样做既避免员工因为一时的个人问题造成品质事故，从制度上防止这些意外情况对公司品质的影响。而且也表示了公司对员工的体谅和关心。
　　了解到了工作环境的重要性，就需要员工认真为自己和别的同事创造良好的工作环境。有些人可能觉得这是件很容易的事情，好像只要员工有责任心就能为别人创造好的工作环境。　　其实现代企业规模越来越大，业务越来越复杂。有很多员工对于别人如何利用自己的工作成果并不是很清楚。尤其是知识工作者，他们的成果如何被别人使用往往本人并不清楚。如果他们的成果无法被下游单位使用，下游的工作环境就开始恶化。而这种情况往往并不容易察觉。
　　有一次，公司来了一个新管理人员。他发现员工对于设计变更都是电话和研发沟通，很不严谨，容易出错。提出来研发应该主动提供变更文件。这样做事更有依据，而且也避免研发多次沟通，造成时间浪费。但是研发很气愤地说，原来他们也提供过文件，但是生产的人还是习惯于直接打电话问研发。研发觉得又出文件，又接电话，更浪费时间。所以后来研发也懒得出文件了，大家有变更就电话沟通。
　　后来这位管理人员只好又去找生产部，结果生产部反映说，研发原来是出过变更文件，但是文件命名很不规范，每个研发人员都按自己的习惯命名。甚至还有粗心的研发直接在过去的模板上面改文件，结果文件名忘了改。生产使用的时候很难找，而生产又不能停，所以他们才直接打电话问研发的。
　　记号一个，学习学习
　　研发觉得自己已经做了工作，但是他们根本没有想过自己的工作成果是否能被生产所用。事实上生产觉得他们的工作成果根本无法使用。这导致他们做变更文件的成果为零！　　如果像这样的事情多了，很多人都会觉得工作量大大上升，从企业和组织的层面来看就是效率大大下降！
　　这种情况下如果不去找明原因，一味强压，要求大家必须发变更文件，或者必须依据变更文件操作都不会取得应有的效果。很多公司之所以说议而不决、决而不行就是因为没有找到根本的解决方法。大家知道根本就行不通，懒得去折腾，所以不执行。这种情况下只靠赏罚是解决不了问题的。
　　作者：zhagla 时间： 17:33:42 　　记号一个，学习学习　　-----------------------------------------------------------------　　谢谢，互相学习！
　　楼主做品质管理还是pmc管理。文笔可读性很强，谢谢分享　　
　　作者：xiaso85 来自：Android客户端 时间： 19:05:17 　　楼主做品质管理还是pmc管理。文笔可读性很强，谢谢分享　　------------------------------------------------------------------------------　　我现在是做供应链管理，有问题多交流。
　　顶起！期待更新！　　
　　感觉受益非浅！　　
　　谢谢 妄胖子搂乐纸 和 雪域的狼雪域的狼，新帖需要大家的鼓励和顶贴！再次感谢关注这张帖子的朋友！
　　荀子说过：不教而诛，则刑繁而邪不胜；教而不诛，则奸民不惩。这句话是说如果没有教导民众怎么去做就处罚他们，那么刑罚必然太多，各种不良社会现象也无法禁绝；如果已经教导他们如何去做了，但是对于违反的人还是没有惩罚，那么奸猾的刁民就得不到惩罚（守法的老百姓就变相地受到惩罚，不良现象还是无法禁绝）。　　我很喜欢这句话，所以说习惯管理走入正轨首先应该坚持我们的管理制度、流程、薪酬体系、我们的企业文化是不是出了问题。员工是不是知道自己该怎么做？如果这些都没有问题，我才能严格要求他们。　　但是现在很多管理人员都喜欢压迫式管理，动辄用死命令逼迫员工去做。完全不考虑员工是否真的具备这样去做的条件。只追求自己想要的结果。　　华为出现膏药式的管理，很多事情领导强调一下，大家就动一下，领导不注意了，大家就不做了。这种情况也出现在很多其他的企业中，很多企业可能比华为有过之而无不及。原因在哪里？我想一个可能就是管理的制度、流程不适合员工这样去操作。就像前面的生产员工根本不想去看设计变更文件，研发也不情愿出设计变更文件一样。如果领导的工作也只是浮在表面，没有深刻调查事情背后深层次的原因。可能不会得到好的解决办法。结果就是领导现在关注了，大家动一下，领导不注意了，大家就不做了。这就是膏药式管理形成的原因！
　　现在企业的制度一般都是领导指定的，但是很多领导并没有意识到自己的制度应该符合员工处理事务的工作需要。很多都是领导自己的需要，或者是代为指定制度的人的需要。这就很容易带来一个问题：制度不符合业务需求，遵守制度，业务没办法开展。不遵守制度，制度流于形式。而且相关事务缺乏规范，也确实有风险。　　下面再举一些不合理制度造成的问题吧！　　公司的产品会因客户的需求不同而做一些变动。公司财务为了计算的方便，要求一个系列用一个产品编码。而成本是按产品编码来归集、计算的。也就是说，这个系列的任何产品，不论实际成本如何，在公司的成本数据里面都是一样的。　　这个决定倒是大大降低了财务人员成本计算的压力。但是后来计划部门发现，公司的非标准产品越来越多，标准产品反而越来越少。这导致生产计划根本无法批量生产，全都是小批量的非标计划。这带来一系列问题，首先，非标太多，同等的交付响应下，库存量大大增加，占用资金，增大风险。其次，生产换线频繁，生产成本较高。而且生产周边服务单位大都会因为非标太多而增加工作量，人员配置大大增加，成本进一步推高。而且这也使公司的管理更为复杂化，人多，沟通多，效率就低。带来一系列的问题。　　财务部反而怪供应链，认为是供应链的成本控制不好。到了后来，市场部也有很大的怨言，认为成本太高，让市场推广变得艰难。公司一致要求供应链降低成本。
　　说到这里，想必有不是做过供应链的朋友都会摇头苦笑不已。脏活、累活自己干了，最后还要挨板子！什么世道呀！！！　　可导致这一幕出现的真正的原因到底是什么呢？其实财务的成本核算方法才是罪魁祸首！财务推行这种很不精确的成本核算后，一开始可能还没什么问题。但是时间一久，肯定就有精明的市场销售人员会发现，做非标对自己的业绩很有帮助。假如非标能够为客户增加5000元价值，同时自己增加5000元制造成本。但是自己的订单只占这个系列订单总数的10%，那么有这个产品的单位成本将只增加500元。自己的利润还是增加了！所以，这时，谁不推非标谁傻瓜！　　但问题在于如果知道这个诀窍的销售越来越多，大家都在如法炮制大力推行非标产品的时候，整体的成本就上升了。资源部门不得不被动增加资源进行相应。导致成本大大上升。最后这个游戏就会变成每一个销售人员都失败的游戏。公司非标太多，成本太高，市场竞争乏力。　　如果再考虑研发对于非标产品的研发投入，其实很多非标都没有价值。公司即便降价都不应该支持如此之多的非标。但是市场部销售也没有选择，大家都做非标，自己不做，自己的销售业绩就更差了。到了这个阶段，大家都知道非标是杯毒酒，但是还得硬喝下去。
　　所以，真正的解决方法是要在业务开拓的灵活性和公司成本之前权衡。应该控制非标的程度，超过一定程度的非标应该独立成为一个新的系列来独立核算成本。这样可以平衡业务拓展和成本之间的矛盾。但是财务部只考虑自己的方便，最后导致局面不可收拾。这是制度为领导和制定人利益带来负面影响的一个典型案例。
　　华文里面说到的一个问题：权力和责任割裂的业务设计。认为需要把权力和责任合为一体才能实际上解决滥用资源，导致资源部门疲于奔命的局面。其实这种观点是值得怀疑的，因为至少华为的顶层是实现了权力和责任的统一的。但是顶层显然并没有能够解决这些问题。而这应该也不是任正非领导能力不够的原因。所以，我认为作者提出希望把权利和责任一体化的想法其实是不现实的。任正非也管不了，我想别人也管不了。　　把责任和权利一体倒也有一个简单的办法，就是什么事情都是一个人来做。这样绝对不会出现权利和责任割裂的情况。看到这里大家笑了，肯定会说：“这算什么解决办法？”我想说的是希望把权利和责任一体的想法其实和我刚才的说法的原理是类似的。　　为什么不可能通过把权利和责任一体解决问题呢？这其实是分工造成的。分工造成了大家的职能不同，那就一定有的部门有权利提需求，也一定有部门要负责满足需求。这是分工的必然行，没有组织能够解决这种分割。　　组织解决不了职能差别造成的利益诉求不一致，但是组织能够通过制度和企业文化缓和两者的冲突，根据客观情况灵活调整，达到利益最大化。比如说上面做非标产品的例子，如果公司对于差异较大的非标单独核算制造成本就可以在一定程度上抑制接非标订单的动力。如果对于销量过低的非标调查原因，找出改进方法就能进一步减少不必要的非标。而这一切都是要通过制度和文化来实现的。
