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降低成本，提高利润，压铸厂该怎么做
伴随着国内外汽车工业的高速发展，汽车轻量化已成为国家节能减排战略的迫切需要。基于此，的规模与数量明显增长。但压压铸厂面临诸多挑战，一是产值提升而利润不增加；二是客户对质量的要求不断提高，而产品的价格却不上升；三是交货期更加严格；四是人工成本、原材料的成本日益提高等等。如何通过优化生产模式实现提高利润，如何通过优化质量管理控制模式实现企业的利润最大化，是一个难题。
古人云，凡事预则立，不预则废。压铸行业要赢利，同样也需要做好统筹工作。压铸行业的赢利点在哪？为什么利润上不去？如何提高产品质量，降低生产成本？这些问题，归根结底要从企业自身的浪费谈起，换言之，从压铸厂生产管理方式的源头入手，是解决问题的关键所在。
制造业的特点是费用发生在前，费用回收在后。压铸生产就是从铝合金到提供给客户需求的产品的过程。在这一供应链中，仅有压铸生产这一环节能实现附加值，即创造利润，而其他的环节都不过是一个产品成本增加的过程。
目前经济增长放缓，如何降低成本、减少浪费成为企业发展的硬道理。对于企业盈亏平衡点的深层思考，主要从两方面来进行，一是提高产品的价格，这条路在付诸实施的过程中是有难度的，因为必须通过技术革新生产出技术含量高的产品；二是降低产品的成本。只有减少浪费，才能改变销售增加而利润减少的现状。
1、库存的浪费
库存使利润不翼而飞，过度库存是企业经营的一大悲剧。库存&成就&了银行，挤占资金。除此之外，库存还能掩盖生产问题。比如，机械出现故障或不合格品产生时，交货期可依靠库存来应对，亟待解决的问题并被被解决，问题被掩盖。当库存被用尽，再次发生机械故障和次品产生时，无法及时应对客户订单，必须进行紧急维修和出台解决对策，问题还是被掩盖。库存造成压铸厂的极大浪费，并对产品的质量、成本的控制、问题的改善等不能及时做出响应，导致压铸厂的管理没有紧张感，设备能力及人员需求误判，增加企业的大量不必要的投资。同时产品的质量变异难以控制，容易出现呆滞物料。目前，许多压铸工厂还没有对库存的浪费引起足够重视。
2、等待的浪费
对压铸企业而言，减员增效是必须要思考的问题。只有通过提升单位时间人均的生产率，才能建立起一个真正创造利润的管理模式。科学安排工序，消除各环节等待时间，也是减低生产成本的重要一环。
3、搬运的浪费
在搬运的过程中，因磕碰等原因导致产品报废的情况经常发生，这大大增加了费品产生的几率。
4、加工的浪费
在加工生产过程中，必须去除不必要的检查。最优的加工方案是什么？针对不必要的动作，是否考虑过要用设备代替人？产品的特性是否存在问题，如不必要的加工和检查等。
5、制造过度的浪费
由于前期风、水、电等方面的投入过度而造成大量的浪费，以致背离利润的轨道。压铸厂从市场的需要出发，思考产生二次浪费的根源，并在设备使用、人员配备方面进行相应的调整。
6、动作的浪费
在生产的过程中,可以观察到存在许多不必要的动作。人的行为时时刻刻在发生，对动作的研究在压铸生产过程中研讨的最少，造成的浪费最多。
7、制造不合格品的浪费
不合格品，即无法销售的物品。在工作中，由于各种原因，会造成不合格品，从而导致浪费。
如何减少和杜绝上述浪费，提高生产率，实现盈利，建立质量管理模式变得刻不容缓。
压铸厂提高利润的生产及质量管理控制模式的关键在于生产方式的变革，即由推动的生产方式转变为拉动的生产方式。在生产技术方面，要实现过程控制和条件管理。只有这样，才能建立一个不断提升产品质量、实现标准化、目视化的质量管理现场。通过采用各种先进的管理技术手段，通过持续不断地完善自身的技术，减少浪费，从而最终实现企业利润的最大化。
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备案号：粤ICP备号-1系统学习如何做t加0（差价）以降低成本和扩大利润第一节
