零售渠道会被肢解吗？
[思路网注] 天猫超市，未来3年10倍增长到千亿规模，对实体超市的影响很大，基本思路可能是：联合社区超市，干掉大卖场！
天猫超市，未来3年10倍增长到千亿规模，对实体超市的影响很大，基本思路可能是：联合社区超市，干掉大卖场！请问：大卖场这种业态，未来几年会被干掉吗？大卖场转型期比较难过嘉宾1：员外大型电商公司O2O运营专家线上：做的是标准化产品，解决一部分需求，然后慢慢培养用户习惯，再把这个品类扩大，通过城市仓组织，用快递单点送到用户手里。大卖场：渠道将产品下发到大卖场，然后大卖场辐射周围三到五公里，这种形式满足了一部分人一站式购物的需求。但是，我们的收入结构已经发生变化，需求也开始分层。电商就是切入一部分需求，把原来需要去大卖场买的东西转移到电商来。像金龙鱼油、卫生纸这种标准化的东西，已经不需要去大卖场体验，而蔬菜等需要体验的东西还是需要去大卖场、超市等逛逛。现在大卖场的品类结构和线上品类结构是有很多重叠的，因此从客群和品类上看，大卖场已经有很多部分被线上取代，特别是75后、80后和90后，大卖场已经成为周末人们去玩玩的地方。关于天猫超市会联合社区，我不是很了解。目前阿里没有这样的战略，今年我们看到的消息是，阿里在一、二线城市新布局了11个大型仓库，联合已有的城市仓库布局，完成当日达或次日达的需求，目前还是仓配的模型，能做到的是单点的配置，跟社区结合尚没有那么紧密，那个也许是下一个层次的目标。接下来，大卖场的租金和仓库的租金差不多高，用户对常规品类不需要一定去大卖场解决，顾客在家里也可以解决。大卖场的空间功能将会变成仓储功能，大卖场的数量会下降，一部分品类也会被压缩。当然，大卖场在不同级别的城市的功能是不一样的，快消品加生鲜的价值还在，电器等大件商品因为有商场的信用背书，在相当长一段时间还是应该存在的。三、四、五线城市，在相当长时间里，大卖场的作用还是比较显著的。二线的城市，大卖场基本不会在市中心选址，原有的市区门店也多因坪效达不到陆续关店。我们发现新的卖场都会选在大型社区和城乡接合部。结合社区五六万平方米的购物中心，托起一个大卖场还是没什么问题的。一线城市，需求分层明显，便利性的需求，品质性的需求，计划性的需求。大卖场里驱动客流的生鲜，现在基本可以拿出来放到社区标超了。人们开始考虑时间成本，不会为了便宜五毛钱就舍弃时间，顾客会选择便利，省下来的时间做别的事情。天猫超市若是能做到一个城市分布三到四个仓库，能够做到2～3小时送货上门，结合社区超市，能满足顾客日常需求，那么它可以取代大卖场了。因此，在需求和组织结构的变化下，大卖场可能有三到五年时间的转型期，比较难过，压缩该压缩的品类，布局社区和物流配送，转变现有的服务理念。过了这个阵痛期，应该还有机会的。现在的网上超市，不可能干掉大卖场嘉宾2：张陈勇《零售O2O心法招法与实战》作者微信号：zcyshow同一些连锁超市决策者交流，他们普遍认为网上超市大战对自己影响不大，因为网超的招法是补贴投入，其效率和成本竞争不过线下超市，已经牺牲了这么多生鲜电商和网超玩家，天猫超市和一号店的模式与先烈没有什么不同，快消品注定是线下超市的地盘。目前来看，网上超市效率的确低于实体超市，仅每单20元配送包装成本就注定网超玩不过实体超市。但网超未来发展路径可能会改变，从现在的“中心仓配送”进化成“同城专用仓+店送”，从而能在成本效率上和实体超市竞争，成为零售业态的颠覆者。快消品零售竞争力的核心是成本、效率和体验，这条公理应该无人反对。为什么超市是目前最主流的零售业态，为什么原始的菜市场还占据60%的生鲜市场份额，因为它们具有成本效率优势。大卖场平均毛利率20%左右（前台+后台），纯利3%左右。也就是说大卖场用17%的运营成本完成了快消商品零售过程。而网上超市怎么算，运营成本也难以低过线下超市。网上超市的成本由配送（含仓储）、包装、推广、运营等几部分组成，某网上超市客单价120元，每单商品数量8～10件，其中有液体商品，需要防撞包装，需要填充，方便面、饼干、饮料等商品单价低、重量大、易破损，所以中心仓配送，经过分拣和包装，成本很难降低，天猫超市采用的落地配要保证当日达或次日达，要送货到户，成本高于普通快递。还有推广引流成本也不容忽视，天猫超市去年在北京号称投入10亿元，每位新客送50元购物券，背靠淘宝巨大流量的天猫超市在推广上也投入不少。网上超市运营成本随销量增加占比会下降，天猫超市仅100多人的运营团队，所以网上超市主要成本是推广和配送包装成本。网上超市的突破口关键在于降低推广和配送成本，用“同城专用仓+店配送”代替网上超市目前采用的“中心仓”配送，或许能大大降低配送包装和推广成本，也许这才是网上超市颠覆线下超市的模式和机会。归纳总结，我有几点看法：1.如果天猫超市、一号店、京东超市还是保持现在的模式，那么不可能干掉大卖场，因为目前网上超市的运营成本和效率不如大卖场有竞争力，大卖场17%的成本完成商品销售过程，而网上超市仅履单成本就高于20元每单。2.网上超市的成本有较大的优化空间，模式可能进化，如果订单密度进一步提升，有可能从目前的中心仓发货变成同城专用仓配送，在订单密度高的区域结合线下门店，达到1+1大于2的效果，此时网上超市的成本效率可能比大卖场更有竞争力，真正对大卖场造成巨大冲击。
【温馨提示】思路网倡导尊重与保护知识产权。如发现本站文章存在版权问题，烦请提供版权疑问、身份证明、版权证明、联系方式等发邮件至，我们将及时处理。本站文章仅作分享交流用途，作者观点不等同于思路网观点。用户与作者的任何交易与本站无关，请知悉。
热门文章标签
电商服务推荐
电商服务招标
版权所有 思路
保留所有权利
Copyright & EBrun, Inc. All Rights Reserved.
