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为追求创业梦 高校毕业生放弃过万月薪工作创业
面对今年不容乐观的就业形势，他却毅然决然地放弃了月薪高达1万多元的工作，选择了自主创业，从“零”开始追逐自己的梦想。日前，武昌理工学院国际经济与贸易2009级应届毕业生张颢创业成立“武汉昌元弘天数据信息技术有限公司”， 张颢给自己的公司定的短期目标：2013年底，企业营业额要达到600万。而他放弃高薪工作选择创业的做法在校园也引发热议，师生盛赞其勇气可嘉。兼职创业 大学生活丰富充实张颢是黄冈人，出生于1990年，父母在他还未曾上大学之前，就希望他能上一所医药大学，做一名救死扶伤的医生，工作待遇好，又稳定。可是心高气傲的张颢却选择了武昌理工学院的国际经济与贸易专业，他说，要趁着自己年轻，和生活拼一拼，创业是自己的梦想。进入大学后，张颢就给自己做了职业规划：积累资金和经验，毕业后创业。他一步步踏实的向着自己的目标迈进。大二时，张颢利用业余时间在华中农业大学楚天学院的对面开起了一家饰品店，由于缺乏经验，考虑事情不够周全，店里的生意半年多时间只赚了1万元钱，这让他并不满意。开店半年后，由于租赁的店面面临拆迁，他还差点被当地的“地头蛇”骗走了房租，小店只好转让给了其他人。那次惨痛的教训，让张颢记忆深刻，也让他成长了很多。在张颢看来，在大学期间最主要的任务是学习，在空余的时间可以去做一些与社会接洽的兼职。从大一到大三，由于他的勤奋学习，合理的分配时间，顺利通过了所有考试，无任何挂科记录。而大学各种生活经历，让张颢积累了丰富的人生阅历。大三应聘成功 月薪1万余元大三下学期，张颢偶然得知湖北民营经济研究院正在向社会招收一批年轻有为的员工。他抱着试一试的心态去参加了该单位e家俱乐部会员部部长助理这一岗位的招聘。结果，他作为一名大三的学生，从众多优秀应聘者中脱颖而出，通过人事部经理的考核，被录用了。张颢坦言：“部长助理的工作远没有想象中的简单，需要做个有心人，端茶倒水，整理文件，就连部长孩子喜欢看的天线宝宝我也会细心地提前帮他下载好。”工作15天后的一天，部长带着他的夫人和侄女邀请张颢一起吃饭，才算正式认可了他，后来教了他很多有用的东西。在张颢正式成为湖北民营经济研究院创业e家俱乐部会员部部长助理后，他通过自己的勤奋好学，得到了院领导的赏识，于2012年9月调任湖北民营经济研究院对外合作部的部长助理，配合协助与湖北省工商联等联合主办的第一届湖北省青年创业大赛。2012年9月，张颢兼任湖北民营经济研究院《创业家俱乐部》杂志品牌顾问。2012年11月调任武汉青年国民经济研究所经济部，负责参与由湖北省总工会、湖北省科技厅等共同主办的“2012年湖北民营经济年度人物”评选表彰推优活动。由于表现优秀，张颢被湖北民营经济研究院评为“湖北民营经济研究院优秀员工”，并接受原省委统战部副部长缪启明先生和原湖北省工商联副主席余元九先生的颁奖。在湖北民营经济研究院工作期间，张颢积极配合单位完成各相关部门交予的各个承接项目，在努力付出的同时，也获得了可观的项目奖励。这时，他的月薪平均已经有1万余元，最多时算上项目奖励可以每月拿到2万余元。放弃高薪工作 选择自主创业“家里条件不是很好，大哥为了供我读书，高中时就辍学了，这让我从小就有了做一个企业家，从而挣钱养家的梦想。”在湖北民营经济研究院工作期间，张颢深受湖北省民营企业家的创业精神影响，这更激发了他创业的念头。最终，他选择了放弃月薪1万多的部长助理的高薪待遇，选择了从零开始，自己创业，组建团队。张颢告诉记者：“企业家就是应该敢闯敢拼，年轻就是最好的资本，勇敢的走出去，克服困难，所以我要学会选择去奋斗。”2013年5月，他和朋友合资一百万成立了“武汉昌元弘天数据信息技术有限公司”，公司主要经营数据分析研究型产品提供及销售，网络产品运营并提供相关增值服务，网络推广服务等业务。