你正在使用的浏览器版本过低，将不能正常浏览和使用知乎。公司内训，也就是所谓的企业大学，真的有用吗？ : 经理人分享百科
公司内训，也就是所谓的企业大学，真的有用吗？
个人感觉还是一个混资历的地方而已……你们呢？
跟帖&&|&& 条内容欢迎登录步步为赢&时代光华管理培训网
热门搜索：
您的位置： >
> 华为大学内幕：做不像“大学”的企业大学
华为大学内幕：做不像“大学”的企业大学
来源：互联网&&& 09:46:42&&&您是第216位阅读者
&你们是否能够喊出你们的口号&这里是将军的摇篮&？如果不这样，你们就脱离这个时代，就像在世外桃源一样，就没有和现在形势的紧迫感结合起来，你们的重要作用就没有得到公司各个部门的认同，这一点对你们很重要&。
&我提出来三年从士兵到将军，这样的话是要很多人上战场。号召重兵压到前线去，把管理贯通，不求最佳也不求最优，求贯通&。
&华为大学一定要办得不像大学，因为我们的学员都接受过正规教育。你们的特色就是训战结合，给学员赋予专业作战能力&。
&整个公司第一是要奋斗，第二要有学会掌握去奋斗的办法，光有干劲没有能力是不行的&。
华为大学一定要办得不像大学，因为我们的学员都接受过正规教育。你们的特色就是训战结合，给学员赋予专业作战能力。
整个公司第一是要奋斗，第二要有学会掌握去奋斗的办法，光有干劲没有能力是不行的。
01华为大学的责任定位
华为大学要为华为主航道业务培育和输送人才，特色是训战结合，最终就是要作战胜利。这个目标似乎短浅了一些，但当前华为在转换管理中是迫切需要的。5-10年后怎么样，未来再讨论。
训战结合就是训练和作战是一回事。所有训练的表格要和我们实际操作的表格是一模一样的，代码、标识符&&也是一模一样的。我们现在就是要把赋能简单化，简单化就是我不给你讲原理，我直接给你讲作战，那么有没有人能悟出原理呢，悟出原理的将来就是战略家。
训战结合的赋能和考试全以沙盘为中心。比如，在德国建立教导队来培训，做账实相符、LTC、&五个一&工程的综合管理的员工。准备变革的代表处几个人来学习，将代表处沙盘带来，做作业、考试都以沙盘为中心。
在现实工作中，我们不主张多考试，因为浪费实战时间。但是在华大培训，主张多考试，一个星期至少考三次。培训结束之前，先把你自己的沙盘讲清楚，毕业后带着沙盘回去，一边实践，一边修改，最后看结果。
华大不是一个正规院校，正规院校是培养大学生、培养硕士博士。我们和学员都是完成了基础训练才进来的。华大本质是对已经受过正规教育的人再教育，再教育应该跟职能有关系，不再是与基础有关系。我们需要你从事这个工作，就给你赋能，赋能不是全面赋能。
华大的赋能要支撑公司文化、管理平台和关键业务能力尤其是战略预备队的建设。
在文化思想上面，我们要建立统一的管理平台。以文化为基础，文化的上面是土壤，肥沃的土壤就是管理平台；业务是生长在这片土地上的能量。文化基础平台就是干部管理研讨班；管理平台是已有的管理，包括现在的系统变革，项目管理支撑，各体系的管理平台；业务就是冒出来的一个个山峰，山峰是可以独立的。
各方面都有预备队，预备队在哪里，华大就组织讲师跟上去赋能。
总的一句话，我们要作战胜利。而且我们只有五年时间，这五年华为就是要在大数据流量上对世界作出贡献，五年过后就没你的机会了，战略机会点已经过去了，所以在这个时候我一定要培养一批对抢占战略机会点能贡献的人出来。
我提出来三年从士兵到将军，这样的话是要激励很多人上战场。号召重兵压到前线去，把管理贯通，不求最佳也不求最优，求贯通。
前线已经存在的作战方法我们要承认它的合理性，不要急于推翻它，允许各地适当的灵活机动，以及优先、推后的秩序的自主。新的方法是推动已有系统适当改良。
我们一定要强调训战结合，带着问题去研究它为什么成功了，有什么应改进的地方。
02华为大学的管理架构
