慧点科技：如何管好能源企业的资金风险-美通社PR-Newswire
慧点科技：如何管好能源企业的资金风险
慧点科技：如何管好能源企业的资金风险
呼和浩特日电 /美通社/ --慧点科技高级咨询顾问蒋振近日撰写文章《如何管好能源企业的资金风险》。以下为部分摘录：
能源行业的某些领域正在经历一场寒冬，随着去产能的压力逐年增大，谋求转型发展已经成为众多能源企业的必然选择。然而，转型往往需要经过一段时间才能取得成果，很多能源企业在转型过程中面临着资金链断裂的风险。争取时间，在转型成功前存活下来，成为各大能源企业的当务之急。
位于内蒙古自治区的某大型能源企业集团（下称某集团）就在这样的紧急关头找到了方法，为企业的长远发展赢得了宝贵的时间。
某集团的锦囊妙计就是：利用信息化手段进行精细化管控。
让人头疼的合同和费控管理
某集团经过多年的信息化建设，已经形成了包括OA、CRM、SRM和ERP等在内的较为全面的生产经营信息支撑系统。
但是某集团的预算管理部分还是采用线下方式，预算编制确定后由人工导入SAP系统后进行相关的业务控制，这就给企业的合同管理和费控管理带来一些问题。
在合同管理方面，某集团主要存在以下三个问题：
其一，合同管理不够完善，数据分散。在合同管理方面，某集团仅实现了合同审批环节的线上管理，在管理过程中存在“重订立、轻履行”的问题，合同订立也无法和前期的准备工作有效衔接，导致合同的各阶段管理各自孤立，容易存在管理漏洞，不利于共享和监管。同时，合同的审批流程分散在各系统中，各系统彼此独立，无法共享合同的主数据等信息，存在各个系统中的合同数据不一致，且无法输出统一的台账等问题。
其二，合同管理模式混乱。目前某集团的合同分类不统一，且不够细化，未建立分级的分类方式，管理过程中容易存在分类混乱的情况。某集团基于不同类别的合同管理流程没有进行系统的梳理，各类别合同都按一个固化的模式进行管理，导致高风险的合同得不到有效的风险防控；而风险一般的合同，却进行了过度的风险防控。合同的制度体系、流程体系和授权体系不够完善，需要进行进一步的梳理和细化，使得体系文件更加符合某集团的管理实际，基于不同的合同类别，设定不同的管理流程和权限机制。
其三，缺乏统一的监控平台，导致总部对下属单位的监控不足。某集团总部不能掌握分子公司合同执行过程中出现的风险，无法对下属单位进行有效管理和指导，更无法及时发现可能出现的风险，容易出现违规等现象。
作为大型现代化能源企业，某集团的资金管理和成本费用控制管理始终贯穿于公司成长发展、经营管理的全过程。随着业务的快速扩张，某集团业务的复杂性和多样性不断加大，资金管理和成本费用控制管理也变得更加复杂，面临一系列挑战，主要包括以下四个方面：
第一，如何强化资金支付的全过程控制，从而提高业务执行效率，降低资金支付风险。此前某集团的对外资金支付审批业务仍以纸质审批单为主要媒介，经办人员需要逐级找领导签字、审批，导致资金支付业务效率低下，资金支付成本高。另外，由于缺乏有效的工具支撑，某集团与资金支付业务相关的管理制度不能得到严格执行，越权办事，以及超预算、超标准、超合同、超项目的支出难以得到有效控制，资金支付风险大。
第二，如何在企业的日常生产经营中合理、有效地控制费用，避免不必要的浪费。某集团希望不仅能够看得到，而且控得住整个集团费用管理，在费用发生时进行实时控制，实现对费用的事前、事中和事后监控。
第三，如何充分利用现有IT资源，打破信息孤岛，建立互联互通的费用预算管理平台，实现费用和预算管控业务的闭环管理。目前某集团已经建立SAP、MDM和OA等与资金支付业务密切关联的信息系统，但资金支付与费用管控管理依然存在信息断裂的问题，需要将这些系统的数据打通，才能充分发挥信息资源的整合效益。