京ICP证070369号 | 京ICP备号 | 京公网安备 87
北京亿商联动国际电子商务股份有限公司
地址：北京市石景山区鲁谷路74号中国瑞达大厦1701 电话：010-
打开微信“扫一扫”打开网页后点击屏幕右上角分享按钮
选择需要的电商服务类别
店铺外包（代运营、设计...）
软件工具（ERP、CRM...）
仓配物流（管理、配送…）
外贸出口（推广、管理…）
其它服务（请在备注说明）小站会根据您的关注，为您发现更多，
看到喜欢的小站就马上关注吧！
下一站，你会遇见谁的梦想？
阿里携手西来集打造中国首家O2O实体电商城
阿里巴巴联合商贸行业巨头西来实业开启&O2O&式掘金，打造中国首家行业商城O2O实体电 商城。
日阿里巴巴、西来实业、电商运营先锋老A学院联合召开新闻发布会，会上三方签署了战略合作协议，共同结成战略合作伙伴关系携手打造中国首家O2O实体电商城。三方合作的首个旗舰行业商城&西来集&实体电 商城，将于2014年5月中在广州正式试运行，并将在随后持续推出新的合作项目。&　　&　　西来集CEO赵芝仪女士、阿里 巴巴签约代表淘宝卖家运营负责人祝焱先生、老A电 商学院校长老A，代表三方签署战略合作签约书&　　淘宝卖家运营负责人祝焱称：西来集&实体电 商城是中国第一家从DNA开始，就具备O2O特色的产业链商城，从招商开始到后期运营、推广、交易流程，整个商贸闭环都是具备O2O的DNA。西来集实体店和西来集天猫旗舰店将于5月同步开业，西来集作为天猫上第一家O2O百货商城，解决了传统百货商户不会开网店、不知道该在哪里开网店、不会页面设计、不懂电 商推广等问题，这一些都交给阿里 巴巴，由老A电 商学院具体运营，百货店中的商家，只需要拎包(准备好货物、准备接单)就可以入驻。&　　西来集天猫旗舰店将独家得到阿里 巴巴的全程扶持，开展&至IN&买手节、时尚搭配大赛等推广活动，老A电 商学院还将利用大数据，组合商城及买手资源，根据商城客户的年龄兴趣需求等分类，进行交叉营销，给商户提供精准的客源流量，提供货品的成交率。&　　广州西来实业有限公司董事长赵汉洲先生表示：西来集&实体电 商城将创造新的线上线下，7X24小时全天候、无地域限制的产业链新销售模式，利用手机、IPad、电脑、门店，组成无所不在的销售网络，带领品牌商、厂家、批发商轻松接轨、成功转型，将线下商务的机会(批发与零售)与互联网结合在了一起;将品牌商(厂家或批发商)与经销商联合起来;让互联网成为线下交易的前台。终极实现消费者、经销商、品牌商(厂家或批发商)的三者共赢。&　　签约仪式上发布西来集O2O实体电商城战略规划
&　　据西来集CEO赵芝仪女士介绍，西来集&实体电 商城将为商家提供：专属的品牌实体店+专属的品牌天猫店+全国线上分销网络+全国线下经销网络+西来集天猫商城五大销售渠道，多元化贸易新模式全面为商户吸金。商城全城覆盖无线WIFI网络，为各商家提供O2O实体电 商的技术支持、应用软件、人员培训，包括品牌设计，产品原创设计，样板制作，店铺运营，产品陈列，数据分析，页面设计，电 商运营，广告投放制作等O2O全程保姆式服务。&　　阿里 巴巴零售部技术负责人介绍，西来集&实体电 商城借用安全保障的阿里 巴巴财务系统实现现款现结，解决行业链一直以来拖款欠款等问题。通过阿里 巴巴大数据，西来集&实体电 商城还将帮助商家分析出未来的产品需求走向，提前告知下一年最好卖的款式、材质、颜色、配件等等产品细节，协助商家生产当下爆款产品。西来集&实体电 商城O2O系统开发从满足现代人一站式购物习惯出发，免除釆购商东奔西跑、东拼西凑，整天为淘货、组货、进货苦恼。作为买手级时尚产业商城，通过场内不同类目产品组合，吸引经销商集中釆购、场内釆购商资源互换;让商家的采购机会X 最少150倍。&　　业内人士指出，西来集&实体电商城由电 商最大平台阿里 巴巴、商贸行业巨头西来实业、电商运营最强推广者老A电商学院，携手构建实体电商领域金三角&西来集&实体电商城。项目强强联合、强势开发，具体运作中，实体店的运营将由专业的团队全程为商务吸金，而网店则由专业电商团队，全程为行业客户的网上网下致富之旅保驾护航。让商户站在巨人肩膀上，分享网零分销帝国带来的无限财富......&&更多精彩内容：
互联网金融时代的电子商务销售理念拓展新思路
&　　北京大学零售业研究中心消息：互联网金融时代的电子商务销售理念为商业银行营销模式创新拓展了新思路，给零售银行的销售模式以巨大启发：一是单客户服务向平台客户群服务模式转变，二是单产品销售向各交易环节产品打包销售转变，三是分销渠道重心向非物理渠道方向转移。&　　零售银行具备得天独厚的支付结算平台和账户管理体系，又具有雄厚的数据积累和系统化基础，需要利用丰富的销售渠道与手段打造更加高效的营销模式。&　　当前，国内零售银行的营销呈现出综合化、批量化、精准化和多元化的趋势。在综合化营销方面，通过代发工资、公务卡等纽带实施法人与个人客户的一体化营销，建立企业财务管理与高管财富管理结合的综合服务模式。此外，还通过跨行业控股、跨专业直销等手段打造线上线下、金融与非金融综合营销模式。在批量化方面，更加关注上游资源争夺，抓源头客户、抓集散地、以点带面，商贸市场、厂矿机关、高档社区、商贸中心和收粮大户成为争相抢夺的重点资源，目标客户的清单管理成为市场精细化管理的必然趋势。在精准化方面，关注优质客户识别和目标客户管理，运用客户行为分析、目标客户筛选、数据挖掘等手段将传统的普惠式、&大概率&营销模式向目标客户精准营销和市场精细化管理转变，事件式营销、接触点式营销手段层出不穷。在分销渠道多元化方面，将渠道建设重心由物理网点向非物理渠道转移。电子银行渠道建设不断加强，客户端、移动终端等移动金融渠道备受瞩目，微博微信、三方支付、电子商务等非金融渠道融合不断加快，银行将从传统的账户服务、结算平台角色调整为贯穿消费行为始终的主体参与者。&　　今后，事件式营销、接触点营销、打包销售、一揽子综合服务等将成为未来零售银行的常规销售形式。&大数据&将成为以上措施发挥作用的基础和支撑，营销手段将演化为几种类型。&　　一是清单筛选式营销。其建立在&数据仓库+模型筛选+目标客户清单&基础上，是目前业界最常见的&大数据&营销手段，通过清单筛选方式产生的目标客户群多用于事件式营销，即由商业银行在营销服务和业务处理环节向客户发起信息推送，或由银行服务人员进行电话、短信外拨，或借助平面媒体、移动终端等平台进行资讯推送等。&　　二是模型触发式营销。其建立在&客户条件库+模型筛选+事件触发&基础上，是目前零售银行重点探索的&大数据&营销手段，具有及时性强、精准度高等特点，多用于接触点式营销。一方面，借助客户到网点办理业务、打电话咨询、使用自助设备办理业务或通过POS消费等时机，对客户进行产品或服务信息推送;另一方面，制定某类客户或产品的服务方案，当客户满足某个条件或达到某标准时及时向客户提供相关产品或服务信息，其被广泛用于分期付款、消费贷款、保险等产品领域。&　　三是大数据预测营销。这是一种潜力挖掘和事前营销，更具前瞻性，范围更广，客户契合度更高。在广泛搜集客户金融与非金融信息的基础上，通过家庭收入、消费习惯、社区环境、职业属性、年龄特征、同类客户群特点等信息，预测目标客户潜在的金融需求，配套研发和销售符合客户预期需求的金融产品。&　　当然，零售银行要真正实现&大数据&时代的营销模式转型还需诸多准备工作。一是夯实数据仓库建设，丰富信息来源。除银行结算、账户交易、产品购买、协议签订等信息外，应通过结算平台、三方支付合作等渠道广泛搜集商品购买、企业经营、代发代缴、消费习惯、社交行为等非金融信息，做好结构数据和非结构数据的标注化治理。二是提高信息融合水平。创建客户条件库、产品条件库和灵活查询平台，便于建立目标客户属性与产品特征要素的匹配模型。三是丰富应用形式与销售手段。广泛探索电视银行、专属客户端、手机APP、移动金融等新型分销渠道，打造零售银行的&金融服务圈&。四是培养专业的团队。培养数据规范管理、系统交互设计、分析模型构建等领域的专业人才是零售银行&大数据&模式营销转型的前提和保障。&&更多精彩内容：
浅析华润并购策略：如何成“并购之王”
&　　近期有媒体报道，华润万家CEO洪杰表示，华润万家和Tesco今年将进行整合，未来内地Tesco门店将会统一改成华润万家商号。