张颢是公司法人并担任执行总经理，这一年他才刚满23岁。公司坚持在手机app应用、互联网站、触屏网站、技术推广等产品领域投入力量开发，保持着各个领域的技术领先优势，并积累了极其丰富的相关项目开发和运维经验。同时，公司还高薪聘请了强大的技术团队。对于他们公司的前景，张颢相信他有能力可以将它做大做好。张颢给他和他的公司定了两个目标：2013年底，企业营业额要达到600万；三年后，企业营业收入要在2000万左右，并让自己的公司不断的往新三板市上市的要求靠拢。张颢总结了自己大学四年：大学四年从一个什么都不懂的大一新生，经过不断的锻炼自己，强化自己，到如今已经是一家企业的老板，就是六个字：学习、成长、快乐，在学习中不断成长，在成长中收获快乐。学校师生盛赞其勇气可嘉张颢放弃高薪工作选择创业的行为在校园引发热议，他的素导袁莨超老师对张颢同学的做法表示支持，他认为，大学生思想就不应该被束缚，人不能仅仅捧着一个金饭碗而乐不思蜀，那样终究就会对生活失去激情。“我鼓励大学生自主创业，张颢同学的做法代表着一群有思想、求进步的当代大学生，每个人要有所成就就必须不断突破自己，挑战自我，干自己想干的事，并不断的提升自己。”袁老师同时表示，希望张颢在创业的道路上要不断勉励自己，虚心好学，切勿急于求成。该校护理1102班的李娜同学对于张颢说：“现在大学生很多都面临这毕业就失业的情况，他放弃一份月薪两万工作，选择自主创业确实是勇气可嘉，自主创业既解决的就业压力，又能给自己一个锻炼的能力，做自己想做的，十分佩服他。也有一些学生对他的做法表示担心，创业有风险，放弃这么好的工作很可惜。（通讯员 刘明杨 杨智伟）
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Copyright & 1998 - 2017 Tencent. All Rights Reserved农村创业成功案例：90后小伙放弃保研养鸡
农村创业成功案例：90后小伙放弃保研养鸡
学习啦【成功案例】 编辑：若木
　　这位90后小伙名叫彭雨，是去年放弃保研机会刚从大学毕业的学生，他的女朋友叫戴滢，一名放弃留法的在校大学生。现在他们的身份是农场的所有者。在中江县富兴镇山间的一个约50亩的小农场里，放养着土鸡、贵妃鸡、野鸡等共3000多只。
　　他们依靠父母支持和在学校打工积攒下来的钱，两人共投资50多万元，办起了养鸡场。&去年11月开始售卖产品， 3个月的销售额已经达到了50多万元。&有这样一个好的开头，两人既是自豪也是对前景充满了信心。&力争今年存栏数达到1万只，销售额达到200万元。&
　　有人说他们是为了爱情，但小编看来这是需要极大的勇气，90后创业总是受到社会各方的争议，有鼓励、有质疑，曾经由百度百家发起的&如何对待90后创业者?&的网友投票中，有70%的人站在正方，认为应该给更多的宽容与支持;有29%的人站在反方，认为泡沫太多应理智。
　　但第一批90后如今也已经奔三，00后也15岁了，90后不再是小孩子，谁的青春没有争议呢，他们不用背负80后的压力，也没有70后那么谨慎，他们创业不会瞻前顾后，但是他们知道自己想要什么。
　　&我是西南大学动物科学系的学生，去年毕业。她是四川外语学院南译学法语的，今年六月毕业。&彭雨说，他们俩都是德阳人，是高中同学，为了爱情就都去了重庆上学。为了毕业在一起，自己放弃了保研，而她也放弃了留学法国的机会。
　　养鸡场取名为爱苜生态农场，取自于法语词Amour，是爱的意思，并且还种了大量苜蓿草，给鸡食用。彭雨说，养鸡必须要有足够的耐心，最开始的那半个月，天天晚上遇上下雨，为防止鸡感冒，必须要把鸡赶进去，但是没多久又要跑出来，于是他不得不守在鸡舍旁边，很多时候是通宵。