&&&&&&&今天我们系统学习一下如何做t加0（差价）以降低成本和扩大利润。
我们大家都知道，在目前的弱市行情下，赚钱是一件不容易的事情，一旦判断失误进行建仓，就有可能被套，那么如何做t加0（差价）以降低持仓成本就是一个非常有用的学问。今天我们共同交流一下我这些年来总结的经验和理论，和大家共享一下，以达到实用为目的，说的不对和不到的地方，我们共同探讨：
第一节：什么是第一次理论
第一次理论分两种:
一、股价在所有均线之上的一种情况；
股价在所有均线之下的一种情况
& 1、我们先说
股价在所有均线之上的
：股票正按照多头趋势方向向上运行，
在某一天出现下跌，在股价下跌到10线的时候，就为碰10线的第一次，一般情况下这个时候股票就会反弹，这就叫第一次碰10日线。同样道理，还有第一次碰20日线反弹；第一次碰30日线反弹，等等以此类推。
那么我们还可以利用这个办法看盘，什么时候加仓做反弹，或者做t加0，都可以用这个办法，这个办法很好理解，也很好记忆，--------上升途中，股价第一次碰从上往下查的第二根线，这就为第一次理论，5日线为第一根，10日就是第二根，如果股价回调到10日线，就是第一次碰10日线，这个时候加仓做正t，如果有效跌破10日线，就是失败，这个时候也要把当日进去的资金出掉（自认失败，当日进去的资金不做停留），下一步就要等第一次碰20日线，依次类推。
从这里可以看到，不是每一天都适合做正t，要等到股价回踩到关键位置时，才适合。
& &2、然后
我们说一下
股价在所有均线之下的
情况，参考上面所总结的，这一种情况，适合以下几类情况，（1）、被套；（2）、抄底判断失误被套，股价在所有均线之下，5日线、10日线、20日线、以此类推程空头排列，当股价第一次反弹到倒数第二根均线的时候，例如5日线在10日线之下，10日线就是第二根。这个时候减仓做倒t，一般情况下，当日会反弹到10日线的时候股价会回踩，这个时候接回，就是完成了一次倒t加0操作。
3、以上的第一次理论，仅仅是一种做t加0的大方向，不能机械照搬，同时也要判断大盘的环境。
4、图例简单说明，以帮助理解。以大盘为例：我标注的地方为第一次的地方，如果股价在他上面是加仓做正向操作的地方，如果股价在他下面，是减仓做反向操作的地方。做错了也不要怕，散户的最大优点是船小好调头，最大的缺点是资金小不能自己做主。
接下来后面的操作，我们自己应该会有一个判断。以上的方法是判断的关键点位时如何做正t和如何做倒t降低持仓成本和增加持仓利润的一点心得体会。
&下一节课程是，如何根据分时图做小范围内的
正t或倒t降低持仓成本和增加持仓利润。
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>>&&企业提高利润，降低成本的方法
企业提高利润，降低成本的方法
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　　这个寒假，我组进行了研究性学习，课题是&企业提高利润，降低成本的方法&，总结了大概五个方面。每个企业的运作都要遵循这样一个公式：收入-成本=利润。管理学大师皮特
杜拉克说过：&企业经营着只需做两件事，1.销售2.控制成本。&
　　一个方面是砍价。企业离不开财务，可见财务人员是多么重要。在许多人眼里，财务人员不过是把帐做好，在企业贷款、融资、年检、纳税等重要问题上把几张&表&搞好。其实不只是这样，财务人员的任务不仅是作总结，更重要的是控制过程，控制成本，控制费用，控制现金流，控制企业的投资方向、企业的负债规模，所以一个企业不只需要财务会计，还需要管理会计。
　　财务会计，主要哦提供过去财务业务的总结，所作分析报告大都是准备供外部使用，例如股东和债权人，而管理者工作的重要组成部分，有强大的方向指导作用，所做分析报告大都是在企业或组织内部主管使用。
　　既然要把控制成本当成天大的事，当然要找个专职的人来负责成本管理，他的任务就是砍成本，我们暂时叫他&成本杀手&。这类人需要学习很多相关知识，例如现代企业管理知识，成本理论，财务管理与会计知识，投资分析和可行性分析等。