这意味着，自去年华润万家与Tesco达成合作协议以来，双方的整合已经到了实施阶段。华润万家并购作风向来强势，被并购企业最后往往被&肢解&、&打散&最后融入万家的系统。根据媒体引用洪杰的表态，Tesco这个品牌也难逃被&肢解&的结局。&　　从华润万家发展历程来看，并购在其快速成长过程中起到了不可或缺的作用。华润万家近千亿元的销售额中，有超过三分之一的销售额来自华润苏果，后者在2004年被华润万家收购85％的股权。&　　华润万家是如何完成一宗并购案例的？背后是什么样的机制在推动？华润万家并购战略的核心人物是谁？并购之后，华润万家是采取何种手段来消化(整合)被购企业的？在华润的商业帝国中，并购起到了什么样的作用？&　　华润重组 宁高宁布局
&　　日，时任华润集团总经理的宁高宁提出&永变经济，务实战略&的业务调整计划。该计划的主要原则之一就是要将旗下上市公司华润创业发展成为亚洲主要的快消品分销商。这意味着，作为华润旗下商品分销的零售终端，华润万家迎来新的发展机遇。当时，华润万家还叫做华润超市，只在华北、华东、华南一些城市开设了标准超市，在业内也是名不见经传。&　　当时的背景是，华润万家母公司，依靠外贸业务起家的华润集团正在面临转型的机遇。资料显示，华润集团1948年12月成立于香港，前身是1938年的香港联合行，1952年之后，华润成为中国各大进出口总公司在香港的总代理，是一家典型的贸易公司。&　　上世纪九十年代末的亚洲金融危机，让国家高层对外贸型企业以及综合商社式的发展模式有了新的认识，同时，随着WTO谈判的推进，国家开始对一大批中资企业的发展战略做出调整，这其中包括石油改革出现的三大石油公司，华润的命运也在这次宏观调控中产生重大变化。&　　时任华润集团董事长的陈新华提出了5年之内在中国内地再造一个华润的战略构想，宁高宁则负责这一战略的推动和具体执行。这对于被任命为华润创业有限公司董事局主席兼华润集团总经理不久的宁高宁来说可谓是不小的挑战。&　　宁高宁是山东滨海人，1958年出生，1983年毕业于山东大学经济系，1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士(MBA)学位。1987年宁高宁以&海归&的身份加入华润(集团)有限公司，3年不到，宁成为华润创业有限公司董事兼董事总经理。&　　包括宁高宁自己在内，当时国内很多人仍不知MBA为何物。宁高宁曾风趣地回忆那段留学经历：&当时也不知道什么叫MBA，上了半年的课之后，有点明白了，原来就是为将来的生意做准备。但是当时国内的观念还不开放，做生意还有点被人瞧不起，所以我不太服气，就经常跑到经济系去听课。听着听着觉得跟国内学的经济学不一样。美国的经济学都是数学，公式推导型的，与我同去的两个在国内学数学的，在那儿都学得津津有味。所以，阴差阳错，我反倒把路走对了。&&　　华润集团之所以看好零售业，用宁高宁自己的话说，&它是可以串起华润各个业务圈的那个交叉的圈。&到2002年为止，华润在零售业的总资产达237亿港元，营业额为266亿港元，税前利润10.5亿港元，分别占华润总资产、总营业额和税前利润的41％、36％和80％。&　　另一重不太引人关注的背景是，1997年香港回归之后，在港上市的红筹股面临重新定位的问题。现在看来，2000年前后，宁高宁宣布进军内地，给华润万家带来了很好的机遇(无论是资金上还是资源上的支持)。而华润万家也自然继承了华润集团善舞资本长袖的基因。&　　并购万佳百货 华润模式初显
&　　2001年，华润以4.57亿元的价格收购万科集团持有的万佳百货72％的股权，这次并购为华润万家今后的发展模式奠定基础。当时，华润万家还是以标准超市为主要业态的华润超市，而万家百货以超市+百货的创新业态为业内人士所熟知。&　　资料显示，深圳市万佳百货成立于1991年，万科拥有万佳72％的股权。截至1993年，由于经营欠佳，深圳市万佳百货亏损达3000多万元。1994，军人出身的徐刚担任万家百货董事长。接手万佳百货之后，徐刚开展了一系列调整，打造了万佳百货&超市+百货&的业态。&　　这一年可谓是万佳百货的转折年。调整之后万佳百货迎来了飞速发展阶段，根据华润万家提供的资料，1994年底，万佳华强店的营业额达7700万元，此后，销售额年年大增，到1996年创下了日销售300多万元的当时深圳纪录。2000年时，万佳百货销售额已居广东省零售业的首位。&　　随着万佳百货扭转局面，万佳模式也在业内走红。&万佳百货开始了一系列的创新。如在品种上，同样是2万平方米的商场，沃尔玛的品种大约是2万种，万佳则可以做到8万种;在商品和价格定位上，万佳从几分钱的针线到八九万元的高档彩电、落地钟都有出售，这也超过沃尔玛价格带宽。如在经营模式上，万佳创造性的把超市与百货相结合，以达到真正满足顾客一站式的购物需要。这种将传统百货的因素揉到超级市场中去的&大型综合性超市&被业界称为&万佳模式&。&当时，有媒体如此评价。&　　然而，华润接手万佳之后，并没有如预期那样形成&一加一大于二的效果&，并购之后的华润万佳百货出现了亏损。资料显示，2003年1月，华润万佳百货在全国的经营中共亏损了1500万元，而2月份亏损接近2 000万元，除了深圳万佳外，其他国内地区的万佳超市百货都出现亏损情况，其中以广州和中山两地的万佳亏损最为严重，共亏损1000多万元。&　　日，华润万佳总经理徐刚提出请辞，消息震动业界。随后，2003年3月，华润万佳财务部8人(包括财务副总罗琼、华东财务经理邹进生等)、发展部5人、采购部6人相继辞职;同年4月，人力资源部总经理李卫东、原采购本部助理总经理阎文理、原广州公司副总经理黎晓林离职;5月，副总裁何志东辞职、采购部约40人离职。&　　业绩上的亏损和人员变动使得华润万家高层开始反思，对华润万家进行重新定位。&　　&对于这次并购整合，主要有两大反思。首先，是业务层面的差异。华润当时是标准超市，而万佳百货则是大卖场，无论以大卖场的思维还是以标超的思维来管理并购之后的企业，都是不科学的。其次是，企业文化的整合。徐刚军人出身，在他的感召下，万佳百货形成一种强势的企业文化，相对而言华润的文化比较柔和一点。&华润万家一位高管对笔者表示。&　　著名经济学家郎咸平在其2004年出版的著作《整合》一书中对华润并购万佳的案例有更深入的剖析：
&　　&根据我们的分析，被收购后的华润万佳主要出现了两大问题，分别是盲目扩张及管理层的不稳定。被收购前，万佳百货在6年间仅在深圳开了6 家分店(年)，但被收购后，在华润做大做强的思维下，华润万佳旗下在全国的总店数已接近400家。扩张期间，管理系统、物流系统和采购系统还很不完善，导致成本失控。另一方面，在华润超市及万佳百货整合的过程中，有不少原来华润超市的&老巨子&被降职，由新上任的华润万佳总经理徐刚管理，在快速整合扩张的过程中，管理层没有足够的时间去解决双方的矛盾，人心不服在所难免。&　　此外，物流和采购系统也发生了问题。以物流系统问题而言，被收购前，万佳百货仅在深圳设有6家分店，分店位置的集中能确保整个物流系统正常运作。被收购后，华润万佳在短短一年间开设的分店数目将近400家，而且分布全国各地(包括华东、华南、华北、香港及深圳五大地区)，这种快速扩张使物流系统未能及时跟上，增加了物流成本。 对采购系统问题而言，中国的货品供应链是地区性的而不是全国性的，每件货品在每个地区都有特定的代理。换言之，一个全国性的企业要面对的并不是一个供货商，而是不同地方的不同的代理;在采购成本上，并没有买得愈多，采购价愈低的优势。因此，当华润万佳在短期内不断扩大其分店地域的分布时，它的采购成本是没有规模经济的。反之，它的采购成本只会按它进入新市场的速度，以更高比例快速地增加，这种成本上的增加无疑对华润万佳十分不利。&&　　随着徐刚的&出走&，华润万家另一个灵魂性人物走向台前，他就是华润万家原CEO陈朗，在他主导下，华润万家保持了高速的增长。陈朗是安徽大学经济学学士，1986年进入华润，历任华润(集团)有限公司企发部主任，副经理、经理、副总经理、总经理;加拿大华枫企业有限公司副总裁;泰国长春置地有限公司董事总经理;华润励致有限公司副主席兼行政总裁;华润创业有限公司执行董事及董事总经理，华润万家有限公司副主席、首席执行官(CEO);目前，陈朗担任华创集团董事长。