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如何找到公司优秀的人才
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企业人才培养
范文一：如何做好企业人才培养摘要：随着现代社会市场经济的快速发展，较多企业更加注重人才培养建设，明确了人力资源管理的重要性。本文就如何做好企业人才培养展开进一步研究，通过该项工作存在问题的分析，制定了科学有效的实践对策，对提升人才培养水平，激发人才核心潜能价值，有重要的实践意义。关键词：企业 人才培养 工作0 引言当前，经济全球化发展趋势更加明朗，逐步渗透至不同国家的各个层面。该类复杂多变的环境之下，企业要想赢取竞争主动，占领更大的市场份额，在激烈的对抗中稳步前行，便应全面激发企业人才核心作用。纵观我国较多企业单位，其在培养人才工作模式上仍旧包含较多问题。为此，在新形势下，各单位应进一步更新人才培养工作模式，注重员工职业生涯规划，方能真正提升凝聚力与向心力，激发人才主观能动性，促进企业实现可持续的全面发展。1 企业人才培养建设工作存在的问题当前，较多国企单位在培养人才工作中没有树立科学的意识，因此没能重视人力资源管理，将人才培养视为是可做、可不做的工作。同时，一些决策领导层人员总是以较多托辞或理由将人才培养投入经费缩减。例如，工作繁忙、没有时间或是经费周转不灵等。特别是一些国企单位高级领导人员，更加不重视站在战略的视角协调人才培养工作，在经费投入上没有引起足够的重视。一些企业中层领导阶层仅仅将人才培训视为管理机构的一项基础工作开展。这样一来，使得企业进行人才培养工作中存在了较多问题。另外，一些企业单位在人力资源工作上还存在能力有限的问题。在较多资本主义国家特别是发达地区，人力资源管理工作人员通常具有全面综合的素质，除了掌握基础工作技能以外，还掌握了丰富的经验以及本领，拥有较强的社交能力。例如，知识面较为广泛，可通晓经济金融以及法规法律知识。同时在企业的协调组织工作中，也体现出了较强的领导才能。与之对比，我国企业人力资源管理工作人员却显得有些逊色。他们在基础能力、专业技能上还有较大的提升空间。例如，创建和谐文明的企业氛围、协调沟通各项工作、进行组织管理上，仍旧需要继续完善。另外，一些企业单位进行人才培训管理上存在不到位的问题。较多管理层人员针对下属员工的培训需要没有给予过多的关注，针对他们的需要进行的分析并不清晰，因此管理人员无法及时组织各类培训活动，并对员工做出针对性的管理培训。引发该类问题的成因之一在于企业无法创建符合员工任职资格以及工作能力、综合素质层面的机制系统。脱离了该类任职基础，便无法有效的开展人才培训工作。2 做好企业人才培养，提升核心竞争力针对上述分析我们不难看出，我国较多企业单位在培养人才工作中仍旧包含一些不足问题。为了弥补不足、改善现状，我们应进一步加强企业人才培养，创新工作模式，方能真正提升核心竞争力。2.1 科学设计规划人才招聘方案企业单位为吸引更多能力水平高、素质全面的人成才，应首先科学设计规划人才招聘方案。在组织招聘活动前期，企业决策管理层应依据目前单位的发展现实，制定出良好的人才需求结构。同时，应设定合理规范的人才招聘工作方案。针对大型企业集团，应招聘一些可在内部长期任职的优秀人才，这样一来方能利于企业建设打造出拥有丰富经验的人才，还可在企业储备更多的优秀人才，有效的预防企业流失人才的不良问题。人才招聘过程中可应用推荐制或是社会招聘管理方式，使招聘工作流程进一步规范，这样针对巩固企业人才优势意义重大。通过可靠合理的招聘方案规划，可进一步推动企业单位的迅速发展，进而拥有更强大的综合实力，使市场竞争力全面提升。2.2 优化员工人才培训系统由于企业之中各个岗位上的工作人员，任职资格、综合能力、素质水平以及职业发展的方向不近相同。因而，企业单位在员工培训工作中，应把握因人而异的原则，制定出相适应的人才培养工作模式。例如针对企业管理岗位员工，应采用管理型人才建设培养模式，注重他们交流、沟通、多方协调、统筹安排能力、多学科基础知识的巩固培养。而针对技术型岗位员工，则应采用技术型人才培养工作模式，培养锻炼其专项技能，使他们掌握更丰富的高精尖知识。2.3 制定完善的人才考核培训以及奖励机制为进一步创新人才培养模式，还应制定更为完善的人才考核培训以及奖励机制，只有制度公平、有效且合理、奖励透明，人才工作积极性方能明显提升，进而树立职业奉献精神，以企业为家，大胆的开拓进取，为企业贡献更大的价值。在设置奖惩制度的阶段中，可利用人性化的福利待遇、定制化的奖励、优厚的物质条件真正激发工作人员的实践热情。3 结语总之，新时期，各企业单位为激发人才核心潜能价值，需要全面重视人才培养工作、创新操作模式。在进行细致的分析研究基础上，应科学的规划设计招聘方案，优化培训管理机制系统，做好员工综合素质培训。同时应创建合理科学的奖惩激励制度，唯有如此，方能使企业单位在激烈的竞争中勇敢向前，创设更大的经济效益与社会效益。参考文献：[1]徐文，刘仁钊，杨德全.新形势下我国国土行业人才培养模式建构与主要类型[J].国土资源高等职业教育研究，2011（9）.[2]王华金，王亚平，程凤侠，等.基于新形势下高校皮革专业方向人才培养模式的思考[J].皮革科学与工程，2011（11）.[3]贾琳.我国国有企业人才培养体系建设[J].特区经济，2013（08）.原文地址：
范文二：企业人才培养与使用浅谈企业人才培养与使用人力资源科——郭建伟 千秋大业，人才为本。破解“企”字，有一个精妙的说法：“有人则企，无人则止”。人才是企业发展的非常重要的战略性资源。成功的企业，必然是能不断聚集和持续造就高素质人才的企业。培育人才的结果，就企业而言，是生产力和竞争力的增强，就职工而言，是工作生活质量和人生满意程度的提高。企业的竞争说到底是人才的竞争，企业的人才战略要体现以人为本，形成以人为本的团队，使人才和智力资本开发价值实现最大化，而如何开发人才、培养人才和使用人才,充分发挥人才的积极作用，已成为现今摆在每一个企业面前的重要课题。我矿人才培养工作秉承“培训就是发展，培训更是创新”的理念，围绕“一个中心”： 即以确保安全生产和提高经济效益为中心；突出“两个转变”：由“被动学习”到“主动学习”的转变，由注重理论知识传授向注重技能培训转变；抓住“三个重点”：即以高级管理人才、高级技术人才和高级技能人才的培养为重点；强调“四个到位”：即领导到位、工作到位、措施到位和条件到位；实现“五个创新”：即培训观念、培训机制、培训内容、培训方式和培训手段的创新。在创建学习型企业，营造人才成长氛围；开展优秀人才选拔，激励员工岗位成才；建立培训考核体系，提高人才培养质量；加大教育培训投入，建设远程培训系统等方面进行了有益的探索，积累了经验，为矿生产发展提供了动力，为人才成长搭建了平台。我们要坚持企业与员工共同发展的理念，以“争做学习型员工，创建学习型企业”为主题，加强基层班组建设，采取灵活多样的培训方式，发挥不同培训形式的优势，实现不同培训方式的有机结合，注重培训效果，促进职工全面成长。培训内容包括：岗位技能培训、安全规程培训、特种作业培训和新技术专题培训；培训方式包括：岗前培训、岗位培训、在岗学习、职业资格培训、继续教育等方式；培训形式包括：自学和集中学习等。今年，我矿对人才培训的主要内容有岗位技能培训、安全规程培训、特种作业培训；采取的主要方式为：一、对新进员工进行岗前培训；二、对在岗职工进行职业资格培训、复训和在岗学习。一、4、5月份对矿基层区队职工进行特种作业培训，并对考核合格者颁发特种作业证，持证上岗。二、对各基层区队新进员工进行岗前学习培训，主要学习内容有安全作业规程和岗位业务技能，经考试合格，方可上岗。三、密切关注集团公司下发的各项职业技能鉴定申报信息，鼓励职工积极参加技能培训。5月份对生产调度工、配电值班员进行企标工种职业技能鉴定申报，7月份对矿高级技工进行技师申报，为公司、大煤沟矿培养了一大批专业齐全、素质优良、业务精通的优秀人才。四、对矿在职特种作业人员每两年进行一次复训，进一步加强了特种人员的业务技能和特种作业能力。五、对各单位办事员进行教育培训，加强业务能力。矿人力资源科为做好各单位办事员管理工作，提高办事员办事能力和业务水平，每周都会召开办事员会议，促进各办事员相互之间的业务交流，并在每季度岗位练兵活动过程中，举行办事员业务能力和综合素质的考核，使各办事员从考试中认识到自己工作中存在的缺陷，并针对不足之处进行整改，提高办事员的业务技能水平和理论知识水平，进一步提高单位工作效率。六、为提高在岗职工业务能力和工作积极性，从4月份开始，每月开展生产单位劳动竞赛活动，确保大煤沟矿各项生产经营计划的顺利完成。由于大煤沟煤矿地处地震带，地质结构复杂，有时地震频繁，每月的生产状况都不一样，所以要结合当月生产的实际情况，创新方法，因地制宜，制定出合理劳动竞赛方案，有效地调动全体职工的积极性和自觉性，激发职工劳动热情。七、通过职业技能比武，加强职工成才意识。2010年9月，青海省第六届、海西州第二届暨全省煤炭行业职工职业技能大赛在我矿成功举办。