第四，在强化集团统一管控的基础上，如何兼顾各成员单位管理的差异性。也就是说，在集团总部监督下，如何确保下属企业内部大量复杂且多变的各类审批流程能够高效运转，并在业务发生变动时，流程能迅速、灵活地进行相应的调整。
某大型煤炭企业的应用架构
建设内容与效果
在此背景下，某集团通过与慧点科技合作，构建以合同管理系统和费用控制系统为核心的统一监管平台，从而有效提升企业管控水平，规避运营风险，提高业务效率，并降低运营成本，为转型赢得时间。
第一，构建合同管理系统，实现合同的全生命周期线上管理。通过信息系统的建设，某集团实现了对包括合同订立前、签署中、执行中与执行后在内的完整业务环节的信息化支撑，并以全过程贯穿、覆盖所有相关部门的整体管理视角进行管理。某集团通过对合同履行的线上管理，加强了对合同的风险监控能力，打通合同签署与执行过程的信息交互，建立执行过程监控和执行风险跟踪应对体系，实现主动的合同风险规避。
第二，构建费用管控系统，强化费用支付的全过程控制，提高效率、降低风险。某集团借助系统按照时间进度对各单位的明细项目进行预算控制，从事后检查向事前、事中控制推进。某集团还实现了支付审核流程的电子化，并将预算控制机制植入费用申请的流程中。某集团甚至在费用申请之前，结合费用的支付和制证等能力，实现“预算—申请—报销—支付—制证”的一体化管理，提升费用审批效率，规避预算控制风险，提高费用管控水平。
第三，以业务驱动进行数据整合，实现完整的合同信息关联，规避合同支付风险。某集团通过信息化手段，加强合同履行的计划性，对支付申请提供全面的数据信息支撑，规避支付风险，同时将支付的结果反馈给合同管理，形成良性循环的合同、费控管控体系。
第四，通过全面的系统建设，有效支撑以风险为导向的管控体系落地。解决了合同、费用管理业务缺少高效支撑工具，造成各类信息不能够得到高效利用、风险的预判变得极为困难的问题。这主要体现在如下方面：
对合同进行科学分类。某集团按照一致属性、差异属性对合同进行分类，以便于管理策略的制定。一致属性为全集团统一确定的属性（包括有名合同分类、印花税合同分类、交易对家类别）；差异属性为各级单位根据自身的管理要求进行设置的属性（包括履行计划要求、按项目管理的要求、按业务管理要求、到期提前提醒天数）。
对交易对家（即与某集团签约的对方单位）实行分类管理。在慧点科技的帮助下，某集团根据不同的业务和部门管理职能对合同交易对家进行分类；将交易对家类型与合同类型相匹配，以满足各级单位对不同类别交易对家进行准入管理的需要。实行黑名单、灰名单制度，对进入名单的交易对家采取不同的应对策略，如审批流程控制、警告控制、禁止签约控制等。
统一合同范本。对合同范本进行统一管理，经过各级公司合同范本需要先上报和审批才能发布；在使用范本时强制要求进行在线编辑，以提高合同文本的规范性。
规范合同的订立过程。通过流程固化规范合同的审批和签署过程。只有签署后的合同信息才能与支付系统关联，并自动将支付信息反馈回合同系统。
合同履行的线上操作。合同履行过程中的履约计划、履约反馈登记、收款确认、履约报告等环节能够调取ERP系统中的应收余额和账龄信息。收款合同的履行控制体现在付款申请审批与合同履约计划的关联控制。付款申请过程中能够调阅原合同信息，对支付总额进行控制，根据履行计划进行支付，对可能出现的风险自动提示、预警，将支付结果关联到合同的履约反馈记录中。
消息来源: 北京慧点科技有限公司
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慧点科技：如何管好能源企业的资金风险