　　成本杀手对于一个企业如此重要，那么就要给他一定的地位。要把成本杀手放在管理的最高级别梯队里，排在总经理，财务总监，首席营销官后，让他有更大的权力在公司砍砍杀杀。
　　一个成本杀手的主要工作职责有几点：第一，建立专业财务制度，完善砍价方法。第二，运用专业工具和方法，比如将公司经常使用的价格，采购成本全部录入数据库，一旦打算采购，马上知道什么地方价格最低廉，所有供应商的信息供应产品的介绍。第三，防范风险。公司常常会面临一些风险例如法律风险，采购风险等，杀手必须有识别他们的能力，不能盲目砍价。第四，保证品质，杀手需要获得最低的价格，但是仍须保证质量。
　　当然，作为一个成本杀手不仅需要学习这些知识，更重要的是要具备一定的品质，第一，作风正派，做人做事上必须实事求是，坚持原则。第二，有敬业精神，热爱自己的工作，认真对待。第三，对企业忠诚。
　　第二个方面就是砍机构。控制成本，不仅是指在生产、销售方面，它还体现在企业内部的各个方面。我对&砍机构&这一部分进行了叫仔细地研究并做以下总结。
　　如果一个企业的管理成本在逐年提高，那么说明，这个企业在越做越大，但是随之而来的问题也越来越多。一个团队人手增加，机构就会随之增加，领导也越来越多，然后效率减缓，决策减缓。机构的增加，就像一个木桶木板结点的增加，、水流失空间大了，利润漏完的那天也就不远了。如果一个企业想解决或避免这些危机，那么，就应该砍机构了。
　　机构增加主要是因为企业的盲目扩招，动不动就加人手，而且没有招到优秀的，能独当一面的员工。所以，应该先给人力资源部经理压力，观察员工的业绩，如果低于平均员工水平，那么他就要承担责任。
　　总经理下来不要有副总，与其专门雇佣一个人当副总，不如让部门经理来兼职，这样，他们得到了到更高的头衔，会更努力的工作，企业也会因此省下一笔费用。
　　一般企业都有一个通病，很多工作都是在多次检查和催办的情况下完成的，造成了极大的浪费，上级不安排工作，下级就等着，上级不询问，下级就不报告。任务虽已布置，但没有检查监督，不深入调查情况，只是被动的听命令，出了问题，责任还可以向下级推。这些&等待&，是时间成本上的浪费，更是人力成本上的浪费，所以，要砍机构，降低成本，就要解决这个问题，开始&走动管理&，深入基层，现场解决问题。机构多，人多，办公地方大，成本严重浪费，所以，&机构搬迁&，客户在哪里，机构就在哪里，让部门职能只有两个可能，一是利润中心，一是价值中心。
　　但注意在砍机构降低成本的时候如何平衡好各方面的利益关系，在你实施这些制度的时候，不会有人挥刀反击。
　　第三个方面是砍固定资产。很多企业家很多时候都把钱花到了固定资产上去，他们认为这样可以带来很大的利润，其实并不是这样。固定资产购买后，你就要承担七宗罪。
　　一是你的资产占用了大量的资金，这些资金不能去用来做别的投资，机会成本的耗费太大了;二是不管使用不使用，它都要产生的大量折旧，每天都在发生;三是固定资产不像其他资产，它要产生大量的磨损;四是你一旦转产，或者使用不足导致的损失，根本无法估量;五是固定资产本身在建造当中，比如说盖厂房、建生产流水线，也还是需要大量的成本，同时还要耗费大量的时间;六是固定资产购买以后，若经常闲置会产生浪费;七是随着技术的影响，固定资产要不断更新，不断维护、修理的相关费用。七种浪费，七宗罪。
　　第四方面是砍采购成本。一个企业在成产销售方面能做到把采购成本降到最低，那就成功了一半。
　　企业家一方面要拿着砍刀，另一方面，要磨着尖刀，这个刀，就是企业的核心竞争力。企业的尖刀要做三个核心：第一核心业务;第二核心产品;第三核心客户。把你的精力和时间聚焦在你的最有核心的、最有生产力的、最有绝对优势和能力的业务上。
　　世界上最大的公司，往往有一个共同特点，就是他们专精于他们的一项业务，他们把自己毕生的精力和心血聚焦在自己独特的核心优势上，其他的都懂得去合作。就是孙子兵法所说的，不战而屈人之兵!
