百度、腾讯、阿里巴巴的人才结构有什么差别？
蔡旭坤，猎头顾问，专注移动互联网，可以帮忙义务修改简历。
如果说 bat 有这么一句话：
百度的技术，阿里的运营，腾讯的产品。
下面进入正题，谈一谈腾讯的人才战略。
首先是腾讯的职级。
腾讯职级体系分 6 级，最低 1 级，最高 6 级
同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫&族&，比如：
产品 / 项目通道，简称 P 族
技术通道，简称 T 族
市场通道，简称 M 族
职能通道，简称 S 族
以 T 族为例，分别为：
T1：助理工程师 （一般为校招新人）
T2：工程师
T3：高级工程师 3-1 相当于阿里的 p6+ 到 p7（能力强可能到 p7）
T4：专家工程师
T5：科学家
T6：首席科学家
目前全腾讯貌似就一个 T6.
每一级之间又分为 3 个子级，3-1 是任命组长 / 副组长的必要条件
其他线也是这样
T4 基本为总监级，也不排除有 T3-3 的总监，因为 T4 非常难晋级
喜欢的可以自己下载看看，如果你做到了什么层级，可以考虑往哪个方面发展自己的能力。
个人建议：能力突出的部分就是这个层级的关键点，我的建议是看能力要求的趋势，你在某个阶段，可能会特别看重你的能力。。哪块突出。哪块就是你需要发展的关键点。
腾讯内部是按级别划分的从 T1 到 T6。每个级别又分 3 等。级别越高 base 的薪酬也越高，一年根据你的 performance 大概能发 15.3 个月至 18 个月的工资，T3.1 的 base 2w+，T3 以上级别的员工都会有股票期权，腾讯 09 以前的员工赚钱主要靠股票，从 08 到现在股票 up 了 500%+。
O(&_&)O~这里的薪酬数据只是戏说没什么可比较性，职场最主要的是职业发展，当你为企业创造了足够的价值还担心薪酬(⊙_⊙)？
暂时有不公平的话公司内部 review 的时候也会 balance 的。
T5+ 的 base 薪酬在 600w~800w/ 年
我的行业是移动互联网，我最熟悉的部门 --- 腾讯 MIG。向 10 点还经常接到我电话的 MIG 的同学道个歉。TEG 是腾讯技术最强的部门，不过随着研究院的解散，搜搜的出售，TEG 小了很多。
腾讯的晋级还是很困难的。尤其是 T2 升 T3，T3 升 T4.非常多的人卡在 2-3,3-3 没有办法晋级啊。
有的小伙伴做了 3、4 年的 2-3 升不上去啊。
以腾讯 MIG 为例，腾讯 MIG 在深圳，北京，上海，武汉，成都，大连有研发中心（其他地方可能也有，但本人没 mapping 到），排名有先后。
人才流动的可能：
在深圳的很多腾讯员工，很多都买了房，想往杭州，北京挖人，太困难了。当你的房子，妻子的工作，儿子的学校，你的朋友圈，都在一个城市的时候，换城市就有困难了啊。所以只能挖一些比较浅的人走。
百度在深圳设立了研发中心，不过规模不大。但我打电话挖人的时候，还是有不少腾讯的小伙伴去那的。
在北京：这个经常挖，不过核心员工真少啊。腾讯视频的主要团队在北京倒是不少，不好多说，还指着这出人呢。
在成都，大连：在这些二线城市，腾讯就是当地最好的互联网公司了，提供的待遇也是非常高的，不少人都对自己的薪资比较满意，工作环境也很满意。跳槽的可能性低了很多。
讲一个现在人在搜狗的原腾讯员工的故事吧。
我给她打电话聊了半个多小时。她在腾讯工作了 5 年，去年腾讯搜搜合并到搜狗的时候去了搜狗。她说，她以前接猎头的电话的时候，她是经常会直接就挂掉的。我问她为什么？她说，当时她觉得腾讯就是最好的公司。和外面一两年换一家公司的同学比，她的收入虽然不是最高的，但也绝对是靠前的，工作很有成就感，她努力工作，领导会给公正的评价，晋级也还算顺利。伙伴的工作效率和能力也很高。她想要的腾讯都能给她，她为什么要换工作呢？
我就又问为啥愿意和猎头聊天了呢？她说被合并之后感到了特别大的落差，以前一直以为可以在腾讯做一辈子，但到了搜狗之后，才知道外面和腾讯有很大的不同，腾讯被合并过去的人基本在搜狗都不是主流，很多时候意见和想法也没法实现，提出的想法都是备胎，所以考虑九月份离职。
她对老东家还是很满意的，她说腾讯给了她丰厚的补偿。
通过这个故事我想说：腾讯真的是个好公司，在职员工满意，离职员工满意的也占多数。
对了忘记介绍了，这是个姑娘，清华毕业的。工作5 年。
在腾讯最常碰到的晋升问题就是天花板。可能新人进去，学东西会很多，但业务线就这些，没有那么多坑，自然也就很难晋升高级岗。
在腾讯最悲剧的时刻就是公司有收购和整合。搜狗合并，搜搜的人哭了，京东合作，易迅的人哭了。
在腾讯跳出来碰到最大的问题就是，外面的公司太不完善了。
企业文化：
愿景： 最受尊敬的互联网企业
&腾讯将以长远的眼光、诚信负责的操守、共同成长的理念，发展公司的事业。与公司相关利益共同体和谐发展，以受到用户、员工、股东、合作伙伴和社会的尊敬为自身的自豪和追求；