　　@江南游子1975 26楼 　　但是如果不采取任何行动，那么担心员工利用这种理由给自己找借口也确实存在这种可能性。所以，应该有一个制度来保障员工因为一些原因导致自己工作状态不佳时能够避免员工犯错，也避免犯错的员工给自己找借口。　　最后的解决办法是如果员工觉得自己出现了某些问题，不能正常地履行自己的工作，可以向主管提出来。主管会酌情考虑更换他到比较不容易出错的岗位或者让质量人员加强对他的工作结果的检查、也可以安排调休。　　......　　-----------------------------　　这是纠正措施的概念了，那么这次纠正是怎么做的呢？
　　作者：悠然NT 时间： 13:18:55 　　@江南游子1975 26楼 　　但是如果不采取任何行动，那么担心员工利用这种理由给自己找借口也确实存在这种可能性。所以，应该有一个制度来保障员工因为一些原因导致自己工作状态不佳时能够避免员工犯错，也避免犯错的员工给自己找借口。　　最后的解决办法是如果员工觉得自己出现了某些问题，不能正常地履行自己的工作，可以向主管提出来。主管会酌情考虑更换他到比较不容易出错的岗位或者让质量人员加强对他的工作结果的检查、也可以安排调休。　　......　　-----------------------------　　这是纠正措施的概念了，那么这次纠正是怎么做的呢？　　------------------------------------------------------------------------　　谢谢悠然NT的问题。因为是边想边写，没有写临时对策了。我当时了解到这个情况之后，让他的主管从侧面了解了一下。有员工证实他的确是刚和女友分手。所以，这一次我们没有做任何处理，反而当着员工强调我们的管理的漏洞。欢迎员工如果觉得有其他不合理的管理规定积极想管理层反馈。　　我让那个主管去了解情况，主要也是希望他能够体谅员工的生活状况。我的态度是：如果我们没有明确的证明证明员工撒谎，就不应该以我们在管理上的漏洞处罚员工。
　　再说两个小故事来说明这个问题吧！　　我儿时的一个朋友，也是我多年的同学。他身材高大，人也有力气。高中的时候，他勤工俭学，去了家附近的一家铸铁管厂做临时工。当时铸铁管的生意很好，订单多，但是不良品也多。当时他的工作就是负责把不良的铸铁管砸碎，让工厂可以利用铁块重新铸造。当时工厂已有的工人忙不过来，又没有人愿意做这种费力气的活。就只好招聘临时工解决用工缺口。工资是计件的，怕我同学是临时工偷懒。　　最后算工资的时候，工资计算的结果让工厂的管理人员很吃惊。他一个还没成年的学生哥竟然是铸铁管厂正式员工工作成果的四五倍！公司的领导觉得这绝无可能，肯定是记账记错了，拒绝按记账的数目支付工资。后来，我那委屈的同学找了很多人来证明账没记错。还当着领导的面又干了半天，结果发现他的效率确实远远高于正式员工。这才发了工资。　　现在事情隔了这么多年，回过头来想想，真地是工厂的工人那么差劲吗？我同学的力气的确比较大，可再怎么当时他也还只是一个未成年的孩子，能比正式员工快那么多吗？我想人的差异应该没有那么大，真正造成这么大差异大的原因是制度。正式员工当时都是计时工资，而他一个临时工，本来是为了怕他偷懒，给他搞了一个计件工资。却没想这歪打正着的计件工资大大激发了我同学的工作积极性。让他创造了几倍的工作效率。所以，员工的效率这么低，应该受到指责的不应该是员工，而是不合理的制度。　　问题是那家集体工厂的领导并没有意识到管理革新带来的潜在的价值，他们还是延续自己过去的薪酬体系。后来，我大学还没毕业，厂长垮了！
　　有个开专卖店的老板，一天他的朋友告诉了一件让他气愤的事情。他的导购员在上班时间上QQ聊天，客人进来了都不知道。原来这位朋友本来想去他的店子关照一下他的生意，结果老板不在，员工全开了小差。老板知道后，当时很生气。可转念一想，为什么会这样呢？员工为什么没有销售积极性呢？　　原来店里的销售员都是拿死工资的，反正卖多卖少一个样，那还那么认真干什么？自然是老板一走，大家都赶紧放松一下。　　如果老板处分这些员工会带来几个问题。员工会否认此事，如果再找朋友过来对质就很尴尬。甚至会让员工觉得老板在请人监视自己。这样可能会导致人心不稳。其次，老板没有合适的处罚措施。如果说以后上班不允许上QQ聊天，员工以后可以打手机聊天。如果再禁止手机聊天，她们还可以短信聊天，还可以手机上网。这都无法实现店主的愿望：希望员工努力销售。　　如果希望员工努力销售，就应该让销售成为对员工有利的事情，让员工自己想多销售。这才是长久的解决办法！　　所以，那个老板后来亡羊补牢，马上制定了销售提成制度。结果员工都要增加自己的收入，自己都会自觉地减少不必要的聊天。
　　lz写的很不错，学习了~！
　　回复 举报 作者：微笑女神2012 时间： 16:42:29 　　　lz写的很不错，学习了~！　　---------------------------------------------------------　　谢谢，大家互相学习！
　　为什么我在前面说华为的权利与责任割裂的问题任正非也解决不了呢？因为真正能够解决问题的方法应该是执行的人乐意接受的方法。靠个别人来管控是很难真正得到执行的。按道家的学说，强行去做的事情最终不会有好结果。“治国以无事，及其有时，则不足以取天下。”符合天理人情的制度才能不断发挥作用，靠人终究是行不通的。毕竟人的精力有限，我说任正非解决不了那些问题，也是说任正非精力有限，根本不可能花很多时间来协调这些事情。
　　不合理的制度约束了员工的创造性，让他们无法充分发挥自己的价值，最终公司也无法从员工身上得到多少价值。要想改变这种情况，调转头去依赖人是行不通的，最终还是要回到良好的制度上来。　　但很多公司其实都有很多制度，有很多领导觉得公司在制定这些制度的时候也费了很多心思。效果还是不好，到底什么样的制度才是好的制度呢？　　治国之法，为民而立者也，故其行也，求便于民。乱国之法，为上而立者也，故其行也求利于上，而不求便于民，斯法因人立，不悖于天理人性者寡矣。虽然，即不便民矣，其法虽立，而其国必不安。　　这是清朝大思想家严复的一段话，大致的意识是：能够治理好国家的法律，是为了老百姓而制定的，法律的条款一定力求方便老百姓的生活。而将国家引入混乱的法律，是为了统治者而制定的。不会注意维护老百姓的利益。这种法律是为少数人而立，很少有不违背天理人情的。即使有了这种法律，也是不合乎老百姓的利益的，这种法律即便制定了，那个国家也一定不得安宁！感觉这段话深得管理的神髓。　　我前面也说了，很多公司的规章制度都不是为了方便员工为公司创造价值，而是为了公司领导或者制度制定者的方便。这样一来就很难不成为严复所说的乱国之法！　　所以，如果作为领导能够理解“治国以无事”真正内涵的道理，很多事情都将柳暗花明又一村。体会事务的规律，以事务的实际规律来管理，就可以以无事取天下。反过来，如果总是习惯于按自己的想法来干，肯定会经常违背道，结果越忙越乱，这就是“及其有事则不足以取天下”！