为保证华为大学的方向不搞错，我们在华大上面成立一个指导委员会，我来做指导员，三个轮值CEO做委员，半年开一次会。然后成立校级行政组织由需求拉动供给，片联代表需求，华大是供给。需求对华大的供给进行引导管理。
华大是赋能管理，要根据片联提出的业务需求，把培训大纲、考试大纲拿出来。我们要什么样的干部，华大你就给我们培养什么样的干部，没有老师就找去。学员学前、学后的行政管理还是落在各个行政部门，就是选谁来，华大不管，华大只管上什么课，考核什么，做赋能管理。学中管理由华大或有关机构统一管理。
华大把自己的能力做成实线管理，下面都是华大的实体能力。你们现在的下层组织，四个核心能力系（管理能力系，专业能力系，项目管理系，新员工培训系），再有一个共享平台，设计得很好，这几个系都是赋能教育。
片联代表需求，要推动干部循环赋能，关注和管理优秀种子，每个班挑选优秀学员上项目。项目实践做得好，要敢于提拔。美国军队的培养方式是值得我们学习，你要出去干出点成绩，再回炉赋能，优秀种子又获得一次充电机会，充了电又去上战场。
片联不是拍脑袋提拔干部，而是调动这些干部在循环过程中成长。这样三十几岁的青年也能当将军。在艰苦地区（如伊拉克、阿富汗&&）待了很长时间的干部，要允许他们参加到循环赋能。参加战役，可能最初啥也听不明白，但是战争打胜后，一高兴，也开窍了。否则只表扬他们思想品德好，不给予赋能，没有能力怎么能去开航母呢？
现在公司有种现象，人越优秀，越被部门抓着不放，耗干了能量，然后被末位淘汰。所以我们的循环赋能就是推动解决这个问题，释放个人能量。忠诚不能当饭吃，一定要通过循环赋能，把能力提起来，才能产生&忠诚&的价值。
03华为大学的权威来源
华为大学主要以赋能为中心，华大的教学就是要和&客户需求&相结合，这个客户就是片联需要培养作战队伍。华大不要担忧自己没有权威性，权威性在于你对干部未来的人生出路真实赋能和有推荐的权利。
第一，大家没经过华大的赋能，就不知道现代化的工作方法，不知道表格怎么填，速度慢了就赶不上别人。所以华大就有了吸引力，大家交钱也要来。
第二，华大可以推荐三分之一优秀学员给片联，片联将这些优秀学员组合起来上前线。将来学员考试题目、答卷、成绩、自我评价等都贴到华大开放的网上。我们合理地去使用这些干部，干部的积极性就来了，就愿意到华大来镀金。
学员在赋能期间的评价由华大说了算。你有资格但是你没有能力，你还是老红军。不能因为你参加了二万五千里长征，你就上航母，航母就会听你指挥作战？这样华大的权威就来了。
我认为华大的激励机制不完全是激励教师，华大可以对优秀学员实施表彰活动，比如毕业典礼、颁奖庆祝&&。项目做得好的学员，华大授予他一个称号，把奖品寄给他，然后你们自己登报表彰。他有空回来领奖，就搞一个领奖仪式，激励人们再学习。
04华为大学的预算管理
华大作为轻装子公司，要简化管理，独立核算，可以逐步实验去矩阵化的管理，首先要保证快速决策；最终华为大学要依靠正确的机制，成为公司所必须需要的组织，并且滚动循环前进，从而走向顶尖。
坚持有偿服务，基于收支平衡，摆脱羁绊。
华大为什么要有偿服务？一是保证业务部门不会无偿利用资源，并因此学习不认真；二是让华大可以基于收支平衡，摆脱羁绊，不因为要向公司要预算，超预算后，业务就被限制住。
第一，大家不能无偿利用华大的资源，华大要基于收支平衡，根据各个项目的预算分别收费。这点你要向梁华学习，因为梁华现在也在卖项目经理。你们也要跟他们一样，用项目管理、基于项目计算费用。
如果说华大不收钱，其实就是华大的灾难，你就会被无穷的调用，直到你累死。每个代表处的代表，&我们这里有个问题，请你们华大来搞一下培训&然后他打完一个电话就算完了，就不管了。打完电话若是要付钱的，那么他就有成本管理了，学习也认真了。所以华大一定要收一些费用，但要合理。但是一定要卖，因为你不增加他的成本，他就无偿利用资源。