-某大型能源企业的信息化建设实践
呼和浩特日电 /美通社/ --慧点科技高级咨询顾问蒋振近日撰写文章《如何管好能源企业的资金风险》。以下为部分摘录：
能源行业的某些领域正在经历一场寒冬，随着去产能的压力逐年增大，谋求转型发展已经成为众多能源企业的必然选择。然而，转型往往需要经过一段时间才能取得成果，很多能源企业在转型过程中面临着资金链断裂的风险。争取时间，在转型成功前存活下来，成为各大能源企业的当务之急。
位于内蒙古自治区的某大型能源企业集团（下称某集团）就在这样的紧急关头找到了方法，为企业的长远发展赢得了宝贵的时间。
某集团的锦囊妙计就是：利用信息化手段进行精细化管控。
让人头疼的合同和费控管理
某集团经过多年的信息化建设，已经形成了包括OA、CRM、SRM和ERP等在内的较为全面的生产经营信息支撑系统。
但是某集团的预算管理部分还是采用线下方式，预算编制确定后由人工导入SAP系统后进行相关的业务控制，这就给企业的合同管理和费控管理带来一些问题。
在合同管理方面，某集团主要存在以下三个问题：
其一，合同管理不够完善，数据分散。在合同管理方面，某集团仅实现了合同审批环节的线上管理，在管理过程中存在“重订立、轻履行”的问题，合同订立也无法和前期的准备工作有效衔接，导致合同的各阶段管理各自孤立，容易存在管理漏洞，不利于共享和监管。同时，合同的审批流程分散在各系统中，各系统彼此独立，无法共享合同的主数据等信息，存在各个系统中的合同数据不一致，且无法输出统一的台账等问题。
其二，合同管理模式混乱。目前某集团的合同分类不统一，且不够细化，未建立分级的分类方式，管理过程中容易存在分类混乱的情况。某集团基于不同类别的合同管理流程没有进行系统的梳理，各类别合同都按一个固化的模式进行管理，导致高风险的合同得不到有效的风险防控；而风险一般的合同，却进行了过度的风险防控。合同的制度体系、流程体系和授权体系不够完善，需要进行进一步的梳理和细化，使得体系文件更加符合某集团的管理实际，基于不同的合同类别，设定不同的管理流程和权限机制。
其三，缺乏统一的监控平台，导致总部对下属单位的监控不足。某集团总部不能掌握分子公司合同执行过程中出现的风险，无法对下属单位进行有效管理和指导，更无法及时发现可能出现的风险，容易出现违规等现象。
作为大型现代化能源企业，某集团的资金管理和成本费用控制管理始终贯穿于公司成长发展、经营管理的全过程。随着业务的快速扩张，某集团业务的复杂性和多样性不断加大，资金管理和成本费用控制管理也变得更加复杂，面临一系列挑战，主要包括以下四个方面：
第一，如何强化资金支付的全过程控制，从而提高业务执行效率，降低资金支付风险。此前某集团的对外资金支付审批业务仍以纸质审批单为主要媒介，经办人员需要逐级找领导签字、审批，导致资金支付业务效率低下，资金支付成本高。另外，由于缺乏有效的工具支撑，某集团与资金支付业务相关的管理制度不能得到严格执行，越权办事，以及超预算、超标准、超合同、超项目的支出难以得到有效控制，资金支付风险大。
第二，如何在企业的日常生产经营中合理、有效地控制费用，避免不必要的浪费。某集团希望不仅能够看得到，而且控得住整个集团费用管理，在费用发生时进行实时控制，实现对费用的事前、事中和事后监控。
第三，如何充分利用现有IT资源，打破信息孤岛，建立互联互通的费用预算管理平台，实现费用和预算管控业务的闭环管理。目前某集团已经建立SAP、MDM和OA等与资金支付业务密切关联的信息系统，但资金支付与费用管控管理依然存在信息断裂的问题，需要将这些系统的数据打通，才能充分发挥信息资源的整合效益。