　　有了时候员工发挥自己价值的制度和流程，高效的管理就奠定了基础。要员工安心工作、愿意工作还需要给员工合理的回报。有些老板喜欢压低薪水，其实以我的经验来看，过低的薪水反而带来更高的成本。　　有个公司为了控制人力成本，曾经把员工的平均工资水平作为人力资源总监的KPI考核指标。以激励人力资源总监控制人力成本的积极性。　　结果也不负老板所望，人力资源总监非常起劲地控制公司的人力成本。任何部门的主管想要给自己的员工加薪都很难通过他那一关。而且人力资源总监也花了很大的气力想办法降低人力成本。　　其间，他联系到了广西的一些职业技术学校，让那些学校把一些还没有毕业的学生送过来，以实习的名义在公司做普工的工作。当时广州的最低薪水是800元，那些学生才给600元一个人。公司招了两百来个这样的学生，一个月就可以省下至少4W元。而且，人力资源总监认为，这样做还可以对一些社会招聘来的普工形成压力。如果不好好干，还有比他们薪水更低的人会做这份工。当时老板对他的方案非常满意。　　学生招到之后，结果还不到一个月就走了20%，然后第二个月就几乎走完了。生产部得经理气得几乎要吐血。而员工流失率的指标是放在每个用人部门考核的。导致生产部的指标极其糟糕。其实这些学生从来没有出来工作过，第一个月根本发挥不出多少效率，一般都是学习，打杂。上了流水线，速度也比较慢。发挥不了多少价值。真等他们学好了，知道了外面的薪酬行情基本就都走了。其实从整体来看，成本应该是不降反升了。这还没有考虑生产订单延误和质量问题增多造成的损失的负面影响。
　　工资是企业中很敏感的一个问题。不仅仅是要符合市场行情那么简单。好的工资标准还需要考虑到员工的实际水平等。我就看过一个质量经理贸然加薪，结果几面不讨好的事情。　　当时那个质量经理刚刚从一个大企业跳过来，到公司后发现质量部员工的士气很低，流失率非常高。而质量部也是疲于奔命，整天都在招聘。这个质量经理了解了一下，质量部很多员工的薪水和生产线员工是一样的水平。这就完全留不住熟手员工，质量部就老是培训新人。新人的质量问题当然就比较多，老是被生产部投诉。这个质量经理和老板沟通了一下，老板说自己是很看重他在大企业的工作经历的，要他放手去做。自己会全力支持他，一定要尽快改变质量部的现状。　　这个质量部经理自以为得到了老板的上方宝剑，于是开始行动。他召集员工开了一个会，讨论了一下大家对于目前工作环境的看法。结果当然不出所料，很多质量部员工都在抱怨工资太低，和生产部相比一点优势都没有。但是现在质量部压力很大，一出问题，质量部就首当其冲，经常挨板子。有些员工甚至声称感觉在这个公司做质量还不如去生产部干个普工。沟通完了之后，这个质量经理自以为抓到了员工流失率高的解决方法。他在没有和老板沟通请示之前，单方面宣布对质量部一线员工集体加薪200元。看着质量部员工欢腾的场面，这个质量经理认为自己稳定质量部，改善工作表现是指日可待了。　　但是临到他把加薪方案提到老板那里的时候，老板却没有了当初信誓旦旦说一定会大力支持他的那种豪爽。只是说自己会考虑一下，让他把方案留下，研究完了之后告诉他。临到快要发工资的前几天，老板告诉他自己不能同意他现在加薪的方案，说如果质量部确实取得了成绩再加薪可以考虑。这让那个质量经理非常不满，认为老板出尔反尔，违背了当初对自己的承诺。结果可想而知，质量部的员工如果本来就不抱期望到还好了，出现了一个美好的前景，现在破灭了。大家的不满比当初完全没有加薪希望的时候还要强烈。他宣布取消加薪的当时，就有几个员工提出辞工。他的威信一下子丧失殆尽！后面的工作开展也变得极为困难。　　这个质量经理一直认为是老板出尔反尔影响了自己的工作。其实客观来看，他自己先犯了几个大错误。而且他的加薪方案本身也极不合理，成功的概率也非常低。　　首先，他作为公司的一个管理人员，尤其是一个新人，在加薪尤其是部门普加薪水这种大事上一定要事先考虑清除老板的反应，其他部门的一些问题也要预先考虑。尽量要先和老板沟通，这种事情一定要老板认同了才可以推动。他可能觉得自己是老板请来的，老板又多次说过会大力支持他的工作，这种员工工资自己可以做决定。不能不说欠缺考虑。这种鲁莽也让老板更不信任他。　　其次，老板不同意质量部普加薪水一个重要的原因是因为生产部门的经理到老板面前向老板施加压力，生产部经理声称，如果质量部做得很好，加薪他没有意见，但是如果质量部做得这么差也能加薪的话。他担心生产的员工心理会不平衡。所有老板才对质量部经理做了那个表态。　　这样质量部的员工感到受了欺骗，而老板又觉得没道理给表现不好的员工加薪。两边就僵持住了，都认为应该对方先改善，自己才能改善。这就陷入了僵局。　　再次，退一步来说，就算生产部经理不来坏事，老板也全力支持他。他的这个方案成功的可能性也很小。　　首先，质量部的薪酬偏低是同等岗位相对于市场行情偏低，但并不是这些人偏低。因为如果这些人能够拿到更高的薪水，他们可能早就走了。之所以还在这里做，是因为他们的能力可能根本就达不到市场要求的水平。事实上，这个公司的质量人员大都是生手培训出来的，这个公司的培训又比较弱，不系统，这些员工其实也没有学到多少东西，他们中的大多数根本达不到对应工资要求的能力水平。如果他们的水平偏低，就算给他们加了薪，他们想把事情做好。也可能会因为能力有限做不好。加薪就看不到成效，从这一点来说，老板要求先改善后加薪也是有道理的。　　其次，如果现在的人员加薪了，解决不了问题，到时候还是要外招，如果对外招的人水平要求较高，工资不和现在的人拉开差距，外招的人也留不住。如果继续增加外招质量人员的工资水平，这恐怕是老板无法再接受的。　　第三，员工看工资，不仅要看自己拿到多少，还要看和类似其他同事相比，自己是否合理。就是说员工看工资，既要追求绝对水平合理（相对于市场行情），也要追求相对水平合理（那个人比我差，工资应该比我低）。而普遍加薪肯定是无法解决员工追求相对水平合理的愿望的，所以，即便加薪成功，可以预见质量部相对较好的员工还是不会满意。　　工资和员工的利益息息相关，所以调薪之前，不仅要看市场行情，还有充分了解老板，其他部门主管、员工的心情才能处理好。一个不慎，就会钱花了，员工还是不满意，还是没有工作绩效。
　　@江南游子1975 53楼 　　工资是企业中很敏感的一个问题。不仅仅是要符合市场行情那么简单。好的工资标准还需要考虑到员工的实际水平等。我就看过一个质量经理贸然加薪，结果几面不讨好的事情。　　当时那个质量经理刚刚从一个大企业跳过来，到公司后发现质量部员工的士气很低，流失率非常高。而质量部也是疲于奔命，整天都在招聘。这个质量经理了解了一下，质量部很多员工的薪水和生产线员工是一样的水平。这就完全留不住熟手员工，质量部......　　-----------------------------
　　支持一下。。。。。顶起
　　回复 举报 作者：蛤蟆0001 时间： 22:34:15 　　　　支持一下。。。。。顶起　　--------------------------------------------------------　　谢谢！
　　前面已经说到了做好管理需要准备的几项工作：　　1、选对适合岗位能力要求的人　　2、制定合乎员工工作需要的制度和流程　　3、根据岗位和员工能力给出合适的工资　　有些人看到了这里，可能觉得这些就足够做好管理了。曾经有看到过争辩企业到底是应该靠人来管理还是靠制度来管理的争辩。持这两种观点的人都指责对方，认为应该靠制度来管理的人认为制度管理简单明了，管理效率高。并且提出很多大企业都是靠制度管理。而认为需要靠人来管理的人认为，制度太死板，不够灵活。不适合快速灵活的公司尤其是小公司。看起来似乎是各有道理。　　其实很容易举几个例子就可以证明上面的说法其实都只是看到了事情的一个方面。各有缺陷。应该说一个公司的管理既需要制度简化很多日常的、流程性的工作。降低运营的成本，简化沟通。也需要人从实际业务的需求出发针对客观情况提出合理的应对策略。两者相辅相成，是缺一不可的。　　制度过于缺乏，公司运营就容易出现混乱，规模越大，沟通成本越高。很多小企业，小的时候运营得还不错，但是规模越大，反而越混乱就是这个原因。而如果没有合格的管理者根据外部的实际需求调整工作的方向，企业就容易出现官僚作风，就会丧失活力。很多大的公司看起来运营得井井有条，但是公司发展很慢，甚至是衰退。往往也是因为公司体制僵化，不能够及时响应客户需求，丧失了活力的缘故。　　所以，打个比方，制度更像是人的躯干、五官。如果出了问题，大家就会出现行动不灵活，看不到东西的问题。而人的管控，或者说人营造的氛围，像是人的内分泌系统。出了问题，可能从外表看不出这个人出了什么问题，但是会出现情绪不稳定、人的抵抗疾病侵害的能力降低等问题。而企业的管理就像是人的保健，不能只重视外在的、明显的病患。对于不明显的、内在的疾病也要密切关注。两方面都健康才是真正的健康。　　其实华为的很多问题就类似于上面的内分泌系统出了问题。经常得病，又搞不清楚到底是怎么回事。这和人的内分泌免疫系统功能低下造成的影响是非常类似的。我在后面的故事里面会详细地给大家说说华为是怎么得了这些内科疾病的！