&坚持&用户第一&理念，从创造用户价值、社会价值开始，从而提升企业价值，同时促进社会文明的繁荣；
&重视员工利益，激发员工潜能，在企业价值最大化的前提下追求员工价值的最大实现；
&通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长，给予股东丰厚的回报；
&与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值；
&不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展；
&互联网不分国界，在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名。
使命： 通过互联网服务提升人类生活品质
&腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富的互联网产品和服务；
&腾讯的产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，丰富人们的精神世界和物质世界；
&持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来持续提高用户的生活品质；
&腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富，从而促进社会的和谐进步。
价值观： 正直，尽责，合作，创新
培训体系：
腾讯有着强大的培训体系，包括新员工计划，腾讯学院等等。希望了解的同学可以自己去查。
人才结构：
腾讯的研发序列硕士学历的占多度，211 大学，985 大学占多数。
大家都知道腾讯研究院解散了。去年走出来很多人，但似乎腾讯人才创业比例不高。去年扫过一个腾讯研究院的通讯录，自己当老板的，在电话里仅有一个徐 **（可能是创业的老板不愿意搭理我也可能，但真的只碰到了这一个。）
一个小故事：
腾讯部门内部利益纠葛较深，各部门之间沟通不多，MIG 各地员工交流不多，甚至同城内同部门之间可能也存在竞争。一个小例子：
好奇一件事情啊
你们腾讯的员工送 vip 么
有时候他们即时通讯项目组心情好的时候，会送
你的年费就是他们送的呗
都是没有成本的，还那么小气，偶尔才有
腾讯的一些细节：
腾讯的 cdc
腾讯的 ecd
拿一个腾讯 hr的简历看看，腾讯的 hr 都做了什么？
任职于腾讯成都分公司人力资源中心，负责新人招聘、培训及 HRBP 工作。
1、重构招聘体系：从编制管理、招聘规划、面试甄选、录用审批、入职安排等，全流程梳理并重构，实现招聘有效、有序运营。
2、理清公司内外部招聘资源：对内理清各部门招聘接口人职责与流程，对外重新梳理外劳公司在招聘中的职责与要求，实现内外部资源配合效率最大化。
3、尝试推行实习生校招培养方案：通过校企合作，实现高潜人才提前实习、甄别、培养。
4、分岗位推行差异化甄选方法，提高甄选质量。
5、通过数据对面试官做分层级培养。
6、对入职进行梳理，如 offer 及签署资料。
1、理清跨部门、跨地域调动流程及操作指引，确保人员调动流程及运营规范化。
2、实现调动流程 IT 化运营。
3、理清内部人才市场管理机制，明确员工内部应聘的流程与规范。
三、新人招培闭环管理
1、制定招培流程全景图，明确各环节关键职责及任务目标。
2、招聘端明确各岗位甄选考察项，对推行结构化甄选方法。
3、梳理培训端各培养阶段的关键任务及评估指标，对运营跑动做监管。
4、定期组织对新人培养课程质量、讲师胜任度做 review。
5、监控招培全流程，实现招培闭环运营管理。
四、HRBP：在从事招培 function 工作之外，还负责对接部门 HRBP 工作。
1、参与部门绩效优化项目，对各级干部、绩优员工进行大量访谈，对收集的岗位信息做整理分析，并输出岗位优化方案。
2、参与部门年度核心人才培养项目，作为 HR 专家，通过前期对需求的分析与目标拆解，辅导部门调整思路，从工作全流程及职责梳理出发，明确各个岗位定位及价值，再盘点急需培养的关键能力。
3、牵头组织人员分流安排：soso 业务并入搜狗，牵头对受到影响的业务团队进行人员分流安排。通过思想松土、内外部机会物色、就业辅导等一系列工作，实现项目稳定进行。
4、牵头组织部门进行反猎挖项目：针对外部公司对部门内关键岗位员工的猎挖，联动部门干部分析内外部形势及优劣势，制定对应行动方案对骨干人才进行强保有。
5、参与干部考核评审工作：作为 HR 评委对干部述职进行评估。
6、指导部门培训管理员做好年度培训计划及预算管理，监控部门培训计划按计划落地推进。工作业绩：五、参与集团公司校园招聘
1、荣获 10、11 年优秀线路招聘经理。
