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中层经理要扮演好自己的领导者和管理者的角色必须处理好以下这些问题
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中层经理要扮演好自己的领导者和管理者的角色必须处理好以下这些问题
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当前话题如何作一个上级满意下属拥戴的中层管理者？
1.此论题是建立在理想化的自我、理想化的上级、理想化的下级的基础上，在现实生活中要做到此境界恐怕难于上青天！
2.每一个人都有自己的性格、尊严、优点和缺点、弱项和强项。如果事事都须以上级是否满意为目的，你恐怕须放弃你上述所有的自我、恐怕须日日去窥测上级的好恶然后去满足之！累不累？
3.对上级而言要去使之百分百满意，也还是有办法做到，毕竞上级只有一个或少数几个。但对于下级而言，可能形形色色，要使他们都拥戴你，你哪有那么多精力去奉陪？
4.因此我认为主持人的提法是否应修正一下?
5.无论作为一个中层管理者或高层管理者，实际上都存在一个怎样做好一个人的问题。我认为：首先都应具备较高的职业道德，无论自已在上级主管眼中是什么形象都应对企业忠诚，我相信，没有一个投资者或优秀的上级主管不会选用忠诚的高素质的人才！如果有这样的公司和上级主管存在，且出现这种现象时投资者任这种现象在公司漫延，这样的企业有什么前途？一旦出现这种情况，我的建议：在合适的时候离开！第二：作为一个职业经理人，必须具有优秀的管理思想、理念和行为习惯。我相信余世维博士倡导的：小心你的思想，他会影响你的行为；小心你的行为，他会影响你的习惯；小心你的习惯，他会影响你的性格；没有好的性格，哪有好的命运！
你必须不断地学习培养良好的性格去掌握未来命运的方向。
第三：作为职业经理人，要努力去发现你下属中的优秀人才，通过辅导、授权、激励等方法促进他为企业发展付出聪明才智。
以上仅仅是我个人认为作为一个职业经理人应具备的起码的素质，作为职业经理人应具备的素质和能力有很多很多，通过和大家的交流学习我们会不断地得到提高。
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在首轮调查中我们发现，大多数HR仍处在人事管理向人力资源管理转型的阶段，很可能被取代。
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&/&&/&&/&&/&正文
管理者如何让下属拥戴你
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&& 从事工作的人都有这样的体会：当你能够获得下属拥戴的时候，你的管理有效性会更强。其实，下属拥戴的不同程度，还直接影响到管理有效性的强弱。这是一种普遍的现象，仅就这种现象而言，能否获得属下拥戴，已经成为每一个管理者面临的重大课题。相比西方的管理，中国中的伦理色彩更为浓厚。之所以会这样，是因为中国文化是典型的群体文化，在这种文化背景下，被管理者对管理者的要求更高，因此，在中国的企业里从事管理，下属是否拥戴上级，对管理有效性的决定意义更为显著。&&&&&如何才能获得部下的拥戴，以下几个重点问题是需要高度关注的。 正确看待命令人们不可能拥戴一个软弱的上级，管理者在被管理者眼中一定是强有力的，像山一样伟岸、坚实。命令是管理者实施组织、指挥过程中常用的工作方式，管理者如何看待命令，在很大程度上决定了其能否成为强有力的管理者。围绕命令，必须树立几个关键性的理念：&&& 第一，命令贵比黄金。这个世上，越少的东西就越珍贵，黄金如此，命令也同样。因此，管理者所下达的命令不能太多。有的管理者太爱下命令，张口就来，随口就去，事实上，命令多了，也就不值钱了，你不看重，你的下属也不会看重。况且，下达的命令太多，你自己都记不住，后续的督导、检查就不可能到位。一旦出现命令流于形式而被疏忽的情况，管理者软弱的形象也因此而树立起来了。&& 第二，命令重于泰山。命令不能轻易修改，轻易修改命令的管理者不仅会导致下属的反感，更会给下属留下一个软弱、不坚定、无主见的印象。因此，我们每下达一项命令，无论命令是大是小，都要做好坚持命令的思想准备，有的时候还要承受极大的压力，冒很大的风险。在压力和风险面前坚持自己的命令，这才是强有力的管理者应有的风范。&&& 第三，维护命令的尊严。命令都是有尊严的，当命令被反对的时候，我们必须给予及时的合理的应对，不能麻木，不能迟缓。任何麻木与迟缓，都会极大地消弱管理者作为强者的那种力量感。
&& 消除对立面
&& 对大多数企业管理者来说，在自己的管理范围内出现对立面是经常发生的事情，也是很正常的事情。对立面的出现，原因很复杂，对这些原因过于追究没有什么意义。比弄清楚原因更有意义的，是把对立面消除掉。有的管理者对此不以为然：对立面的存在既然是正常的，就存在下去吧，无所谓嘛。这种鸵鸟式的做法很洒脱，但是未免存在凶险。&&有病就要治疗，那就是把对立面消除掉。永远不要指望一两次谈话沟通就能摆平，也不能指望表达出善意就能摆平。消除对立面并不容易，其难点在于消除的方法，因人而异，因情况而异，需要思
虑，需要谋划，需要稳健的行动。面对那些强悍的对立面，消除的过程，就是你同对立面之间进行一
场博弈的过程。敢于和善于进行这样的博弈，应该是管理者的合理选择。这种博弈需要管理者进行大