　　营造一个好的工作氛围，管理人员自身的素质至关重要！毕竟管理人员拥有更大的权限，他们能够直接、间接地影响很多员工的想法和做法，最终对他管辖的部门的工作氛围产生重大影响。　　其身正，不令而行，其身不正，随令而不从。很多人可能有这种感受，如果领导自己为人正直，严于律己，很多好的风气不需要谁去强调也自然盛行。反过来如果领导自身不正，欺上瞒下，部门里面必然也是歪风大行其道。没有什么很深刻的道理，上行下效而已。　　曾经有一个公司的部门总监，发现员工做事老是斤斤计较，不肯为公司付出，碰到问题就往外推。工作没精力，下班一个比一个跑得快。于是他给员工讲了不少课，也做了不少单独沟通。向员工说明，如果公司没有业绩，公司就没有钱赚，大家的年终奖会缩水，甚至没有。如果更糟糕，公司垮掉了，大家都得找工作。一个垮掉公司的员工找工作也不好找。如果能把公司做大做强，进可以在公司谋求更大的发展，退一步，出去找工作，公司规模大，名气大也好找一些。结果完全不起什么作用。　　后来，他还不死心，买了不少像是《谁动了我的奶酪？》、《把信送给加西亚》、《成长比成功更重要》等一大堆书送给员工看。结果员工拿到书之后都是随手扔到一边。以前怎么做，现在还怎么做。连买书的成本都收不回来。他感到很生气，于是要求每个发到书的人都要写心得体会，结果手下就到网上下了一些书评，随便改改交给他。还是起不到作用。　　他认为是文字的东西员工的感受不深，于是又请了培训师。培训师讲得时候大家倒好像是热血沸腾了，可工作的时候还是一副老样子。拓展训练也试过了，拓展的时候，大家奋勇争先，可工作的时候确看不到半点拓展时的生气。　　他感到很苦恼，觉得这些人已经没救了，治乱必须用重典，就辞退了几个人。希望用外招的新鲜血液给大家一个冲击，带来一些新的工作作风。但是结果让他感到非常失望，新人不仅没有能够影响和带动老员工，反而是老员工在短时间内同化了留下来的新人。还有很多新人来了没几天就走了。他了解到的消息是老员工在向新员工说这个公司如何如何不好，我们呆在这里是没有办法，你们为什么还要跳到这个火坑里来。　　这个总监感到很头痛，炒掉了向新人做负面宣传的员工，但是情况没有得到丝毫的改变。到了最后，他连炒人的动力都没有了，混一天算一天。　　出现这种问题，根源在哪里呢？　　从表面上看，这个部门有规则，有制度。总监也宣传、强调了，甚至还花费重金请顾问培训、搞拓展训练。可为什么一切都没有效果呢？
　　出现这种问题，根源在哪里呢？　　从表面上看，这个部门有规则，有制度。总监也宣传、强调了，甚至还花费重金请顾问培训、搞拓展训练。可为什么一切都没有效果呢？　　-------------------------------------------------　　等待楼主继续更新
　　谢谢zhagla的问题，中午休息去了。现在回复。　　---------------------------------------------------------------　　其实这个问题想通了道理并不难。每个人都会选择做对自己有利，自己喜欢的事情。所以，如果你希望员工做什么，就要考虑清楚怎么样让员工做了对他们自己有利就可以了。　　上文中提到的那个总监任人唯亲，有什么好吃都是他自己和他的少数亲信得。其余的人都已经被边缘化了。不管怎么努力，在他的手下也是没有任何好处的。在这种情况下，努力学习、勤奋工作就成了一件只有投入没有回报的事情。他手下的员工都看清了这个事实之后，谁还会努力去帮他干活？所以，找到了原因，发现这个道理其实很简单，没有太多的玄虚。有些领导认为自己会忽悠，能够让下属心甘情愿卖命，其实现在的人，谁比谁傻呢？而且这又不是一天两天的事情，日久见人心。什么东西能够长期蒙蔽大家？所以，总是自以为聪明的领导其实才真是真傻。猪油蒙了心，连这么简单的道理也看不出来。　　现在很多公司都存在这种情况，华为有一个口号，不让老实人吃亏！可现实呢？在大多数的企业里面都是老实人吃亏，这也是为什么今天会有这么多人喜欢学习研究溜须拍马，研究领导的喜好的缘故。为什么？还不是因为溜须拍马、投领导之所好更能得到领导的欢心，更能给自己带来切实的利益吗？这个道理地球人都懂的！　　而如果大家都去研究怎么把马屁拍得更有艺术，更准确地把握领导的喜好。谁还有心思努力学习，提升自己的业务水平？谁还有心思努力工作？谁还有胆量指出公司存在的问题，需要进一步改进呢？到了这个地步，不知不觉地核心价值就必然到了墙上！领导又能抱怨谁呢？　　无德而官，则官不足以劝有德；无功而赏，则赏不足以劝有功。如果领导把官职都给了自己喜欢的无德之辈，把功劳都给了自己亲信的无功之臣。谁还会保持良好的工作态度，是还想为企业建功立业呢？在这种情况下，及时诸葛亮重生，恐怕也是没办法说得员工努力工作的吧！
　　其实管理说简单也很简单，不外乎是天理人情。做管理的只要能做到合于理，近于情就差不多了。但是说难也难，因为管理人员最难控制的是自己的欲望，管理人员有了自己的欲望就做不到顺应自然的天理人情，他的决定就会参杂自己的个人的东西。一旦有了私心，下面的员工是很容易发现的，马上就有人投其所好。所以做管理难在无私!但做一个好的管理必须要无私，这就是老子说的三宝之一的“不敢为天下先”。这里的“不敢为天下先”的意思是不敢把自己的个人私利放在天下人的利益之前。如果管理人员做不到，上梁不正下梁歪，想纠正不良的风气是没有可能的，因为自己本身就是不良风气的源头！　　有一个很有意思寺院楹联：　　存心邪僻，任尔烧香无点益；持身正大，见吾不拜有何妨　　管理人员能吧为外在的利益所诱惑，不去特殊照顾那些一门心思在领导身上下工夫的人，也能不拒小节，不打击那些无心冒犯自己的的。这样部门中才能有公平、公正之气。员工才能安心工作，创造价值。如果拍马溜须没有好吃，谁还拍马溜须？如果踏实做事真地不会吃亏，谁还抱怨自己做的事多？这样想的人多了，又何愁工作气氛不起来？　　所以，要想工作氛围正，必须领导的心先正。领导的心正，工作气氛自然正。
　　过来看看楼主有没有更新
　　当然领导的心正是必要条件，但不是说领导心正就万事大吉的。领导的综合素质对部门氛围影响都很大。　　在华文中，他们提高沟通路径过长的问题，我想这可能是很多企业都遇到的一个痼疾，似乎企业一大，一定会出这种问题。我下面具体先说说这种问题。　　公司为了解决客户的问题成立了项目部，但是大家发现，如果市场人员提出了一个问题需要研发特别解决。研发人员会说，对不起，我没有权利这么做，你要找我的领导，我的领导同意了，我才可以这样做。而市场人员也不好直接去找研发的领导，所以市场人员要先找自己的领导，市场的领导搞明白了之后再去找研发的领导，研发的领导要先问问研发人员，到底出了什么问题。研发的领导搞清楚了问题之后，再来和市场的领导沟通，如何解决，然后再把他们的决定发布下去。整个沟通的过程变得异常的冗长复杂。效率在反复的沟通之中无形的就变慢了。有的公司觉得这种沟通效率太低下，于是就放权给项目部管理，让项目部的研发和市场人员自己沟通。认为这样可以大大减少沟通的层级，提升沟通的效率。但后来也出现了问题，由于下面的人判断能力不够，导致项目出现了重大质量事故。于是公司痛定思痛，又改回职能部门领导负责制，所有变更都由职能部门领导拍板决定。　　前面说的例子已经够复杂了，但如果公司再大一些，可能需要请示汇报的层级还不止一级。如果考虑到对等沟通（沟通双方地位要对等）的职场原则，没增加一个层级，需要牵涉的沟通人员就增加两个。再考虑到领导一般都比较忙，不会总是坐在办公室里等员工找他，领导越多，这种几率越多。沟通的复杂程度、沟通所需的时间就自然急剧攀升。　　最后就形成了一个大家都很熟悉的局面，领导“一管就死，一放就乱。”似乎是管也不行，放也不行。有不少公司兜来兜去都是在这个圈子的打转，无法解决真正的问题。所以，有人寄希望于能够进行更为精巧的组织结构设计，设计一种既不会乱，也不会死的组织架构来解决这个问题。认为除此之外，别无良策！　　华为把这个问题归结为集权而低效的组织设计。可问题是真的存在这种组织吗？如果真的存在这种组织设计，请了IBM来做管理咨询的华为为什么不知道呢？如果不存在这种组织，那么是不是就没有解决这种问题的办法呢？
