未完成郝旭光：信任是一种力量
&郝论领导力&系列： & & & & & & &&
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信任是一种力量，表现在信任下属就是要保护下属，信任是激励，也是驾驭。调动下属积极性，信任是一个重要的方面。但信任需要自信，也需要顶住压力。
本赛季CBA总决赛，北京队能够在普遍不被看好的情况下夺得冠军，有很多的影响因素，教练的水平至关重要。其中，教练对队员的信任、俱乐部对教练的信任也是重要的内容。北京队很好地诠释了信任的内涵和要求。
篮球比赛，说到底，是队员在赛场上打，教练业务水平再高，战术再丰富，队员不卖力，都是空话。一个优秀的教练，就是应该寻找调动队员积极性的一切规律。
1.信任是一种力量
（1）信任首先要求保护队员。
信任队员，首先要求保护队员，只有保护队员，才能谈得上激励队员。
2012年在五棵松篮球馆北京队与广东队总决赛的第一场比赛中，因为苏伟与马布里互飚垃圾话，被球迷看在眼里。后来在五棵松的第四场比赛中，苏伟发挥不好被主教练换下场后，换上的队员发挥好于苏伟，个别球迷开始只是无意地戏谑地喊&换苏伟&（上场），但广东队主教练就不让苏伟上场了。咱们事后诸葛亮一把，那时要把苏伟换上场，说不定能激发他冲天的斗志，有可能赢了这一场。但这个时候不让苏伟上场，极大伤害了苏伟的自信和状态，以至于后来在篮球比赛甚至足球比赛中竟然形成了一句口号，这对苏伟造成了很大的伤害。说句心里话，笔者非常喜欢苏伟的厚道、兢兢业业、朴实无华，当年如果不是苏伟玩了命地防守巴特尔，可能新疆队早就得冠军了（真心希望球迷尊重苏伟，笔者在此再次呼吁）。由此可以看出，有些教练只看成绩或受媒体、球迷的影响，不注意保护队员的自尊心和自信心，很容易影响队员的进步和积极性。反观日北京队的吉喆，在主场与青岛队的大牌外援麦蒂对位时投进一个三分球而得意地摇手指，因而激怒麦蒂，被麦蒂肘击倒地，使得麦蒂被裁判吹罚了犯规(两次罚球)，并且追加了一次违体犯规(两发一掷)，从而激起了麦蒂的球迷的不满，以至于后来北京队客场对青岛队时发挥不那么正常，全场球迷高喊&换吉喆&，当闵鹿蕾有点儿顶不住压力准备换吉喆下场时，马布里却示意闵鹿蕾坚决不要在此时换下吉喆（这也是为什么马布里可以是全队领袖的一个重要原因），闵鹿蕾也从善如流，没有换下吉喆。这极大地保护了吉喆的自尊心和自信心，以至于后来在其他场馆也出现过&换吉喆&的喊声，但闵鹿蕾就是不换，结果就是，吉喆的球技、自信、心态越来越成熟，在本赛季的总决赛中几乎场场首发，为北京队夺冠立下汗马功劳，现在也基本上听不到这种喊声了。而且吉喆在全队承担的是最脏、最累、最苦的工作&&防守对方个子比他高的中锋，虽然他在赛场上的数据不漂亮，但赛后的新闻发布会，闵鹿蕾却经常带吉喆参加&&这是主教练对一名苦力球员很高的赞赏。
（2）信任是一种激励。
信任是一种激励，表现在对不同的队员，信任的方式是不同的。闵鹿蕾对马布里的信任就不多费笔墨了，那是将相和的典范。闵鹿蕾对王骁辉的信任就是常常让他首发来防守对方最强悍的小个子得分手，但第四节上场的机会不多，因为这个时间，通常是轮转到孙悦来防守了。但第六场客场对新疆队，第四节一直让王骁辉在场上，这也极大地激发了他的积极性。对陈磊又是另一种激励办法：本来陈磊这个赛季基本上淡出了主力阵容，但在半决赛第四场防守朱芳雨时，陈磊也只是想做个替补来防守朱芳雨，但闵鹿蕾毅然用陈磊首发，这出乎陈磊的意料，主教练的信任激发出他的积极性，陈磊在这场比赛中很好地防住了朱芳雨，为北京队闯入决赛立下大功。对孙悦这样的大牌球星的信任，是当他出现失误时不去指责，而是鼓励，有时还会大喊&我相信你&。例如，总决赛的第四场比赛，在主场，开场后孙悦先后有两次上篮被哈德森和另一个小个队员封盖，而且有几次失误，但闵鹿蕾毅然把他留在场上，也正是第三节新疆队快要追平比分的时候，孙悦的两记压哨三分，帮北京队稳住了阵脚。