　　管理有时候要学会无事生非，制造危机感，给员工以危机感，给客户以危机感，给你的供应商危机感。这样，你才能生存下去。
　　永远不要很快地作出购买决定。因为，在供应商面前，你永远是上帝。我们团队招标的时候，供应商所有的报价，采购部比较之后，会转到审计部，审计部作最后的把关，然后砍价专家出手，背对背采购，就是说，他基本上不会看你过去采购的方式。砍价专家的供应商目录、供应商数据库开始起作用，他就再找两到三家，重新针对这五家供应商或者针对最后这一家，再来作一次比较。价格马上就出现优势了。
　　想要降低采购成本，供应商的原则是中心任务。好的供应商给你降低成本，招来利润，差的供应商增加你的成本，甚至给你带来麻烦。最合适的供应商除了能提供合适质量货品、及时交货，充足的货物数量，合理的价格和完善的服务等共同的要求之外，还应该具备许多其他的条件。
　　一是信用情况。在进货前采购人员必须了解供应商的信用情况，主要包括：是否准时收款发货，履行采购合同情况以及遵守交货期限。
　　二是品质保证。明确了解供应商提供的商品质量，在商品性能、寿命、经济指标、花色品种、规格等上面严格考量，并对不同供应商提供的商品进行比较。
　　三是价格。在保证商品质量的基础上，进货的首选是价格低廉的供应商。
　　第四是费用。比较不同的供应商，对不同地区的进货成本和进货费用，从中选择采购成本最低的。
　　五是时间。了解采购产品的运货时间及结算资金占用情况等。
　　第六是服务情况。将不同的供应商服务项目和服务质量进行对比，包括是否送货上门，是否负责退换有问题的商品，是否提供修理服务，是否负责广告宣传，是否负责介绍商品性能、使用方法、用途等。
　　第四方面是砍人力。人力是一种资源，也是一种成本。降低人力成本对与降低总成本来说也是很重要的。
　　在一个三人组成的团队里面，有一个人是创造价值的;有一个人是没有创造价值的，平庸的;还有一个人是创造负价值的。这也证明了我们中国的那句老话：一个和尚抬水吃，两个和尚挑水吃，三个和尚没水吃。一个人一份业绩，两个人小于两份业绩，当这个团队达到八个人时，居然业绩萎缩到四份。从这里可以看出，人多不一定效率高。
　　要在公司设置一个电网，所谓电网，就是一个员工最低的业绩要求。如果在相同的事情上出现第三次差错，那你就触电了，自动离职。人是趋利避害的动物，他知道哪些是要去争取的，哪些是对他有威慑的，管理当中叫做奖罚分明。设立电网，末位淘汰，调动了员工的潜能，也为公司砍掉了最低效的成本花费。人人头上有指标，千斤重担众人挑，是成熟公司在人力管理上的原则。而人容易满足，安于现状。要让人改变，就是要让他有危机感，用难以完成的任务激起他的斗志!工资低下来以后，员工感觉没有了保障，这样就逼迫他通过高绩效来实现自己的价值。这些都是很好的办法。
　　人力是一种资源，也是一种成本。降低人力成本对与降低总成本来说也是很重要的。
　　总结管理者对人力成本的总体策略，大概是以下几点：
　　(1)不断跟员工强调降低成本对公司成功的重要性;
　　(2)雇用高品质的员工;
　　(3)授权给员工;
　　(4)增加员工的能力;
　　(5)鼓励员工打破范例;
　　(6)采取水平的沟通;
　　(7)将成本降低与奖酬挂钩;
　　(8)将成本降低后的收益反馈给员工。
　　第五方面是砍库存。1.无限的满足客户就会破产。(客户分为：1.铂金大客户。2.黄金大客户。3.铁客户。4.铅客户。)
　　2.劣质客户坚决封杀。
　　3.应收款不小心成了&阴收款&(企业持有应收款，成本无形中就大大增加了：1.首先是管理成本。2.其次是机会成本。3.坏账风险)
　　4.对客户授信要苛刻。(分类授信制度)
　　5.欠款客户毫不留情。
　　6.如何促使欠款的客户迅速付款。
　　7.对小客户只能说对不起。(企业永远缺少的：1.人才。2.时间。3.钱。)
　　8.新客户的成本是老客户的5倍。
　　9.服务决定成败。(1.相信世上没有做不到的事情。2.一定要热爱自己的企业和事业。3.投入热情，永不懈怠。4.要有归零的心态。成绩只属于过去。5.设定明确的目标。6.微笑，倾听，有信心。7.只是结构决定人脉。8.成为有责任者。9.每一份额外的努力都有倍增的回报10.让客户随时找到你。11.客户是被要求出来的。12.建立所有的客户归档。)
　　不过这些都是在理想方面企业的制度或做法，但是我们还需要从现实出发，从现实出发有些做法是没有办法做到的，我认为作为一个企业经营者管理者，应该在各方面做到圆滑，但是也一定要做到严格，表现出应有的风范。
　　2010.14
　　马 晓 u
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