2、12 年担任成都站校招领队，持续对运营组织做优化、统一 UI 界面、实现微博互动等，并出色完成线路招聘任务。
六、非招培工作轮岗
1、薪酬&ER（11.8-12.1）
（1）完成每月薪酬及年终奖金的核算核发。
（2）梳理考勤管理员职责及定位，并对其专业技能做培养。
（3）培训基干考勤与薪酬核算逻辑，理清考勤常见问题。
（4）离职员工 case 处理。
2、培训（13.4-13.9）
（1）新人培训：完成新人公共课程体系梳理及课件开发，并进行授课。
（2）领导力培训：参与干部培养项目，担任小组催化师参与并跟进研究课题的整体解决方案输出。另参与干部培养的课程开发及授课。
（3）职业培训：理清每月职业类课程运营规则。
（4）专项培训：组织运营产品类专项培训，邀请深圳专家到成都授课。
（5）参与部门人才培养专项：作为 HR 专家，在项目中引领部门先理清业务关键矛盾，再明确对人才培养的需求。
大家可以看到什么？
第一个：腾讯有着非常完善的培训体系和一个非常好的学习氛围。
第二个：腾讯内部有着非常好的流动机制，hr 可以做招聘，薪酬，培训等多个模块，另外技术部门也在流动哦，产品部门甚至是跨部门流动哦。
如何通过官方渠道观察对手公司的业务发展状况和项目趋势。
1、高端岗位。如：linkedin，猎聘上面出现了腾讯某业务部门的总监岗位，那么随便找个腾讯的人问问现在那个岗位有人么？一般这个部门的头走了，都是业务出现了某些问题，要么是这个人对觉得自己的业务方向不靠谱走了，或者这个人做的不好要被干掉。我们能得到的结论是：这个业务出问题了。
2、低端岗位。如果腾讯某部门出现了大量低端技术岗位的招聘，那么肯定是这个部门在扩张，公司打算扩展这个部门的业务。
腾讯官网招聘：
腾讯智联招聘：
猎聘网腾讯招聘岗位：
另外通过腾讯的岗位能看出来这个公司的业务结构分布哦。
在以我关注的技术类为例：
在各地招聘的职位列表如下：
大家可以看出来，如果假定腾讯的各地离职率相差不大，那么腾讯的主要研发中心就是北上广深，另外成都是什么状况，谁能告诉下，为啥 BAT 都在成都扩军呢。
以北京为例：
腾讯出现的主要职位集中在， 。北京没客服哦。
招聘的技术类岗位主要集中在地图，社区，新闻客户端，视频，浏览器这几个领域。
在看看微信都在找什么人呢？
欢迎好奇的同学分析一下腾讯的业务结构。这些信息都是公开的哦！
通过他们招聘的职位，你甚至可以大致画出来微信的业务部门的架构，另外各个岗位招聘的人数可以看出来各个 team 的规模哦。
现代企业的竞争已经是人才的竞争，阿里把人才做成了生意，弄了几百家猎头（挖对手，也防止知名猎头公司挖自己），一个中国最先进的招聘系统。三大网站，猎聘已经玩烂了，所以只能不断地跟进腾讯的候选人。发现有跳槽倾向，及时下手。生意不好做啊。
相信我当我聊过的腾讯的候选人超过一千的时候，会有新的结论出来。加油！
说百度技术不好的，去挖挖百度深度学习研究院的人。这个部门的，，，，，等等。那都是大牛好么。只是因为百度的人多了，核心的人出走的又很少。30 岁以下给 100w 的架构师，百度少帅计划的人，看看技术牛不。
阿里是我客户，问我阿里的招聘信息，我不能在公开场合评论的，想问的话私信吧。
腾讯是非常好的公司，在里面挖过一些人，对其只是初步了解，具体细节还是要腾讯自己的人来说。鹅厂前员工解密腾讯税后工资以及各部门利弊 - 乔布简历
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首先说一下待遇吧，这个也是大家最关心的。我是10年本科毕业入职的，今年拿完年终奖跑路的，现在在一家创业公司混日子。当时的offer是
这个待遇，技术产品都是一样，测试会打9折还是8折，行政财务类的再打折，战略发展部投资并购部之类的好像也有应届生能进但待遇一直是个传说。去年的好像变复杂了，产品跟开发不一样，终端开发跟后台开发又不一样，反正我知道的是硕士11500*16本科9500*16，但是年终奖大部分只能拿3个月多一点，要拿4个月以上除非考评是双A或者有S又或者boss跟你关系比较好才有希望。
以硕士为例，11500到手大概就是8600，还有1200左右的公积金，年终奖税后是3w左右，一年到手大概14w。
加薪的话比较坑爹，反正我们一起入职的同事纷纷表示刚入职的硕士待遇就跟我们差不多，社招进来级别一样的待遇比我们高一截。刚进来11年就有一次普调，大部分涨了30%左右的工资，注意是大部分。后面每年大概就是涨10%左右。
到了今年，我的小伙伴们纷纷表示没升T3的话工资大概会在税前1w3左右，升了T3据说会涨得比较厉害，据不可靠消息透露大概是1w6~1w7之间，但是比社招的还是少了一截。