这次大赛参赛项目共四个，大煤沟煤矿参赛队取得了爆破工第一名、第二名、维修钳工第一名、第二名，瓦检工第二名、第三名的优异成绩。通过本次技术比武活动，展现了我矿技术工人的精神风貌、技术水平和意志品质，进一步引导和深化矿广大职工岗位练兵、岗位成才、岗位奉献的思想意识。八、开展岗位练兵，营造干事创业氛围。年初，制定了《大煤沟矿开展岗位练兵竞赛活动方案》，以“争做学习型员工，创建学习型企业”为主题，本着“全面提高职工工作效率和安全生产，增强个人业务技能水平和综合能力素质，打造适应大煤沟煤矿生产发展的高技术、高技能职工队伍，推进企业快速稳定发展”的目标，坚持“干什么，练什么，缺什么，补什么”的原则，按照“立足岗位、切合实际、因岗施教、注重实效”的要求，以提高职工职责能力为出发点，以各岗位基础知识培训、基本技能训练、工作实效考评为主要内容，通过开展以赛促练、以赛促学，增素质、强技能、保发展等途径，密切结合生产实际，在全矿范围内开展了为期一年的岗位练兵活动。这是我矿成立以来的第一次岗位练兵活动，同时也是加强我矿职工队伍建设的又一重大举措。练兵一年来，经过各单位精心组织、周密布署，扎实有效地推动练兵活动向实战化和长效化方向良性发展，确保“人人参与练兵，人人得到锻炼，人人获得提高”，取得了明显成效，矿全体职工整体素质水平得到了长足进步。当今乃至将来，企业的发展就是人才的培养，企业的竞争就是人才的使用，“栽好梧桐树，自有凤凰来”，故此企业做好了人才的培养自然而然也就提升了自身的发展潜力，因此，我们要做好人才的培养和使用工作，为我公司和矿的强势发展做出贡献。阅读详情：
范文三：企业如何培养人才就企业如何培养人才、留住人才的几点讨论——2010财年述职有感上周末，集团总部举行了2010财年述职会议。在集团人力资源部述职会议上，有些同事提到了关乎我们员工切身利益的问题，如如何人才培养、留住人才、职务晋升等等。对于这个话题，我个人也来谈几点自己的看法，当然仅是一家之言，这里抛砖引玉，有偏颇之处，欢迎各位同事拍砖。1、 做好职业生涯规划一个企业怎样培养人才并留住人才？这个问题是我们中燃这几年述职中不断提到的问题，人员流失大，不容易培训，好不容易培养好了，又都走了。对此，我个人认为目前最迫切需要做的事情就是为各级员工做好职业生涯的规划。什么是职业规划？按照百度百科的标准解释是“职业规划是职业生涯规划的简称，就是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程，它包括职业定位、目标设定、通道设计三部份内容。通常所说的职业生涯设计实际上是指对职业通道的设计。”其实说白了就是我们大家在中燃集团将来怎么发展、向哪个方面发展，3年、5年后的情况将是如何等等。当一位新员工进入中燃那一刻起，我们人力资源部门、业务部门首先就应给员工量身制作一整套职业生涯规划。如果将我们的职业生涯比作一次激动人心的探宝历程，那么职业规划就好比一张是“探宝地图”，它是我们在此次历程的指南针。它告诉我们，你的目标是什么（职责）、你目前处于组织架构的哪个位置、对你的要求是什么、你应该怎么做、在历险中可能会遇到什么样的问题、企业将会给你什么样的资源和支持（培训）、你能够在探宝过程中得到什么宝贝等等。我认为我们相关部门应该对新员工做好此类规划，告诉员工你每次达到什么标准，可以得到什么样的待遇和职务的提升，一年后是什么样子，两年后又是什么样子，直至5年后的规划。如此，我们大家才能对自己在中燃大家庭的发展有一个清晰的认识，知道应该怎样去做，怎样去努力，怎样去要求自己，并最终能够修得怎样的“正果”。如此，我们才能充满着幸福感、自豪感和快乐，怀有高度的自信心和极大的耐心，以坚韧的毅力精诚团结，为了一个共同的目标而奋斗！2、 实现双轨制晋升通道在此次述职中有同事提到员工双轨制的发展通道，即员工的职业生涯可以通过管理岗和技术岗两条通道来得到发展。大家对于技术岗的理解不一致，认为技术岗通道主要是针对诸如设计院、信息部、技术部等人员而定。我认为对于这种理解仅仅是狭义的概念。从广义上来讲，每个部门都应该有技术人员，所谓的技术也就是该部门的业务，所以我认为用业务岗来替代技术岗更贴切点。通俗讲，管理岗就是如部门主管、经理、总经理助理、副总经理、总经理等；业务岗就是如资深顾问、高级经理、金牌讲师等等。对于我们大家来说，职业生涯要么走管理岗通道，要么走业务岗通道发展。那么，在我们集团，大家为什么都希望向管理岗通道发展呢？大家都喜欢做管理吗？大家都有能力做管理岗位吗？还是大家都有官瘾，都希望当官吗？再者，每个企业的管理岗位都是有限的，不是每个人都能够得到管理岗位，也不是每个人适合做管理。那么之所以有上述情况，我认为主要原因如下：目前，我们中燃想要获得加薪、获得更好的待遇，想要得到更多的资源和培训，想要得到更大的发展，想要得到锻炼机会等等，我们大家只能寄希望于职务上得到提升，你只能向经理、总经理助理、副总经理、总经理等岗位方向努力。因为目前中燃没有明确的职业生涯规划，你工作1年、3年、5年若不能升职成为管理人员。你的工资待遇是没有多大区别的（甚至新员工工资都比老员工工资高），也几乎得不到的更多资源和培训机会及锻炼机会。如此，对于在公司工作了3、5年了，业务能力突出、了解集团工作流程的业务骨干，工资待遇却没有变化或变化不大，职务也得不到晋升，相应的业务培训也极少。眼看着，集团一天天、一年年的发展壮大，而自己却在原地踏步，享受不到集团的发展成果，甚至因为得不到更多资源、培训和锻炼机会，自身的业务水平在同行业中出现倒流现象，这是非常可怕的。员工的积极性必将受到打击，犹如一个皮球一样，随着时间的推移而泄了气。那么，最终只能选择离开公司。我想这也是大家提出双轨制发展的意义所在。对于我们每个人员，都需要一个职业发展的通道，通过该通道能够获得更高的薪酬待遇，得到更多的培训资源和锻炼机会。而业务岗发展通道是非常好的设想，事实上目前许多名企也早就采用了这样得方式。那么对于业务岗的发展通道，我们可以分初级、中级、高级或者资深、铜牌、银牌、金牌等等级别（或者也可以按照国家的技术职称来划分）每个级别都有不同的业务技能要求和标准并对等于相应的薪酬待遇，相应的资源和培训、平台。最终，高级、资深或金牌业务骨干的薪酬水平都是可以超越管理岗人员的。如此，一个企业的人员发展将走向平衡，员工的职业生涯将有更广阔的平台，同时员工的满意度和忠诚度也将得到极大的提高，企业留住人才也是不成问题的。3、 部门经费的使用留住人才一定要靠高薪酬、高待遇吗？我看未必，薪酬待遇固然是非常重要的一个因素，但仅仅是一个方面。我认为我们还可以采取许多措施来留住人才，比如培训。我曾在去年发了一个《关于培训的几点讨论》的帖子，强调培训的重要性。目前许多名企将培训工作作为一项重要的企业战略来对待，另据一项【你是看重“高薪酬”还是看重“得到更多培训”】的调查中，有85%的白领选择了“得到更多培训”。他们认为薪酬问题都是暂时的，而培训能够提升自身素质，能够为将来更好的发展打好基础，自然高薪酬也是不成问题的。可见培训工作之重要。目前，可喜的是，集团领导非常重视培训工作，集团的培训在人力资源部的推动下也正在逐步开展。我们集团定期也有一些外派的培训。但目前的局面是“僧多粥少”，总有的人能够得到培训，总有人得不到。那么怎么办呢，我想必须要求参加培训人员做好笔记，回来再向大家转训。其实现在集团也是有此类的培训制度的。但从目前的情况看，该制度落实不够好，部门参训人员回来后几乎没有向部门同事进行转训。我认为这主要是因为大家对此重视还不够，对此，各部门应将转训工作计入参培人员考核之中进行加以要求。另外，这里我主要还想提一下培训费用的问题。现在有许多名企，业务骨干每年是有一定经费专门用于培训的。其实我们集团各部门每年都是有经费的。但很可惜，目前我们的许多经费都用于各部门、各项目公司之间的吃吃喝喝，美其名曰交流感情。一次饭局少则几百元多则上千，感觉真的非常痛心。我这里声明，不是说饭局不重要，相反饭局是交流感情开展工作的一项重要方式，这也是我们中国的国情，尤其是对于我们这样的企业更是如此。我的建议是，在部门经费中设定一个比例，作为部门员工的专项培训基金。每个员工可以每月、每季度、每年（根据部门经费多少来确定培训周期）自己选择相关的培训来参加（一项培训少则几百元多则也就几千元），然后要求转训给部门其他人员。这难道不是一项一举多得的福利待遇吗！我相信该举措将对大家有相当大的吸引力。 4、 明确上级领导承担培养人才的责任培养人才是各级领导一项重要的工作内容。现在大家都在喊人才培养，但如何真正地采取有效措施落实下去，是我们需要认真考虑的。人才培养对领导到底有什么好处，为什么要去培养人才，不培养会有什么影响？我认为仅仅喊口号是不行了。我个人建议，人力资源部应考虑对各级领导绩效考核中设定一项硬性指标，那就是培养合格的接班人，你总经理想要晋升，那么首先请从你的副总中推荐一名合格的接班者。同样一个副总想要晋升，也一样必须从你的下属中推荐一名合格的接班者,,,,。如此下去，也就是我们所说的团队建设问题。