第四，在强化集团统一管控的基础上，如何兼顾各成员单位管理的差异性。也就是说，在集团总部监督下，如何确保下属企业内部大量复杂且多变的各类审批流程能够高效运转，并在业务发生变动时，流程能迅速、灵活地进行相应的调整。
某大型煤炭企业的应用架构
建设内容与效果
在此背景下，某集团通过与慧点科技合作，构建以合同管理系统和费用控制系统为核心的统一监管平台，从而有效提升企业管控水平，规避运营风险，提高业务效率，并降低运营成本，为转型赢得时间。
第一，构建合同管理系统，实现合同的全生命周期线上管理。通过信息系统的建设，某集团实现了对包括合同订立前、签署中、执行中与执行后在内的完整业务环节的信息化支撑，并以全过程贯穿、覆盖所有相关部门的整体管理视角进行管理。某集团通过对合同履行的线上管理，加强了对合同的风险监控能力，打通合同签署与执行过程的信息交互，建立执行过程监控和执行风险跟踪应对体系，实现主动的合同风险规避。
第二，构建费用管控系统，强化费用支付的全过程控制，提高效率、降低风险。某集团借助系统按照时间进度对各单位的明细项目进行预算控制，从事后检查向事前、事中控制推进。某集团还实现了支付审核流程的电子化，并将预算控制机制植入费用申请的流程中。某集团甚至在费用申请之前，结合费用的支付和制证等能力，实现“预算—申请—报销—支付—制证”的一体化管理，提升费用审批效率，规避预算控制风险，提高费用管控水平。
第三，以业务驱动进行数据整合，实现完整的合同信息关联，规避合同支付风险。某集团通过信息化手段，加强合同履行的计划性，对支付申请提供全面的数据信息支撑，规避支付风险，同时将支付的结果反馈给合同管理，形成良性循环的合同、费控管控体系。
第四，通过全面的系统建设，有效支撑以风险为导向的管控体系落地。解决了合同、费用管理业务缺少高效支撑工具，造成各类信息不能够得到高效利用、风险的预判变得极为困难的问题。这主要体现在如下方面：
对合同进行科学分类。某集团按照一致属性、差异属性对合同进行分类，以便于管理策略的制定。一致属性为全集团统一确定的属性（包括有名合同分类、印花税合同分类、交易对家类别）；差异属性为各级单位根据自身的管理要求进行设置的属性（包括履行计划要求、按项目管理的要求、按业务管理要求、到期提前提醒天数）。
对交易对家（即与某集团签约的对方单位）实行分类管理。在慧点科技的帮助下，某集团根据不同的业务和部门管理职能对合同交易对家进行分类；将交易对家类型与合同类型相匹配，以满足各级单位对不同类别交易对家进行准入管理的需要。实行黑名单、灰名单制度，对进入名单的交易对家采取不同的应对策略，如审批流程控制、警告控制、禁止签约控制等。
统一合同范本。对合同范本进行统一管理，经过各级公司合同范本需要先上报和审批才能发布；在使用范本时强制要求进行在线编辑，以提高合同文本的规范性。
规范合同的订立过程。通过流程固化规范合同的审批和签署过程。只有签署后的合同信息才能与支付系统关联，并自动将支付信息反馈回合同系统。
合同履行的线上操作。合同履行过程中的履约计划、履约反馈登记、收款确认、履约报告等环节能够调取ERP系统中的应收余额和账龄信息。收款合同的履行控制体现在付款申请审批与合同履约计划的关联控制。付款申请过程中能够调阅原合同信息，对支付总额进行控制，根据履行计划进行支付，对可能出现的风险自动提示、预警，将支付结果关联到合同的履约反馈记录中。
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企业财务风险的控制与防范
学习啦【财务管理】 编辑：玉叶
　　企业发展面临的风险和不确定性明显上升，特别是少数企业或其子企业存在着生存风险，面对这些风险，企业要如何去防范?下面跟着学习啦小编一起来探讨企业财务风险的控制与防范。