&　　陈朗并没有零售业经验。对于他的上任，有业内人士认为陈朗是徐刚辞职之后填补华润万家CEO真空阶段的过渡性人物。不过，出乎意料的是，从2003年上任到2009年担任华创总经理这段时间，陈朗在华润万家CEO位置上稳稳做了六年，而正是这段时间，华润万家开展的一系列并购使得华润万家迅速跻身零售百强榜的前列。&陈朗虽然年轻，但其职业经历丰富，具有丰富的并购经验和良好的谈判能力&。华润万家上述高管表示。&　　事实上，华润万家步入&陈朗时代&之后，也走了一些&弯路&，比如与罗兰贝格合作，制定战略计划，引进洋人高官团队等。&　　经过一系列调整，华润万家最后确立了&全国发展、区域领先、多业态协同&这一发展战略，执行至今。2003年，华润万家由原来的华润超市正是更名为&华润万家有限公司&，并采取了绿色和橙黄色组成的&太阳花&品牌标识。华润万家开启新的一页。&　　尽管作为CEO的陈朗走在台前，但是在华润万家数次并购背后，另一个不容忽视的人物是时任华润万家董事长的宋林。在并购的决策方面以及对华润万家开展并购的支持层面，宋林起到了重要作用。&　　并购苏果 打了&翻身仗&
&　　华润在并购万家百货的同时，将目光投向了另一个并购对象：江苏供销合作总社旗下苏果超市。2002年，华润集团以2.3亿元的价格从江苏省果品食杂总公司手中收购了苏果39.25％的股份，随后，华润集团连续两次增持，一次以3.2亿元的价格买下江苏省果品食杂总公司手中24.25％的股份；然后又以近两亿元的代价从南京野马和北京正新港公司手中拿下苏果21.5％的股份。截止2004年，华润耗资8亿元获得苏果超市85％的股份。&　　苏果超市是江苏省最大的连锁零售企业，当时在江苏经营65间综合超市、58间超级市场及191间便利店。国家商务部公布的2003年我国前30名连锁企业名单中，苏果超市以95.8亿元的销售规模位居中国连锁业第十名，紧随华润万家之后。&　　值得一提的是，苏果超市在总经理马嘉墚领导下，创造性提出了&狼群战术&(也叫苏果模式)。苏果模式的核心就是在区域市场密集开店，做透商圈，使得外来竞争者没有发展空间。在区域市场密集开店就需要多业态的配合和互补，据悉，苏果超市有便利店、标准食品超市、社区店、平价店、苏果&好的&便利、苏果生活超市、华润苏果购物广场等多种业态，多业态的组合对商圈形成了良好的覆盖。&　　并购苏果使得华润在业内名声大振。据了解，在并购苏果超市以前，华润万家业绩处于亏损状态，而并购苏果之后，华润万家的盈利状况大有改观。&　　另一方面，并购苏果对华润万家布局华东市场大有裨益。华润万家母公司华润创业在收购公告中表示，苏果在江苏的知名度将在收购完成后继续提升，并希望因收购事项进一步增强与供应商关系，提升供应链效率，扩大分销网络，以致达到更高的盈利能力，并将苏果业务扩张至邻近省份。&　　时任华创总经理的宋林此前在接受笔者采访时也表示，华润创业目前在中国的超市业务主要通过旗下的两间附属公司华润万佳及苏果管理，华润万佳的业务一直专注于中国南部，苏果则集中于华东地区。日后，苏果超市将并入华润万家，和华润万家一起发展。&　　华润并购苏果之后，将苏果更名为华润苏果，作为华润万家多元化、多业态中的一个品牌与欢乐颂、中艺、华润堂、Ole&、blt、VanGO、Voi_la!、VIVO采活、Pacific Coffee等多个业态并驾齐驱。而苏果超市总经理马嘉墚也被提升为华润万家高级副总裁、华润苏果董事长。根据华润万家官网的资料显示，马嘉墚位置仅次于华润万家CEO洪杰和COO陈硕。&　　尽管并购苏果超市被视为业界为数不多的成功案例，但从华润万家发展战略来看，这项并购遗留了一些&尾巴&，将成为以后的整合难题。&　　华润万家的并购向来是强势而坚决的，被购企业从门店标识到业务架构以及重要岗位的人员等，统统都将会被&消化&在华润万家体系内。从华润并购万佳百货到后来并购天津家世界、江西洪客隆等，都可以看出这一点。但苏果是个特例。华润在苏果的整合上采取了尽量柔和态度，从2004年并购至今的8年时间，华润万家基本上没有过多干涉过苏果超市的经营。&　　华润万家的谨慎不无道理。首先，苏果超市销售了占到了华润万家三分之一以上，贸然对苏果进行大幅度整合必将影响华润整体业绩。其次，尽管华润占到了苏果85％的股份，但由于不是完全持有，在整合方面势必受到牵制。最后，是人事问题。&　　这里不得不提到苏果超市灵魂人物马嘉墚。苏果超市从创业初期的一个小杂货店发展到江苏超市老大，可以说是马嘉墚一手塑造的结果。因此，马嘉墚对苏果的控制强势而根深蒂固。&　　提到马嘉墚，业内人士莫不竖起大拇指，其中不乏他的竞争对手。一方面，是苏果超市在马嘉墚带领下成为区域零售业的优秀代表，其创造的&群狼战术&为业内人称道;另一方面马嘉墚深入基层，亲力亲为务实作风是很多老总做不到的。&　　马嘉墚的竞争对手，安徽一家零售企业老总给笔者讲了这样一个故事，马嘉墚每年底都要请中层以上的管理人员吃饭，并给每一位店长敬一杯酒，说一些鼓励的话。&苏果超市数百家门店，马嘉墚这样一个一个敬酒下来少说吆喝几百杯酒，这我是绝对做不来的&。这位老总表示。&　　据悉，马嘉墚在企业内部公布了自己的手机号码，员工工作中遇到了什么问题，都可以直接给马嘉墚发短信。因此，马嘉墚练就了一手盲发信息的本领。&马嘉墚一边跟干部开会交流，一边双手在桌下不停揉搓，我仔细一看，他居然在盲发信息给基层员工指导工作&。一位与马嘉墚有近距离接触的零售业老总对笔者讲。&　　马嘉墚曾经写的一篇文章《&泪&为什么湿润了我的眼眶》在业内广为流传，文章用朴素的语言记录了他晚上8点下班后巡店，回复员工信息以及帮助一位便利店店长解决门店门头灯箱问题的事情。这只是马嘉墚工作中最的一天，马嘉墚就该门店门头灯箱不亮的案例分析了企业做大之后总部与门店的沟通与配合问题。见微知著，由此可见马嘉墚对企业管理的扎实和用心。&　　正是有了马嘉墚这样强势而能力卓越的领导者，华润万家针对苏果的整合颇为踟蹰，在未来的日子里，苏果的整合对华润万家领导层的管理智慧提出极大考验。&　　另一方面，从业务层面，华润万家针对苏果的整合也面临挑战。苏果有便利店、标准食品超市、社区店、平价店、苏果&好的&便利、苏果生活超市、华润苏果购物广场等多种业态，而华润万家企业有欢乐颂、中艺、华润堂、Ole&、blt、VanGO、Voi_la!、VIVO采活、Pacific Coffee等多个业态，这种多对多的业态整合极具挑战。&　　并购整合流程化
&　　并购苏果超市之后，华润万家迅速打开华南区域，随后相继并购了天津家世界、无锡永安超市、广州宏城超市等。2011年，华润万家以32.7亿元的价格并购江西洪客隆，成为近年来业内最大的一笔并购。&　　到目前为止，华润万家执行的是较为强势的并购和整合，换言之，并购交易完成后，华润就开始进行从业务流程到人员安排再到门店形象最后到文化灌输这样一系列的整合。唯一的例外就是华润苏果。如今苏果的上级单位，江苏省供销社还有苏果超市15％的股权。股权上不够&纯粹&以及苏果自身的特殊情况(至今为止它是华润万家最大的利润来源)使得华润万家对苏果的整合进展缓慢。可以说，苏果给华润并购整合带来的教训就是：该下手时就下手，不能过于缓慢。&　　除了不能过于缓慢之外，操之过急是整合万佳百货给华润万家带来的另一个教训。整合万家百货，由于双方理念、文化以及业务模式上的差异，两班人马冲突较大，最后导致了以徐刚为首的原万佳百货元老的集体&出走&。此后，华润吸取了这两条教训，介乎急和缓之间，一旦并购敲定，便从容但坚定得执行整合程序。&　　由于操作多起并购整合案例，华润万家已经形成了一套近乎标准化的整合流程。首先是，组建影子内阁，派驻被购企业熟悉情况准备接替核心岗位；其次，双方高层开会任命新的管理层，权力移交，影子内阁走向前台；然后，派驻工作组进行业务层面的梳理、整合；再次，主管人力资源的高级副总裁到被购企业进行企业文化宣讲(洗脑)；最后，业务整合完成，时机成熟时更换LOGO。&　　企业并购要调动公司的所有资源，是一项&一把手&任务，由公司CEO牵头完成，但围绕着并购相关的资产审计、法律事务以及财务等具体事务由华润万家的一个特殊部门，投资管理部来完成。华润万家投资管理部有6人左右的规模，每个人在法律、财务等方面有独当一面的专长，该部门由华润万家CFO欧阳敏挂帅。&&更多精彩内容：