若作为上级，你不能推荐一名合格的接班者，那么所谓晋升、加薪一切都是空谈，更甚至因此而降职。记得读MBA时，老师说过一句话“所谓的领导、管理者，应该都成为优秀的辅导者、教练员”，诚哉斯言。将培养人才、留住人才直接和上级领导的发展结合为利益共同体，只有如此，才能促使各级领导重视人才的培训，为集团储备人才起到很大作用。5、定期进行面谈在来中燃之处，领导每个季度都会有正式的面谈，对于工作情况进行点评，对于个人优缺点进行点评并给予支持帮助。但随着集团的发展壮大，人员的增加，此类面谈较少了。这里我希望不要让每个季度的考核成为一种平衡内部，发放工资的工具。各级领导还应该定期对于下属员工进行进行面谈，主要目的在于公正、客观地对员工在该阶段的工作评价，指出其个人优缺点，并真心为员工给予指导、提供必要的资源和培训来帮助其提高和升华。另外，我认为定期的正式面谈是非常好的一项管理工具，能够加深彼此的沟通和感情交流，能够及时了解员工的思想动态，及时发现问题，并解决员工的思想疙瘩。6、 空降兵是把“双刃剑”中燃集团在8年内发展迅猛，为了跟上集团的发展，集团不断从外部招聘人员。这种举措在前期是非常有必要的，对于我们集团快速、稳健的发展起到了非常重要的作用。但同时我们也应该认识到“空降兵”也是一把双刃剑，既有它的好处，也存在一些问题。好处是，它能够带来新鲜的血液，能够带来外部、跨行业的优秀经验，我们集团可以进行汲取，“洋为中用”，从而形成中燃的独特企业文化。但同时，“空降兵”对企业情况不熟悉，如何和老员工融合，如何接受企业的文化氛围，如何保证空降兵的资料背景、能力人品的的真实性等问题需要我们解决。这里我的建议是，在实施空降的时候，应·做好以下工作：首先对于一个岗位一定要有明确的任职标准，同时无论从招聘成本和团队建设因素考虑，首先应在内部进行培养和竞聘选拔。“能言善辩、善于表现”的人才当然是要重用的，但同时也不要忘了“拙于言辞，勤于工作”的员工也是人才。当然，若实在无人可用或达不到标准再考虑从外部招聘 “空降兵”。其次，做好老员工的思想工作。这是非常重要的。领导不向老员工进行解释，不告知为什么要空降，为什么你不能担当，你的问题在哪里，差距在哪里，应该如何改进，给予什么样的资源进行培训等等（记得去年进行的MTP时就有一个此类的案例）。若领导没有上述任何解释，还要求老员工做好本职工作，配合好“空降兵”，老员工能没有想法吗？这传导给老员工的含义就是：你干的再好，怎么努力，都是没有希望，没有前景，因为领导不认可你（而且还不知道自己哪里存在问题）。对此，我认为一个领导应该设身处地地为员工着想，认真和老员工一起分析原因。因为老员工在企业干了3年、5年，没有得到任何晋升，工资待遇没有较大增长，为什么呢？什么原因呢？这里我们可以从工作能力、工作态度、企业环境三个角度来分析。是能力不够吗？若是，那么领导可以为员工提给予什么培训，给予什么资源来帮助提高呢？若是工作态度问题，那么领导更应该坦诚和员工进行沟通，问个为什么？没有人随随便便出现工作态度这样的问题的。若既不是能力问题，也不是工作态度问题，那么又是什么问题呢？是企业自身发展还不够？那么需要给予员工一个明确的答复，请老员工给予理解并有足够耐心，或者通过业务岗通道进行发展。若这些问题没有解决，员工认为自己在努力了，却没有任何回报，工作的积极性必定也将受到打击，最终只能选择离职。另外，我认为一个企业适当的人员流动是正常，这里借用集团执行总裁庞总的一句话“希望员工在离职时不要带着怨气离开，而是认为中燃很不错，学到了许多东西。”若如此，我认为这些以上举措是很有必要的。诚然，人力资源是一个牵涉到企业方方面面的复杂系统工程，人力资源的同事付出了巨大的努力。但同时对于已走过8年成长历程的中燃来说，上述问题已是迫在眉睫的事情。最后，衷心祝福我们中燃走的更好、走的更远、走的更稳，基业长青！阅读详情：
范文四：小企业如何培养人才小企业如何培养人才企业里面是否会经常出现这样的状况：原本一个表现不错的主管，公司正想好好栽培，却在一夜之间选择了跳槽？某个关键岗位的员工，因为工作中的某一件事没有得到合理解决，就从此委靡不振？
公司在非常需要某类人才的时候，却发现公司里面根本找不到合适的人？我一直以为，企业管理一定是个非常系统的东西，一个环节出现问题，肯定别的环节也会不同程度的出现问题。下面重点讲讲企业人才的培养问题。。长期的人才培养工作，就应该着眼于公司的长远发展（有点写论文的味道了），那么就要求企业对公司的人才需求有个长远的规划，根据公司的业务发展趋势，了解公司到底需要什么样的人才，这些人才的培养到底需要哪些基本的环节，在人才培养方面需要提供哪些必要的支持，等等。其次，人才培养是个基础的工作。只所以说是基础的工作，是说明人才的培养要始终贯穿于企业业务开展的各个环节中，在每个业务的开展过程中，都要注意人才的培养。譬如，在技术开发方面，不能仅仅是为了做事而做事，而是应该通过做事把人才队伍同时也培养出来，其他业务工作的开展也是如此，所以要求每个管理人员在带领团队开展任何一项业务的时候，都应该形成一个观念：我的团队成员是否会因为此一业务的开展而得到某些方面的提升。第三，人才培养是个系统的工作。人才培养不仅仅只是领导找人谈谈话，送出去听听课那么简单，而应该从系统方面进行建设。企业是否形成了一个尊重人才的环境？企业在人才队伍建设方面是否提供了制度上的支持？企业是否能够就人才队伍建设过程中出现的各种问题提供一套系统的解决机制？在员工的薪酬、福利、工作环境、责任分配、监督检查、日常培训等等诸多方面，公司是否形成了一个互相支持的系统？第四，人才培养是一把手工程。人才队伍建设，在很多企业而言，一把手往往是非常关注和重视的。他们知道，企业没有人才，很多业务是没有办法去推动的，不少企业老总为了人才问题，往往用尽心机，这是需要值得肯定的。这里我想强调的重点是，企业的人才队伍建设，如果不是由公司高层来直接推动，这个系统工程运行起来就可能非常缓慢，甚至会游离出原来的方向和目标。人才梯队建设，需要很多东西提供支持，而很多资源是掌握在企业一把手手里的，这些资源，企业应该尽量释放出来，成为推动企业人才队伍建设的重要力量，甚至关键力量。第五，人才培养要区分重点与非重点。企业的人才队伍是由各种不同专业的人组成的，这里有核心与非核心的区别、重点与非重点的区别。对待不一样的人才需要采取不同的政策和不同的培养方式。许多从事过企业培训管理研究的人士对此应该有充分的认识。不同的人才，个人的基础不一样，需求不一样，职业发展的规划不一样（人生定位），对企业的认同感也不一样。有些人，即使目前是公司的得力人才，但是，他可能的定位就只是在这家企业工作三两年，即使条件再好，他还是要走的，对于这样的人才就应该给予特别的关注；有些人才往往看起来好象对企业没什么实际作用，但是，一旦培训得当，很可能就会成为公司的栋梁之才。举这样的例子是想说明，对培养的人才对象一定要有个科学的、全面的评估，更何况，企业里面不可能所有的人都是人才一样。第六，人才培养不能搞形式主义。人才培养如果一旦走上形式主义的道路，将是非常危险和可怕的，表面上公司的人才培养工作做得有声有色，可真正要使用人才的时候，发现却没有可用之才，要么是培养方向错误了，要么就是培养方式错误了，要么还可能只是做了表面文章，根本就没有把培养工作落到实处。这是需要我们的企业给予足够重视的。任何一项工作的开展，都应该有一套闭环的机制，从任务布置到任务执行到效果检查，都应该形成惯例，而不能敷衍了事。院，形成一套适合本企业需要的培养体系，这对人才队伍的建设是非常有实际意义的，值得推广和借鉴。中国民营企业包括其他性质的企业在内最不缺少的就是制度，然而大多的制度是喊在嘴上，挂在墙上，写在纸上，却没能不折不扣地严格执行。其中关键原因是管理的执行力不够，可往往众多管理者就片面的认为还是公司的制度不完善体系不健全，以致于不断地推陈出新各种规章制度，可谓是煞费苦心、殚精竭虑啊。事与愿违的是，在如此付出之后，绩效依旧上不不去，业绩依旧原地踏步，效益仍然徘徊不前。这就好比看病救人，没能把准病人的病脉，人家其实就是个小小的伤风感冒，硬要诊断为先天性贫血什么的，就拼命地给人补血。结果是感冒依旧不见好，甚至严重，这时医生还认为是补血不够，于是就不断开补血地方子进行大补特补。最终结果是伤风感冒没能治好，反而因为补血不得不当弄出个其他什么营养过剩之类地毛病。现在地企业就有点像看病，没能把准病根，无法对症下葯也就好了，反而乱用药。所以我认为，当前的企业应当好好地反思自己企业在管理上的执行力，好好检查企业的各项规章制度是不是都落实到位，是不是都在不折不扣地执行中，而不是煞费苦心的拼着老命冥思苦想制订名目繁多的条条款款。制度只是建造万丈高楼的砖瓦，够用就行，强大的执行力才是企业屹立于竞争市场的根基。根基不稳，再好的制度，再好的战略，再宏伟的目标也会在竞争风暴中坍塌，甚至是空中阁楼。中小企业的制度管理，我想从三个方面来讲，一是制度管理的重要性，而是企业如何才能把制度执行到位，三是企业推行制度管理需要注意的事项。