常规赛后期及季后赛首轮乃至半决赛，外界对莫里斯也有质疑，说他打球懒散，为此，闵鹿蕾对莫里斯使用激将法，大意是&签合同时你们都承诺要为这个球队做尽可能多的贡献，为人要诚信吧？&确实，此番谈话后莫里斯状态回归，总决赛第三场在主场输给新疆队后，莫里斯的表现又一次受到质疑，殊不知，那天比赛前莫里斯因为腹泻身体极其不适，一般队员早就高挂免战牌了，但莫里斯却默默地自己来忍受这个痛苦。在总决赛第五场，马布里、莫里斯双双发挥失常，但是闵鹿蕾仍然相信他们，让他们留在场上。
（3）信任是一种驾驭。
信任还表现在对所有队员的信任上，这是安抚和驾驭明星球员的重要方面。这个赛季北京队能打球的人比较多，甚至有些功勋球员都得不到上场机会，例如，赛季的总决赛MVP李学林，老队长陈磊，基本上淡出了轮换阵容。新加盟的奥神三将张松涛、李伟和黄海贝，常规赛上场机会也不多。但整个赛季下来，队里仍然很和谐，这就得益于闵鹿蕾对球员的信任和用人的公平。李学林、张松涛、陈磊都在半决赛、决赛的关键场次被派上场并且发挥了重要作用。
2. 俱乐部对教练的信任至关重要
信任是一种激励，还表现在俱乐部对教练的信任上。换言之，俱乐部对教练的管理，如果能多些信任，也可以极大地调动教练的积极性。
CBA各俱乐部的教练，闵鹿蕾的任期是最长的。他从1997年退役后一直担任球队的主教练，只是在2009年被外教替换了一年，2010年又重新接过主教练的教鞭。全国所有篮球俱乐部，没有一家像首钢俱乐部那样，主教练的任期这么长。这充分说明了俱乐部对闵鹿蕾的信任。不管是当年因为巴特尔转会、焦健、张云松等退役导致队伍成绩下滑，还是赛季&被进&季后赛，不少媒体、记者认为球队的最大短板是主教练，因此建议更换主教练。但俱乐部顶住压力，一如既往地信任他、支持他。正是这种信任，才结出丰收的果实&&北京队三年两夺总冠军。
3.信任需要自信
（1）教练对队员的自信。
教练对队员的信任，不是意气用事，而是建立在自己知人善任的基础上，当莫里斯发挥不好时不少媒体和建议换掉他，但闵鹿蕾不为所动，他相信自己的判断，不管莫里斯发挥好坏，其水平毋庸置疑，所以他始终信任莫里斯。莫里斯荣获总决赛MVP，就是对闵鹿蕾信任的最好回报。正是这种自信，才能使自己顶住压力。
（2）教练比较。
俱乐部对教练信任同样需要自信，不管成绩如何，首钢俱乐部不受媒体的影响，始终相信闵鹿蕾的水平。这也需要顶住压力。闵鹿蕾的水平究竟如何？这就引出了总决赛两支队伍教练比较这个话题。
教练比较，闵鹿蕾比崔万军还是有优势的。新疆队的主教练崔万军，多次带队获得第二级别联赛NBL的冠军，他谦和、朴实、干练；有着留洋教练的真才实学和诸多成功的青少年球员培养的经验，敢想敢干，敢作敢为，敢于弃用年事已高的明星队员而为年轻人腾位置，要知道这是许多大牌教练想做而不敢做的事情，甚至连想都不敢想啊！其胆识十分令人敬佩。在临场指挥上他多有妙手，例如，第四场在落后20多分的情况下，突然改打三二联防，让马布里无法突破，让莫里斯无法顺利接球。一时间北京队的进攻被限制得几近瘫痪。但也可以看出，崔万军在指挥方面还是欠缺一些经验。例如，教练在比赛中通过各种身体语言及语言表达对裁判判罚的不满，是教练斗智斗勇对裁判施加影响的常见方式。崔万军第四场因为指责裁判（CBA的规则规定绝对不允许这样做）得到一次技术犯规，在季后赛第一场与家乡的辽宁球迷冲突等就表现了经验不足。闵鹿蕾的经验比崔万军确实丰富，在赛场上也会通过表达不满来对对裁判施加影响，但他常常是上下跳动，不直接针对裁判，这样，既表达了不满，裁判还抓不到处罚他的把柄。闵鹿蕾的才气在国内显然不属顶尖，比王非、蒋兴权、李春江三大国产顶级教练稍逊。但他有独特的优势。