　　写点很好　　
　　作者：蓝色天际之蔚蓝 来自：Android客户端 时间： 17:21:41 　　　　写点很好　　-----------------------------------------------------------------　　谢谢蓝色天际之蔚蓝
　　看来还是自己回答这个问题吧！如果总是从组织结构设计来看，这个问题永远是没有解的！因为企业大了，组织层级必然增加。这是没有什么办法可以改变的现状。而有些事情如果没有经验丰富的领导帮忙决策，确实出问题的风险也比较大。但如果事事都要向领导汇报、请示，那么中间环节过多也是必然的结局。所以，我认为这个问题如果只是从组织结构来考虑永远都无解！　　当然这个问题也并不真是没有解决办法的。解决的方法就是领导要改变过去的工作思路。以前的领导，更是一个高高在上监督者、审核者。看员工做得对不对，是否符合公司和自己的工作要求。现在的社会，反应速度不断提升，管理者已经不能再像以前那样坐在巨大的办公桌后面等待审核、签发单据了。他必须转变成为一个服务者，为前方解决问题、冲锋陷阵的部下提供专业的意见。而部下可以根据自己的实际需要呼唤他的支持。　　这样做既可以解决领导放权后可能出现的混乱，因为领导虽然不以固定流程参与此事，但仍然可以为前方的部下提供决策支持。当然也可以避免事事由领导审批带来的效率低下。因为部下只在自己需要领导的支持的时候才提出需求，让领导参与。而如果项目选人合适，大多数的问题应该都是可以由项目决定的，所以这种变领导管理流程为领导服务流程的做法可以在保证项目服务质量的前提下大大提升工作的效率！
　　上面的解决方案是要领导能够接受自己角色的转换，从监管员工转为为员工提供服务。这需要领导有开明、豁达的胸怀。否则领导不可能顺应时代需求变化自己。　　华为十大内耗里面说了以自我为中心的自我主义，这种以自我为中心的领导是不可能降尊纡贵去为下属服务。下属需要他的时候他就提点意见，下属不需要他，他就一边晾着去。这种事情仅仅是让这些领导想一想都很痛苦吧？　　前面说过，有了以自我为中心的领导就必然有令人作呕的马屁主义。否则下属饭碗不保，拍多了，领导决定不够味，没有感觉了，自然还会出现视上为爹的官僚主义，要知道以自我为中心的人最见不得的就是别人对自己不忠心，违逆自己的意思。表忠心还有什么比视上为爹更有力的？　　所以以自我为中心的领导就必须滋生出一系列的管理问题，把部门的工作氛围破坏殆尽。华文中作者期望建立一个制度来制约领导，想以此避免领导权力过大带来的弊端。但事实上这种构想也就是想想而已，因为他所设想的检查团也有领导，他们也可能出现目前出现的问题。现实社会中的官官相护，我们还见得少了吗？
　　给航母级的华为开药方，了得！支持楼主！期望更新！
　　非常不错
　　说得很好，收益良多，感谢分享　　
　　@楼 　　非常不错　　-----------------------------　　谢谢，我还会继续更新。欢迎常来看看！
　　@2012飘洋过海 70楼 　　说得很好，收益良多，感谢分享　　-----------------------------　　呵呵，希望能够对你有所帮助。后续还会有更新，前面主要是讲如何管理，以后还会谈到如何因时而变处理事情。欢迎多关注！
　　@简单的人N 68楼 　　给航母级的华为开药方，了得！支持楼主！期望更新！　　-----------------------------　　呵呵，谢谢！只是一家之言而已。
　　的确很在理，不错。　　
　　@momo6016 74楼 　　的确很在理，不错。　　-----------------------------　　呵呵，谢谢！如果可以，请帮忙分享给你的朋友。送人玫瑰，手有余香！
　　前面谈了很多，领导个人的综合素质对于部门工作氛围、企业文化的重要性。下面就说几个小故事说明在具体的工作中领导应该怎么调节工作的氛围，怎么营造这种氛围吧！不然光是知道氛围的重要性，不知道怎么营造这种氛围也还是没有用的。　　有一个生产经理要炒掉一个生产的基层管理人员。总监感觉这个基层管理人员应该还行，不至于要到了炒掉他的程度。他想过问一下这件事情，但是又感觉如果自己去过问生产经理的人事安排，是不是会打消生产经理的工作积极性。总监对这个生产经理的工作能力、工作成果还是非常满意的。但是如果就这样不了解情况就在这张辞退单上签字，感觉总有些不妥当的地方。总监感到很为难。　　大家认为这个案例应该怎么处理呢？欢迎大家提出自己的意见！
　　这个问题的要点在于既然安定住首先主要管理的人员的人心，更要维护一个公正的部门工作气氛。很多管理人员更看重前一点，对后一点就缺乏足够的认识。好一点的还能抓住少数心腹，如果这些心腹确实有较强的能力，还能勉强维持住一定的局面。如果这些心腹不堪大用，领导就成了孤家寡人，缺乏下属有力的支持，自身的形势就岌岌可危了。　　但是不管这些重要的管理人员到底有多大的能力，作为领导，如果把自己的选择限制在了一个很狭小的范围之内，不能不说是一种失策。聪明的领导总是善于利用一切能够利用的资源，不会自己给自己划地为牢，限制自己作出更好的选择。所以，维持一个公正的部门气氛比笼络住少数人的人心往往更为重要。一个公平的环境可以让大多数人为自己所用，一般来说优于只信任少数人的局面。　　而且，强调公平也能够在一定程度上防止下属居功自傲，甚至到了尾大不掉的程度。所以如果领导觉得这家事情可能有问题就一定要调查此事，而且由于涉及到了很重要的下属，这件事情最好还是自己亲自来做。力求真正搞清楚此事的来龙去脉。　　大的方向明确了，还需要特别注意自己的重要部下的想法，毕竟中国还是一个人情社会。领导亲自来调查下属辞退员工的事情，很多下属还是会产生不愉快的想法的，认为这可能是领导不信任自己的一种表现。这可能会使他们也要考虑自己以后在一些重要问题上的立场。所以，领导在调查之前必须安抚好自己的得力干将。　　领导应该在收到生产经理递上来申请单的时候问一下辞退这个员工的原因。如果生产经理不能够给出充分的理由，可以说一下公司的文化、政策。希望他能够宽容对待员工，让生产经理考虑一下是否应该再尝试着和这个基础管理员工作一个沟通，尽量化解此事。让不占道理的生产经理先有一个下台的台阶。并且提出自己可以帮他来做一下这个员工的思想工作。借机了解一下这个基础管理员工的实际情况。如果生产经理有严重不符合公司规章的行为应该酌情给予处理。　　如果生产经理能够提出很充分的理由，并且坚持要炒掉这个人。也可以说辞退员工是一个很严重的事情。为了表示公司对员工的尊重，自己要和这个员工做一些沟通，尽量让他自愿接受公司的决定。避免再其他员工心中产生不良印象。通过这种理由和员工沟通之后，根据实际情况来处理此事。　　这样处理的一个很重要的好处在于：尽量防止下层管理人员自我欲望过分膨胀，为所欲为，忽视公司的规则制度。同时避免约束过多，下层管理人员处理事情缩手缩脚。没有魄力的管理人员是出不了成绩的。所以，作为领导必须亲自了解实际情况，根据实际情况决定自己的行为。不能只给出一些像“要妥善处理此事”或者“要避免老员工流失”之类没有事实依据的处理意见。每个人都可能觉得自己的方法是妥当的，是不是妥当只有搞清楚了事实才知道。而老员工也不一定是公司的财富。很多公司也是老员工搞垮的！