第一，制度管理的重要性（这里只做简单陈述）：1、企业是一个利益型组织，任何组织如果没有制度的约束，必然成为一盘散沙，就不能实现组织目标；2、企业有很多行为，需要一个强制性的东西来规范，否则就会纠缠不清，没有规矩，没有规矩就没有秩序；3、制度是保证企业正常运营的基础，如何调动员工积极性，如何处理员工违纪事件，如何保证企业内部公平，都需要制度来进行约束和调整。第二、关于制度如何执行到位的问题，有几个核心环节必须把握好，这是考验企业执行力的核心要素，一样都不能少：1、制度的科学合理性，以及可操作性：由专业人士来制订制度是必要的，要求他们了解企业的业务，企业的历史，企业的人文环境，同时要有比较全面的企业管理理论和管理经验作为支撑，否则，制订出来的制度难免互相矛盾，或者不系统，或者漏洞百出，制度能否推行下去，制度本身应该是相对系统和完善的；2、制度的执行需要一个好的企业环境来给予支撑，企业要形成这样一个氛围：执行公司制度需要不折不扣。这里，企业负责人是最关键的，如果企业高层都不重视，制度推行过程中间走过场是非常正常的，这里对那些管理基础比较薄弱的企业而言，尤其在制度推行初期，会遇到相当大的阻力，企业高层团队必须全力支持新制度的执行，如果前期不能实行下去，以后再来加强，难度会更大。很多东西是慢慢就会习以为常的，如果某家企业从一开始就严格推行制度管理，有个半年左右的时间，就会基本奏效了，这个方面，贵在坚持，不能放弃，不能绕道走，要坚决而且彻底。其次是管理团队中的中层和基层管理人员，他们是具体制度的执行者，制度最终是否能够在企业推行下去，关键在于这些管理人员，他们的职业意识，他们对制度的认知，他们执行制度时的态度和方法，对制度的最终推行具有决定意义，所以，对这些管理人员的要求必须是明确而彻底的。第三，就是在制度推行过程中会遇到各种人情因素的阻扰，如果要制度，就少点人情，企业不是福利院，企业经营得好，老板员工都受益，企业好了，员工福利也就自然好了，企业经营不成功，老板再讲人情也是虚假的，所以，一定要让员工认识到制度推行是企业经营发展的需要，而不是为了惩罚员工，推行制度就不能讲人情，否则就别搞什么制度管理，那种既要做好人，又想办好事的情况，基本少有成功的。3、企业推行制度管理需要注意的一些环节：1）制度不完善的时候不要随意推行；2）制度推行之前，一定要先组织培训，让所有相关人员熟悉各项制度，不然很多员工会说不知道制度的内容是什么；3）推行制度，管理人员要以身作则，违反制度，对管理人员要加倍处罚，慨莫能免；4）处罚制度和奖励制度要对称，不能只处罚而不奖励；5）制度管理要指定专门的部门，这个部门要有权利对违纪事件进行处理，也不能搞多个部门协作，一个部门归口，当然，要确保这个部门人员的素质和能力水平；6在内部的诸多场合强调制度管理的重要性，已经表明公司的态度，并且坚决支持对违纪事件的处理，公开表扬那些遵守制度的员工，形成一个良好的制度建设氛围；7）加强员工的职业意识教育，这比任何技能培训更重要，员工有技能，但是不遵守制度，这样的员工也只是企业的害群之马，员工职业意识提高，不仅对效率是贡献，对制度建设更是莫大的帮助；8）执行公司制度的管理人员，做事要公平，要认真，处理违纪员工要调查，工作要仔细，即使犯了错误也要勇敢检讨，同时，逐步改进工作的方法，不能简单粗暴。制度管理是企业正常运营的基本保证，所以，任何一家企业都应该把制度建设放在核心位置，尤其是国内企业，管理不规范的企业，一定要在这方面多下工夫。如果方法得当，推行有力，一年半载就可以收到成效的。阅读详情：
范文五：企业人才培养论文企业人才培养论文：企业政工人才的培养途径探究摘要:对于企业来说,政工人才的培养并不是单方面的培养,而是一项复杂且系统的工程,要坚持以科学发展观,整体谋划,统筹兼顾,正确处理好各种矛盾和关系,以各环节各要素的和谐发展促进政工人才培养质量的提高。本文就企业政工人才的培养进行论述。关键词:企业 政工人才 培养0 引言在企业快速发展的过程中,拥有一支高素质的思想政治人才队伍无疑是一笔巨大的财富,只有培养出一批高素质的思想政治人才,才能让企业适应新形势的要求。在如今的高速发展的新世纪,社会给予了巨大的机遇和挑战,那么政工队伍建设也自然迎来了新的机遇和挑战,要让企业适应这样的生存环境,只有企业上下万众一心,实事求是,求真务实,开拓进取,才能培养出一支适应性强、应变性强、充满生机和活力的政工队伍。1 培养政工人才的主要途径1.1 政工人员的观念、知识的更新是前提 要想建设出一支稳定的复合型政工人才队伍,首先必须对其观念、知识等进行结构调整和更新,确保他们能够紧跟时代的步伐,要对企业中现存的政工干部缺乏、知识陈旧、观念腐朽、思维定势等等现象进行必要的改善和更新,为实现这些,企业必须做到:首先,要对一些较为先进的知识经济观念进行总结,如知识资源观念、知识产品观念、知识再生产观念、新社会组织形式观念、新知识经济人才观念等等,并对每一位政工人才进行培训,从而使企业的干部带头实现创新思想新飞跃。其次,要加快实现政工干部的知识更新,一方面要钻研马列主义、毛泽东思想、邓小平理论,学习社会科学、自然科学等专业知识,扩充自身的知识面,另一方面要关注高新管理技术、计算机网络技术以及本行业的最新工艺应用技术等等,从而让自己形成纵横逆向比较的思维方式和分析框架,具备各方面的本领,另外要培养自己的自我控制能力和管理创造能力,对自己的个人修养进行必要的武装和完善,争取超越自我。最后,知识结构的调整要通过加强职工“继续教育”体系建设来实现,让企业中不同层次、不同知识层面和不同等级的干部人才进行优化资源配置,实现最优结构组合,从而让企业的这个团队更具有智慧。1.2 对政工人才进行合理且富有弹性的价值定位 在新经济体系中,其最大的特点就是企业最重要的生产因素是人,而不是机器,人的创造力是无限的,因此,人自然也就成了企业之间的核心竞争力。胡主席所提出的科学发展观的核心正式是“以人为本”,这里强调的就是把人才作为企业最重要的资源和财富。要想培养出杰出的政工人才,这就需要考虑人才实现自我发展的需要,然后尽可能的去满足他,从而为他们提供更好的发展环境,同时,鼓励和协助人才在思想政治教育领域内发展,从而实现共同发展进步,实现双向的胜利。政工人才的价值要得到充分承认,同时要改变传统的管理理念,也就是“以工作为中心”,要转向“以人为中心”,因为人才是企业的最大资源力量。要设计出有利于人才实现自我同时又能满足企业目标的管理措施,从而吸引和留住政工人才。改变传统的“以工作为中心”的管理观念,实施“以人为中心”的管理方式,设计有利于人才实现自我价值和企业目标相结合的管理措施,真正吸引和留住政工人才。1.3 为政工人才创造成长和发展的空间 企业对人才的重视程度可以通过企业培训即可看出,如果企业愿意投入很大的精力来对人才进行必要的培训,一方面可以提高企业人才的素质,同时还提高了其工作效率,而且使人才能够感觉到企业的人性化管理,从而让人才对企业产生一定程度上的归属和依赖感。如今,企业培训很大程度上已经成为人才选择工作岗位考虑的重要隐私之一了,企业对人才进行必要的、有计划的、有针对性地进行培训,是吸收和留住人才的一个很重要的途径,当然,这需要投入一定的资金。从而为每一位人才提供充分发展的空间,创造一个学习及职业成长的工作环境,为他们的自我实现和未来成功铺好垫脚石,使他们能够清楚的看到自身的价值所在,看到个人在企业中的发展前途,这样就可以保证人才与思想政治工作牢牢的栓在一起,更为有利于企业的发展。1.4 注重从内部选拔政工人才 领导岗位的职位空缺在企业发展中也是很关键的一项,也即领导的选拔,这时要考虑首先从内部选拔人才,是每一位人次都能感觉到自己的希望,也即努力的工作,不断的提高自身的能力就有机会担任更为重要的工作,就会有晋升的机会,从而从精神上鼓励人才的士气,调动他们的积极性,增加他们对工作的热情。如果企业过多地从外部来提拔人才,会让内部人才有挫败感,让他们觉得企业不够重视他们,因此,也就影响了他们对工作的热情,不利于企业的发展。当然,要在内部进行提拔时,必须要进行公平公正的考核选拔,但是,当内部提拔不能满足工作需要时,为了增加组织的新鲜血液,提高组织活力和创新精神,就应从外部提拔合适的人才。1.5 建立有利于人才发展的薪酬制度 在企业管理过程中,薪酬也是人才比较关心的一方面,较好的薪酬也是企业吸引人才和留住人才的有效手段之一。通过适当的薪酬水平、科学的薪酬发放制度,尤其是合理的薪酬结构等,可以充分调动人才工作的积极性,激发人才的工作动机和工作热情,从而为创新思想政治工作贡献力量。薪酬的高低在很大程度上决定着人才的流向。用贡献的统一标准,科学合理地评价不同岗位的贡献价值,建立有利于调动各方面、各种人才积极性和创造性的薪酬制度,将有利于培养和留住政工人才。如果岗位薪酬水平差异过大,又缺乏其他的补偿激励办法,就会影响后备人才的培养。1.6 培育独特的企业文化,营造和谐的团队氛围 企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容。国内外经验表明,成功的企业一般都具有优秀的企业文化,企业文化可以使人才树立共同的价值观念和行为准则,在企业内部形成强大的凝聚力和向心力,使人才产生一种自我约束和自我激励。如果缺乏鲜明的企业文化,没有共同认可的价值规范,人才离心离德,人才流失就难以避免。人的需要是复杂的,既有物质的、安全的等级较低层次的需要,也有社会交往、受人尊重的自我实现等较高层次的需要。相比而言,高素质的人才更注重较高层次的需要。对企业来说,创造一个尊重人才的良好文化氛围,帮助人才实现自身价值十分重要。因此,在企业文化建设中,首先要培养人才的归属感。2 结束语培养出一批具有巨大价值的政工人才是每一个企业发展的一种需要,如何吸引、培养、留住人才对于企业来说,不仅仅是一项重大的战略任务,同事也是紧迫的现实任务。通过本文的论述,企业要加强和改进思想政治工作,培养出一支具有强的责任心、高素质、高质量的政工人才团队,充分发挥政工人才在企业改革发展稳定中的作用,从而更好地为企业的发展服务。参考文献:[1]朱卫东.政工干部应抓好五种学习.[J].政工学刊.2005.[2]侯汉瑜.学思论谈[M].北京:军事谊文出版社.2007.[3]李怀生.国企政工干部队伍建设弱化的经济分析.思想政治工作研究.2003.[4]刘巍译.组织的学习[M].北京:中国人民大学出版社.2003.阅读详情：