第二，华大基于收支平衡，有偿服务，就可以摆脱羁绊。如果华大向公司要预算，公司不会给太多，超预算后，业务就会被限制住。如果华大培训服务是产生价值的，每个部门都愿意出钱让你服务；赚钱多了，还可以增加资源，提高教学能力，使华大更受欢迎。华大不用什么事情、每一件事都请示、培训也要批准，批啥呢？只要跟教导队谈好，华大来给平台做咨询要给钱，而且比IBM、外面的咨询公司要便宜。
所以华大就是坚持收费模式，主要是赚内部钱，而不是到外面去赚钱。华大赚的钱，就是给你们建立更好的学习平台和教学能力。收入预算和分配预算你要有一个机制，如果你们挣了钱，在一定范围内，你们就可以自己做事情。这样华大有作战权，该花钱就花，但同时战果管理要接受公司审计。
还可以建立华大的教育基金，每个人愿意都可以捐献基金，就像哈佛一样，谁想捐立基金，捐多捐少都是光荣，不在乎捐多少，也不强迫。捐1元也是好的。只要有这个机制，也不用号召，因为公司的进步都会给每个人带来具体的利益，因此渴望公司进步的人就会支持，不在乎基金起什么作用，而在乎大家会关注华为大学对整个公司的赋能。
05华为大学的获取分享制
第一、华大要建立一个正确的获取分享制，来撬动最优秀的人培养更优秀的人。
兼职讲师队伍需要建起来，在华为是重要的，特别是对训战结合模式。抗大成功了，为什么成功？我觉得教师就是一定要最优秀的人，才能培养更优秀的人。谁叫最优秀的人？每个人都不能说他最优秀，比如我年轻时很优秀，我89岁还优秀吗？人的优秀、人生的优秀，只有短短的一段，你把这段输出去，然后你再干其它事情。
所以我们要解决这个问题，抗大就是教师的循环，教员的循环，我们今天要延伸过去的模范传统，但不是做一个清华或北大，教师终身制。将来的师资队伍要强调每个人的时段，华为公司的兼职教师是能做到的，人最优秀的是哪段你就输出哪段。兼职教师是在人生最好的时刻来给学生讲课，他给了你许多实际启迪。
建立一个微信学习圈，作战若有不明白，发个微信咨询，朋友多了，你能力就提升了。而且讲课对讲师本人促进也很大，等于把自己的思维过一遍，别人一提问就补全漏洞了。
华大有一部分专职教师，希望逐渐变成专职的组织教师，而不是自己上战场的教师。就像洛桑管理学院一样，它总共只有三四十个核心教授，能办成世界第三的学校，它就是经验。
06华为大学的激励机制
华大要建立对专兼职讲师队伍真正有效的物质和精神激励机制。
你首先要有著作权，著作权开放后有人可以改版，改版一定要注释，我引用了谁的讲稿，这个人以后写个人自传的时候，可以写产生了什么社会影响，不信你去查！我们要向国家版权管理一样进行著作权，这也是一种激励。
第二，我们也要进行物质激励，最主要是要有正确的机制，你想一想，我们现在有钱要分，为什么只能有一种分配模式，谁作战成功了，就分钱嘛。讲课也是冲上山头，就是你要把这个机制制定出来，公司同意这个机制就可以了。
先有鸡还是先有蛋的问题，一定要明确。我们明确先有鸡，鸡先生蛋，我们是先给与，再贡献。你们现在不要强行想象能建立一所理想的华为大学，不理想也是大学，来讲课的讲师差一点也是讲课。若不先给差的讲师奖励，就没人相信你会改革，就吸引不了优秀的讲师进来。
华大现在是万事在求人，必须要有正确的导向。谁都可以来讲课，应该是开放的，但是要跟得上这个时代的步伐，你们要和片联联合起来，一定要找会开航母的人来教开航母，不然就触礁了。
华大专职教师的职级、工资、配股等，总体沿用大平台机制。
第三，精神激励，讲得好的形成了威望以后，你有影响为什么不能让你当领导呢，华为公司现在的领导都是他们打上来的，那你现在也要允许他们打上来。
总之，我们一个人最有生命力的一段时间，你讲课我是付钱的，第二个你的教案是卖给公司的，我可以上网公开的，你有著作权，但我向你付了稿费，这些都是可以开放的。这样的话你的教师队伍将是个庞大的教师队伍，而不是一个弱小的教师队伍。