（3）闵鹿蕾的优点。
第一，胸怀。
国内有哪个教练能容忍队员比自己&牛&？闵鹿蕾在接受采访时公开表示，北京队可以没有自己，但不能没有马布里。试问，国内的教练谁肯这么说？他给孙悦等更多的自主权和自由发挥的空间，也显现出他宽广的胸怀。
第二，内敛谦虚、敬业扎实。
闵鹿蕾好像不善言辞，但实际上非常内秀，安排训练、保持队员状态有一些独到的东西。不到最后时刻目标实现时，几乎不高调地提目标。例如，赛季半决赛与山西队第四场比赛结束后打成2:2回到主场时，面对媒体才羞涩地说了一句&想尝尝总决赛的滋味&。
第三，敢用新人。
赛季重用了朱彦西、翟小川这对双子星，本赛季重用了王骁辉。前两个人为北京队首夺冠军立下汗马功劳，后者在本赛季为防守对方最强悍的小个得分队员方面、为夺冠立下大功。
第四，大胆创新、求变。
不少人对闵鹿蕾的用兵及临场指挥多有非议，认为他过于保守，缺乏才气和灵气，这还真是误解。例如，季后赛首轮第一场客场对浙江广厦输球，因为对对方的超级得分手吉布森防守不力，让他一人得了54分。第二场闵鹿蕾就及时变招，用王骁辉的力量和李学林的速度轮番缠斗吉布森，使得对手疲于奔命，得分减少一多半从而赢下对手。第三、四场继续&照方抓药&，限制吉布森，连赢两场进入半决赛。季后赛首轮第二场，闵鹿蕾起用了常规赛因孙悦到来而失去位置且一直表现平平的李学林，结果李学林因为良好的脚步、速度和意识，在当时防守吉布森、后来防守哈德森的过程中居功至伟。可以这样说，季后赛首轮第二场主场对广厦把一个赛季几乎消失的李学林激活，实际上成为后来整个战局的一个转折点。例如，没有李学林在防守和进攻端的发挥，决赛第四场天王山之战要赢球很难。半决赛对广东，第四场主场因广东队大胆变化重用朱芳雨而被击败后，进入了残酷的第五场决胜局。赛前几乎所有人都不看好北京队，但闵鹿蕾突然变化，起用了本赛季很少上场的老队长陈磊来防守第四场对方的&关键先生&朱芳雨，陈磊的防守非常有效，他防得朱芳雨前三节只得了两分，为赢下这场关键比赛、闯入总决赛奠定了基础。决赛第一场，他在第一节突然起用了常规赛表现不那么突出的张松涛，结果正是张松涛的惊艳表现很好地限制了对方的唐正东、苏伟，并且自己得分很多，为取得决赛首胜立下汗马功劳。
在总决赛的第四场，李学林不仅防守端很好地完成了限制哈德森的任务，而且在进攻端火力全开，远投、突破、篮板等等全面开花，为赢得这场比赛做出了意想不到的贡献。总决赛第六场客场挑战新疆队，他在进攻端也是大放异彩。
至于信任队员、善于激励等前面已经论述，此处不再重复。
由此可以看出，信任是一种力量，可以很好地调动下属积极性。信任要求保护下属，信任是保护，是激励，也是驾驭。但信任也需要自信，需要顶住压力。
（本文为本赛季CBA总决赛评论系列之二）
（近期将发布&总决赛评论系列&，结合总决赛的比赛实践阐述领导力，预计四篇左右，敬请期待。）
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管理者：如何让员工信任你？
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　&&1.一贯性和可预见性
　　如果者做事始终如一、可以预见、前后不矛盾，并且总向员工解释各种决策和行动，就会在员工心中激发起更大的信任。反之，如果管理者做事冲动，经常朝令夕改、任意而为，就会失去员工的尊敬。员工可能仍会听从他们的命令，但由于不了解命令背后的道理，所以心里非常沮丧。
　　2.正直诚信