精品超市或成传统零售企业反击“神器”
& & & &北京大学零售业研究中心消息，电商冲击，成本高企，加之同质化的经营模式导致不少传统超市零售利润摊薄，在过去一年纷纷选择缩水关店。继２０１３年关闭１４家门店后，今年３月，沃尔玛超市重庆一家门店又将关张。&　　与之形成鲜明对比的则是逆势拓展市场的高端精品超市，２０１４年，华润万家计划新增Ｏｌｅ精品超市门店１２家，１月１日，福建本土超市永辉精品店ＢＲＡＶＯ进军上海，高端精品超市成为零售业从业者觊觎的又一块&蛋糕&。&　　电商热络　传统零售企业很受伤&　　&现在整个零售业都在缩水，谁都不敢轻易扩张。&在零售业工作多年的张志新这样形容２０１３年的零售市场。&　　随着移动互联网的普及，网购已经成为百姓日常生活的一部分，支付宝年度对外账单显示，２０１３年用户人均网上支出超出万元大关，淘宝、天猫、京东等开启的电商大战正逐渐改变消费市场的格局。&　　家住福州的李女士是一个网购迷，她告诉记者，如果每周家里没收到包裹，肯定不正常，&网上买东西，既方便，又便宜，现在家居用品、服装、电子产品基本都在网上搞定&。&　　发迹于福建的永辉超市向来走民生路线，主打生鲜品牌，近年来发展迅速，永辉副总裁翁海辉说，电子商务对于传统零售业的冲击已经感受到了，但生鲜产品还不是很明显，对于电商的冲击，传统零售业不能回避，也正努力在原来大型商超的基础上延伸出新的业态。&　　精品超市或成传统零售企业反击&神器&&　　今年１月１日，永辉旗下精品店ＢＲＡＶＯ进军上海，日均进账６０万，截至目前，永辉已经在全国发展１１家精品超市。同样，福建本土零售企业新华都也初次试水精品超市，据了解，新华都首家精品超市总面积近８０００平方米，涵盖近２００００种商品，其中进口食品就占到４０％，主要定位在中高端的消费市场。&　　记者在福州市永辉超市精品店看到，超市内商品摆放有序，海鲜品种丰富多样，台湾、东南亚、欧美各地美食琳琅满目，酒窖处整齐地陈列着陈酿多年的进口红酒。不见大型商超的人声鼎沸，来此购物的顾客大多放慢脚步，享受购物的闲暇时光。&　　&这儿的海鲜比普通超市新鲜，而且很多都是预包装，不用自己加工处理。&家住福州的徐扬经常光顾这家精品超市，她告诉记者，&现在生活条件好了，也想让家里人吃得健康，一般不会过多在意价格，精品超市有很多进口商品，感觉食品安全是有保障的。&&　　翁海辉说，随着百姓生活水平的提升以及对食品安全认知度的增强，中高端消费群体不断壮大，为了适应细分市场的趋势，应对电商对传统零售业的冲击，永辉推出精品超市对商品做出特殊的分类和定位，满足消费者个性化的购物需求。&　　新华都门店经理吴青告诉记者，电商的不断壮大，给实体商业冲击较大，但网络缺少实体店的体验性和保鲜性，精品超市装修精致、环境舒适、陈列讲求艺术性、服务亲切到位，这些也是电商所不能及。&　　２０１０年１月，中国连锁经营协会重新制定《零售业态分类》国家标准，对超市业态进行细分。行业竞争，加之细分业态，精品超市或成零售业探索市场的另一片&蓝海&。&　　要精品，还要&接地气&&　　虽然是蓝海，但想要脱颖而出，也需练就上乘的泳技。事实上，精品超市在本土市场发展并非顺利平坦。&　　２００９年，大洋百货在福州率先经营第一家精品超市，号称超市内销售的八成以上都是进口食品。在超市里，两百多元一公斤的牛肉、５０多元一盒的果冻布丁比比皆是，但消费者却并不热情，２０１２年，大洋百货精品超市退出市场。&　　对于精品超市不接地气，翁海辉认为，超市经营应立足本土，迎合本地消费者。精品超市并不意味着绝大部分商品都来自进口，如果所有东西都是境外的，老百姓也会无所适从。&　　中国零售研究中心学术委员会委员陈章旺告诉记者，消费者选择网购往往是为了缩短搜寻信息的时间，传统实体店特别是精品超市如果能将商品分类清晰，保证品质，契合百姓生活需要，电商对传统零售业并不会产生致命的影响。&　　&目前国内零售业面临资源饱和，需求多样，市场细分进一步增强，零售业想要异军突起，一要有特色的经营，二就是主力商品。&陈章旺说，精品超市想要在同业竞争者中脱颖而出，最重要的是要提供差异化的服务，真正做到人无我有，人有我优。&&更多详情：
--20日举办百货业现代管理高研班
本中心将于--20日举办百货业现代管理高研班，共有八个模块，由资深的实战派讲师左凤山、熊海量、郑玮庆联袂主讲，往期研修课程的参加企业有北京王府井集团、西单商场、双安商场、广百集团、重庆百货大楼、山东鲁商集团、浙江杭州大厦、新疆友好集团、山西贵都百货、华宁集团等众多百货业企业。网址：http://www./post/view-cate_id-65795-aid-299281.html
3月26-28日举办电子商务高研班
我院将于3月26-28日举办电子商务高研班，此课程主要针对零售行业电子商务运营、营销方面，由资深的实战派讲师刘东明、蒋美兰、周宏明联袂主讲，前来参加的都是各大百货超市等零售企业的中高层管理层，也为您搭建了一个同行业高端交流平台，诚邀贵企业中高层管理者参加。详情：http://www./post/view-cate_id-65795-aid-299270.html
电商冲击之下 百货与家居卖场们的O2O谜局
　　百货商场与家装建材超市的一个共同特点在于其自身都只是一个线下的购物平台，平台自身不经营任何具体的商品，而是组织和管理众多的中小商家们入驻经营。从这一点上看，颇像是线下版的天猫。只是最近&线下版的天猫&们日子都不太好过，倍受电商和O2O的冲击，不是中小商家们绕过卖场玩自己的电商与O2O，就是顾客拿卖场的实体店当别人的网上商城的试衣间。
为此，百货商场与建材超市们纷纷展开自救，建设自营B2C业务的电商网站与互联网电商巨头们正面交峰，案例可见银泰网、王府井网上商城。建设卖场自有的B2B2C电商平台，让入驻自己线下卖场的商家们也同时入驻该线上电商平台，案例可见居然在线、红星美凯龙星易家等。造物弄人的是，砸钱做个网站很容易，再上线个移动客户端，更加时髦，只是虽然钱没少花但雷声大雨点小，聊胜于无的流量和门可罗雀的现状反而让卖场巨头们更加难堪。&　　建设自营B2C业务的电商网站的确是一件勇气可嘉的事，却注定是得不到什么好果子的。现在已进入一个电商巨头横行的时代，即使你的商品价格和巨头的相同，你的体验一定做不过巨头们。即使你的商品价格比巨头还便宜，可是顾客们根本不会知道你是谁、你在哪，况且你的商品品类也许只有巨头的几十分之一或几百分之一。&　　近来作为传统百货商场发展电商业务的代表之一，银泰网的出镜率很高。银泰网和天猫平台上的银泰百货精品旗舰店很容易让人误解为这是银泰百货电商与O2O业务的一个线上入口，而实质上呢，这是一个百分百的银泰网自营的B2C网上商城，非旦不可能为线下的银泰百货实体店们引入客流量，而且还在刻意的保持线上、线下两条线平行，回避和线下发生关系。做得都是些怎么和电商达人们一起挤兑入驻线下卖场商家们实体店的事。所以银泰百货经营银泰网这件事是两头不讨好，一方面自营B2C业务早已是竞争红海，做好了也只能挣点辛苦钱，另一方面，银泰百货的传统优势在于经营线下百货商场、购物中心，在于运营管理那一众严格挑选出来的中小商家们，现在却是用自己的线上业务去挤兑自己线下商场中的实体店，真真得属于在自我革命。&　　至于家装建材超市们上线的平台型电商网站，是在力图通过电商和O2O探索一条自力更生的生存之道。虽然出发点没错，但成功从来都不是一厢情意的事。缺少天时、地利之下，聚不起流量，一切努力都等于零。&　　可见平台型卖场们的O2O之路是艰难的，不过如果能够通过做足以下几点而抓住一个扭转败局的机会，鹿死谁手，也未可知。&　　1、线上线下一条线
&　　有一些商家在玩电商业务时，故意保持线上商品和线下商品分属两条线，型号不同自然价格也不会相同，如此这样才能回避线上低价对线下零售的冲击。这是一种典型的掩耳盗铃的做法。试问，型号的差别能给商品带来多大的功能性差异?你回避了自己线上对线下的冲击，别人就不会用线上冲击你的线下了吗?经营线下零售业务时饱受电商冲击，经营线上电商业务时又面临激烈的竞争，可是如果大部分的线上和线下的商品品类都互不相同，又何谈借力O2O?仅仅拿三款、五款特定商品同时做线上、线下的推广，只是一场愚弄消费者的营销游戏。正所谓欲练神功，必先自宫。革人命者获新生，被革命者只能上断头台。&　　2、线上线下同价