　　华为的领导以自我为中心的自我主义，其实源头可能就源于高层的领导只关注下级管理人员的工作能力、业绩。忽视了对下级管理人员的道德品质的管理，或者是因为下级管理人员跟了自己多年，不愿意去怀疑他们、甚至放弃了必要的监督和管理。而下级管理人员的欲望自我膨胀了之后很容易就毁掉了很多优良的工作作风。　　上级不去监督下属的行为，不去追求他们的违反公司文化的做法。规章、制度、企业文化就难免形同虚设。一个管理人员道德品质有问题，他的上司是一定有责任的！下属根本就没有力量去制衡这些管理人员，为了生存自然而然地拍马溜须之风盛行、视上如爹者比比皆是。所以部门的风气败坏，直接主管当然有责任，但是上司也有监督不力，缺乏管教之责。　　华文提出成立一个类似的检查团。其实这是扬汤止沸的做法，首先如果部门管理人员的领导都不去找检查这个部门管理人员的工作，这个检查团为什么就能检查得出来？这个检查团会不会也蜕变成另一种类似的领导？这个检查团的人员是专职还是兼职？专职的话公司的间接人员是不是继续增加，前面他们已经说过，华为的间接人员已经够多的了！如果这些人员都是兼职，什么人来兼职？一般员工还是领导？如果是领导兼职，领导自己本来就不约束自己或者自己的心腹，凭什么在检查团兼了一个职就变得秉公执法了？如果是一般员工，谁会听这些员工的？呵呵，都是问题。　　所以，解决风气不正的问题，只能是各级领导自己注意自己的修养，秉持公正之心办事。约束和监督自己的下级管理人员，要求他们也秉公办事。除此之外，只有市场能够解决这个问题！（呵呵，开个玩笑，市场会淘汰不合理、缺乏竞争力的企业。如果企业太腐败，迟早被淘汰，这样的话，这个问题也解决了。）
　　如果领导能管好自己和部下的欲望，勤勉认真，做事力求符合天理人情的道。其实事情就解决了一大半。　　下面的几个例子会说明怎么样来保持天理人情。　　有一个员工老婆生孩子，要休陪产假。但是公司人事说，按照国家规定要休陪产假需要办理独生子女证明（呵呵，又是一个不符合天理人情的规定，只不过来头更大。这也证明了我们的计生管理人员的手有多长！）。如果没有证明公司是不可以给员工休陪产假的。现在该如何处理？　　还有一个员工，工作非常积极，因为工作关系，他经常需要晚一些下班，由于加班时间不是很长，也没有报加班。而且公司的加班也没有加班费。所以这个员工没有可供调休的加班。现在这个员工老婆生病了，需要留在家里照顾老婆。现在的问题是领导是按一般规定给让员工请事假呢？还是变通处理？
　　对于这两个案例可能有人会选择按事假处理。理由也很站得住脚，不能给陪产假是因为这是国家规定，如果他想要陪产假请拿出独生子女证明来。至于你说自己两口子都不在本地，要办独生子女证明还得回家。对不起！那不是我关心的问题。你自己看着办吧！　　第二个问题更好办了，你想调休，拿出能够证明你加班的纪录来呀！拿不出？那我也爱莫能助了。不然别人都说自己又没有纪录的加班，我们怎么办？　　这样说，员工的确也没有什么办法，一切似乎都合乎规定。这让我想起了又关部门的那句最有力的挡箭牌。“这样做是符合规定的！”我们大家应该也清楚，当我们得到这样的回复的时候，我们是不是心里很舒服，是不是满意于这样的回答，满意于回答者彬彬有礼，却毫无感情的回复。如果我们不能满意，我们也就很容易知道员工会不会满意了。　　所以，当公司有急事，打员工的手机，却发现员工的手机总是关机的时候；当客户急切地在等我们解决他的问题，而工作人员冷冰冰地说，今天我下班了，明天再说吧的时候；当公司需要加班，每个员工都找出理由证明自己无法加班的时候，不要抱怨。因为按你原来的逻辑，他们这也是合理合法的！　　己所不欲勿施于人，如果公司希望员工满含热情地为公司工作，不要和公司斤斤计较。能顾全公司利益，从大局出发的做出一定牺牲，就不要以冷冰冰地态度对待员工的需求。人心换人心，你希望别人怎么对待你，就先怎么去对待别人。　　说了这么多，怎么处理这两件事就非常明显了。第一个案例中，我找了人事，要求他们考虑公司的文化，抬出了老板说过的要关心员工的讲话，要求人事部给予陪产假。后来，大家变通了一下，以小孩子的出生证明办理了陪产假。第二个案例，我直接签了单给了调休假，不过我也说了，希望他加班还是打个卡。这样都好说一些。不过即便他没有加班记录，从公司关心员工的情理出发，在不影响工作的前提下，灵活处理一下这个上班时间又有什么问题。毕竟，我们的制度是为大家服务的，给大家创造更好的环境，让大家更好创造价值，为公司服务的。只要符合这个原则，文字的规章都可以变通！
　　人的工作　　
　　@E278 81楼 　　人的工作　　-----------------------------　　呵呵，说的很多。其实管理就是人的工作。
　　曾经有一个老板，我发现他提出来的要求，他的手下根本就做不到。感觉他应该知道这件事，我问他。他很淡然地说：“我也知道他们做不到。不过这个要求还是应该这样提。我要求他们做80分，他们最后往往只做了60分。如果我一开始就要求他们做60分。我估计最后的结果很可能就是不及格。”说完还颇为自得地对我说：“其实，人都是需要有些压力才会动的，没有压力就没有动力。所以，我一定要给他们压力，不然这些家伙还不知道搞成什么样子！”　　可事实果真如此吗？如果只要把目标抬高，就可以让员工做到当初自己预先定下的最低目标。那天下的家长可就省事多了，他们只需要要求自己的子女拿外国名校的全额奖学金，然后就可以稳坐麻将桌，等着孩子考个清华、北大给他。呵呵，有点可笑吧！　　从心理学的角度来说，适度的压力确实可以激发人的积极性。但注意了，是适度的压力！而现在很多领导人倾向于施加没有止境的压力。所以，这也是为什么中国现在频现过劳死的缘故。这种做法既是对生命的漠视，也是企业管理手段缺乏，简单粗暴的结果。　　心里学认为，压力过大对人的精神和生理系统都会产生负作用。严重的甚至会导致免疫系统衰退，甚至死亡。这当然最终会降低员工的价值。那个老板施加压力并不能保证取得他所期待的成果。　　但是一位施加压力带来的另一个很重要的问题就是产生逆淘汰。因为压力本身是超过了合理的限度，老板的目标根本难以实现，甚至是不可能实现。在这种情况下，员工如果很认真地看待老板的目标，很可能压力重重，说不定就是下一个过劳死的主角。要么觉得干不来，干脆辞职不干了。容易留下来的反而是那种不把老板的目标当一回事的员工。这种人多了，整个公司就会盛行随口承诺，不认真履行的工作作风。这才是一个企业最大的灾难！如果企业盛行这种风气，很多工作的配合、衔接都无法顺利进行。大家都按照自己的理解做自己认为应该做的事情，这样的企业简直不能称为一个企业。因为大家没有一点组织性。　　华文里面说整个华为都在做布朗运动，大家都在各行其是。我认为很重要的一个原因就是长期盛行的高压管路模式。
　　我手下曾经有一个计划，当时市场发货紧急，临到要发货的时候收到了研发要求升级的通知。但是客户很急着要收到这批货。于是他直接打了电话向研发相关的责任人确认，研发在了解到市场很急于发这批货后同意不升级直接发出这批货。结果货发到了客户手上之后表现不稳定，但如果升级，这种现象本来是可以避免的。现在老板很生气，追查为什么都做了升级的通知还没有升级就把货发出去了。他认为计划完全没有质量意识，要求我追求责任人员的责任。　　我在了解情况时，那个计划员斩钉截铁地说当初自己是和研发确认过才发货的，但是等我向研发确认的时候。那位研发人员矢口否认自己曾经同意这批货没有经过升级就发货。他作为研发不可能不了解不经过升级就发货带来的风险。当时计划确实有来问过自己，但是当时自己说需要实验论证一下再答复他，不知道为什么计划就发货了。　　另外一个故事也是要发一批紧急订单的货，当时质量发现外观不符合要求。不同意发货，但是客户那边又催得很急，催过好几次，要求公司一定要尽快发货给他们。也是质量部责任人发了邮件给到领导询问是否可以发货。由于一直没有得到领导的邮件回复，货就停在那里没有发出去。市场知道后很生气，告到公司领导那里，领导也很生气。质量部的那个同事说，我有发邮件，但是领导没有回复，我也不敢擅作主张把这批货发出去。我是按流程办事，应该没有我的责任。　　上述两件事情，你们怎么看？觉得应该怎么处理呢？