　　&当时真的快把我整奔溃了，晚上不睡觉就在那守一夜的鸡，特别是野鸡，下雨了都不躲，只得把它们一个个抱进去。&戴滢说，在学校日子很逍遥，躺在床上上上网，和朋友逛逛街买衣服，一起吃小吃，不想出去吃还可以打个电话叫外卖，而在这里要忍着被蚊虫叮咬，住着破难的地方，睡不好觉，还要自己煮饭，成天和这些鸡打交道，弄得衣服很脏，心理落差真的很大。
　　&其实，最开始我们在这里开养鸡场的时候，也遭到了当地村民的质疑，说这么年轻的娃娃，还是大学生不去城市找工作，跑到农村养鸡，养得来不哦?&不过，八个月的努力证明彭雨能行，由他一个人喂养的第一批鸡成功出圈。
　　&我和戴滢的爸爸用火三轮拉了30个野鸡到菜市场去卖，迅速的引起了大家的围观，其中有人还怀疑我们在卖国家保护动物。&30只鸡很快买完，一共卖出了2000多元钱，这让彭雨尝到了收获的味道。
　　后来，彭雨还参加了德阳的一些展销会，并以每天低价促销10只鸡吸引了众多市民前来购买。除了卖鸡之外，他们也卖鸡蛋。两个月前，由于鸡的产蛋量升高，一时又找不到销路。两人走上街头开始卖蛋。
　　因为太年轻，很多商家看到他们第一眼，并不是十分的信任，因此目前也只是少量商家愿意和他们做生意。&今年我将为一家酒店和四家柴火鸡提供产品。&彭雨说，目前，他们最主要是通过微信与商家联系，也把鸡蛋放在超市展览，提高知名度。力争今年达到200万元。
　　盘点90后创业成功案例
　　来看看一些90后一代创业成功的案例
　　☆简雪忻生于1990年 租车平台 无私轻生活初始创始人
　　☆吴佳农生于1990年 租车平台 无私轻生活初始创始人
　　☆武星宇生于1992年 在线教育 &易题库&创始人兼CEO
　　☆薛来生于1992年 科技公司 Ractiv创始人兼CEO
　　☆尹桑生于1992年 KTV娱乐 &一起唱&创始人兼CEO
　　☆李佳生于1990年 创业项目&小帆船在线&
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学习啦 版权所有给放弃稳定工作初创企业的你三条忠告
[摘要]学习别人的经验、切实地采取行动、并承认不确定性。切记！切记！
TNW中文站 7月23日报道
对于初创型企业，总有一个回避不了的问题——即初创型企业总面临很大的风险。不过，也正是因为如此，初创型企业而让人们更加关注。创业本身也是对个人成长经历的最终体验。一个人创业成功之后，就可以学到很多；即使创业失败了，那也不要紧，因为你可能会因此而学到更多。
当然，创业者总是害怕失败，也正是因为害怕失败，才导致人们被迫放弃了创业前的诸多梦想，因而也导致人们并没有真正地走上创业之路。鉴于这一现象，业界一些人士预测，初创型企业失败的概率大约高达92%，创业的想法是非常可怕的——那为何还要放弃业已稳定的工作而寻求一个未知不确定的道路呢？
许多企业创始人可能没有认识到的一点就是，通向创业成功的路总是充满坎坷，并非一帆风顺的。如今最成功的一些企业往往是花费了多年之后才最终功成名就。Redfin——一个非常具有人气的房地产网站——曾在美国历史上最严重的一次经济危机中生存下来。如今已经上市的Zendesk公司是创始人米克尔·斯瓦尼（Mikkel Svane）的第二家企业，事实上，斯瓦尼创建的第一家企业以失败而告终。
数据统计，普通的初创企业总要经历“7年之痒”，有的初创企业在经过7年之后甚至最终走向灭亡，因此，创业的征程就是一个让企业寿命延长的过程。未来无法预测，但可以从他人的经历中学习一些经验。以下就是早期创始人在创业时应当学习的三大经验。
1、经验是一种财富
全球顶级的大公司都是能够处理诸多痛点、困难、问题和需求的公司，这也是初创型企业创始人应当深入了解他们处理空间以及经验的重要原因所在。这种经验可能来自于此前的工作经历，或者是通过与可能的买主开展了广泛的定性研究而获得。这种经验无论来自何处，都应当是创业人员应当完成的重要任务。