　　企业财务风险的类型
　　1、资金风险
　　假如企业的资金来源完全是国家基金, 则经营的风险就是企业的财务风险。如果有一部分资金是贷款筹措的, 当利息支付很大, 影响边际收益,或在未满生产能量前, 任何增加产量的单位售价低于边际成本, 则企业将受经济损失。这种由于举债经营而带来的风险, 就是资金风险。 农垦企业资金绝大多数来自贷款, 故资金风险更应引起重视。借入资金比重越大, 企业的财务风险也越大。
　　2、经管风险
　　经营风险是经营方面可能遇到的不确定情况, 反映在财务上就是要正确处理企业再生产过程的资金运动和正确处理资金运动过程的经济关系。 企业的经营风险至少来自以下几方面: 市场需求、市场价格等不肯定状况使企业的供、产、销不能肯定,产生风险。如种植企业遇到怎样的气候条件, 病虫害发生及程度如何? 新技术和新产品的开发试验成功到什么程度? 需要开支多少费用等。在销售市场方面, 将会遇到怎样的竞争? 价格会有怎样的变动? 产品的品种和数量是否符合市场需要等。在劳动力市场方面, 是否能招聘到足够的合格职工? 熟练工人会不会被别的企业挖走等。在供应市场方面, 原材料和能源的供应情况是否稳定? 运输线路是否畅通? 供应价格会发生怎样的变化, 是否出现可替代的新材料和新能源? 是否有新的生产技术和设备等。 在企业内部管理方面, 组织机构设置和管理人员配备是否符合企业发展的要求? 信息系统是否完善? 控制系统是否严密? 筹集资金决策和股息政策的选择是否正确? 人力、物力、财力资源是否能得到最佳利用等。
　　3、倒闭风险
　　倒闭是指企业无力偿还到期债务而宣告破产。盈利企业如果流动资金管理不善, 特别是现金流转缺乏计划性, 也可能导致倒闭。低利或亏损会增加倒闭的风险; 举债过多, 资金结构失当, 也会增加倒闭的风险。
　　企业财务风险的控制与防范
　　(一)控制资金风险
　　正确地筹措资金, 促进生产, 是控制风险的一个方法。 农垦企业在筹措资金过程中, 首先必须考虑自有资金的利用程度, 特别要注意自有流动资金状况, 并根据各方面情况进行具体分析, 加强对资金的统一管理, 严禁乱批借支款, 挂在帐上的应收款应立即组织催收。 做好生产原材料的供应,把握市场趋势, 搞活流通渠道。 还要特别注意消除流动资金潜在亏损的隐患, 力争贷款少, 风险小, 但也要学会赚风险利润。 要充分考虑财务风险, 做到事先预计可能出现的各种情况, 采取相应的措施, 减少不必要的风险和损失。
　　(二)控制经营风险
　　单一产品经营企业, 根据经营市场反应, 好的、满意的概率应占大的部分。 管理者应设法改善概率, 或使收益的期望值增大, 这就要对企业加强管理, 如加强生产和市场、存货之间的信息沟通,按市场偏要组织生产, 成品库存量不宜过多, 及时按市场悄售情况调整生产计划。对财务管理来说, 制定计划和及时调整计划是一项极重要的任务。风险是客观存在的, 间题在于谁是承担者。
　　(三)建议企业参加财产保险, 加强风险管理
　　风险管理是指社会各种经济组织通过对风险的认识和衡量, 主动处理风险, 以求用最少的劳动耗费获得企业安全生产出最多劳动产品的科学管理方法。企业作为经营经济实体, 为了保证生产经营活动的连续正常进行,不受意外灾害损失的影响, 应积极参加财产保险活动,使企业在发生损失前做出最有利的安排, 预防灾害事故的发生或在损失之后得到必要的补偿。企业没有完善的风险管理制度, 即使个别劳动手段很先进, 一旦由于自然灾害或意外事故而损失, 就会使企业濒于破产。因此, 必须善谋事发后的补救良策, 并在经济上建立风险基金。