07华为大学的运营机制
最终华为大学要依靠正确的机制，成为公司所必须需要的组织，并且滚动循环前进，从而走向顶尖。
如果没有一个正确的机制，华为大学做做就淹下去了。没有机制，精神是不能永存的。你一定要建立一个正确的机制，很多时候要无为而治。
这个模式和机制不是你控制和垄断需求，而是它需要你，如果他天天想要甩掉你，你去行政控制也没有用。你有能力和平台、有许多东西能够协调和调动，你调动的机制一定是比它好，特别是系统性的设计它就更难做到。它需要你，就会让你服务。
华大有这么多的人员做系统设计，也可以下去蹲点，然后新的机制就又出来了。因为整个公司都在滚动循环前进，华大的老师自己对自己的赋能也是在滚动中前进。华大就是在赋能过程中不断地走向顶尖。
即使10年后你们要办开放大学，也只讲顶尖这一点，就像美国教育机制一样，5%的院校培养了美国的领袖。你们也不是全能学校。我这里出去要么是领袖、要么是统帅，当然上战场，枪一响，不死的是电影，我也不能保证学员个个是将军。
即使未来要走向对外，也要抛弃基础教育的，因为这些基础的东西在真正的大学，已经做了。
08华为大学的主要任务
华为大学只管教学赋能，要培养作战队伍。华大赋能时，不考虑个人命运的公平问题，赋能要有教无类。训战结合的责任是培养将军，哲学是培养统帅的；训战结合的队伍就是要整齐划一，严格纪律，不能躁动；管理哲学班可以躁动，思想可以更解放、更复杂。华大的网络教学平台要做大。华大的培训中，文化是一个基础，能力是在上面长出来的东西。
华为大学赋能时，不考虑个人命运的公平问题。说小国家不出将军，你怎么知道？赋能要有教无类，我们是要选拔人才，但是不要老是排斥了一部分人受教育，那些被爱情遗忘了的角落也应得到循环赋能。
为什么汉元帝不知道王昭君？是因为人才没有循环起来，所以只能我们加强培养。在赋能过程中也不要忽略了有经验干部教育，他们也可以在新的战争中赋能，赋了以后还可以再上前线。
华为网络教学平台会越来越厉害，这个厉害在于案例教学，有亲身经历的人亲自讲。华大的网络教育平台，我主张更开放，华大可以有多个平台，比如学员的心得平台，他自己可维护，自己写的文章要回去修改一下再贴上去，也是可以的。
要让这些案例循环起来，将来我们逐渐把评价分类一下，有些文章大家觉得没有意义，自然就淘汰了。网络教学平台其实是可以做大的。
[以下源自华大执行校长陈海燕女士2014年12月&学习、技术与人才发展大会&演讲]
1、华为大学的运营情况
1.学员：华为大学的每年培训的新员工超过2万人，最多一年3万人。
2.内容：华大非常强调新人的入职引导这一段，整个入职培训就是一场文化的培训，把新人刷成一个颜色，让他们认同华为最基本的价值观：以客户为中心，以奋斗者为本。
3.师资：2013年16万人天的面授课程，而这十六万人天依靠1500多名的兼职讲师，60%以上一层部门的经理人。这是在师资资源上与其他大学很有差异化的特征。
4.技术：E-Learning上尝试一些突破。有很多的区域，比如说阿富汗，一年就招1个新员工。因此华大借助E手段，一个虚拟教室做文化引导可以接入40多个国家的新员工。
5.课程：华大在E学习的网课也积累了20000多门。总体学习时长的60%依靠E学习积累的。
2、华为大学的独特定位
1.自负盈亏：华为大学这个组织最独特的特点是，他是一个Service Biz Group（SBG），不是一个成本中心，而是依靠与业务部门的结算和买单，自负盈亏的。
2.与业务保持一致：最大的保证了华大与公司业务的高度一致，和华大的强身自建。如何评估培训效果和价值很简单，就是看明年的业务收入是否增长，业务部门是否愿意给钱，把人送到这里来培养。
3、华为大学的根本使命