有少部分人能拿到special offer，就是本科能拿硕士的待遇，硕士能拿博士的待遇。我那年就是拿的special的offer，但是涨工资的时候发现坑爹了，因为虽然我拿的是硕士的待遇但是级别跟本科生是一样的，所以我的工资涨了不到20%，以后每年的涨幅都比小伙伴们要少3%到4%，到了第三年，工资已经变得跟其他人差不多。
晋升方面目前有变难的趋势，以前的话1.3变2.1只需要不拿C就行，到我们那一年变成一年内要拿A，还有以前2.2升2.3不需要面试，现在需要面试评审。不过最重要的还是2.3变3.1，因为一旦升级了不单头衔变成高级XXX了，还带来额外的加薪和变成储备的leader。
一般而言要晋升首先要看你跟你的boss的关系，关系不好他连你的名字都不报上去，其次就要看leader总监和经理这些在通道委员会有没有势力了，反正有些人面试就是走个过场，有些人无论你做了多大的成绩都过不了。一般本科毕业没转过岗的3年半到4年半左右升到T3是正常的速度，快的有2年半能到，慢的我见过有7年才升到的。
部门的话主要是几大事业群，互娱、SNG、TEG、MIG、网媒（OMG）、微信/企业发展事业群，还有曾经的电商和行政财务等职能部门。下面介绍我了解的情况。
互娱是腾讯目前最赚钱的部门，而且也是人数最多和女性比率最高的部门（之一？）。由于油水最多而且女性比例高，所以里面经常出现各种桃色丑闻和权利斗争的八卦。最常见的就是某女性下属献身上司换取S评价，还有某年情人节某个制作人给同在腾讯的老婆和情人在同一家花店订了同样的花在公司楼主碰见的喜闻乐见的情节。
但是腾讯不太重视游戏的自研，所以搞游戏开发的在腾讯过得有点苦逼。有程序员的几个部门是琳琅天上、魔方、量子、光速、天美意游几个工作室和互娱研发部（上海和成都的两个工作室可以忽略不计），这几个部门分别又自研三巨头掌控。
其中琳琅天上和天美意游年终奖是相对较多的，特别是御龙在天qq飞车，据说御龙在天项目组前年欧洲11天游，当然有这种福利的同时做好加班的准备吧。魔方是这几个部门里面最苦逼的，某小伙伴表示前两年加班加到死游戏没上线年终奖连三个月都没有，就算上了线也是经常发版本发到凌晨两三点回家。
量子和光速的苦逼程度位于前两者之间。而至于互娱研发部？呃，打打酱油吧。不过miloyip在互娱研发部，他是腾讯里面真正真正非常牛逼的专家，大部分T4跟他比起来就是会扯淡的屎而已。
游戏策划的话比较复杂，自研的情况跟程序员差不多。复杂的是互娱里的大头合作产品部，曾经的cf和dnf也是这个部门分出去的，所以这里一起讲。这部门之前RTX下面试过挂着5个经理+一个副总裁，里面分为X1~x8组，分别代表各个经理掌控的势力，每个组的情况比较复杂。例如dnf、lol、cf这三个项目组，基本上就是6点下班每年年终奖也能拿10个月的节奏，而且不定时有免费的旅游，但是现在比较难进，纯看运气。
还有就是负责手游的几个组，加班非常多，钱也比较多，但是其中某个组的领导是个女生，跟dnf的老大以前有过一段感情纠葛，非常变态，整天就想着怎么往上爬巴结哪些领导之类的而且手下都是军事化管理，每天9到12，周末继续。
还有就是曾经很风光的页游之类的，非常累但是钱很少。总之这个部门是一个非常错综复杂的部门，经常发生各种权力斗争。比如之前彭迦信是这个部门的领导之一，但是他一调到ECC当副总裁后他的党羽几乎全被干掉。
另外互娱还有比较黑和乱的市场部，这里应该没人对那里感兴趣，就不谈了，反正我也就知道里面的八卦。
除去互娱外另外一个赚钱的主力就是SNG了。sng包括qq，qq空间，qq秀，广点通等部门。这里面的八卦就没什么好说的，就说说工作的情况吧。SNG是比较变态的一个bg，说变态是因为明明是赚钱很多的部门，但是年终奖却发得很少，除去年终奖福利也惨不忍睹。
我之前呆过的另外一个部门完全不盈利，但是部门旅游部门会额外出1000的经费，而且不扣年假，sng没额外经费而且要扣年假。另外一个变态的原因是加班非常变态。按理说这几个产品都是很老而且市场占有率甩第二名几条街的产品，而且用户忠诚度很高的，但是却要疯狂地上新需求，而且一上都是几个一起上，所以加班非常多。
性价比很低。而对于个人成长方面，由于都是相当老的产品，架构十分稳定，公共组件相当完善，所以对个人成长相当不利，在sng做码农就相当于堆积木，一开始觉得手生，熟悉了后就几乎是体力活了。而且因为是最直接面向用户的部门，要负责相当一部分的运维工作，所以工作有点无趣。
有时可能会需要你新开发一些组件or设计架构，但机会相当少，而且因为里面的组件都是腾讯内部开发的，极少会用到业界新技术，感觉周围大部分同事的技术进取心都不强，每天都是加班把需求做完就算了，有时看到一些有趣的东西也跟同事聊不来。
而且sng大部分部门都有相当久的历史，里面一些进来得比较早的员工技术实在是不咋样，还有些leader相当恶心，会把加班当成你的kpi，之前在秘密上看到有人吐槽sng的加班情况，有个类似leader的人物评论说“我们招人就是要招能加班的，你加不了班就赶快自己走”。反正我在这里呆了一年多，实在是受不了所以拿了年终奖就跑了。我建议毕业生在这里呆个一年半两年就赶紧跑路，不然真的是荒废了自己的技术和害了自己的身体。