&　　现在很普遍的一个现象是，即使相同型号的商品，线上销售价格可以比线下零售价便宜1/2到2/3。既然如此，与其看着自己的线下门店越来越成为别人的&试衣间&，何不&自降身价&，让其为自己的网店引流?&　　3、线上、线下的双向引流
&　　真正的O2O不会只有一个终点或是一个答案，线上和线下两条道路既不必永远平行，也不必一定要最终变成一条路。打个比方说，这就像是殊途同归的一条高速和一条国道。大家在出行中如果稍有留意就会发现，新修建的高速一般都是和原有的国道&纠缠&在一起的，每隔几十公里距离不等还会有连通高速与国道的出入口。高速路快捷、高效，却不能驻足欣赏很多沿途的风景，走在国道上可以方便得体验人文、自然，行走起来却必然效率低、车速慢。而不同的旅行者自然会有不同的兴趣爱好，即使起点相同、终点也相同，仍然会走出很多不同的路线来。&　　O2O的线上和线下两条路之间的关系，恰好与此如出一辙，顾客的消费正是一个从起点&旅行&至终点的过程。应该允许顾客根据自己的个性化需求来决定什么时候使用线上，什么时候需要调整并切换到线下，什么时候再次回到线上。线上、线下的引流应该是双向的，每条路都能够通达O2O的终点，在把便利和实惠留给顾客的同时就是把顾客的消费机会留给了自己。&　　4、大卖场整体入驻主流电商开放平台，商家们抱团取暖
&　　入驻开放平台不稀奇，哪里有流量哪里才会有商机，真正稀奇的是怎么能实现商家们抱团取暖。而商家们要实现抱团取暖的关键是，作为线下服务平台的卖场要能够整体性的入驻线上主流的电商开放平台。线下的百货商场和建材超市与入驻经营的商家们之间实际上是一种共生的关系，商家们在经营的品类、品牌上面互补互惠，大商场则提供整体的品牌信誉度、统一的管理和服务质量保证。　　至于为什么是要由大卖场整体性的入驻主流电商开放平台?三个原因，其一是为获得品牌背书，其二是为获得品类齐全、品质相近的传统竞争优势，其三是为得理顺卖场和商家们的利益分配关系。&　　4.1 品牌背书
&　　这主要体现在由大卖场以统一的卖场品牌入驻电商平台，发挥背书和担保的作用，产品品牌依然作为传播的主角，由背书品牌向消费者确定这些产品一定会带来所承诺的优点，因为这个品牌的背后是一个已经成功的企业。背书品牌可以为产品品牌带来巨大的商业信誉优势，消费者会先入为主的认为该背书品牌之下的各种产品品牌均是真实的、可信任的，是可以放心消费的，即使存在任何问题，也会有背书品牌提供担保。&　　4.2 获得品类齐全、品质相近的传统竞争优势
&　　商品的品类管理和品质管理本来就是百货商场和建材超市的传统优势。知名的百货商场或建材超市都会对入驻其线下卖场进行经营活动的商家有着严格的挑选和管理，申请入场经营的商家必然是满足品类互补、品质接近和服务保障等前提条件的优秀产品品牌，可以为某一个消费水平层次的顾客群体提供完善的一揽子解决方案。这个优势为顾客带来的便利是显而易见的，顾客可以获得相同品质水平基础上的全品类产品选择，避免了很多干扰。现在顾客在购物时恐怕遇到最多的困惑不是选择太少，而且品牌太多、太杂而良莠不齐，造成的选择困难。&　　4.3 理顺卖场和商家们的利益分配关系
&　　卖场和商家们的利益分配关系纠纷直接导致了上一个双十一前天猫紧急暂停家装建材品类O2O业务的事件。此次事件的导火索便是入驻线下建材超市的商家们抛开线下卖场平台的统一管理，私自跑到天猫平台上开店，打自己的小算盘，玩自己的O2O。线下的卖场忙前忙后，又是展示又是招待，结果买卖全走支付宝交易，好处都便宜了天猫。这种情形之下，各大知名家装建材超市联名发布公告，严厉禁止使用卖场品牌用于线上的产品宣传，严厉禁止商家在实体店内参加和宣传天猫的O2O活动。&　　商家私自跑到天猫上开店实际上也是出于无奈，一方面自己的实体店在电商冲击之下每况愈下，另一方面虽然也入驻了由卖场自建的电商平台，可是没流量啊。如今的发展趋势是商家们不做电商，不做O2O是万万不行的，但免费拿着卖场的品牌和线下资源为自己的产品背书也是令行禁止的。唯一的解就是推动家装建材超市以整体性的卖场品牌入驻天猫等电商开放平台，线下卖场之前是怎么统一管理商家的，线上还接着怎么统一管理，将线下商家们的产品聚合为一个网上商城齐全的家装建材品类，卖场继续为驻场经营的产品品牌背书。&　　商品交易、在线支付走天猫和支付宝没问题，但须由卖场按照统一的流程监管商家订单的处理，由卖场提供支付宝收支帐号进行统一的财务管理，在交易完成后按照协议商定的分成比例在卖场和驻场经营的商家之间进行收益分配。这样，才能按照一种线上线下一致的方式理顺大卖场与驻场经营的商家们之间的利益分配关系。&　　此前几乎每个卖场都已经在做电商和O2O的尝试，只是自尊心做怪之下往往选择自建电商平台，殊不知现在是一个&流量为王&的时代，况且消费者很懒，只想访问更少的网站就获得更多的选择。自建电商平台已是无解之题。&&更多精彩：
零售业2014关键词：上线、结盟、练内功
&　　节前年后，各大传统零售企业动作频频，纷纷为过去一年的战略收官，为新一年的发展布棋。
永辉超市年末成功进入上海，并推出微店;步步高电商业务抢在12月26日正式上线，成功做实线上线下联动战略;物美超市尝试引进国美电器合作经营卖场家电区域&&&　　在电商迅速崛起的集中爆发式增长期告一段落后，实体零售企业开始采取各种不同的方式应对，2014年，将是实体零售企业通过积极改变、全面反攻电商，维系零售主导力量的一年。&　　线上线下双轮驱动
&　　1月15日，奉行稳健的积极扩张战略的永辉超市正式在福州的8家门店上线微店业务的试运营。永辉超市总裁李建波表示，下一步公司还会推出针对微信和电脑端的购物体验，希望未来三年电商渠道的销售额占比达到5%。&　　与永辉超市的谨慎&触电&相比，湖南步步高则显示出了对线上业务更强的信心与魄力。&　　日，定位于做湖南版阿里巴巴的步步高网上商城正式上线。从筹建到上线，以李锡春为CEO的106人电商团队仅用了不到4个月的时间。&　　&马云是玩弄概念的高手，说实体店运营成本过高，其实实体店租金成本大概占销售额3%，物流成本2%，而目前电商行业的平均物流成本在15%左右，运营成本远在实体店之上。步步高商城作为本地化电商，将大大降低物流成本，未来争取物流成本控制在5%以内。&步步高集团董事长王填高调叫板马云。&　　实际上，王填所提到的物流成本，也正是当前阶段阻碍电商企业进一步发展的瓶颈。而要解决在物流方面的滞后，任何一家企业在短时间内都是很难完成的，因此，与线下企业的合作成为电商企业缓兵之计。&　　这客观上也就为实体零售企业的打通线上线下业务、实现企业转型赢得了时间。&　　统计数据显示，2013年全国共有22家大中型实体零售商进军线上销售，总计投资数十亿元成立电商子公司、建立独立事业部、发布电商新战略或上线新的电商项目，而累计涉足电商的大中型连锁零售企业已近90家。&　　从实体零售企业发展线上业务的特点看，实体零售商大都倾向于全渠道布局，重点关注移动端，以大会员、大数据作为整合方向，除自建官网和APP外，也在第三方POP平台上积极尝试，并与腾讯、阿里等互联网企业开展支付合作。&　　线上的优势在于价格与便捷，线下的体验同样难以替代，双方都需要针对消费需求的变化，吸引更多流量，提高商品竞争力，提升客商互动性，完善供应链并降低交易成本。&　　可以预见，深入推进O2O以实现线下线下融合，并提升实体店价值会是2014年实体零售企业在经营层面的重大核心战略。&　　主动结成战略联盟