网站创始人兼首席运营官加里·贝尼特（Gary Benitt）向快公司表示：“我此前的初创企业就是一个消费者电子邮件服务供应商，在这家企业，创始人获得的唯一的真正的相关经验就是我们自己本身就是消费者。如果你没有为专门的用户解决具体的问题，那么你将很难让一个初创企业取得成功。”
贝尼特及其团队在深入了解了客户服务领域之后，才推出了网站。由于知道他们需要解决的问题，贝尼特及其团队也终于能够踏入这一领域，并开创了他们的企业。贝尼特还称：“这种经历就是帮助我们开户产品研发的重要指南，同时也为我们把产品推向市场提供了重要指向。”
2、总会面临障碍
即使是最精明、最有经验、最具才华的企业家都会遇到一些障碍。在一段时间内，这种格局会让人感受到强大的压力。做好准备的最佳方式就是预想障碍和困难也是创业过程中很正常的一个部分。
对此，Basecamp公司创始人贾森·弗雷德（Jason Fried）向37Signals博客称：“有一些设计已经完成了，但却没有得到最终的实现。总会有一些显而易见的冲突需要得到解决。你总会面临一些悬而未决的问题，这些问题可能会挫败你、挫伤你、或者是让你混淆是非，但是，你知道，最终他们会亲自解决这些问题。最终你也钭找到正确的方式解决一些一直困扰你的问题。”
尽管挑战不会消失，但是，明智的企业家总能够采取措施来解决这些挑战。有些事情会变得模糊，创业人员也总会面临一些困难与障碍，但是，挑战会在一段时间之后得以解决。因此，耐心、坚持和乐观将是一个成功的创业者必备的重要品质。
3、目标推动进步
对创始人而言，要想让他们看到未来的远景或知道下一步该怎么做，那将是极大的挑战。在现金流、客户并购目标和增长需求之外，未来给人的感觉就像是一个遥远的梦。然而，时光荏苒，一些小的决策将意味着一些大的收获。
这也是Zirtual创始人马伦·凯特·多诺凡（Maren Kate Donovan）为何鼓励首次创业者保持他们大梦想并为之付诸实践的原因所在。多诺凡在她的博客中详细叙述了她在告诉别人她想打造一家价值1亿美元公司时，她感到那是何等愚蠢的事。但现在回过头来看，她却因此而感到非常自豪，以下就是她现在感到自豪的原因所在，她称：“我一直思考规模相关的问题，因为如果我想实现目标，那么我在计划创建一个只有7名员工但年度营收却能够碹以100万美元的公司时，我就应当及早地做一些不同的事，或进行多种不同地尝试。”
多诺凡还声称，她创业的第一年一直感到模糊清，这也说明了她那雄伟目标从一开始就显得非常重要了。多诺凡表示：“我不再关注创造巨大的利润率了，而是想为那些快乐的人们提供一些快乐的服务和就业机会。”
创业人员往往总缺乏完整的结构，但是，创业人员并不需要只顾他们自己的经验。事实上，更为重要的是，他们应当学习别人的经验、切实地采取行动、并承认不确定性也是创业过程中的一个部分。
至关重要的是，企业家应当记住一点，即拥有快乐。没有什么是已知的，未来可能总会发生变化，压力可能会让我们措手不及，但无论如何，我们应当知道，我们绝对不能输给自己。（悦潼）【美国The Next Web作品（简称“作品”）的中文翻译权及中文版版权均归腾讯公司独家所有。未经腾讯公司授权许可，任何组织、机构或个人不得对作品进行中文翻译或对作品中文版本实施转载、摘编或其他任何形式的使用行为，违者腾讯公司将追究其法律责任。】
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企业该怎么竞争，比如一个领先的公司容易犯的错误，一个相对落后的公司机会在哪，以及怎么看价格战。