范文六：做好企业人才培养企业要发展，人才是关键。善于发现人才、合理培养人才、有效使用人才是施工企业持续发展的重要保障。因此，施工企业要注重后备人才特别是对年轻管理技术骨干的提拔和培养，紧紧抓住吸引、培养、用好人才三个环节，把促进人才发展作为人才工作的根本出发点。下面，结合施工企业实际，浅议施工企业在人才培养方面的几点做法：1 关于施工企业目前人才现状分析由于施工企业的生产流动性强，生活艰苦，收入偏低，因此人才流失比较严重，高学历的员工比例和高技能等级的员工比例比较低。从现实情况看，施工企业目前比较缺乏以下三种人才：一是缺乏具有良好市场观念和开拓能力的经营人才。他们既要有一定的专业理论知识，又要有创造性工作的才能和综合素养，对市场的变化和发展有比较敏锐的洞察力和判断力。
二是缺乏知识面宽，掌握多种技能，能解决实际问题的复合型人才。他们既要有扎实的、系统的专业理论功底，又要有与专业相关领域的知识基础，具备丰富的实践经验和处理现场问题的能力。例如，学空调的又懂给排水，学机械的又懂电气，而不能仅仅局限在自己的专业。三是缺乏优秀管理能力、能应付复杂局面的项目经理。他们不仅需要有很强的计划与控制能力，还要有良好的沟通协调能力，能够解决现场实际问题，能够为施工企业创造效益。
2 不断充实施工企业后备人才库建设，并实行动态化管理根据施工企业人才现状，当务之急就是有针对性地建立各专业多层次的优秀人才储备库。当然，施工企业后备人才库并不是固定不变的，施工企业每年都会对进入后备人才库的人才进行跟踪考察，全面掌握其成长情况，并将其分为接近成熟、重点培养和一般掌握三个层次，不断把表现优秀的后备人才提拔到更高层次的管理岗位，把表现一般的后备人才淘汰出人才库，再把有一定管理水平的新鲜血液补充进来。这样的动态化管理，在保证人才库相对稳定的同时，也实现后备人才的优胜劣汰。此外，在生产任务紧张，自身技术管理人员不足的情况下，施工企业还通过社会招聘引进技术人才，充实施工企业的技术力量。3 采用各种形式加大培养力度，努力营造成人才环境企业要始终坚持把人才的培养，作为企业发展的动力源，搭建良好的培训平台，开阔人才事业发展空间，创建优良的培训环境，不断强化内部的亲和力和凝聚力，稳步推进人才队伍建设。3.1 企业领导要高度重视人才培养工作。企业领导班子在每年初要与所属各单位签订管理目标责任书，其中也要明确人才培养的目标、数量、及相关内容，同时指定单位作为人才培养的“第一责任人”，采取绩效与奖励挂钩机制，并把优秀年轻人才培养、管理、使用工作进行宏观控制，纳入重要议事日程，对人才的引进、培养、使用等环节进行定期分析研究。3.2 不断加大人才培训和继续教育力度。企业结合优秀年轻人才的专业素养、潜能等各方面的条件，分别制定优秀年轻人才的培养目标，并组织开展多层次、多渠道的各类培训，同时加强针对性培养，提高培训的个性化，对优秀技术和管理人才按照各自的发展类型分类安排有针对性业务培训，不断提高其知识水平和创新能力。此外，企业还要有意识地强化各类高层次专业培训，努力让他们掌握更多生产经营和企业管理的新知识和新理论，培养一支”会管理、懂经营”的技术和管理力量。通过培训，员工的大局意识和组织观念，全面提高后备人才的综合素质及组织协调能力，增加后备人才的潜在价值。3.3 “压担子，促成长”，利用重点工程培养优秀施工管理人员。企业积极为理论基础扎实、创新能力强的人才创造各种机会，有目的地安排他们到重点工程、复杂的技术岗位等进行一线锻炼，给他们压担子、交重任，丰富他们的专业知识，进一步提高他们的实践能力、独立工作能力和创新才能。借助重大工程施工建设，力求做到：建一个重大工程，出若干名技术和管理专家。3.4 以“师带徒”形式重点培养新来企业的大学生。对于新进大学毕业生的锻炼培养，企业更要高度重视，采取“师带徒”的形式重点培养。在一年的见习期内，前半年安排他们到生产一线跟专业对口的施工班组，技术水平又高的班组长负责跟进，与一线生产工人共同劳动，这样做既可以使他们熟悉本专业的生产流程，消化在校学习的理论知识，又可以和以后的被管理者进行有效的沟通，便于日后的施工管理；后半年选派技术水平高、施工经验丰富的施工管理人员带领他们见习施工管理，传授施工管理知识；见习期结束，企业要专门安排两周时间，安排他们去经营部门学习工程预决算，为今后结算工作和二次经营打好基础。这样有重点地“传帮带”和轮岗培训，使年轻的大学毕业生拓宽了工作视野，掌握了更多方面技能，企业也建立了一支技术过硬、各有特长的管理人才队伍。3.5 畅通沟通渠道，加强与员工沟通交流。每年企业都要组织员工召开座谈会，领导班子与他们直接对话，倾听他们的意见，解决他们的问题，鼓励他们积极投身生产经营一线，在实践中成长锻炼自己。同时，积极倡导他们进行在职学习，鼓励各类人才尽可能获得各类资格证书，不断充实自己。3.6 认真抓好技术工人培训，保持施工企业技术优势。对于工作经验丰富、勤奋好学、有潜力的技术工人，一方面，施工企业根据他们的专业特点和特长，选送他们参加各类技术培训，增加他们的技术理论知识；另一方面，选派技术好，责任心强、经验丰富的老师傅来重点培养，同时挑选责任心强、技术稳定的技术工人担任重要施工机械的操作负责人。4 积极创造有利条件，形成有效激励人才的新机制。企业加大对人才的激励作用，吸引和留住急需的人才。4.1 改革收入分配制度，提高人才的福利待遇施工企业流动性强，工作环境艰苦，人才流失率一般比较高，要留住人才，提高收入是激励最直接的方法。为了稳定人才队伍，施工企业要改革分配制度，在效益允许的前提下，致力于提高员工收入。如实施全额承包、班组承包等，要出台一系列管理制度并落实，打破分配平均主义，提高施工管理人员的收入，充分发挥经济杠杆的调节和激励作用。4.2 建立公平合理的人才选拔机制，让优秀人才脱颖而出施工企业要建立竞争上岗制度，坚持对重要岗位实行竞争上岗，重点考察德、能、勤、绩、廉五方面及口头表达能力与应变能力，择优录取，达到选好人用好人的目的。通过竞争，施工企业逐渐形成“优秀人才有成就感，平庸人员有压力感，不称职人员有危机感”的良性循环。在人才使用上始终坚持以实绩用人才，注重实际贡献和所起的作用，重视发展潜力，而不唯学历，不唯资历，不唯职称。对于管理能力强、沟通能力好，素质高的管理人员，及时把其调整到项目副经理的管理岗位，并安排有经验的项目经理进行引导，让他们在压力和磨练中快速成长，条件成熟时再赋予重任；对于专业技术水平突出，创新能力强，但管理能力相对较弱的管理人员，安排担任技术负责人，鼓励他们向技术方向发展，并享受同等待遇。同时，坚持“两条腿”走路，把一些技术好，管理意识强的技术工人提拔为班组长。4.3 加强企业文化建设，创造和谐的成才环境健康向上的企业文化是企业成功与否的基石，也是企业能否留住人才的关键。正是意识到这一点，施工企业努力为人才营造一个“企业是我家”的软环境，从根本上稳定人心，留住人才。4.3.1 施工企业每年都开展“优秀员工”评选活动，同时对年度考核优秀的员工进行公开表彰，从而体现出施工企业对人才价值的肯定，形成“建功立业、争先创优”的竞争氛围。同时，对生产一线涌现出的先进人物和优秀典型，施工企业要以各种宣传工具积极宣传，激励大家同心同德，共同发展，增强对施工企业的认同感、归属感和忠诚心。4.3.2 关爱职工，以人为本，凝聚人心。对生病或困难的职工要及时探望和慰问，在条件可能时组织职工旅游，节日探望驻外职工家属，组织一系列文体活动，改善工地生活环境，为职工提供切实保障等等一系列措施，营造良好的企业文化，让他们无后顾之忧地为施工企业努力奉献。阅读详情：