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如何管好能源企业的资金风险
作者：蒋振 来源：中国计算机报 时间：
&&&&能源行业的某些领域正在经历一场寒冬，随着去产能的压力逐年增大，谋求转型发展已经成为众多能源企业的必然选择。然而，转型往往需要经过一段时间才能取得成果，很多能源企业在转型过程中面临着资金链断裂的风险。争取时间，在转型成功前存活下来，成为各大能源企业的当务之急。
&&&&位于内蒙古自治区的某大型能源企业集团（下称某集团）就在这样的紧急关头找到了方法，为企业的长远发展赢得了宝贵的时间。
&&&&某集团的锦囊妙计就是：利用信息化手段进行精细化管控。
&&&&让人头疼的合同和费控管理
&&&&某集团经过多年的信息化建设，已经形成了包括OA、CRM、SRM和ERP等在内的较为全面的生产经营信息支撑系统。
&&&&但是某集团的预算管理部分还是采用线下方式，预算编制确定后由人工导入SAP系统后进行相关的业务控制，这就给企业的和费控管理带来一些问题。
&&&&在方面，某集团主要存在以下三个问题：
&&&&其一，不够完善，数据分散。在方面，某集团仅实现了合同审批环节的线上管理，在管理过程中存在“重订立、轻履行”的问题，合同订立也无法和前期的准备工作有效衔接，导致合同的各阶段管理各自孤立，容易存在管理漏洞，不利于共享和监管。同时，合同的审批流程分散在各系统中，各系统彼此独立，无法共享合同的主数据等信息，存在各个系统中的合同数据不一致，且无法输出统一的台账等问题。
&&&&其二，模式混乱。目前某集团的合同分类不统一，且不够细化，未建立分级的分类方式，管理过程中容易存在分类混乱的情况。某集团基于不同类别的流程没有进行系统的梳理，各类别合同都按一个固化的模式进行管理，导致高风险的合同得不到有效的风险防控；而风险一般的合同，却进行了过度的风险防控。合同的制度体系、流程体系和授权体系不够完善，需要进行进一步的梳理和细化，使得体系文件更加符合某集团的管理实际，基于不同的合同类别，设定不同的管理流程和权限机制。
&&&&其三，缺乏统一的监控平台，导致总部对下属单位的监控不足。某集团总部不能掌握分子公司合同执行过程中出现的风险，无法对下属单位进行有效管理和指导，更无法及时发现可能出现的风险，容易出现违规等现象。
&&&&作为大型现代化能源企业，某集团的资金管理和成本费用控制管理始终贯穿于公司成长发展、经营管理的全过程。随着业务的快速扩张，某集团业务的复杂性和多样性不断加大，资金管理和成本费用控制管理也变得更加复杂，面临一系列挑战，主要包括以下四个方面：
&&&&第一，如何强化资金支付的全过程控制，从而提高业务执行效率，降低资金支付风险。此前某集团的对外资金支付审批业务仍以纸质审批单为主要媒介，经办人员需要逐级找领导签字、审批，导致资金支付业务效率低下，资金支付成本高。另外，由于缺乏有效的工具支撑，某集团与资金支付业务相关的管理制度不能得到严格执行，越权办事，以及超预算、超标准、超合同、超项目的支出难以得到有效控制，资金支付风险大。
&&&&第二，如何在企业的日常生产经营中合理、有效地控制费用，避免不必要的浪费。某集团希望不仅能够看得到，而且控得住整个集团费用管理，在费用发生时进行实时控制，实现对费用的事前、事中和事后监控。
&&&&第三，如何充分利用现有IT资源，打破信息孤岛，建立互联互通的费用预算管理平台，实现费用和预算管控业务的闭环管理。目前某集团已经建立SAP、MDM和OA等与资金支付业务密切关联的信息系统，但资金支付与费用管控管理依然存在信息断裂的问题，需要将这些系统的数据打通，才能充分发挥信息资源的整合效益。