华为大学并不把自己写的非常高远的目标，而是很明确地知道，他们的根本使命是成为公司的使能器，这个使能器帮助企业输出两样东西：
1.更符合公司价值观、有精神的人；
2.更好地被总结和提炼的知识和经验。
4、华为大学的主要工作
围绕三件事情：
1.传承文化
2.提升能力
3.萃取知识资产
5、华为大学的教学理念
1.坚持选拔制：坚持选拔制的目的是让来受训的学员不论从自我感知还是从事实的情况来看都是拔出来的好手。如果不接受这个理念的话，来培训的都是有空的人，针对这些人的赋能，是不会让公司认为真正帮到公司的成长。
2.训战结合：所有教的东西都是打仗用的东西，明年出去打机关枪，就教如何打机关枪。不会叫一个小兵如何在航母上开大炮。今年大规模的启动了战略预备队的项目，开发了680多学时的课程，长达半年工作日的课程。之所以能够开发出这么多学时的课程，关键是因为课程不是理论的堆砌，而是真刀实枪的案例，而这些案例是和业务部门一起花了2个多月的时间整理出来的。换句话来说，华为大学不做精品，而做实战。
3.最优秀的人培养更优秀的人：170人的华大员工中，很少有专职的老师。老师从哪儿来？都是一线的优秀经理人员。比如说，华大有一门课程，是帮助新任经理人，从一个好兵实现到一名将领的转身，站在课堂上的都是地区部的经理，而没有专职的老师。
4.循环赋能：华为的有一个很强的理念，就是要从项目管理与经营实践中选拔发展后备干部。培训的考场和业务的战场是紧密结合的。在循环赋能的过程中，华为尤其关注&项目管理&能力的培养。因为，华为认为&项目管理&的训练过程浓缩了一个管理者最基本的职业化管理的素养。
华为大学的核心业务
华为大学的核心业务围绕&管理能力&、&专业能力&和&项目管理能力&展开，但是其核心的核心是文化传承。华为大学内部部门名字很有意思，不是叫&某某部&而是叫&项目群&。
因为华为自身的组织就是一个以项目为核心的组织，项目是跟着业务需求走的，只要有业务需求，华大就会配合就会出一个项目群。
从组织特征上来看，华大绝对是实用导向而且灵活应变的。教学策略和教学理念是一致的，实战实用、案例教学、发展制。
相关链接：
上一篇:&&&&下一篇:
评论将在审核后发布成功。
评论：≤1000字
&&相关资讯
&&相关讲师
&&&团队管理和执行力专家
&&&中国百佳新锐培训师
&&&金牌管理咨询师
&&&人力资源管理专业硕士
&&&实战执行力系统专家
&&&RCC中文认证导师
&&&实战派经销商培训专家
&&&实战型人力资源专家
&&&实战派与组织变革专家
&&&国际标准化体系认证专家
&&相关课程
&&每日点击排行关键词：企业大学，战略驱动，课程体系，核心竞争力
一、企业大学的产生与建设
企业大学又被称作公司大学，是由企业高级管理人员作为专业培训讲师，企业出资来进行的一种教育手段，管理人员通过采用实战模拟、案例研讨、互动教学等方法来进行教学，目的在于为企业培养高级管理人才，使得员工能够得到终身教育。国内外类似的企业高等学府很多，如通用学院、摩托罗拉大学、麦当劳大学等，国内的如春兰大学、海尔大学、联想管理学院等。
企业大学不同于教育培训中心等企业内训机构，非仅教育培训的实施者、承担者或仅负责技能培训。企业大学也不同于全日制高校，没有为社会培养人才的任务和义务。自1980年以来，西方发达国家的企业中高层管理人才的培养开始发生了实质性的变化，以美国为代表，培训的机构以及讲师由普通高校教师替换成企业内部人员，培训的形式以及做法都不尽相同，企业培训中心开始改名为企业大学。约在2000年时，美国有1650多家企业开办了属于自己的企业大学，其中将近1/2的企业都拥有培训设施和专业的教师。
企业大学的产生是必然的。当培训中心转换为企业大学的时候企业其实从中收获了巨大的效益，原因有三：其一，由于转换了培养方式能够使得企业的学习战略变得更加经济、有效，降低了企业培训成本；其二，形成了固定的企业大学，能够使得公司的战略目标变得更为显著，确保企业文化的一致性以及贯彻性，可以缓解企业的负面效应；其三，企业大学可以更好地平衡企业的个性化，最大程度地满足员工的需求。