当然sng里面还有些组是不错的，比如广点通荆志辉的组，技术相当牛逼而且对组员很好。至于产品经理，我就不想吐槽了，sng的产品经理相当会折腾人。想要学习如何在繁琐的折腾程序员的过程中满足老板的需要的话，那就一定要来。
MIG就是传说中的移动事业群，之前对这个bg的唯一印象就是前mig的vp经常在内部的km平台上发心灵鸡汤，后来行政部出了个厕所读物，上面也是经常发表他的心灵鸡汤。然后他权利斗争失败退休了，mig被拆分，像手机qq手机qzone这些产品都回归到原来的产品部门，MIG基本就是尸骨无存，后来又合并了电脑管家qq浏览器几个部门，反正现在也是没有什么存在感。钱不多但加班也不太多的样子。
TEG就是做内部各种基础组件的地方，还有搜搜剩下的部分。像kv存储ckv啊、typhoon啊，tfs啊，tlinux都是出自这个bg，里面有不少牛逼人士，虽然钱少但是有技术追求的人在里面呆个三四年的收获绝对比你在互娱最赚钱的部门呆三四年的要大。加班情况中等以上，应该没有SNG多。
OMG也是一个女性比例较高的bg，但遗憾的是主要部分都是在北京。码农的话工作比较悠闲，当然工作中的技术也不会太高深就是了，钱少适合混日子的人。
微信是腾讯的明星产品，但是里面个人崇拜现象极为严重，张小龙的话基本上就是圣旨。加班情况非常严重，而且是昼夜颠倒的，但是年终奖非常多，目测跟互娱最赚钱的部门一样。年会经常送macbook、ipad之类的，今年听说还全员持股，听回来的消息是价值12w的股票分4年发。微信主要的开发在广州，深圳主要负责国际化的开发。房价物价都比深圳要低，医疗教育都比深圳好，但是环境空气要差一些，看个人取舍了。
企业发展事业群里面只有一个财付通是有码农的部门，财付通的地位现在相当微妙，因为PC端的占有率一直升不上去，移动支付又被微信支付抢了风头。部门的具体情况不太清楚。
以上就是我了解到的情况。对技术有追求的码农，尽量避开各种业务部门，多选择teg、广点通的团队。假如有百度、阿里等公司核心部门的offer，还是去百度阿里吧。对技术没什么追求想干几年就出来创业or去创业公司的，可以选择sng之类的部门，可以了解到原来天朝的网民是一个神奇的群体，知道以后可以怎么做产品吸引屌丝。当然前提是身体能承受得了
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在0℃的江苏无锡街头，环卫工用双手疏通下水道。
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　　腾讯拥有员工近3万人，平均年龄只有27岁，如何管理好这支3万人的年轻队伍，无疑是企业管理上的一个难题，也是中国企业界和管理界研究的热门课题。最近出版的畅销书《腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？》（作者是在腾讯工作10余年的老员工）系统梳理和总结了腾讯管理的方法论，书中介绍了它充分自治的宏观管理：大三层金字塔模型，以及它教练辅道式的微观管理：小三层金字塔模型。
　　宏观，是方向；微观，是实操。
　　宏观管理：大三层金字塔
　　在腾讯的组织管理架构中，位于金字塔顶端的是总办，这是一个沿用下来的称呼，全称为总经理办公室；接下来是各个事业群，事业群由很多业务部门组成；位于底层的业务部门则负责承担一块或几块具体的业务工作。
　　腾讯的总办是一个独特的管理机构，也是企业最高的管理决策小组。一般由高级执行副总裁及其以上职位组成，负责把控企业的战略方向、转型方向、重大架构调整，以及开放战略、连接策略等对企业影响至关重要的问题。此外，他们还要把握产品方向，以及在跨事业群合作时处理协调等工作。
　　作为腾讯的最高指挥部，总办由马化腾、刘炽平、刘胜义、任宇昕、James Mitchell、吴宵光、张近东、汤道生、陈一舟、卢山、张小龙等这些高层组成。处理具体业务事项时，还会包括承担具体业务的业务事业群负责人。
　　腾讯总办领导
　　从成员的身份上可以看出，腾讯总裁办在某种程度上扮演了投资人和协调人这两个关键的角色。
　　在开放战略下，腾讯的各个业务部门有点像是一个个创业公司。当他们要去开拓、组建新业务，又或是争取更多资源时，都需要向总办汇报。在客观分析和据理力争获得认可后，业务部门才能得到相应的投入。此时看来， 总办对于业务部门来说就是一个投资人。
　　而所谓协调人，是指当腾讯的各个业务部门进行跨部门合作，特别是关键业务进行协作时，总办是要站在中间，统揽全局协调各方的。例如当年的“3Q大战”，为了抵抗信息泄露，降低安全风险，需要多个业务部门跨部门协作。在这种对公司影响重大、需要快速决策推进的场景下，总办会承担牵头人的角色，协调公司的各个相关事业部大力推进各项工作。