　　在实体零售的经营模式上的转型升级，一些企业也进行着新的尝试。&　　日前，物美超市与国美电器达成战略合作，物美将首批在其北京市场的大卖场中引进国美或大中电器，双方联手经营家电区域。大卖场把家电类区域交给更专业的经营者，在实体零售企业普遍遭遇挑战的市场环境下，这是一个既能降低经营成本、市场风险，又能提升门店竞争力的双赢举措。&　　实际上，在以国美、苏宁等为代表的连锁家电销售商崛起后，大卖场中的家电类商品经营就开始沦为鸡肋，加之当前电商冲击，主打大卖场业务的商超企业在家电类方面经营已无任何优势，况且，在社区食品生鲜超市已经成为商超企业发展的重要方向的情况下，大卖场业态本身的定位已经需要改变了。&　　对于物美与国美电器的合作，上海尚益企业管理咨询有限公司总经理胡春才表示，物美超市和大中家电专业卖场的&异业合作&存在互补效应，对于双方应对各自的挑战都具有积极意义。物美虽剥离出家电但卖场本身继续经营家电，出让店面没出让客流，确保了物美的销售额总盘子不减少;而对于国美电器而言，其在家电经营上更专业，连锁的采购规模优势更突出，节省成本和时间的获取门店数，在利用物美现有成熟商业网点和超市的客流的基础上，可以获得家电与超市客流的互补，提升销售，确保自己的空间和份额。&　　除了与物美超市的合作，实际上，国美电器在全国范围内都在为自己寻求战略合作伙伴。国美电器副总裁何阳青表示，目前国美的门店经营模式分为自营和联营两种模式。比如在广州的国美就与广州摩登百货达成合作，后者门店内的家电区域从采购到销售一系列环节都交由国美电器经营。&　　何阳青称，除了以上合作伙伴外，国美电器还与华联、步步高等区域零售商建立联营合作发展的关系。&　　&消费者在变，市场环境在变，在市场需求特点不断细分的情况下，零售业的经营业态也在经历着变化，从过去的杂货店到后来的专业连锁店，再到现在不同业态之间的互补融合，实际上这也反映了零售业在螺旋中上升的发展轨迹。&业内人士分析认为，不同业态、不同企业之间基于市场需求特点上的融合将会越来越多的出现，一切经营业态的所谓规矩终将打破，消费者为王时代已经到来.........&&更多精彩：
2014年3月北京大学百货业现代管理高级研修班开课
【参加对象】百货零售业总经理、运营总监、招商总监、财务总监及广大店总、店长等中高层领导
【开课时间】2014年3月17--20日&&
【学费标准】4天培训费用：5600元/人，含（北京大学结业证书、中餐、教材、及学习用具）
【主讲师资】左凤山、熊海量、郑玮庆三位知名实战派讲师联袂主讲
核心课程内容：
模块一：百货业经营发展趋势与形式变化
◇影响流通零售营运构造变化的因素
◇市场目前国内外状况简述
◇百货流通业的竞争发展与竞争力分析
&&业态观念层面改善观查
&&经营和管理层面观查
◇以百货推力与拉力探讨买与卖的分析
◇从产品竞争到能力竞争战略地发展趋势
◇国外促销活动操作的焦点在何处的观察分析
◇看看别人想想自己跳脱不出来的瓶颈到底是什么
◇借镜国际百货购物商业零售的突破方法
模块二：百货购物经营转变突破实务策略
◇百货购物经营整合障碍到底在何处
◇百货购物综合化的管理联机能力强化改变
◇市场部功能扩大与结构转变
◇百货店服务体系建立
◇拆开为各品类或文化运作进行差异化集客
◇改变全面出租惯性（可以用集客价值取代租金）
◇增加邮购网购及导购手册
◇多元化韩国百货业促销活动创新策略案例
◇多元化欧美百货业集客促销活动创新案例
◇以服务满意增加消费者忠诚度案例分析
模块三：百货公司招商
◇对招商的基本认知：招商的完整体系、招商的七大目标、招商成功的关键成功因素（KSF）
◇招商计划
◇招商系统的建立
◇招商团队的组织与训练
◇招商的主要作业流程
◇招商的主要报表
◇招商策略及条件规划
◇品牌资源的搜集与应用
品牌资源搜集的原则、方法、内容及品牌分级管理
◇A级品牌争取大作战
模块四：百货公司招商
◇招商推广作业：招商通路的展开方法、招商推广应掌握的14卖点、招商推广展开的作业节奏
◇招商资料的准备及配套行动的展开
◇招商谈判的概念与前期准备工作
招商谈判要确保的底线
招商谈判的6大原则
招商谈判的流程
合作条件面的谈判要项
装修与形象面的谈判要项
如何面对强势品牌
招商谈判大忌讳
模块五：百货业商品规划
◇从和国际接轨的MD概念谈起
◇MD（MERCHANDISING）的活动与目标
◇商场规划新概念-从业种到业态
◇从业态经营角度谈百货商场竞争力提升的战略规
◇认识业种与业态
◇业态定位的核心思考
◇商场规划、MD心法
◇对商场规划的基本认识
◇当下商场规划游戏中的幸福通关密语
◇商场规划三部曲
模块六：百货店商品组合实务
◇商品分类的基本模式
◇商品分类的衡量标準是什麼
◇展开商品分类作业应特别注意的事项
◇一般百货商场商品配置作业流程
◇商品配置的步骤与原则
◇商场规划与商品组合的计量化依据
◇从商品特质考量品牌的构成
◇商品结构别的商品组合技巧
◇强大竞争力商场必备的商品群
◇欢乐趣卖场的秘密
模块七：百货商场高端销售管理实务（一）
◇当前百货业经营环境与对策
◇百货商场经营管理体系与机能
◇零售企业经营的革心与革新
◇百货销售如何管理
◇百货公司销售计划制定
◇百货销售预测与销售目标设定
◇如何订定销售策略
◇销售活动的内容与落实的方法
◇销售管控
◇提升卖场竞争力之道
模块八：百货商场高端销售管理实务（二）
◇系统化提升企业经营绩效的方法
◇企业经营的基本使命
◇企业经营利益的来源
◇销售计量管理
◇销售计量管理的实务应用
◇计量分析的科目
◇经典的分析工具
◇部门别的成绩单
◇如何建立销售计量管理体系
◇高管必备的财务报表分析技能
师资介绍：
郑玮庆:北京大学特聘讲师、台湾百货协会理事会员、入选京华时报2011年度十大商界领袖人物；12年期太平洋集团管理经验，从最基层的企划开发部经理，一直升任到太平洋百货公司台湾地区代理总经理，致力于海峡两岸的太平洋建设、崇光百货、太平洋百货的拓展及商业与休闲不动产的广泛合作；陆续担任北京君太百货有限公司总经理、群光实业公司兼群光广场管理公司董事总经理（武汉及成都）、7年庄胜集团百货管理经验，（香港）庄胜百货集团有限公司副总裁、（北京）庄胜（集团）有限公司百货事业本部总经理。
熊海量:现任北京大学零售研究中心副主任。零售业经营管理实务经验25年，海峡两岸上百家百货公司、超级市场、精品百货、量贩店、专门店、连锁店&等流通事业经营管理辅导、诊断及培训经验，海峡两岸200万平米以上商业空间开发及规划经验；派驻日本接受日本东急百货株式会社长期百货店专业培训。授课风格：从企业经营者的战略高度渗透到具体展开的实操手法，佐以经典案例及互动性的讨论，结合与国际接轨的先进零售管理技术与国内实际经营需求，深具系统性与架构性的专业性课程。
左凤山:台湾零售行业著名营销管理咨询专家，清华纵横管理培训学院核心讲师，在百货业、连锁经营门店、家电零售等具有特殊的研究。现任上海市政府中小企业服务中心资深辅导顾问，中国国际商务咨询顾问师评价委员会评审委员，加拿大国立皇家大学企管研究所课程教授，上海交通大学流通零售EMBA教授中国百货协会（总会）特聘资深讲师、中国连锁商业协会（总会）特聘资深讲师、中国连锁门市职业店长职业经理人认证资格特聘资深讲师（劳动保障部）。
北京大学&&百货业现代管理高级研修班详细课程资料下载
&&更多精彩：
北京大学·百货业现代管理高级研修班--20日开课
所有课题围绕店长（总）岗位的应知应会设计、百货行销企划、经理人须知的财务知识、店长的角色定位、顾客开发与管理等，为学员打造了一个系统全面的理论知识框架。同时，课程也涉及到零售业发展趋势、零售战略、融资上市、企业家的商业智慧......（咨询热线：010— 报名传真：010—）
查看详情：http://www./post/view-cate_id-65795-aid-299281.html
北京大学零售业电子商务高级研修班于2014年3月开课
北京大学&电子商务高级研修班
【主办单位】北京大学零售业研究中心
【开课时间】2014年3月26&28日&&北京大学
【学费标准】3天培训费用：5800元/人，含（北京大学结业证书、培训教材、合影及中餐）
【主讲师资】刘东明、蒋美兰、周宏明等知名教授及实战派讲师联袂主讲
&&&&如果说，信息技术运用是对企业的内部效率的改善，那么，电子商务是企业的外部效率的革命。电子商务已经成为商界的一匹黑马，创造了一个又一个奇迹，令传统商家惊叹，令消费者欣喜。电子商务整合了IT技术、支付手段、物流配送等业态，突破了时间与空间的限制，实现了商家与消费者最便捷、最高效的沟通交流，引领了人们购物及生活方式的变革，他甚至在某些行业已经颠覆了传统的商业模式，是一次商业模式的重大革命。&触网&成了广大传统商家与消费者共同的选择。本课程为传统行业及新进入者，从战略、政策、定位、运营方面指明方向，提供了可以借鉴的优秀成功经验，从而规避了新手搞电子商务的重大失误与失败。