　　仅凭决策的一贯性，还不足以在员工中间营造信任的氛围。为了赢得信任，管理者必须在行动中体现诚信，也就是说，他们的行动必须符合道德准则。这意味着管理者不能说空话：他们要做到言出必行，而且是切切实实的行动。
　　3.公开沟通
　　这是信任关系的另一个基本变量。不管真相会多么令人不快，管理者也决不能向员工隐瞒。如果管理者只是一味地回避问题，员工就更有可能自行其是，或者干脆跳槽。
　　4.分派工作和授权
　　把工作分派给员工，并且授权给他们，这样做也能激发信任。
　　5.关爱员工
　　如果管理者对员工表现出真正的关切，留意他们如何融入团队，就更有可能赢得员工的信任。在这一点上，同理心最能帮助管理者激发员工的信任。
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　　为了保持所建立的信任，管理者必须对员工表现出忠诚。当员工的工作遭到外界质疑时，管理者应该站在他们这一边，为他们辩护。即使最后证明员工有错，管理者也要支持他们。
　　如果管理者能够以上述六种行为来对待员工，就会在员工心中建立起信任，而员工也会以同样积极的组织公民行为来回报管理者。
　　这种公民行为体现在三个方面：工作本身、同事合作，以及整个组织。热忱的员工会自觉地出色完成任务，并且不会只做工作合同中规定的内容。公民行为还会推动员工与同事精诚合作，不计较是否在同一个部门、团队或项目。组织内的信任氛围就是这样营造出来的，员工会因为身处这样的组织而感到自豪，并做出积极的行动。当听到有人批评自己的企业时，这种归属感会激励他们挺身而出，捍卫自己的企业。他们还会积极参与企业发起的各种社会责任活动。简而言之，组织公民行为有助于确保企业这艘大船以适当的速度航行在正确的航线上。
　　在任何文化中，承诺、正直、诚实和忠诚，对于培养信任关系都极为重要。所有这些价值观都可以转化为行动，推动信任的良性循环。
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你可能喜欢企业内部信任管理
——信任是企业文化的核心，是企业根本竞争力之一
信任广泛存在于人与人的交往和相处，我们坐车是相信司机能把我们带到目的地，我们买东西是相信这东西能实现想要的功能，我们给菜贩整钱是相信对方能如实找零……
在企业里，你招聘一个人是相信他能做好你想让他做的事，他选择一个公司是相信这个公司能保障他的收入，下级能听话是因为相信上级会为他好，上司对下属好是相信下属能干好工作，企业主对员工好是相信员工能给企业创造价值，员工对老板好是相信公司能有发展好让自己有较长期的保障，员工之间相互信任让工作越做越好，企业间的相互信任让生意越做越大……如果这个信任关系链被破坏或者先天不足，企业就会陷入不相信人却又不得不用人的两难状况，员工就会陷入不想在这里工作却又不得不工作的痛苦境地，员工之间的紧张关系一触即发，企业与员工之间的利益同盟顷刻瓦解。
企业主与人才的结构错位容易导致非理想化就业，通过调查可以发现至少有超过80％的人不觉得自己正有着最理想的职业和工作。如果你是企业主，你所有以及最大的问题都会归结到“谁以及在多大程度上是可以信任的？”
如果你是企业主，对于普通的员工，你对他的信任较小，他的责任也较小，你的代价与风险也相应较小（除非你给他一个不可胜任的职务或工作，那么他带来的损失可能远超他能承受的限度，这就是企业里的员工为什么要责、权、利相对等的原因所在，要对等，首先要清晰，很多企业连这一点也做不到，职责混乱不清，岗位说明书不切实际）。对于中层员工，你的风险相对较大，你对他的信任度也较高，在这里，你可以看到信任与风险是成比例的，信任度越高风险越大，所以信任是个双刃剑，也正是因为如此，不敢随便用。对于高层员工更是谨小慎微，生怕相信错了人企业要倒退好几年甚至错掉企业，尽管倒掉的企业大部分都是企业主自身的原因，职业者也并不承担最终的责任，但谁又能分清职业者对企业主的影响到底是否产生以及产生了多大作用呢？