&&&&第四，在强化集团统一管控的基础上，如何兼顾各成员单位管理的差异性。也就是说，在集团总部监督下，如何确保下属企业内部大量复杂且多变的各类审批流程能够高效运转，并在业务发生变动时，流程能迅速、灵活地进行相应的调整。
&&&&建设内容与效果
&&&&在此背景下，某集团通过与慧点科技合作，构建以系统和费用控制系统为核心的统一监管平台，从而有效提升水平，规避运营风险，提高业务效率，并降低运营成本，为转型赢得时间。
&&&&第一，构建系统，实现合同的全生命周期线上管理。通过信息系统的建设，某集团实现了对包括合同订立前、签署中、执行中与执行后在内的完整业务环节的信息化支撑，并以全过程贯穿、覆盖所有相关部门的整体管理视角进行管理。某集团通过对合同履行的线上管理，加强了对合同的风险监控能力，打通合同签署与执行过程的信息交互，建立执行过程监控和执行风险跟踪应对体系，实现主动的合同风险规避。
&&&&第二，构建费用管控系统，强化费用支付的全过程控制，提高效率、降低风险。某集团借助系统按照时间进度对各单位的明细项目进行预算控制，从事后检查向事前、事中控制推进。某集团还实现了支付审核流程的电子化，并将预算控制机制植入费用申请的流程中。某集团甚至在费用申请之前，结合费用的支付和制证等能力，实现“预算—申请—报销—支付—制证”的一体化管理，提升费用审批效率，规避预算控制风险，提高费用管控水平。
&&&&第三，以业务驱动进行数据整合，实现完整的合同信息关联，规避合同支付风险。某集团通过信息化手段，加强合同履行的计划性，对支付申请提供全面的数据信息支撑，规避支付风险，同时将支付的结果反馈给，形成良性循环的合同、费控管控体系。
&&&&第四，通过全面的系统建设，有效支撑以风险为导向的管控体系落地。解决了合同、费用管理业务缺少高效支撑工具，造成各类信息不能够得到高效利用、风险的预判变得极为困难的问题。这主要体现在如下方面：
&&&&对合同进行科学分类。某集团按照一致属性、差异属性对合同进行分类，以便于管理策略的制定。一致属性为全集团统一确定的属性（包括有名合同分类、印花税合同分类、交易对家类别）；差异属性为各级单位根据自身的管理要求进行设置的属性（包括履行计划要求、按项目管理的要求、按业务管理要求、到期提前提醒天数）。
&&&&对交易对家（即与某集团签约的对方单位）实行分类管理。在慧点科技的帮助下，某集团根据不同的业务和部门管理职能对合同交易对家进行分类；将交易对家类型与合同类型相匹配，以满足各级单位对不同类别交易对家进行准入管理的需要。实行黑名单、灰名单制度，对进入名单的交易对家采取不同的应对策略，如审批流程控制、警告控制、禁止签约控制等。
&&&&统一合同范本。对合同范本进行统一管理，经过各级公司合同范本需要先上报和审批才能发布；在使用范本时强制要求进行在线编辑，以提高合同文本的规范性。
&&&&规范合同的订立过程。通过流程固化规范合同的审批和签署过程。只有签署后的合同信息才能与支付系统关联，并自动将支付信息反馈回合同系统。
&&&&合同履行的线上操作。合同履行过程中的履约计划、履约反馈登记、收款确认、履约报告等环节能够调取ERP系统中的应收余额和账龄信息。收款合同的履行控制体现在付款申请审批与合同履约计划的关联控制。付款申请过程中能够调阅原合同信息，对支付总额进行控制，根据履行计划进行支付，对可能出现的风险自动提示、预警，将支付结果关联到合同的履约反馈记录中。
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