范文七：企业如何做好人才培养企业如何做好人才培养千秋大业，人才为本。企业是由人组成的集合体。破解“企”字，有一个精当的说法：“有人则企，无人则止”。人才是企业发展的非常重要的战略性资源。成功的企业，必然是能不断聚集和持续造就高素质人才的企业。培育人才的结果，就企业而言，是生产力和竞争力的增强，就员工而言，是工作生活质量和人生满意程度的提高。企业不单单生产产品，生产人才。企业的竞争说到底是人才的竞争，如何开发人才、培养人才和使用人才,挥人才的积极作用，已成为现今摆在每一个企业面前的重要课题。人才，以下提出几点建议：将考评结果与任用和收入挂钩，谋其职、授其权、获其利，实现人才优胜劣汰。做到人才使用和人才培养的统一，要岗位经风雨、见世面、长见识、增才干。二是多措并举,础性作用,向选择的机会，人才择业的主渠道; 要围绕重点产业和关键,加快培养大批具有较高知;要采取“送出去、请进来”的办,,给他们交任务、压担,实行“订单”培训,量才所用,倾力打造。,积极营造栓心留人的外部环境。我国改革开放的总设计师邓小平曾经”因此,要顺时应势，立足全局，切实把经济建设与人才队加快人力资源向人才资本的转变，努力以“第一资源”来支撑和促进。首先要在思想上重视人才。人才工作是一项长期、重大而紧迫的重要任务。各级各部门必须把人才工作放在更加突出的战略位置。企业要充分发挥职能作用，主动加强与组织/人事等部门的协作配合，建立健全人才工作议事制度、例会制度、办事制度等工作机制。同时，要积极引导工会、共青团、妇联等人民团体以及企事业单位、社会中介组织等社会力量广泛参与人才工作，整合方方面面的社会力量，形成齐抓共管、共同推进人才工作的新局面。其次要学会从感情上亲近人才。发挥人才的积极作用，关键是要关心爱护人才，最大限度地提高他们的生活、工资、福利以及医疗补助等待遇;切实关心他们的衣食住行、健康冷暖，帮助他们解决工作、生活中遇到的困难;协调解决子女入学、就业、人事代理、社会保险转接等,真正做到用感情栓心，用待遇留人。同时,加大补助奖励力度，认真做好享受政府津贴和省级有突出贡献技术人才选拔工作，进一步拓宽引进渠道，大力引进重点领域紧缺性技能人才，为高层次人才脱颖而出创造条件。再次要进一步明确人才工作责任机制。人才工作是一项系统工程，主要负责同志作为人才工作第一责任人，要亲自抓、亲自问，断完善人才的引进、培养、使用机制，推动人才工作再上新台阶。要把人才工作纳入各单位当今乃至将来，企业的竞争就是人才的竞争，“栽好梧桐树，。如果说人才是“千里马”，企业领导就是“伯乐”，从而倍加努力，驰骋万里，奋勇向前。在市场上的竞争力。-------人力资源部
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范文八：企业如何培养人才企业如何培养人才在88个国家建立了300个运营机构，旗下有1000多个非常成功的品牌，并在150多个国 家里销售自己的产品，联合利华的名字对大多数人来说都很熟悉。但如果你认为联合利华仅仅是一家优质产品制造商的话，则显得过于简单和表面化了。“我们并不以产品的质量赢得竞争，而是以人的素质赢得竞争。在所有企业争相国际化的环境里，要想成功就必须依靠高质量的人才。高质量的产品只是高素质人才的必然结果。”联合利华大中华区总裁薄睿凯(FrankBraeken)说，“对于联合利华来说，高素质人才的最重要条件是国际化，我们在全世界吸引最优秀的人才加入联合利华。然而，在留住人才和继任培养方面，联合利华是世界上做得更好的一个公司。”与联合利华对国际化竞争做好充分的准备相比，目前更多的公司却因缺乏全球视野、多元文化管理人才而面临失去竞争力的威胁。高流动率、高培训成本、停滞的市场份额、失败的合资公司和并购，以及高机会成本，这些都是全球化管理层选拔不力所不可避免的后果。我们非常强调将人才派往各地而实现他们的国际化，因为我们的人才发展管理必须要获得承包国际化的历练，这是人才培养和发展非常重要的一部分。”“如果英国没有，我们就去荷兰找，如果荷兰没有，我们就去……”如果联合利华某个新开发的市场里需要一位经验丰富的技术人员，而当地又不能马上找到合适的人才，那么联合利华会在其周围的若干个已开发的市场里物色。联合利华多年来创建的国际化人才培养和发展系统，让高管们此时泰然自若。极限式培养方式在联合利华拥有的一整套人才培养和发展体系中，最独特的一点，也是使联合利华获得竞争优势的一点是，它提出并实施了“国际化”人才发展的主题目标。伦敦商学院教授JohnA.Quelch和HelenBloom研究指出，联合利华公司长久以来就树立了人力资源的高度重要性，并且在所有地区和国家市场都建立了一个专注于发展内部人才和未来热门领导人的组织。这样做的结果就是，联合利华300位高层管理者中95%完全是内部培养的。通过工作内容以及外派任务将国际化视野和理念灌输给经理人们。从1989年开始，联合利化就将其75%的管理职位贯之以与“国际”名称，并倍增了外派经理人的数量。“人才发展必须是国际化视野的，这样才能有更高能力，比如全球视野的决策能力。”薄睿凯说，“当然，这是一种极限式的培养和发展方式，有一定的风险性。以我为例，我被派往8个国家从事不同的工作，有时我对被指派的工作一无所知。这就好像把一个人扔进深水中，能够游出来的人一定是非常好的游泳健将，当然也会有一些人被,,淹死"。不过在联合利华，企业会帮助被,,扔进水里的人"不被淹没。”“对于每一位员工来说都应有发展的机会，但我们还应该做到的是，尽早发现高潜质的经理人。联合利华每年要确定20%最有潜力的经理人进行强化培养。给他们最有挑战性的工作和机会。”薄睿凯说。联合利华现在通过培训课程帮助经理人们获得国际化的视野。其发展规划体系包括教育训练计划(由初、中、高三个阶段课程组成。内容侧重于商业认识、专业能力和综合素质三方面的提升)，以及国内轮调计划、海外轮调或参与跨国项目计划、教练支持和绩效考评。首先，人才培养肯定是个长期的工作。长期的人才培养工作，就应该着眼于公司的长远发展（有点写论文的味道了），那么就要求企业对公司的人才需求有个长远的规划，根据公司的业务发展趋势，了解公司到底需要什么样的人才，这些人才的培养到底需要哪些基本的环节，在人才培养方面需要提供哪些必要的支持，等等。其次，人才培养是个基础的工作。只所以说是基础的工作，是说明人才的培养要始终贯穿于企业业务开展的各个环节中，在每个业务的开展过程中，都要注意人才的培养。譬如，在技术开发方面，不能仅仅是为了做事而做事，而是应该通过做事把人才队伍同时也培养出来，其他业务工作的开展也是如此，所以要求每个管理人员在带领团队开展任何一项业务的时候，都应该形成一个观念：我的团队成员是否会因为此一业务的开展而得到某些方面的提升。第三，人才培养是个系统的工作。人才培养不仅仅只是领导找人谈谈话，送出去听听课那么简单，而应该从系统方面进行建设。企业是否形成了一个尊重人才的环境？企业在人才队伍建设方面是否提供了制度上的支持？企业是否能够就人才队伍建设过程中出现的各种问题提供一套系统的解决机制？在员工的薪酬、福利、工作环境、责任分配、监督检查、日常培训等等诸多方面，公司是否形成了一个互相支持的系统？第四，人才培养是一把手工程。人才队伍建设，在很多企业而言，一把手往往是非常关注和重视的。他们知道，企业没有人才，很多业务是没有办法去推动的，不少企业老总为了人才问题，往往用尽心机，这是需要值得肯定的。这里我想强调的重点是，企业的人才队伍建设，如果不是由公司高层来直接推动，这个系统工程运行起来就可能非常缓慢，甚至会游离出原来的方向和目标。人才梯队建设，需要很多东西提供支持，而很多资源是掌握在企业一把手手里的，这些资源，企业应该尽量释放出来，成为推动企业人才队伍建设的重要力量，甚至关键力量。第五，人才培养要区分重点与非重点。企业的人才队伍是由各种不同专业的人组成的，这里有核心与非核心的区别、重点与非重点的区别。对待不一样的人才需要采取不同的政策和不同的培养方式。许多从事过企业培训管理研究的人士对此应该有充分的认识。不同的人才，个人的基础不一样，需求不一样，职业发展的规划不一样（人生定位），对企业的认同感也不一样。有些人，即使目前是公司的得力人才，但是，他可能的定位就只是在这家企业工作三两年，即使条件再好，他还是要走的，对于这样的人才就应该给予特别的关注；有些人才往往看起来好象对企业没什么实际作用，但是，一旦培训得当，很可能就会成为公司的栋梁之才。举这样的例子是想说明，对培养的人才对象一定要有个科学的、全面的评估，更何况，企业里面不可能所有的人都是人才一样。第六，人才培养不能搞形式主义。人才培养如果一旦走上形式主义的道路，将是非常危险和可怕的，表面上公司的人才培养工作做得有声有色，可真正要使用人才的时候，发现却没有可用之才，要么是培养方向错误了，要么就是培养方式错误了，要么还可能只是做了表面文章，根本就没有把培养工作落到实处。这是需要我们的企业给予足够重视的。任何一项工作的开展，都应该有一套闭环的机制，从任务布置到任务执行到效果检查，都应该形成惯例，而不能敷衍了事。总之，企业的人才培养是一个大课题，很多知名企业自己建立各种培训学院或者商学院，形成一套适合本企业需要的培养体系，这对人才队伍的建设是非常有实际意义的，值得推广和借鉴。中国民营企业包括其他性质的企业在内最不缺少的就是制度，然而大多的制度是喊在嘴上，挂在墙上，写在纸上，却没能不折不扣地严格执行。