这几年去哪儿一直在斗争，从最初到今天我们斗争了十年，成功的把全行业都搞亏损了。连携程上市11 年的公司也亏钱了，今天我讲讲企业该怎么竞争，比如一个领先的公司容易犯的错误，一个相对落后的公司机会在哪，以及怎么看价格战。 1、增长的策略 第一个问题，去哪儿上市以后，实际上我们一直亏得非常厉害。每个季度大概亏两到三亿的现金，会计亏损五到六亿，但基本股价还比较稳定。有很多人问我说CC 你怎么搞的，为什么公开资本市场可以接受你这一点？大家都认为上市是要盈利的，实际上不是这样。大家去研究一下历史，Amazon 上市的时候亏得非常厉害，最高的一个季度现金亏损率是75%。我们基本控制在现金亏损率不超过Amazon 的速度上在亏。 为什么资本市场能接受亏损？你如果还不是市场第一，或者哪怕你是市场第一，你的业务增速和你的收入增速如果能够保证在60% 以上，并且在一个比较长的时间内亏损，市场是可以接受的。大家可以算一下，如果你维持在60% 以上的增速，大概两年你能够把整个的业务翻2.5 倍左右，四年能翻6&7 倍，这个证明如果业务规模始终在高速增长的情况下，你的投入是非常有效的。而市场的空间，addressable market 是非常非常大的。 接下来大家会说，100% 的增速你需要，这就出现addressable market 的问题了，100% 的增速能够维持多久？每个创业企业就要想一个问题，尤其是公司进入C 轮以后，你要开始非常清晰的定义你的addressable market 到底有多大了。因为大家在早期的时候，肯定是单点突破，刚开始启动点都是一个特殊的功能，来打开市场。但是当你进入高增长阶段的时候，你要清楚，增长的尽头在哪里。至少在当前的产品和策略下，尽头在哪里？增长不是没有尽头的。 像今天的机票业务，去哪儿携程都是盈利的。我们两家加起来占整个中国机票市场接近一半，而且两家目前携程是40%，去哪儿是60% 的增速，这意味着什么呢？这个增速最多再维持一年了，因为再维持第二年的话，我们两家加起来要超过100% 了，这肯定是做不到的，违反数学规律。所以如果你的增速已经注定在你的addressable market 上不可能再长期维持超过60% 以上的增速，那么你再打价格战就毫无意义。 反过来就涉及到领先和落后策略的问题了。为什么去哪儿能够在携程六年以后成立，今天仍能够对携程制造威胁，一个最大的问题就是携程根本性的算错了他的addressable market，这个也是现在有很多online 公司所犯的问题。这个具体问题是什么？当时携程进入市场的时候，他一直说的是online travel 是他的addressable market，但是大家有没有想过，online travel 是一个以每年40%-50% 增速的市场，当你今天拥有这个市场50% 的时候，哪怕你的增速也很快，你有40%-50%，但是由于每年市场的高速增长，释放出来的空间会非常高。而且这个市场的增速本身，如果他是online 向无线的引入，导致这个online travel 是突然之间在加速，在加速的过程中，准确定义addressable market 非常重要。 比如如果你把整个市场定义成addressable market，那么这个旅游市场是有资源限制的：酒店总共就这么多，不可能一夜之间以40%-50% 的增速建造出来；航空的飞机座位，航运力量就这么多，也不可能每年40%-50% 的增速；餐饮可能增速比较高，但是中国大概这么多人，每天最多你也只能吃三顿饭，而且你早饭不太可能在外面吃，这个addressable market 相对是恒定的。 所以我觉得有很多公司，一旦进入高增长阶段，看你竞对的时候，一定要把整个市场定义在一个恒定市场，相对稳定的市场上，而不要定义在高速变动的市场上。在一个高速变动的市场，如果你是No.1，听起来非常爽，实际上蕴藏着巨大的风险，因为如果市场本身突然加速了，你的商业策略、模式很可能是会发生根本变化。还有一种糟糕的情况是，这个商业模式从另外一个角度起来，他根本就跟你原来的商业模式不是一条路径，但是是一个根本上相同的诉求。 比如会议，开会最早的情况是会展，曾经有很多上市公司是会展生意。