在中国，企业原来的内训部门演变为企业大学，本质没有变化，从某种层面讲，战略与核心业务转型的准备并没有做好。很多企业建企业大学实际上只是为了形象、为了面子。特别是从企业内部培训机构转化而来的企业大学，除改了个名称，其他的如内容、形式、人员、课程设置等方面基本没有太大的变化，徒有其名。它所关注的核心话题，仍然集中在“如何做好事务专家”方面，如培训需求调研、课程实施组织等。
照此看来，企业大学的建立并非换名那么简单。企业大学怎样建设，可以归纳为“三看三定三基础”。三看：向内看，全面评估企业培训体系现状，盘点已有积累，分析面临挑战；向外看，进行标杆企业大学研究，看看别人是怎么做的，找些借鉴；向前看，分析企业战略要求，看看哪些核心人群是企业大学的服务重点，企业战略要求企业大学承担什么样的职责。
当然，企业大学的构建离不开企业的重视。如果没有企业高层的认可与支持，企业大学工作很难进行下去。
二、战略驱动的企业大学建设
1.战略性培训规划
企业大学通过知识管理服务企业，具有战略性。培训是战略性还是响应性，关键在于培训的计划性与企业战略的结合度。企业大学根据既定任务、愿景和战略来制定相应的学习策略，避免游离于企业主导业务之外。在年度开始之前进行培训计划，形成书面文件，与高层领导磋商，关注组织最关键需求，通过企业高层批准，即由最高层领导审议培训计划，这是实现战略性的第一步。
企业大学的领导人必须清楚地了解公司的盈利模式，发展战略和前进方向，同时，企业能够建团队、定策略满足企业需求。企业大学必须能实实在在解决企业领导人面临的问题，唯有如此企业大学才能生存而不被代替。
2.战略性的培训指导
高层领导者不单是战略的制定者，同时也是企业大学的教师，制定者直接面对战略的执行者，为执行者负全责。反过来执行者的信息需要及时和制定者相互交流沟通，这样才能使信息更加合理有效得到利用。经过长期的培训之后，员工能够深刻领悟企业的战略目标，从而能够增强员工的使命感和责任感。
若是没有企业高级管理层的支持和参与，那么我们能够想象企业大学是无法持续生存发展的。良好的企业大学会将企业高层管理人员的积极参与看作是企业大学能够正常运营下去的关键因素，将高层管理人员比作是一股强有力的推动力。通用电气的执行董事长杰克曾经在讲堂上进行演讲的次数高达200次，亲自给20 000多名员工进行授课辅导。对公司企业文化的形成而言，很大程度上取决于领导的魅力，就拿惠普来说，公司的领导人首先应该是一名很优秀的合格老师。
3.价值链伙伴培训共同发展
取得供应商和客户的信任对企业而言也极为重要。在供应商提供的产品以及服务中都存在或多或少的设计问题和规格问题，所以为了减少这种情况的发生，企业最好能够在早期为供应商提供具体的培训，使他们了解到企业真正需要的品质，从而降低企业成本。在培训期间应尽可能地增加培训人员，甚至可以衍生到客户群以及供应商等合作伙伴，使价值链更加完整。
未来企业竞争将是供应链与供应链之间的竞争，企业大学最终要征服的对象是客户，这也是支持企业大学良好运行的源头。所以企业大学需将客户群体作为重点培训对象，对其给予专业化、系统化的管理。
4.战略层面的企业文化传播
我们不能单纯地将企业大学看作是企业内部的培训机构，一个负责处理事物的专家，正确的做法是应该在战略目标下建立起具有价值观、竞争观、责任感的全新组织理念，旨在提高全体工作人员的责任感与积极性，因为它肩负着企业文化传播、发展以及改革的重要性。