　　对于第一个案例中的计划，我认为他是以一种很积极的心态在工作的，他的态度使值得赞赏的。要说有问题，也是缺乏对自己的保护，或者说工作方法还有待改进。我肯定了他在发现有问题后第一时间和研发电话沟通的做法。他是抱着积极解决公司的态度在工作，所以我和他的沟通中特别强调了此事。但是我也问了他，是否还可以把工作做得更好？后来我说，电话沟通，双方听错、误会对方意思的时候也不是没有。退一步来说，就算研发不耍赖，否认自己同意发货。也有可能听错对方的话造成误判。所以，最完善的做法是在沟通发货之后，发一封邮件通报此事。如果有误解，对方也来得及纠正错误。对方如果没有回复邮件，代表他默认了邮件的内容。这就可以避免出了问题推卸责任的事情。后来我在老板面前据理力争此事。我列举了这个员工积极工作的一些例子。而且我认为研发当时说自己需要想一下，但是并没有证据证明他书面告诉计划不可以发货。而且在计划发货后，他也没有提出任何措施补救，我认为这间接证明研发也是同意发货的。如果说计划没有得到通知就发货有错误，那么研发知道货没有升级就发出去了也不采取任何措施。问题更大。后来老板没有追究此事。　　我在处理第二个案例的时候，我问了那个质量人员，他当时是否知道这批货客户急着要。他承认自己知道，并且是由于知道了这一点，才发邮件去问市场部领导这种外观不良是否可以接受。但是市场部领导一直没有回复自己的邮件。他强调自己是按程序做事，这次的问题不能怪他。我只问了他一个问题，如果自己家里在冒烟，你需要钥匙进去检查冒烟的原因，你是发个短信等你家人那钥匙来开门，还是马上打电话叫他们赶紧回来开门消灭火灾隐晦？他没有回答。我说这么急的事情，你也应该知道市场部的领导不可能总是坐在电脑前面回复你的邮件，你为什么不紧急电话联络这件事。他后来才说，担心口说无凭。用电脑发邮件自己比较保险。我告诉他完全可以在联络完了之后，发一个邮件把电话联络的决定通报一下。以后我不再接受他这种做法，他必须改正。　　我认为一个好的工作氛围比具体某一件事情是否解决好了还来得重要。如果每个人都热衷于给自己最完善的保护而不顾及公司的利益，那么肯定会出现类似这个案例中出现的，明知公司面临损失也袖手旁观的事情。公司的问题就很难获得解决了，所以，从公司的角度，要提倡和保护那些积极解决公司问题的员工。如果总是强调责任，谁还敢积极解决公司的问题呢？要知道做得多，错的多！好的、能够让员工积极解决公司问题的环境应该是一个宽容的、提倡问题解决、容忍解决问题的形式不够完美的公司。是更强调问题解决，而不是强调谁出了错的公司！
　　维护公司的氛围最重要的手段当然还是赏罚。有道是“赏以劝善，罚以惩恶。”虽然赏罚不能完全决定公司的氛围，但是的确赏罚能够最大程度影响工作的氛围。下面举几个例子说明赏罚对公司氛围的影响。　　春节过后，订单需求多，有不少员工不辞而别。现在又有人提出来要走。公司担心员工走得太多，影响后续订单交付。于是有人提出来给这些要辞工的员工加一些薪水，留住熟手。　　有一个员工，工作能力不错，但是公司发展比较慢，目前没有合适的，让他充分发展自己能力的岗位。现在他提出来自己收入太少，如果确实无法加薪，他准备辞工。　　车间提拔了一个员工学习维修，但是由于维修工作量很小，有时会要求这个维修工会车间帮忙。过了半年之后，这个维修工以自己现在是维修技工为由拒绝以后去车间帮忙。并且提出来自己的工资太低了，要求加薪。
　　要知道该如何赏罚，首先要搞清楚，赏罚是手段，手段是要为目标服务的。企业管理的目标当然是通过赏罚吸引员工努力为公司创造价值，减少工作失误，避免给公司带来损失。带着这个目标，我们来看一下上面说到的三个案例。　　我们如果希望通过赏罚让员工努力为公司创造价值，就应该把赏和为公司创造价值联系起来，把罚和给公司带来损失挂钩。所以，在第一个案例中，不能够因为现在员工离职较多就给员工加薪。因为从长远来看，这只会鼓励员工寻找机会和公司讲条件。而且提出来辞职的人得到了加薪也变相地鼓励了其他员工效仿。暂时解决了一个问题，却带来了更多的问题，这显然不是明智的做法。有人可能说，我也知道这不是好办法，但是现在员工要走，走得多了，影响生产，不加薪怎么办？难倒坐等员工都走掉吗？其实，凡事必有因，员工离职也都是有原因的，如果只是个别员工因为个人的原因提出辞职，这种挽留的成本太高。如果别人家里给安排了更好的工作，你总不能为了留住员工开出比这个条件更好的薪水吧？所以，解决员工离职首先要搞清楚员工离职的真正原因。如果确实是公司的薪酬水平偏低，那么就不应该坐等员工过来辞职，应该马上普调薪水，使之符合市场的水平。如果辞职只是个别员工的行为，这一般都不会造成太大的影响，可以不做重大策略调整。如果虽然是个别员工的行为，但是因为订单增加，不能接受熟手离职，而新员工培训需要时间，接不上茬。那么应该设立一个临时的奖励，比如开工全勤奖，开工后一个月，满勤的人额外给予合适的奖励，这比永久性地加某些员工的薪水的手段好得多。这相当于奖励员工在特殊时期对公司的支持，比起因为员工辞工而加薪，更能激励员工。　　第二个案例中，如果管理人员确认公司目前确实没有合适这个员工创造价值的岗位，只能告诉员工公司未来的规划，如果在未来的规划中仍然没有合适员工的位置。应该接受这个员工流失的事实。公司是要盈利的，不是搞人才陈列室的！如果人才不能为公司创造价值就不要挽留，挽留人才是为了给公司创造价值！如果给了不能给公司创造价值的人奖赏，这对别的努力为公司创造价值的员工也是一个刺激，或者也提出加薪，或者打击他们的工作积极性。认为自己不管怎么努力也没有用，还是需要一些硬件（必然学历、技能证书），这样工作氛围就会变味。　　第三个案例中，员工急于向公司索取，但又不想为公司创造价值。这种人留之无益。首先从人员创造价值来说，他的工作负荷很小，创造的价值也有限，不能同意过高的工资要求。其次，从该岗位的人员可得性来说，公司很容易培养这种人，更换成本不高，这个人本身又不是很积极工作，努力为公司创造更多价值。所以这种人大可以让他走人。所以，我当时很明确地告诉他，这个工作岗位一定要在生产繁忙时到车间帮忙，如果他不能接受这种安排，那就请他离开。　　合理的运用赏罚，能够引导员工自动做出很多反应。所以，作为管理者一定要认真搞清楚赏罚背后对员工的心理的影响，应该尽可能通过赏罚激励员工为公司创造价值。反过来，如果员工收到奖励和自己的工作表现、工作所需的能力成长无关，就一定会刺激员工花很多心思去研究这些不能为公司创造价值的行为。部门的工作氛围就值得忧虑了！
　　公司的氛围是针对公司的每一个人的，是让员工高效工作的基本条件，也是管理的基础工作。但是具体到每一个人，每个人都是有差异的，他们在一般性的要求得到满足之后，还会有各种各样个性化的需求，他们在不同的阶段也有不同的需求。如何通过合理满足员工的需求来激励他们的工作积极性就能够显示管理者管理的水平的差异。　　可能有人对此不以为然，认为，员工都是爱钱的，想激励员工，用钱就够了。对此，我想说明几点。　　1、公司是要盈利的，过多地运用金钱刺激有可能会减少公司的合理利润，所以，运用金钱刺激要合理。　　2、员工之间有攀比的心理，运用金钱刺激有可能会影响到没有受到金钱奖励的员工的工作积极性。激励了一个员工，打击了其他的、更多的员工，可能会得不偿失。　　3、金钱刺激从量上有边际效用递减的特点，员工收入越高，达到同样的刺激需要耗费的金钱越多。这限制了金钱刺激的使用程度。　　4、从社会的发展来看，人的需求也是不断变化的。以前物质生活水平低，大家对金钱的刺激更为敏感，效果比较好。但是现在的人越来越重视金钱之外的其他的愿望的满足（并不是说不重视金钱），金钱刺激的效果也越来越差。
　　一个新人总监空降某公司，来到公司之后，他发现生产部晚班和周六加班的现场管理比较乱。这个时间段的产品质量也得不到保证。经过调查了解后发现，目前的生产经理其实能力很强，但是他是五天八小时工作的，他在工厂的时候，安排合理，问题也能够得到及时的解决，产品质量有保证。但是当他不在公司的时候，是由一个从基层提拔起来的领班来代管生产车间，这个领班的管理能力很欠缺，对于生产现场的安排和异常问题的处理都很不到位，导致生产经理不在车间的时间效率很低，产品质量也得不到保障。　　碰到这种情况，有些人可能就认为应该要去生产经理加班，来保障生产品质。或者要去他把目前的生产领班培养出来，要基本上能够在生产经理不在的时候独当一面。但是生产经理坚决不同意加班，至于生产领班，生产经理认为自己已经很尽心地教他了，但是领班的学习能力有限，自己也没有办法。而且公司的薪水控制得很死，想找好的人过来也很难。所以只能这样维持下去。　　但是总监知道，如果生产这种情况维持下去，公司肯定是无法忍受的。自己必须做出一些改变，可到底该怎么做呢？