后来很大程度上被Video conference 公司所替代，而现在你可以安全的通过IM 非常快速的去meeting 你的需求，所以我觉得当大家去定义addressable market 一定要不断抽象它，它最终解决的是人的什么根本诉求，不用每天做，但是我建议一个公司已经进入一亿美金以上估值，收入在一定规模，业务也在高成长的轨道上，你每半年要想一想，我这个业务往上抽象一个层次，是在干一件什么事，再往上抽象一个层次，是在干一件什么事，如果meet 这个层次的需求到底我还有哪几种方案。 比如餐饮，在餐厅吃饭是一个层次，团购可能是一个层次；住店也是相同的，住店是一个层次，住店更上的一个层次是什么呢？是我出去需要住宿，有可能我在本地消费的时候，有住宿的需求，再往上一层，Airbnb 提出了新的概念，你不需要住旅店的。人根本性的需求是staying out，根本性的解决staying out 的方法很多。 我建议大家不断地去想一想，你有没有一个更fundamental 更抽象的层次，会给你带来不同的空间呢？本质上你可以想一想，你现在的业务还有没有100% 的增速或者是至少60% 以上增速，未来保持三年的机会。如果你看到现在的商业模式在市场已经进入到一个快要到最终阶段了，你的策略就会完全不一样。 比如说你看到你的市场已经接近50% 的市场占有率了，那么你就要看是否盈利了，你的压缩成本、成本控制就要提前做准备。如果你还是想保持一个高增长，你要考虑解决相同的根本性问题，有没有什么替代方案，有没有什么相同的临近市场的扩张性来解决根本性、基本性的需求，只有你把这些问题想清楚了，你才会采取一个不同的策略。 2、价格战怎么打 大家都说要打价格战，价格战可以拿市场份额，还有补贴，你为什么要补贴？很多公司死是死在什么呢？他把价格战和高投入当做自己追求市场份额的唯一目标。其实我的观点是，追求市场份额永远是一个战术性目标，真正的问题，是你要想清楚当你address 这个market 的时候，你要有一个终局游戏的概念。如果你占据这个市场70% 到80%，你要想一想一个市场最关键resource 是什么，有哪些资源是不具备扩张性的，是具备相当高的独占性的。当你占完了这个市场之后，可能别人就进不来了。 比如旅游行业，典型的就是座位资源和酒店资源，因为酒店是不可能高速扩张的，这是一个独占性的资源。像有的内容生意，版权就是具有独占性资源的，如果你战到一个终局游戏的时候，肯定是要把一些关键的独占资源拿到手，这样才能够保证你生意的模式长期可持续。 如果你需要独占资源的时候，就要分阶段，你可能有5% 的时候，你对独占资源或者某些资源有一个进入性，你至少可以用他；当你有25% 的时候，你对这个某种独占资源你可能有一定的控制力；当你对某些市场份额达到50% 的时候，你可能对某一些独占资源有完全的掌控力，可能排他。在每一个市场的格局都是不一样的，但关键是说，对你所处的一个addressable market 里要想清楚，哪些是独占资源，这些独占资源你需要多少市场份额才能够从量变到质变，这几个点要画出来，然后价格战也好，大投入推进也好，他整个的推进都是有一个非常明确的阶段性目标的。49% 可能是没有意义的，52% 可能就要浪费了，50% 刚刚好。如果你把计划制订的非常清楚，当你加速，就不要做填油战术，因为有很多公司看着是亏钱换增速，但是完全没有意义。 当你有个非常明确的目标：我今天的市场份额是5%，我认为到了15% 我需要把这个资源、使用权限或者我的accessibility 进行量变，当有非常清晰计划的时候，应该制定的一个战书方案是，用最短的时间，一把钱砸下去，一次性达到15%，马上打桩把这个资源给锁掉。所以说，亏钱的速度不是一个线性增长，而阶梯性、台阶式的才是比较好的方案。