在如今的国际社会中，很多知名的企业大学都已经完美地树立了企业精神，成为了典范，能够真正地起到传播以及分享文化的重任。在传播和分享企业文化的同时，企业大学可以高效地将文化发展与职业生涯规划整合在一起，极大地促进了个人的全面发展，也能使个人和企业的融合更为紧密，对于企业自身的发展具有不可忽视的作用。
对于跨国公司来说，企业大学是实施跨文化管理的有效途径，是跨文化管理有效增强竞争能力的元素。首先，它对兼并后的组织文化整合起着至关重要的作用。其次，企业大学对不同民族文化和企业文化所引起的碰撞与冲突，起着不容忽视的作用。最后，企业大学是企业内部沟通的有效平台，针对技能及文化的传递，帮助跨国公司留住人才，是连接跨国公司与事业伙伴的桥梁。
5.实现自赢，减少企业积累
大多数情况下企业大学都是非营利机构，由企业提供培训经费。但是反过来说，企业必须要有盈利，而这个规定也就迫使企业大学朝着企业化以及盈利化的方向不断发展。
企业能够开办企业大学，进行教育投资，这种行为可以看作人力资本投资，是为企业自身所服务的。在现如今的市场经济环境和教育产业化的大熔炉中，企业是盼望投资能够取得相对应的回报的。企业大学虽然不是以盈利为目的，但是随着模式的转换，市场化的运行以及产业化的加强，企业大学在经营管理中必须要以盈利为首要目标来教育全体工作人员，当然这对于教育本身也是理所当然的事情。
企业大学一旦独立运营之后，对于企业来说最为重要的事情便是能够节约成本，运作逐渐成熟之后可以取得一定的利润，下面便对具体的盈利途径做简要说明。
（1）开展对外培训之后可以从供应商以及合作伙伴着手发展学员，然后顺其自然地面向全社会进行招生。生源多便暗示着利润大。
（2）企业大学在内部以及外部的培训过程中会不断丰富自身的书本以及资料，对课程和项目进行进一步的知识开发，出版与之相关的书籍、使用教材，这些都可以为企业大学带来一定的收益。
（3）企业大学在发展过程中会一步一步地完善多媒体设备以及大学校园的建设，而这些设备和场地都可以对外开放，尽可能地提供给其他企业用作培训，优化场地利用率，给企业大学带来较为可观的收入。
（4）企业大学是一种非物质形象的窗口，可以提升企业的知名度，成功地塑造企业品牌，这在一定程度来讲是一种珍贵的无形资产。
三、课程体系――企业大学的核心竞争力
1.企业大学课程体系建设的重要性
企业大学来源于企业、植根于企业，其核心竞争力就在于其有针对性的、完整的、独有的课程体系。作为企业大学的核心资源，课程体系也是保证培训能够有效满足人才培养需要的关键资源。我们认为它应该包含这样的内容：一是适应企业不同层级、不同序列、不同岗位以及适应企业战略转型开发的培训课程；二是由这些课程组成完整的有机系统，其中包括管理类、技术类、技能类、新员工类等。
如果一个企业大学完全依靠外部课程资源开展培训，即使依据企业战略，也无法保证课程的系统性，无法保证与企业管理实践和业务策略的一致性，更无法保证培训的有效性。而且别人的教材、别人的课程甚至别人的师资，教育培训完全与其他的企业培训机构（无论是企业大学还是教育培训中心）雷同，那么企业大学也没有存在的必要。如果一个企业大学内部管理规范，制度健全，师资力量雄厚，人员素质满足岗位要求，工作态度和能力均胜任工作，那么它依靠什么在众多的企业大学中脱颖而出，就这些能够保证它长盛不衰？一两个专业教师、几本专业教材能够让一个企业大学悠然自得地生存下去吗？毫无疑问，只有建设自身完整的、独有的课程体系才是一个企业大学的安身立命之本。完整而独有的课程体系得以把自己与其他企业大学区别开来，完整而独有的课程体系体现了自己对于母体企业的全部存在价值，完整而独有的课程体系才是企业大学能够在激烈的教育培训市场上竞争获胜的核心所在。
课程体系开发与建设的重要性与必要性，在国外成功的企业大学里得到充分验证。例如，摩托罗拉大学的核心课程是六西格玛，而西门子管理学院的核心课程是S系列的领导力培训教程。这些跨国企业大学的核心课程都是区别于技能培训的管理内容。再如，惠普就将员工培训部分由教育培训部来完成，而惠普的企业大学惠普商学院则专门负责对外向客户及合作伙伴分享近100年的管理经验，从而让更多合作伙伴在这里了解惠普的历史、惠普的理念以及惠普的文化。