因为所有的企业主都知道他信任的筹码远高于员工的工资，也正因为双方的信任成本相差巨大，企业主的自私、狡诈变得容易理解。而企业必须用人，这不但造成企业主往往忽视了信任风险而表现为用人不当，也造成职业者蔑视和埋怨企业主的信任，好像企业主就应该信任他似的。
企业主与职业经理人风险的不对等是劳资矛盾的根本原因之一，这使现代管理把眼光投向传统管理意识的禁地——股权，股份制改造以及期权激励便是希望打破这种不平衡的尝试。然而股份不改给员工、期权激励像水中月的尝试根本不会起到效果。予与得的矛盾一如鸡与蛋，而这些矛盾的解决也如同诗的功夫在诗外，还得从信任力上去找办法，没有信任作基础，任何措施都不会产生良好效果。
企业信任管理体系应该达到何种水平？如何建立企业信任管理体系？这是个管理命题。
企业建立信任管理应该达到何种水平，其实这并没有一个标准，但Ntoy做了一个设想，可供参考：
当企业信任管理水平达到最高水平时，企业与员工间消除对立而成为拥有一致目标的团队，成员间相互信任，协作能力高度统一，工作效率大为提升，队伍稳定，竞争力加强
介于最高与最低之间，若一方失衡，丧失最基本的信任关系变得敌对的可能大于变得亲密
当企业信任管理水平达到最低水平时，企业到处充斥紧张、防范、指责、批评、暴躁、愤怒、猜疑、陷害，企业危如累卵
建立企业信任管理体系要找到信任的源头——雇用关系，它也是员工与企业建立信任管理体系的基础：员工相信在企业能发挥才智获得工资和发展所以接受聘任，企业相信员工能给企业带来效益，所以发出聘任邀请，这是最初的信任。以后所有的升迁、奖励、授权都在这一信任的基础上完成，相应地，以后所有的降职、降薪甚至解聘也都是这一信任水平下降的体现。这说明最初的信任是一个水平线，当高于水平线且一直向上时，信任度就越高，反之越低。也会出现第三种情形，即信任的错位，也就是一方信任水平升高，一方信任水平下降，例如企业想重用员工，而员工却认为在企业得不到发展（至于“彼得现象”，那是由信任引起的其它问题）。
找到了信任的基础水平，要建立信任管理体系就变得清晰起来。如果要使信任水平下降，那么就猜疑人、防范人、敌化人、陷害人；如果要使信任水平上升，那么就委任人、交付人、奖励人、提拨人。
信任的问题难在对人性的把握，比如把人往好处想，如果把好人往好处想没有错，但如果把坏人往好处想麻烦可大了。这又关系到另一个方面：雇用者的判断力。如果企业主拥有良好的判断力，那么实施信任水平的提高措施就变得简单，反之则变得异常复杂。在现实中的很多情况都是复杂的，原因在于企业主自身就是个矛盾体，员工也是个矛盾体，这两个矛盾的交叉使原本简单的东西变得复杂起来。比如企业主大致知道谁可靠谁不可靠，但具体到某件事上时就失去了判断。员工也一样，在诱惑加大到他的想象之外时，他自己也无法保证做到忠心。如同一把钥匙开一把锁，正是每个员工的异同，使信任管理变得必要。
每种提高信任水平的措施对每个人都是有效的，只是程度的不同；每个提高信任水平措施的人所得的效果都是不一样的，因为实施者的能力、经验和远见都是不一样的。因此，企业建立信任管理体系最好取得专家的支持。他们懂得如何针对不同的实际情况和对象，弱化、减少和避免信任风险，他们采取的措施也不会简单地是把人往好处想或往坏处想，而是通过风险转嫁、风险承包、信任制约、加大背叛成本、剥夺背叛能力等使信任管理始终处于可控状态。
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