　　管理者做决定很忌讳的一点就是完全从自己的立场出发考虑问题。如果因为生产部经理坚决拒绝加班就决定把生产部经理清洗掉就难免给刚到公司还不稳定的自己带来不安定因素。而且如果刚到公司，没有很充分的理由就清洗以前的重要管理人员，也难免让其他人产生一种人人自危的感觉。一个让别人人人自危的人，要么具备非常强的局势控制的能力，让别人都臣服，要么促使别人联手对付自己。而一个新人，刚到公司，立足未稳，一般都属于还很虚弱的阶段，想强行让别人臣服，估计办不到。所以，还是应该多想办法，消除双方的分歧，力争找到双方均可接受的方案。　　本例中，经过了解，生产部经理不愿意加班是因为家里有小孩子，老婆也在上班。只能自己照顾，所以不能接受加班。而且生产部经理能力比较强，如果他不是考虑到工厂离家近，方便照料家庭，他也不会接受在这个公司工作。总监经过权衡，认为生产部经理的价值的确已经超出了现在的薪酬。所以，只能退一步，不要求生产部经理必须加班。　　但是工厂的问题必须解决，其实生产部经理能力足够，现在只有给他找一个好手下，能够执行好他的要求就可以了。现在解决问题的关键是公司工资不高，无法吸引合适的人选。总监经过对生产领班的了解，发现这个人确实不适合管理。于是就从外面招聘了一个合适的生产领班，工资是岗位加绩效。如果这个领班的表现达到了规定的目标还可以得到一部分绩效奖金。两部分加在一起可以达到新招聘生产领班的要求。而且总监解决了生产效率低和品质不稳定的问题后，公司也同意给他更大的权力，给一个领班加一点工资并不是什么难事。　　综合这个案例，我有几点结论。　　1、我们是为了解决问题，不是为了制造问题的。所以，对人的奖惩要有利于问题的解决，而不要以自己的主观感受作为决定的依据。如果总监一来就认为生产部经理不配合，炒掉他。短时间内，自己要熟悉工作，还要招聘新人。解决生产部的问题很难马上开展。而新人到岗，最忌讳长时间不出成绩，所以不到万不得已，不要冒这种不必要的风险。　　2、和员工合作不要用非黑即白的简单思维。有些时候别人不配合你，并不代表对你有意见，可能别人也确有难处。要努力找出双方的利益结合点，争取实现双赢。可以说管理，尤其是刚到一个公司开展管理工作，是否能够成功，很大程度取决于如何稳定人心。得人心者得天下，这句话永远不过时！　　3、做大事，小处不可拘谨。如果一个总监连一个生产领班的工资都不敢变动，我觉得这个人本身就不适合做总监。成大事也必须要有一定胆量。其实有些事情当初可能是不行，但大的问题一旦接近了，谁还会死扣一些小问题呢？要有魄力！
　　某总监要求每个部门精兵简政，提高效率。平时表现不错的下属的质量部门经理却一直拖拖拉拉，没有采取实质的行动。在某总监一再地追问下，质量部经理说自己手下有几个很有来头的人不好处理，他们不处理，别的人都看着他们，也不好管。　　在这种情况下，如果强行下达命令可能会招致质量部经理的反感，甚至是阳奉阴违。工作无法正常开展。做为领导，在下属感到工作无法开展的时候，要体会下属的困难，对于客观上确实有困难的事情，需要帮助下属协调解决。如果自己都觉得这个问题解决不了，却硬逼着下属解决，不仅失去人心。而且在这种高压管理之下，下属有可能欺上瞒下，以后的工作就很难开展了。　　所以对于质量经理的困难，这个总监做了认真地了解。由于一些历史原因，该质量经理手下有一些随老板打过天下的老臣子，一直不受约束。老板也念及以前这些人跟随自己打天下的功劳也不想过分严厉地对待他们，以免让别人说自己过河拆桥，不念旧情。所以，质量经理对这些人也只能听之任之。现在到处推行精兵简政，这些人的去留就成了问题。质量经理被加在中间，确实也不好处理。　　针对这个问题，该总监先从侧面了解了这些人的背景。觉得问题的根子还在老板身上。于是他找了推行成本节约的财务总监，财务总监表示自己也知道这件事情。但是成本节约也是老板的意思，这件事还得推。不过他也了解该总监的困难。让他看着办。　　于是该总监把这几个人的问题稍稍推后了一些解决，先着手解决其他部门的问题。后来等老板让他汇报工作的时候，质量部和其他部门的改革差异对比显得很明显。于是老板追问原因。该总监这才把那几个老臣子的问题说出来。表示质量部现在对这个问题也很为难。由于已经取得了很大的成绩，老板从对比中很看到自己对这些人怀柔造成的负面影响的程度，这让老板下决心要解决这个问题。而且由于该总监确实也做出了成绩，这也让老板更有决心支持他的工作。　　后来的结果是老板把这些人调去了市场部。既解决了质量部的人员管理困难的问题，也没有给别人留下说他不念旧情的把柄。　　工作要求必须是下属可实现的，对于下属因为能力、资源上的欠缺要善于把握。及时给下属提供帮助，或者调整自己的计划，使之更为可行。而不是一味要求下属执行，让他们去做他们做不到的事情。过分的要求会损害领导在下属心目中的形象，为以后的管理沟通增加麻烦。
　　学习　　
　　谢谢回复，相互学习！
　　很不错 关注中　　
　　@亿特漫步 95楼 　　很不错 关注中　　-----------------------------　　谢谢，后续还会继续更新。欢迎继续关注！
　　员工有了足够的工作技能，公司营造了合适的工作氛围，领导给予了合适的刺激，员工就可以以自己最佳的状态投入工作了。而作为领导的工作重心也就在上面谈到的这三件事情那里。做好了这几件事情，很多具体的事情领导都不需要过去参与，但是工作依然能够顺利进行。这就是无为而治！无为而治并不是字面上的什么都不做！有所不为是因为有所为如果员工的技能不足、工作氛围不适合、员工个人的需求得不到回应，还去追求无为，那是真的无所作为，不是无为而治！　　还需要注意的一点就是工作能力是否具备、工作氛围是否适合、给员工的激励是否适合也不是一成不变的。管理者要认真了解情况，发现情况有变化要及时调整。否则，仍然可能回到过去的不通畅的工作状态！　　而且，由于公司的发展也是不断变化的，对员工的能力也会不断提出新的要求。真正有远见的领导会根据公司未来发展的需求，引导员工进行适当的学习，提升，让员工能够满足未来的工作的需求。管理不仅要解决今天面临的问题，更要解决公司未来需要面临的问题。只满足于今天太平无事就心满意足的管理人员算不上好的管理人员，好的管理人员始终能着眼于未来，为公司未来的发展做准备。　　曾经有人争辩，什么样的管理才是好的管理？有的人认为天天泡在工作岗位上、兢兢业业工作的管理是好的管理。也有的人认为，一个月不去公司都没有事情，天天可以钓鱼打高尔夫，这样的管理才是好的管理。前一种管理至少说明公司问题太多，管理者如果长期都是非常忙，那要么是公司发展得太快了，问题比较多。要么就是工作管理者总是忙于处理眼前的问题，缺乏长远的规划，导致自己天天都很忙。如果是这样当然算不上是好的管理。具有很大欺骗性的是后一种管理，管理人员能够长期不去公司，不处理公务，公司也能正常运转，这种管理看起来是很理想的。先不问这种管理人员是否真正做好了目前的工作，长时间不办公，就肯定没有办法为公司的未来做好准备。可能这种人根本就没有考虑公司的未来。所以，这种管理也算不上好的管理
　　王老五
　　员工有了适合岗位所需的工作能力、公司有一个适合员工发挥他们价值的工作环境、管理者能够根据员工的个人实际情况给予合适的激励，公司的管理自然就会步入正轨。到了这种阶段，管理者就算是不处理大多数日常的工作事务，很多工作也能及时有效地得到解决。这就是无为而治的境界了！　　无为而治并不是字面上什么都不做就能够治理好的意思。是做好了基础的管理工作，对于日常具体的事务不去插手也能够达到大治的意思。而且之所以能够无为而治，是因为管理者在很多基础工作上花费了大量心血，做了大量有益的工作，这才能够以无为治理企业。能够无所为的基础是有所为。如果以为什么事情都不干就可以实现公司的治理那是天大的荒谬。　　但是有为也不是凭自己的心情的为所欲为，有为要符合道，符合这个社会的天理人情这才能治理好。如果违背了最基本的道理，不管怎么努力作为都不可能取得真正有效的成果。　　大的道理明确了之后，管理公司就只剩下一些目标的取舍，如何做到长期目标和近期目标的平衡，如何在公司发展的多个目标之间平衡取舍。当然在具体的工作中，顺应实际情况做一些变通，保障大的目标的顺利完成也是很重要的技巧。有一些刚出来工作，甚至工作了很多年，执着于道理的人在这一方面缺乏理解，搞得自己伤痕累累，最后还抱怨社会不公，这也有失偏颇。下面我会以几个故事来说明如何平衡取舍，如何变通。
使用“←”“→”快捷翻页
请遵守言论规则，不得违反国家法律法规回复(Ctrl+Enter)}