课程体系之于企业大学，如同心脏于人体。没有完整的课程体系，一个企业大学即使扛着企业大学的头衔，也什么都不是，因为，盛名之下，其实难副。
2.企业大学课程体系开发需要遵循的原则
正是基于课程体系开发的重要性，在企业大学的课程体系开发与建设过程中，需要坚持和把握以下几个原则，避免走入误区，影响企业大学的发展。
（1）与企业战略高度匹配。也就是说，培训课程开发的唯一依据只能是企业的发展战略。落实企业发展战略，要求企业大学能够开发出围绕企业发展战略开发课程，形成体系，满足战略发展的需求。随着企业战略的转型，课程体系应该随之变化。
（2）与企业核心业务的开展紧密相关。企业的核心业务是企业生存发展的关键，也是一个企业区别于其他企业的标志。核心业务不能保持或稳定的发展，企业也将寿终正寝。因此，企业大学的课程必须紧紧围绕企业的核心业务，在核心业务的指导下进行，为核心业务发展提供需要的各类人才。
（3）与企业人力资源管理息息相关。企业大学从事的业务与企业人力资源管理密不可分，无论培训的计划、执行、考核、奖惩以及培训反馈都需要企业人力资源管理系统深度和广泛参与。在课程开发的过程中，更需要与企业人力资源管理系统密切配合，明确开发计划，协调各类资源，发挥各自优势，共同完成。
（4）以自主开发为主，外援为辅。每个企业的业务种类、组织机构形态、企业文化均有差异。企业大学在开发培训课程时，只能依靠企业的内部资源。越是核心的课程越是需要企业内部人员开发，别人不可能代替。尤其是有些军工企业，业务涉密、岗位涉密、技术及管理涉密，培训课程只能依靠自己。特别是企业的传播与培训课程有着内在的血脉联系，外来的和尚不好念经。但这并不是不运用外援，而是以自己为主。
（5）先易后难，循序渐进。企业尤其是大型企业，业务繁杂，人员众多，岗位和工种序列化，经营和技术的发展对员工的要求不断变化。各个岗位培训课程的开发不可能一蹴而就，只能从比较成熟、易于把握的课程入手，集中资源优先开发，经过培训实践的考验，逐步完善，并根据培训需求的急迫度和课程的成熟度梯次开发课程，形成体系。
可以毫不怀疑地相信，企业大学在中国的发展正面临前所未有的机遇，对于我们来说，从企业大学的建设到核心竞争力的打造，还有漫长的路要走。但相信通过我们的不断努力、不断探索，一定会迎来企业大学的春天。
参考文献：
[1] 吕新雷.基于核心竞争力下企业文化构建策略分析[J].经济视角旬刊，2011，（1）：125.
[2] 丁海富.基于企业文化的核心竞争力构建[J].中外企业家，2011，（2）：79-80.
[3] 王茜，王玉莲.企业文化再造――注生命之泉[J].企业导报，2011，（11）：169-170.
上一篇文章：
下一篇文章：
? ? ? ? ? ????
? ????? ??
? ? ? ? ???????
? ? ??省地方志办???? ???
?? ????省招商服务中心????
? ? 无为县高沟镇 ? ? ?马鞍山塘南镇??? ? 天长铜城镇
? ? ? ? ? ? ???
? ? ? ? ?????
?? ????旌德县人民政府?
? ?雨山区人民政府 ?杜集区人民政府 ?宿州马鞍山现代产业园区管委会?亳州芜湖现代产业园区管委会??
??合肥市董铺大房郢水库管理处 ? ???
?马钢股份有限公司第二炼铁总厂?安徽亚夏股份有限公司?安徽合一生态农业有限公司?无为高沟镇人民政府?安徽盛世天源有限公司?
??安徽无为经济开发区管委会?? ? ?
地址：安徽省合肥市包河区中山路1号省行政中心1号楼8楼 邮编：230601
技术支持：决策支持网络中心}