其中关键原因是管理的执行力不够，可往往众多管理者就片面的认为还是公司的制度不完善体系不健全，以致于不断地推陈出新各种规章制度，可谓是煞费苦心、殚精竭虑啊。事与愿违的是，在如此付出之后，绩效依旧上不不去，业绩依旧原地踏步，效益仍然徘徊不前。这就好比看病救人，没能把准病人的病脉，人家其实就是个小小的伤风感冒，硬要诊断为先天性贫血什么的，就拼命地给人补血。结果是感冒依旧不见好，甚至严重，这时医生还认为是补血不够，于是就不断开补血地方子进行大补特补。最终结果是伤风感冒没能治好，反而因为补血不得不当弄出个其他什么营养过剩之类地毛病。现在地企业就有点像看病，没能把准病根，无法对症下葯也就好了，反而乱用药。所以我认为，当前的企业应当好好地反思自己企业在管理上的执行力，好好检查企业的各项规章制度是不是都落实到位，是不是都在不折不扣地执行中，而不是煞费苦心的拼着老命冥思苦想制订名目繁多的条条款款。制度只是建造万丈高楼的砖瓦，够用就行，强大的执行力才是企业屹立于竞争市场的根基。根基不稳，再好的制度，再好的战略，再宏伟的目标也会在竞争风暴中坍塌，甚至是空中阁楼。提升企业执行力，让每个员工主动工作、完美执行才能成就百年老店。中小企业的制度管理，我想从三个方面来讲，一是制度管理的重要性，而是企业如何才能把制度执行到位，三是企业推行制度管理需要注意的事项。第一，制度管理的重要性（这里只做简单陈述）：1、企业是一个利益型组织，任何组织如果没有制度的约束，必然成为一盘散沙，就不能实现组织目标；2、企业有很多行为，需要一个强制性的东西来规范，否则就会纠缠不清，没有规矩，没有规矩就没有秩序；3、制度是保证企业正常运营的基础，如何调动员工积极性，如何处理员工违纪事件，如何保证企业内部公平，都需要制度来进行约束和调整。阅读详情：
范文九：论企业人才培养与使用目录浅谈企业人才培养与使用内容摘要,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
2一、企业人才的重要性,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 2二、我国企业现状及原因分析 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 31、资本力量不足,竞争不力,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 32、观念落后，对人才关键作用认识不足 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,33、制度落后，人才吸引力不强,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 44、缺乏科学的人才管理办法,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 5三、对策,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.61、调整竞争战略，创造人才竞争优势,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 62、转变企业思想观念，加强对人才的重视力度 ,,,,,,,,,,,,,,,,63、积极转变企业内部管理体制，与国际要求接轨,,,,,,,,,,,,,,,, 64、建立有效的人才管理办法,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 7 参考文献,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,8陈国际 内容摘要管理创新人才和技术创新人才的争夺是现代企业最关键的任务，人才的竞争力如何，决定着企业的生命。人才资本比金融资本更重要，人才兴，则企业兴，企业跨越式发展才有保证。人才是企业的未来，企业必须首先增强对人才关键作用的认识，提高思想认识，建立科学的管理体制，做好企业面对人才国际化环境所需进行的准备,企业才能从行动上营造出吸引人才的内部环境。塑造吸引人才、留住人才的企业文化，增强企业人员对企业的归属感，以环境留人，以积极的环境提高、培养人，重视人性化管理，尊重人才、尊重知识，建立积极的组织文化，用文化凝聚人才，用文化促进人才、发展人才、创造人才、吸引人才，形成科学的引才聚才、选才用才、育才留才的机制，提高人才吸引力。一、企业人才的重要性世界经济在经历争夺市场、争夺资源之后，人才成为各国、各企业争夺的焦点，人才资源以比物资资源更快的速度呈现出国际化趋势。在知识经济中，知识资本空前增值，对企业来说，欲在知识经济时代积累更多的财富，没有比获取创造知识资本的人才更重要的事情了。现在国际上在论及法人治理结构的时候，已经不再谈所有者与经营者的两权分离，而是讲两种资本即出资人的货币资本与运作货币资本的人力资本的关系，足见人才在企业发展中的作用已被提升到更为重要的地位。人力资本不是指一般的企业员工，而主要是指管理创新人才和技术创新人才，这两种人才成为企业发展的关键，是知识经济中的主导资源。从前一度是资本雇佣劳动，而现在人才占据主动地位，人力资本被提高到了与出资人同等重要的地位，甚至出现智力雇佣资本，资本追随人才的现象。对于这两种知识经济中的关键人才的争夺成为现代企业最关键的任务。二、企业供销部门现状及原因分析1、资本力量不足，竞争力不强我公司下半年来虽然发展较快，但由于基础薄弱，经营管理水平与同行相比还有相当差距，企业规模较小、力量分散，要想做大做强需要稳打根基、积累资本。原因分析：资本力量不足使咱们公司在与同行较大型企业竞争时缺乏最基本的竞争条件。在市场经济建设中，国家重视强调竞争的作用，竞争确实是市场经济中的基本原则。国家如此，公司内部运作亦然。然而当我们企业内部正竞争得你死我活，各个成员纷纷建立自己的小组织、小圈子，部门内部以及部门与部门之间呈现各路小诸侯割据的局面时，同行较大型企业管理完善、部门内部以及部门与部门之间密切合作的消息却频频报出。低水平的重复建设和内部恶性竞争使咱们企业集约化水平低，规模不大、势力不强，在参与同行销售市场争夺战中资本势力自然处于劣势地位。2、观念落后，对人才关键作用认识不足咱们企业近年来虽然对人才的重视力度与过去相比有所加大，但对人才关键作用的认识仍不足。（这有很大成分是出于我做老板认识不足的原因）。原因分析：人力资源是第一资源（包括销售人才、管理人才、技术创新人才），人力资本是第一资本的观念并没有真正树立起来。人才是未来经济竞争的关键，谁掌握了关键人才谁就占领了竞争制高点，而我在前期对人才争夺战反应较为冷漠，对人才国际化感觉比较迟钝，实在堪忧。观念上的落后导致行动上的迟缓，当同行企业开始大肆争夺人才时，咱们企业在具体准备上却很不足。公司领导在人才使用和人才管理上同样观念落后，对于国际化没有感觉，如何发展、提升企业人才资本，如何更科学地进行国际化人才管理和开发，前期我还未加以考虑。观念落后是人才国际化中咱们企业生存的最关键的问题。3、制度落后，人才吸引力不强企业传统的管理体制较为封闭，缺少开放性，对国际化环境变化感受性弱，这使国际人才和国际管理经验、知识在企业内部得不到及时传播和渗透。原因分析：缺少开放性还表现在企业人才流动上，人才或是流动不足或是流出人才而流进庸才，使企业缺乏新鲜血液的补充，大量庸才沉淀下来，企业管理增加内耗。另一方面企业的运营机制僵化，面对外部环境反应迟钝，而作为个体的人才在这样的环境中不能及时接触到国际新知识、新技术、新经验和新思想。同时，企业又缺少对人才的持续培训，人才知识老化得不到补充，人才资本得不到国际化提升，这使企业中唯一活的要素渐渐脱离国际环境，最终企业在国际化竞争中被淹没。4、缺乏科学的人才管理办法我国大多数企业仍在沿用传统的人事管理制度，缺乏一套与国际接轨的科学的人才管理办法，从人才进入到人才退出，我国企业还迟迟未与国际接轨。原因分析：在人才招聘中仍有许多企业，尤其是目前依靠优惠政策日子还算好过，被普遍认为比较稳定的企业，在人才进入中不完全通过市场配置，而是拉关系走后门使不合适的人配置进来。企业在人才招聘中没有科学的选人机制，单凭三、对策1、调整竞争战略，创造人才竞争优势在经济全球化知识经济的推动下，人们已经开始认识到单纯强调竞争的思维方式有许多缺陷。企业应当与供应商和用户等利益相关者，甚至是竞争对手包括跨国公司建立战略伙伴关系。解决企业组织结构不合理的问题，通过强强联合，并购、重组等尽快形成更为合理的经济规模。企业不仅做大，更要做强，增强竞争优势。而小企业要走专业化和独特的发展道路，形成自己的竞争优势，同大企业建立密切的协作关系，提高竞争水平。另外，企业既然面对的是全球化，就必须走全球化的路，企业的眼睛不能盯着国内市场，要有勇气，积极走出国门，走到国际市场上去，参与人才争夺。2、转变企业思想观念，加强对人才的重视力度加入WTO以后，我国企业与跨国公司之间的首场战役将在人才争夺中展开，人才资本对公司来说将比金融资本更重要。