　　在总办下面，腾讯设有七大事业群：
　　互动娱乐事业群（IEG）：腾讯互动娱乐已成为全球领先的综合互动娱乐服务品牌，旗下涵盖腾讯游戏、腾讯文学、腾讯动漫等多个互动娱乐业务平台，致力为用户提供包括网络游戏、文学、动漫、戏剧、影视等在内的多元化、高品质综合互动娱乐体验。立足“泛娱乐”战略，腾讯互动娱乐持续基于互联网与移动互联网的多领域共生，打造明星IP（知识产权，Intellectual Property）的粉丝经济，全面拥抱互动娱乐新时代，寻求全球互动娱乐的新机遇。
　　移动互联网事业群（MIG）：该事业群聚焦于移动互联网基础平台，为用户提供安全上网及发现互联网精彩内容的入口服务，同时探索和孵化移动互联网智能硬件新业务，目前主要聚焦于四大战略产品，浏览器、安全、搜索、应用商店等平台型业务。调整后的MIG布局更加合理，定位更加明确，为腾讯公司移动互联网的发展提供强大的动力和保障。
　　网络媒体事业群（OMG）：腾讯网络媒体服务于全球华人用户，以腾讯网、腾讯微博、腾讯视频三大平台为核心，形成了可以满足多层次多维度用户需求的媒体矩阵，致力于成为中国最有影响力的网络媒体平台。
　　社交网络事业群（SNG）：社交网络事业群是以QQ与QQ空间为基础打造大社交平台，为用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务，拓展创新增值业务，推动公司开放平台战略，为用户和合作伙伴创造更多价值。
　　微信事业群（WXG）：作为时下最热门的移动社交平台，腾讯公司于2011年初推出的微信正在改变人们的沟通方式和生活方式。2013年第四季度，微信月活跃用户数便达到了3.55亿。众多企业借助微信公众平台为用户提供了更加订制化和二次创新的服务体验，用户则可以通过微信体验更便捷的移动互联网生活方式。日，腾讯宣布成立微信事业群负责微信基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸业务的发展。意味着微信已完成第一阶段的孵化，从产品升级为腾讯战略级的业务体系，全面助力腾讯公司在移动互联网领域发挥更大作用。
　　企业发展事业群（CDG）：企业发展事业群是腾讯新业务孵化和专业支撑平台，负责各项腾讯新业务和国际业务的培育拓展；同时为腾讯各大业务提供战略及专业支持。
　　技术工程事业群（TEG）：技术工程事业群为腾讯提供互联网行业全方位的运营解决方案和服务支持，运营着亚洲最大的网络、服务器集群和数据中心，拥有业内领先的基础架构云运营平台、云数据处理平台、互联网海量应用支撑服务平台，为亿级用户提供云计费服务和安全保障。技术工程事业群秉承”专业服务伙伴”的理念为腾讯业务保驾护航。
　　可见， 腾讯对于这7个事业群的划分更偏向于独立业务单元，并各有侧重。其中，IEG互动娱乐事业群、SNG社交网络事业群、WXG微信事业群、OMG网络媒体事业群进和MIG移动互联网事业群承担着公司营收的关键业务。而TEG技术工程事业群为其他所有事业群提供基础的技术支撑，CDG企业发展事业群则负责腾讯的战略发展和战略投资等外延型工作。当然，各事业群之间也会有很多合作，共同组成了腾讯的核心骨架。
　　事业群之下，是实际承担具体业务的业务部门。他们也是一些相对独立的部门，承担着具体某一款产品，或相关产品的研发、推广。这些部门通常会承担每年的具体KPI指标，需要定期检视产品数据，同步运营现状。在IEG中负责游戏的部门，习惯于自称为工作室。
　　腾讯的管理制度让这些独立运作的业务部门有着自己充足的发展空间和自治权利，就连总办也只是指出宏观的战略方向，比如“连接”或者“开放”等公司级战略，对具体业务并不会过多干涉。所以他们可以自由选择业务方向、开发产品，而跨部门之间的协作、牵扯等事情却很少。当然，这并不意味着业务部门的绝对自由，具体的管理工作还是得由业务部门所在的事业群执行。
　　综上所述，腾讯的每个业务部门在其成为了自身成本和利润中心后，更像是一家独立的公司；事业群则是由多家公司组成的集团；而由这些事业群集团和众多投资公司组成的腾讯，则相当于一个互联网世界的帝国。
　　微观管理：小三层金字塔
　　宏观层面，腾讯采用的是大三层金字塔的组织架构支撑大局； 而进入微观层面，这种金字塔结构式的三层次组织划分依然存在，并且有一段时间甚至还存在于每个业务部门之内。
　　腾讯业务部门的小三层金字塔如是划分：部门由总经理负总责，位于金字塔的顶层，负责管理的队伍规模一般有几十人，多者甚至达到500人。往往，单靠总经理一人，难以实现优秀且有效的管理，于是更多更专业的人被找来帮助管理，也就形成了下一层级的若干个业务中心或岗位中心，这一层级的领导被称为总监。再以下，位于这个金字塔的底层，是负责分工完成具体业务的小组，每个小组都由组长及普通员工组成。
