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吉姆&怀特赫斯特（Jim Whitehurst）︱文
吉姆&怀特赫斯特担任红帽公司总裁兼CEO，也是《开放式企业》（哈佛商业评论出版社，2015年）一书作者。红帽公司是全球领先的开源企业IT产品和解决方案提供商。
《哈佛商业评论&企业文化》
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源自：　博思人才网
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业世界里几乎每天都会听到“文化”，有些企业文化“强大”，有些“创新”，还有些“有毒”。这些究竟意味着什么呢？
我认为，企业文化是指公司内部人与人之间的相处方式。文化是一种习得的行为，不是经营的副产品。文化不只是表面。企业文化是通过具体的行为形成的，而不是先有文化后有行为。
举个例子，我是联合航空董事会成员。每次董事会开会前，我们讨论的第一件事就是消防出口在哪儿，如何下楼梯，之后在哪里见面。为什么每次开会前都要讨论？因为联合航空的企业文化是安全。培养和强化文化的最好方式，就是领导层从实际行动层面强调其重要性。
联合航空另一项企业文化是及时。我自己是个很守时的人，但我清楚记得，有一次电话会议，我只晚了几秒钟打进去，其他人就已经开始几分钟了。公司的会议只要有机会就会尽早开始。
我讲这些故事的目的，是想表明领导层的行为会推动企业文化的形成。不过这也正是已成型的企业文化难以改变的原因。
企业文化也是管理者经常咨询我的问题。改变企业文化很难，因为意味着改变行为方式。如果你掌管的公司按照某种方式做事，而且持续了很长时间，就很难说服大家改变，这也包括公司的领导者。
设想如下场景，一群管理者决定要把企业文化变得“更关注客户”。但看看会议日程，根本没有时间讨论如何改进客户体验。在这样的情况下，他们又能抽出多少时间实地探访一线、拜访客户，哪怕给客户打几个电话呢？如果从管理层开始就把客户放在其他事后面，又能指望企业其他部门有多重视客户呢？
人们很容易认为打造企业文化就是改变别人的行为方式，跟领导者怎么做没关系。但是我相信，企业文化调整应从领导者开始，想把企业变成什么样，领导自己就要开始调整。
很多管理者咨询如何营造创新文化，这真的没那么简单，绝对不是对全公司大吼一声“快点去创新”就能做到的。
红帽公司的创新文化是全公司集体行动的产物。其中一项就是愿意开诚布公讨论哪些是好创意，哪些不够好。如果想更有创意，就要接受失败。如果同事们没有停止拓展边界，依然经常遭遇失败，就说明他们开拓的力度还不够大。通过不断接受失败甚至庆祝失败，公司内部才形成了创新的文化。我们永远鼓励勇攀最高峰，哪怕登顶途中跌落山崖，也给后来人积累了经验，奠定了基础。所谓创新，其实就是这样。
看看全球市值最高的公司之一亚马逊（Amazon），他的创始人、CEO杰夫?贝索斯（Jeff Bezos）说过，如果公司员工发现有10%的概率获得百倍收益的投资机会，那么每一次都要抓住，但同时也意味着，亚马逊要容忍员工10次有9次失败。
对传统公司来说，要绕过这些弯很不容易。因为他们习惯了追求结果。在传统公司眼里，失败很可能不会庆祝；而是要接受惩罚。所以，创新出现停顿有什么好奇怪的呢？如果拼命创新没有任何好处，谁会硬挺着所有压力尝试新事物呢？
说到底，打造创新文化要从领导者如何看待创新开始，而其他企业文化也同样如此：都要从领导层的行为方式改起。换个方式说就是，如果你想改变企业文化，第一步是照照镜子，确保自己的行为方式能为公司上下起到示范作用。
作者：吉姆?怀特赫斯特（Jim Whitehurst）
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