事实上，企业的科技创新、产品质量、市场竞争都要靠高素质的人才来完成。企业有没有竞争力、竞争力是否能持续，从表面上看表现为产品和市场，但其背后反映的却是最关键的因素--人才竞争力，即决策能力、管理能力、技术开发与创新能力。3、积极转变企业内部管理体制，与国际要求接轨建立科学的管理体制是企业面对人才国际化环境所需进行的基础准备，也是关键准备。企业必须建立起科学治理结构，形成有利于人才尤其是高级经营管理人才大胆创新的制度。高层管理者的手脚放开了，权责明确了，企业的管理就会有生机、有活力。企业要建立起开放的、动态的、与国际接轨的管理模式，利用现代网络技术使企业内部能够及时了解有关国际动态，及时学习和转化国际知识和经验。企业对于国际经验应积极学习和借鉴，防止企业对外部变化反应迟钝，行动僵化，要建立机敏的企业组织。学习国外管理经验，结合我国企业的特点，建立起与国际接轨，与知识经济、人才经济相适应的组织管理体制。企业要塑造吸引人才、留住人才的企业文化，造就能令人心情舒畅、有助于激发和释放创新能力的宽松环境，增强企业人员对企业的归属感，以环境留人，以积极的环境提高、培养人，重视人性化管理，尊重人才、尊重知识，建立积极的组织文化，用文化凝聚人才，用文化促进人才、发展人才、创造人才、吸引人才，从组织制度上使我国企业与国际接轨，使企业中的人才与国际接轨。4、建立有效的人才管理办法企业必须建立一整套从人才进入到人才退出的人力资源管理办法。首先企业在人才招聘中应按市场规则运作，择优录用。在技术上应避免相面式的招聘，应采用国际通用的测评技术和面试技术，使选进的人才更符合企业的要求。人才的考评制度、薪资设计、晋升制度能够科学、公正、有效，在考核中能够更多地运用硬性指标，避免考评流于形式，薪资与晋升能够与考评相结合，以考评结果为依据，使考评、薪资设计和晋升能够激励人才。对人才的激励应采用多种方法、多种措施，单纯物质激励往往并不能起到最佳激励效果。在物质激励的同时能够和晋升、休假等多种方式相结合，以满足人才的多方面需求。在使用人才的同时，能够提升人才的素质，增加人才的资本，以增强企业人才实力。企业要提倡终身学习，为员工提供持续培训和教育，使人才的知识结构不断得到更新，使人才素质跟上国际发展要求，跟上企业发展要求。参考文献(1)《资本主义文化矛盾》,经济科学出版社;(2)《企业生存与人才》,清华大学出版社;(3)“企业人才的界定”，水泥网人才频道（）;阅读详情：
范文十：【核心人才培养】核心人才培养对企业的重要性【核心人才培养】核心人才培养对企业的重要性引言：企业选好、用好、育好企业所需的专业核心人才，给企业带来的效益不可估量，因而核心人才培养成为企业当前的首要战略任务。企业即人，核心人才尤其受到重视，但由于薪酬、企业文化等各种因素的影响，核心人才跳槽现象。很多企业乃至国家都在为核心人才培养出谋划策。那么到底该如何培养企业所需的核心人才呢？人力资源专家—华恒智信分析员对核心人才培养进行了分析。.俗话说，“得人者，得天下”，在快速发展的知识经济时代更是如此。传统的能源、材料、土地等资源已经不再是企业发展进步的中坚力量；与之对应的是人力资源越来越受到重视，同时核心人才培养也成为提高企业竞争力的关键要素。企业选好、用好、育好企业所需的专业核心人才，给企业带来的效益不可估量，因而核心人才培养成为企业当前的首要战略任务。企业即人，核心人才尤其受到重视，但由于薪酬、企业文化等各种因素的影响，核心人才跳槽现象。很多企业乃至国家都在为核心人才培养出谋划策。那么到底该如何培养企业所需的核心人才呢？人力资源专家—华恒智信分析员从以下几个方面对核心人才培养进行分析：首先要明确哪些人才是企业的核心人才，这是企业制定培训体系、培养计划的基础。 其次，在了解企业核心人才需求的基础上，建立有效的核心人才培养机制。最后，对建立起来的核心人才培养机制要明晰他们的兴趣、特长、动机等需要，降低核心人才流失率。一、界定企业的核心人才核心人才的界定是企业建立人才培养机制的基础。那么到底哪些人才被界定为企业核心人才呢？一般情况下，在企业中，核心人才是那些居于重要岗位，占员工总数20%，但却创造公司80%收益的人才。人力资源专家—华恒智信分析员认为，企业核心人才既包括已经创造高绩效的资源型人才、特殊专业人才，还有那些暂未创造高绩效但有可能未来成为企业核心利益创造者的高潜能人才。资源型人才是有着丰富经验、人脉关系等资源的核心人才，特殊专业人才是企业发展的稀缺型人才，这两类人才较好界定；而高潜能人才，由于其潜能未发挥，暂时难以区分，就需要企业通过侯选培养人才的行为差异等进行科学推测，加以界定。根据最佳雇主的实践，在界定企业的核心人才时有三个方面的标准：一是绩效标准。绩效是企业用来判断员工价值的首要尺度，这就涉及到企业绩效体系的建设问题。一个完整的绩效考核体系应该包含过程和结果两个部分，对于结果的考核可以采用KPI和胜任力模型等方式。绩效考核的过程和结果两个方面，构成企业绩效考核的两个维度，对于两个方面都连续表现优异的人才，即是企业的核心人才。二是战略性标准。企业战略决定组织结构设置，战略性标准即是根据企业的战略方向，确定企业的核心岗位，这种岗位对于企业的未来发展至关重要，居于该岗位上的人才便是企业的核心人才。当然，一个企业的战略目标是变化前进的，所以核心岗位也会随之不断变化，企业的核心人才也会随着战略标准的变化而变化。三是替代性标准。替代性标准是根据经济学中的稀缺原理制定的。在经济学中，稀缺的、替代性差的产品往往比较珍贵。企业的一部分核心人才也是如此。企业的某些岗位可能对绩效提升、战略进步没有太大帮助，但这些岗位上的人才在市场上很稀少，替代性差，那么这些岗位上的人员就是企业的核心人才。二、建立有效的核心人才培养机制企业核心人才的培养关系着企业高效益的创造、营运效率的提升。在界定企业核心人才的基础上，需要进行的工作就是怎样继续培养这样的核心人才，为企业所用。有效的核心人才培养机制是一个循环过程，是成螺旋上升状态的，不能急功近利。因而企业首先应该明确，人才培养不是一朝一夕的事，尤其是对核心人才的把握，甚至可能出现到培养中期才发现人才不合适的现象，只能放弃。这就需要耐心，形成“确定需培养人才——培养实施——效果评估——确定需培养人才”这样一个循环机制，不断完善，多元培训，从而真正培养出企业需要的核心人才。在建立企业有效的核心人才培养机制时有以下几个方面需要注意：一是进行岗位培训。岗位培训的目的是提升员工技能，把员工变成岗位上的专业人士，这是企业核心人才培养的一个重要手段。通过培训使员工不断的改变工作态度、吸收新知识、新技能，提高绩效。二是搭建员工学习平台。员工通过培训得来的东西毕竟是少的，不如通过员工自身的学习来增进技能、提高绩效，成长为企业的核心人才。在企业内部搭建员工学习平台，建立起学习型组织，在这一过程和结果中，培养与考核处企业的核心人才。另外，有效的核心人才培养机制，应该以人才的动机为基准，以人才为本合理化企业的人才培养机制。企业的核心人才培养以人才的兴趣、特长、动机等为依托，还应把企业需求与之结合，进行多元化、多方式的培训，这样人才培养既能有目标、有方向、突出重点，也能有效激励人才，保证培养出的人才能长期服务于企业，产生理想的人才培养效果。三、以“人才”为本留住人才人才是流动的，尤其是企业的核心人才，他们因而自身资质较高，会经常受到来自其他企业的挖角。如果企业辛苦培养出的核心人才，最终流失，那么造成的损失是不可估量的。企业在面对这样的市场情况下应该以“人才”为本，制定策略，留住核心人才。一是建立市场领先的薪酬策略。有竞争力的薪酬是企业留住人才最有效的方式，企业可以在调研市场情况的基础上制定对外有竞争力的市场领先薪酬策略，从而留住核心人才。二是识别核心人才职业发展需求，为其量身定做职业发展路径。人才的需求是多方面的，物质激励只是其中的一个方面。如今的核心人才很大一部分以追求自身的职业发展为目标，在这种情况下，企业可以根据核心人才特点、深层志趣，量身定做他的职业发展路径，从而留住核心人才。三是通过感情留人。通过感情留人是指企业领导注重对核心员工的关怀，包括对核心人才家人的关怀等方式，采取人性化的各项举措，以留住企业的核心人才。这种方式与企业通过法律方式即签订劳动协议等形式留住人才相比较的话会更加持久。企业效益的80%来自于占据企业员工数20%的核心员工，对这些人员的培养与保留是企业的一项难题，目前有很多专业的人力资源顾问公司在核心人才的保留与培养方面有自己的独特见解，可以借鉴。在面对核心人才培养方面的问题时，人力资源专家-华恒智信提出了以下几点：一、界定企业的核心人才；二、建立有效的核心人才培养机制；三、以“人才”为本留住人才。首先要明确哪些人才是企业的核心人才，这是企业制定培训体系、培养计划的基础。 其次，在了解企业核心人才需求的基础上，建立有效的核心人才培养机制。最后，对建立起来的核心人才培养机制要明晰他们的兴趣、特长、动机等需要，降低核心人才流失率。在文中针对这三点给出了详细的解决方案，使企业在核心人才培养方面有了可实施的方案以及明确的目标。人力资源专家-华恒智信为企业的发展提供了很好的帮助。阅读详情：}