　　这种模式的组织划分方式在腾讯内部沿袭了多年， 对于如何在业务部门中划分中心，也演化出了两种方式。 一种比较传统，采用偏职能化，也就是根据业务工种或岗位特征划分，一个业务部门通常会下设研发中心、产品中心和运营中心。
　　另一种方式，则是基于腾讯的快速发展，每个业务部门所承担的职责越来越多，人员越来越多，产品也越来越复杂，往往一个内部业务部门内的几十人，为了对抗市场上数以千计的竞争对手，保持足够的产品竞争力，腾讯需要把各个部门拆分，让更多子产品可以更聚焦目标，也让大的目标得到分解和闭环。于是产生了 偏向业务的划分方式，例如QQ秀产品中心、页游产品中心等。
　　这种转变可以说是从职能型组织向业务型，或者说是向产品导向型组织的转化，更符合腾讯一贯以用户为中心的经营理念。但这种转变并非一蹴而就，或一纸行政文件便可以实现的。对于某些业务部门来说，甚至是一种从根本上发起的巨变。所以，目前腾讯还处于转型过程之中，一种介于中间形态的组织结构，也就是新型的强矩阵模式。
　　新型强矩阵模式
　　新型的强矩阵模式是如此运作的：当业务部门研发一款大型产品的时候，会下设若干个子产品，每个子产品又会组成自己的团队，里面包含产品、开发、运营等功能组成，每个功能都会设置一位项目经理负责横向拉通，进行各个角色的协调和计划的安排，从而驱动整个子产品向前的研发过程。
　　从图中不难看出， 每个子产品部门是一个完整的闭环，使各部门更加聚合，提高了产品生产的效率，可以实现内部产品的快速决策和调整。虽然在产品经理、或者开发工程师的层面上，还会去继续向原来的研发中心总监汇报，但是从工作安排和计划方式来讲，会偏向于子产品驱动的模式。
　　也就是说，这种新型的强矩阵模式兼顾了原来职能化的组织结构，以及新型的偏向于产品和业务的组织结构，但总体上还是偏向于业务的。
　　腾讯充分授权这一管理制度，在业务部门内部做到了延续。当然，子产品的项目经理还会层层传导自己手中的权利，让每一名员工都有极大地自主空间。
　　通过这样的组织架构，腾讯业务部门得以实现快速支撑业务发展，同时满足以业务为单位，聚焦到同一个业务上快速调整、快速研发的需求。
　　“大三层金字塔”让最了解用户的人做决策
　　在“大三层金字塔”组织架构下，腾讯采用的管理方式是――对业务部门最大限度的授权。
　　1小工作室的大权力
　　腾讯的COO任宇昕非常反对墨守常规，他更喜欢的是最大限度的管理授权。因为腾讯相信，只有真正面向于用户，离用户最近的人，才是最了解用户的人，才能做出最正确的判断。这与传统企业里面大都领导定项目，员工去执行的程序是截然相反的。
　　在他的极力推动下，腾讯首先在互娱内部试行独立的工作室组织模式。工作室团队管理者对成果全权负责的同时，被给予了人力、财务等最大幅度的授权，每个工作室仅设立利润率为考核目标。只要以实现目标为前提，各种数值的健康程度，以及进一步决策等工作都由工作室独立完成，无需申请、审批，只需报备即可。各级工作人员也都可以在自己职权的范围内，以不伤害公司利益为前提自由决策。所以，整个过程的效率非常之高。
　　当然，高层也不是完全做甩手掌柜的。那些考核中等的工作室，部分决策需要经过审批才能被执行；而表现差劲的工作室则需重新制定相应的整改计划。
　　同样，业务部门中员工个人的工作目标也不需要层层下达，而是自己制定，再定期由部门上报，让上一级领导确认即可。因为只有员工才真正了解自己的现状和下一步发展的目标，并能充分考量自己的能力和手中的资源，这样定制出来的目标非常“靠谱”。当然，对于员工自己制定的目标，也要有充分讨论的空间，毕竟整个公司还要有一个总体的进度规划，不过最终主导进度的权利，绝大多数还是掌握在业务部门手中。
　　通过充分的授权，腾讯的业务部门实现了最小闭环的管理工作，他们可以根据自身现状数据与目标利润率，通过衡量资源，以及自己确定的核心指标（同时在线数量、新进、留存等）来决定自己当下要采取的策略。
　　由于腾讯极度重视数据，所有的员工都可以看到产品实时的数据，了解到自己与目标的差距，也能够看到通过努力产生的效果，所以大家更清楚地知道自己现在应该为了目标做些什么，进而做到快速决策，快速调整。
　　可见，最小闭环管理，是实现互联网极速运转、高效研发的重要组成部分。
　　2产品来源于底层部门的孵化
　　腾讯对于业务部门的充分授权，不仅体现在管理、经营、人事、财务等方面，更包括了其对于产品研发的充分自由。
　　产品刚立项时，腾讯高层管理者会给业务部门极大的空间，没有任何流程和规范的束缚，员工可以全速往前跑，产品可以如“草莽”一般野蛮生长。
　　直到产品正式上线后，公司才会提出一些基于经验的规范性条款，例如数据指标等来约束产品，保证其可持续性和健康度。不过在这一监控过程中，业务部门仍然有很大的自由度来自主决策，领导绝大多数时间都在旁观，除非发现了问题，才会找到团队给予建议。