胆而细致的探索和实践，在这里不展开讨论。
&& 树立仁德资本
&& 树立仁德资本实际上就是被管理者对管理者的评价问题。人的一生是一个不断投资和收益的过程
，投资就要有资本。我们的身上都有各式各样的资本，年龄的大小是资本，专业知识和技能是资本，
健康是资本，个人的智力、时间和精力是资本，人脉关系也是资本我们在生活中安身立命，谋求发展
、幸福和快乐，凭的就是这些资本。当然，除了这些资本，还有一种资本，就是别人对你的认可。这
种资本与其他资本有个很大的区别，别的资本都存在于你自己的身上，你年轻、相貌好、勤奋、精力
过人等等，但是，别人的认可这种资本却不在你的身上，而存在于别人的心里。你觉得自己有多好，
那不是资本，是自我欣赏，只有别人认为你优秀，认为你是个令人信服、值得拥戴的上司，那才是资
本。这就叫仁德资本。
&& 在中国传统文化背景下，每个人都很关注别人对自己的评价，当然也会凭着自己对他人的评价来
确定和表达自己的行为。因此，中国的企业管理者不能没有仁德资本。一个仁德资本雄厚的管理者，
甚至可以弥补其他方面的不足。我们都知道，一个成功的管理者需要具备的能力与素质有很多，放眼
天下，样样具备者能有几人?然而随着管理岗位的变化，管理的领域和内容，专业与对象也会发生改
变，怎样才能以不变应万变?答案就是树立仁德资本。树立和积累自己的仁德资本，是管理者自我提
升和管理进步的通天大道。
&& 要树立仁德资本，首先要研究仁德资本是如何构成的，即下属对管理者的关注点。对这个问题，
每个人都可以根据自己的情况总结出自己的答案。善良、正义、重视集体荣誉、公正、重视他人感受
、处理好人情世故等，这些都是仁德资本的构成要素。
&& 其次，在研究并了解仁德资本构成的基础上，我们还必须探索树立仁德资本的手段。或许有人会
认为：把仁德资本这么高尚的东西同手段联系起来，觉得别扭。管理者的工作，是&道&和&术&高
度统一、有机结合的工作，我们中国的文化传统向来是重论道，而轻论术，这一点很不适合企业管理
。此外，我们树立、积累仁德资本，有个效率问题，路遥知马力，日久见人心。 && 因此，树立和积累仁德资本的手段，是一个无穷无尽的领域，需要管理者不断进行探索与实践。 && 与下属保持适当距离
&& 有不少管理者喜欢同自己的下属保持很密切的关系，这本来是好事，但是需要注意把握程度，保
持适当的距离。由于人与人之间的距离越近，彼此对对方的要求就越高，一旦要求高到一定程度，你
就会做不到，对方也会做不到。做不到，就会形成伤害，这时，你反而得不到属下的拥戴了。 & 那么，与属下之间的距离该怎么把握?这是无法度量、不好把握的。我总结了两大底线与大家分享
，只要不要突破这两大底线，你与部下之间的距离就是合适的。 & 第一条底线：不占下属一分便宜。管理者同属下之间不可能不发生经济往来，一起餐饮消费，到员
工家里坐坐，烟酒不分家，都是免不了的。需要注意的是，在这类情况下我们不能占部下一分便宜，
员工往往希望你不分你我，但是管理者不能这样，经济上不占下属一分便宜，其他的便宜也同样不能
占。 && 第二条底线：控制好倾诉的欲望。每个人都有倾诉的欲望，作为管理者也一样，有了高兴的事情
，有了烦恼、郁闷，也需要向人倾诉，把快乐加倍，把痛苦减半。管理者可以向家人、朋友、上级倾
诉，唯独下属不可以。一旦你进行这样的倾诉，你同属下之间的距离就太近了。从我们成为管理者的
那一天起，我们就要有思想准备。什么准备?&高处不胜寒&，这个&寒&指的就是孤独，管理职务
越高，可倾诉的对象就越少，就越孤独。
&& 保持热情与活力 && 管理者在任何情况下都应该是积极向上，充满热情的。没有人会拥戴一个消极的上级。虽然管理
者也会郁闷、也会烦恼，也有牢骚，但是，这些都必须埋在心里，绝不能让下属看到。当然在某些有
需要的情况下，也会让下属看到，但那是作为一种管理的手段，是刻意为之的。
&& 善于激励下属
&& 如何激励下属是个大课题，特别是对下属的深刻了解和对人性的深度把握，都值得我们在实践中
不断总结和提炼。
&& 比如，表扬是最为普遍的激励手段。然而，是公开表扬好，还是私下表扬好，管理界至今还有争
论。我个人主张尽量少地进行公开表扬，因为公开表扬下属有一个极大的弊端，无论你公开表扬了谁
，你的一部分管理权威就转移到了被表扬者的身上，一旦他的表现不如从前，乃至出现了不良行为，
你转移到他身上的那部分管理权威也就此付诸东流。从事管理工作的人都有这样的体会：我们的管理
权威其实是很脆弱的，经不起这样的损失。
&& 我们常说：管理企业要靠制度，用制度管人，按流程办事。然而事实却并非如此，当上级赋予了
你职位和职权，赋予了你指挥下属的权力，你执行规章，按照流程办事，也许表面上你能够实施指挥
，但这也许完全是表面上的，只有当下属发自内心拥戴你的时候，他们才会付出全部的努力，才会贡
献所有的资源，制度的遵守，流程的执行，会变得轻而易举，你也将会更轻松地实施管理。
&& 从责任传递的角度来说，上级给了我们很重的责任，我们要将这些责任向下传递。对于一个深受
下级拥戴的管理者而言，责任的传递是很简单的事情，你传递了10，你的下级会全部接受，乃至焕发
出15，甚至20的责任心;但对于一个不受下级拥戴的管理者而言，责任的传递就会非常困难，此时，
你的管理则毫无有效性可言。
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