当你要开始亏钱的时候要亏得越多越好，亏得越快越好，因为这样，竞争对手不能够防范。当你亏到点立刻要收掉，因为已经达到目标了，50% 刚刚好，51% 就行了，然后打桩把资源给占住。 当你占住了以后，别人再抢市场份额你可以等一等，为什么呢？有可能当你掌握20% 市场的时候，别人可能也能有进入权，你防也防不了，如果你从20% 到50% 是你今天的财力，周边的ecosystem 你整个人力所不具备的时候，你只能够让别人也做上来。但这个游戏节奏是要自己控制的，所以价格战不要被别人拖着走，被别人拖着走的价格战是非常容易被拖到沟里去的。因为你并不知道别人的战略目标是什么，如果别人一打你就反击这是不行的，所有的价格战都要主动发动，千万不要被动发动。 但是在发动以前你要想得很清楚： 第一、你的战略目标是什么，你阶段性要的市场份额是多少，多少量你可以锁资源，你到了这个点之后怎么样锁资源； 第二、如果你要做这件事，时间的摩擦力是什么，是不是你在短期内投入一个亿就直接占住了，还是这个东西天生是慢慢的过程，在时间容忍的情况下，以最快的速度获到你要的市场份额，然后立刻收手。这个是我觉得打价格战一个非常重要的要素，这样你才能控制住； 第三、要想清楚回程船票在哪里。开始计划得很好，准备投入一个亿，打下去一看，竞争对手如果也明白，他也打价格战，你可能就达不到这个市场份额了，这时候大家要想明白，你要有一个退出计划，比如说我的计划是打一个季度，把市场份额打到十个点上，然后我把资源占住。当我打两个礼拜一看，这个进展远远不如我想的，那就要立刻撤。所以说在开始行进之前，包括竞争对手的反映，行业里面的反映全部都要做好详细的计划。 整个价格战根本不是目的，甚至连市场份额也不是目的，真正的是，他是一个阶梯性的function，阶梯性的函数，当你打到一定份额，阶梯性到了你就占住。然后你等一等看看其他局面，当你公司比较大的时候，你可能会有不同的业务线都需要在一定的时候快速获取资源，公司总部可能就会需要协调，可能在每个环节都会有比你预期的资源、时间消耗更长。这是我觉得大家在扩张期非常重要的一点。 很多公司扩张期最后死了，就是因为他光顾了市场份额，没注意锁资源，他是没有退出策略的。当他哪怕是打到60% 的市场份额，只要一停，马上会从60% 跌到30%，这是没意义的，所以真正打的价格战要打到什么地步呢？就是拼命打的时候，可能从10% 打到13%，你一收你立刻能停到10% 以上，就行了，一点浪费都不能有。 成长阶段如果你已经是一个market leader 要特别关注的是，你的业务是不是还在高速增长，我的观点是说，如果你是market No.1，那么你的业务还能够维持至少60% 以上的增长，盈利是根本不重要的。如果你亏损达到100% 就应该亏。只有一种情况你可以盈利，就是你已经100% 的增速了，你真的不知道怎么花钱，怎么花你都盈利。比如腾讯百度，在这种情况下你可以盈利，除此以外我认为盈利是有罪的。你把机会成本大量的让给人家了。当你dominate 竞争对手，跟竞争对手三倍关系的时候，你始终打击他，就打出局了。但如果你遇到个厉害的竞争对手，你稍微一盈利，给他一个机会，打到你50% 的时候，你可能永远也甩不开他。 很多公司从盈利到亏损是可以一下子把公司打垮的，一个始终亏损的公司反而不容易被打垮，为什么呢？当一个公司盈利了一段时间后，你公司的内控和管理会发生很多变化，你会开始控成本。当公司经过一、两年的盈利之后，尤其是上市以后，你的整个思维方法会变成是以盈利为驱动，当要保盈利的时候，你财务人员对业务的发言权会越来越大，时间越长，公司里一些比较激进的人会离开，相对做事情开始稳妥，比较balance 的人会留下来，整个公司的基因就发生了变化。所以这个亏不是人人都会亏的，亏损也是一种技巧。
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