　　微信的出现就是一个很好的例子。刚开始的时候，张小龙看到国外出现一些同类软件，觉得如果推出微信会很有市场，于是便找了几个刚毕业的大学生，凭着一股冲劲，摸索着做出了微信的第一个版本。而当时，没有任何领导在关注这款产品。微信上线后，市场效应超乎想象，于是张小龙便调动出部门内更多的资源投入其中。随后，当微信取得了爆发式的增长并引起广泛的关注后，腾讯的高层才高度重视起来，并立即集中各种资源协同作战，缔造了我们今天的这款国民级产品。
　　尽管在“草莽”阶段团队的压力会很大，因为很多东西需要自己去摸索，但是腾讯的员工有一个共同的感受：这一阶段是整个项目最开心的时期。因为在“草莽”阶段，大家想做啥就做啥，没有人会来过问。但等项目冒尖了，正式开跑起来了，很多管理制度也就来了，像KPI考核、日活用户要到达多少等，领导还会时不时地巡视，让项目避开雷区。
　　腾讯给予产品“草莽”阶段的生长，和我们提到的“动态运营”如出一辙，不是说在产品生产过程中一刀切，硬性规定发展轨迹，而是在初期的时候灵活对待。只有这样，才能真正实现了自由与管理的平衡。
　　“大三层金字塔”充分激发组织活力
　　给予业务部门自由度，相当于赋予了他们权利；但优秀的管理在于给予自由度的同时也要给予压力，让业务部门承担起必要的义务。如此，才能真正让产品顶破土层、冒出嫩苗。腾讯给予业务部门的压力，就是竞争。
　　1业绩的竞争
　　在足够大的自由度下，腾讯的各业务部门，特别是各个游戏工作室之间，会面临强烈的排名压力，如绩效排名、业绩排名等等，特别像是游戏里面的成绩排行榜一样。在这种压力的驱动下，员工们为了取得更好的名次，会非常地拼，尽一切努力地去做产品。
　　2人才的竞争
　　腾讯特别鼓励内部人才之间的相互流动，在其初期的时候就提出了“内部人才市场”战略，即普通员工如果愿意申请调动业务部门，原业务部门只能同意不能驳回。
　　在员工获得非常大的自由度的同时，各个业务部门的主管则面临了巨大的压力，他们除了要带领团队把产品做好以外，还要给员工足够大的回报和希望，才能留得住人才。
　　3同行的竞争
　　在腾讯实行开放战略后，内部产品要与外部产品进行公平竞争，并不会因为自身贴有企鹅的标签就能获得更多的资源和扶持。这也就逼迫着内部团队不断地激发自己的创造力，去打赢与外部竞品之间的战争。
　　正是这种无处不在的竞争，催生了腾讯更多的创造力，取得了更多意想不到的成绩。
　　在充分授权、充分竞争的宏观管理模式之下，腾讯通过大三层金字塔的组织架构，成功激发出了公司极强的创造力和业务冲刺能力，并因而赢得了源源不断上涨的空间。
　　“小三层金字塔”让员工一起战斗
　　在互联网世界里打拼，加班是一种常态。在腾讯，各团队里面的项目经理和各级经理、总监都是和员工一起加班的。大家挤在一个战壕里一起去战斗，有时候领导还会带领团队一起讨论问题、解决问题。这种以上率下的战斗模式让每一个员工都能感觉到安心，从而更有战斗力。
　　像是当年QQ农场火爆的时候，该项目领导和员工经常一起工作到晚上11点；如今的微信团队办公室里，更是经常会看到张小龙带领员工奋战到凌晨3点，甚至5点。
　　战斗在一起的腾讯团队，每一名员工都有一位导师，每一位领导都会有很多的“学生”，大家通过“传帮带”的方式传承下来很多经验。当大家一起工作时，经验就会在员工间传承下去，这无疑是一种高效的模式。
　　其实，由于互联网的业务变化速度非常迅速，让每个从业者都很难有时间来整理沉淀掌握的知识。腾讯的员工同样如此，他们的经验、做法大都是员工在工作时积累下来，存在自己脑子里的。这种知识被称为『暗知识』，很多情境下不能准确和体系化的讲解输出。这种情况之下， 教练式的言传身教显得更为重要。
　　同时，教练式辅导的另一个好处就是，大家共同面对层出不穷的问题，不只是“学员”，就连“教练们”也会得到成长和调整的机会，而不是简单地照搬经验。
　　例如，当QQ用户在线量分别位于1000万、1亿、10亿量级时，需要采取的技术架构是完全不同的，而应对方式却没有任何可参考的范例。这个时候只有依靠大家一起讨论，才能研究出新的技术方案来解决问题。
　　此外，面对突发情况，腾讯采取的是“应对而非预防”的方式。互联网变化速度太快，即便再有经验的人也无法完全解决所有问题，更无法预测即将面临怎样的问题。即使事先有所准备，80%的举措也是徒劳无功的，而且事实上，也的确没有更多的时间留给从业者们去准备预案。所以大家只有等到问题出现了以后，结合以前的经验，采取延迟决策的方式，去快速地应对和解决当下面临的问题。
　　例如，腾讯域名在刚开始的时候，每位用户的cookie只有零点几K大小。但随着业务的发展，海量的用户信息会附着在上面，甚至达到几个G之多，严重影响了用户体验。为了解决这个事情，腾讯迅速组建了一个跨各个事业群的联合项目组，集中精力专门去调研、解决。
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