&【核心课程内容】
模块一：传统企业如何开展电子商务
模块二：电子商务运营实操（上）
◇电子商务对于传统企业的战略意义&传统产业+互
&&联网模式向
◇传统企业进军电子商务五步走
◇成功电子商务项目核心要素
◇传统企业电子商务的7大误区
◇中小城市的商业地产发展与机会
◇电商的未来：O2O
◇多渠道电商与全网营销
◇网站用户体验提升
◇网站体验的分类：感官体验、交互体验、情感体验、
&&浏览体验、信任体验
◇网站体验点解析
◇网站运营互动性提升方式：排名、评价、推荐、统
&&计、激励、评论、讨论、方便、参与、聚会
◇网站定位及目标：目标客户群定位、核心产品定位、
&&产品卖点定位
模块三：电子商务运营实操（下）
模块四：电子活动营销策划
◇营销型网站建设
&&网站霸占百度首页！seo对搜索引擎的友好表现
&&让消费者爱上你的网站！content完好的内容支持
&&漂亮脸蛋迷住你的顾客！vision视觉设计
◇四大体验让人爽！usability易用性
& A.速度体验 ；B.操作体验 ；
& C.结果体验；D.信任体验
◇网站会说话，能抵十个销售员！
◇掌控网站投资与回报monitor全面网站监测、分析
◇让网站天下闻名！promotion推广破解网站孤堡效应
◇网站运营内容建设
&&使用他人的内容（伪原创）
&&用户的贡献
&&视频和图片分享网站
◇网络活动的流程与步骤：做势 悬疑&&引爆 续传
◇投入整合，软硬兼施
硬广，高空拉动；新闻，组合升位；活动，焦点聚合
微博，深度互动；论坛，协助扩散；视频，激发转播
网页优化，信息留存；网络联盟，效果补养
◇传播渠道整合：线上线下，协同营销
◇关联行业，合纵联横
◇宝马沙漠怪圈、最美丢本MM
◇活动策划六大技巧：
1、时机的把握；2、合理的由头；
3、核弹效应；& 4、海量传播；
5、广泛互动；& 6、争做第一
◇销售促销技巧：
& 1、低价销售；2、限时抢购；3、捆绑销售 ；
& 4、关联推荐；5、优惠券；6、秒杀；7、团购
模块五：电子商务之新媒体营销(上)
模块六：电子商务之新媒体营销(下)
◇中国社交媒体的使用率是世界第一
◇了解中国社交媒体的环境
◇社交媒体值得关注：新浪微博、微信、CINE、PAPA
&&微博操作解析：主要特性、功能及案例分享
&&微信功能解析：如何操作微信及微信未来趋势分析
◇我们正式进入&自媒体&的年代
& 1、&自媒体&年代：内容为王
& 2、主要的传播者为消费者自身
3、如何能让消费者为你自传播，是未来所要行销
&&&人员的目标
& 4、不要只做广告宣传品牌
& 5、我们需经历一串完整的&消费者沟通旅程&
& 6、案例分享
◇何谓完整的消费者沟通旅程？
& 1、引起关注；2、搜集资讯；
& 3、产生关联；4、比较体验；
& 5、造就行动；6、鼓励分享
◇国内外新媒体案例分享
& 1、懂得说故事，连接情感
& 2、善用公关创话题
& 3、互动视频怎么玩？
& 4、HR也能为品牌加分
& 5、用科技为新媒体造势
& 6、O2O：线上到线下
& 7、O2O：线下到线上
& 8、高端品牌怎么操作新媒体？
& 9、小店也能玩出好业绩
模块七：零售企业电子商务转型与O2O运营重点
◇电子商务商业环境
◇电商大战
◇消费体验转变
◇电商的运营重点
◇电商的定位
◇电商的用户体验
◇电商的会员服务
◇SOMA电商之路
◇知己知彼：大淘宝商业生态
◇天猫和淘宝的会员分析
◇小而美战略
◇运营、营销、数据工具资源
◇第三方服务资源
◇O2O营销服务及电商发展
◇O2O营销服务
◇O2O跨渠道整合
◇BAT的O2O布局
【师资介绍】&& &刘东明：北京大学总裁班网络营销专家、浙江大学EDP、中山大学、西南财经大学EMBA、中国十大网络营销专家；中国电子商务协会PCEM网络整合营销中心主任， DM互动总经理，中央人民广播电台、新华社《中国名牌》、《中国日报》、《时尚传媒》、《中国经营报》受访专家、新浪微博名人堂、搜狐营销堂、百度《简单》、腾讯《网道》、淘宝《卖家》、《互联网周刊》《销售与市场》专家，北京师范大学公共治理研究中心网络营销部主任。国家人力资源和社会保障部电子商务师职业资格鉴定中心、中欧商学院授课专家，中国电子商务协会PCEM网络整合营销研究中心主任。&&&&蒋美兰：零售业担任高管职务10年以上，广告业10年，新媒体营销3年。蒋老师在台湾曾策划B & Q特力屋的JINGLE，业绩提升122%；大陆曾策划蔡康永跨界时尚圈当上女鞋设计师。资历：HOLA特力屋内部满分金牌讲师；北京大学零售研究中心、中国零售协会、中国商业记者联盟特聘讲师。历任：上海 Hola特力屋 副总经理 ；台湾 B&Q特力屋 市场经理 ；上海 B&Q百安居 副总经理；上海捷希女鞋集团行销部副总经理。
&&& &周宏明：20年的互联网工作及创业成功经验。1991年获得美国纽约大学(NYU)计算机科学硕士。在美国，台湾，中国大陆有着丰富的信息科技、电子商务及零售渠道工作及创业经验。1994年后陆续创立几家互联网企业，运营在线旅游网站、网络证券交易平台、优惠券导购网站、地铁商圈电商平台、购物中心B2C平台建置和运营。2003年移居中国大陆，曾任美商Bauer集团大中华区总经理。2005年创立上海硕琦科技，2008年创立香港时光国际。目前投资多家互联网企业与顾问工作，担任上海交通大学EMBA及北京大学客座教授。
&&更多精彩：
陈淮对三中全会：房地产政策十大辨析
今天（12月18日），由北京大学民营经济研究院与北京大学零售业研究中心联合主办的中国商业地产招商与品牌对接大会（暨中国商业地产发展高峰论坛）在北京召开，本次会议主题为&引领行业风向，紧握商业脉搏！&，会上将围绕上述话题邀请知名经济学家与商业企业高管一同讨论，共商行业发展大计，谋求商业合作契机。
一起来看下&2013中国商业地产招商与品牌对接大会（暨中国商业地产发展高峰论坛）&陈淮会上致辞现场：
图为：中国社科院研究生院城乡建设经济系 主任 陈 淮
图为：中国社科院研究生院城乡建设经济系 主任 陈 淮
陈淮致辞现场
更多精彩：&
2013年中国商业地产发展高峰论坛现场图片报道
中国已经成为世界最大的消费市场,随着市场容量的放大、消费能力的提高、消费方式的升级,消费市场的品牌化趋势越来越明显；伴随城市化与城镇化进程的加快, 城镇居民的购物休闲方式也产生了重体验重便捷的倾向，各地城市孵化出大量的商业地产,如何使优质商业地产开发商与知名品牌商家便捷、高效对接是摆在我们面前的一个难点。&今天（12月18日），由北京大学民营经济研究院与北京大学零售业研究中心联合主办的中国商业地产招商与品牌对接大会（暨中国商业地产发展高峰论坛）在北京召开，本次会议主题为&引领行业风向，紧握商业脉搏！&，会上将围绕上述话题邀请知名经济学家与商业企业高管一同讨论，共商行业发展大计，谋求商业合作契机。&
以下为&2013中国商业地产招商与品牌对接大会（暨中国商业地产发展高峰论坛）&现场花絮：
&更多详情：
传统零售加入电商狂欢，移动端成新战场
&&&&11月12日讯，今年&双十一&，天猫淘宝交易额再次刷新纪录。除传统电商外，一众传统零售商也加入双十一狂欢，如与天猫推行O2O战略合作的银泰商业（01833.HK），全渠道截流的王府井[-0.81% 资金 研报]（600859.SH）、天虹商场[-0.67% 资金 研报]（002419.SZ）等，还有参与反攻线上联盟的中百集团[-0.62% 资金 研报]（000759.SZ）旗下中百电器。&& & 不过有观点分析认为，今年双十一天猫淘宝成交金额为350亿元，会透支后几个月的消费力，因此不太看好春节前的消费。&& & 一不具名券商分析师指出，&双十一&是销售额在空间上和时间上的集聚，空间上，侵占了未促销零售企业的销售，时间上，压缩了双11前，透支了双11后。&零售企业大促销同样可以达到很高的单日销量，但是没有意义，天猫的单日销量也没有意义。&该分析师称。&
& & **实体零售加入电商狂欢**&& & 银泰商业认为，双11大促，是天猫发起，但已不仅属于天猫，而是中国电商业狂欢，更属于互联网时代的消费者。今年双十一，银泰与天猫联手推行O2O，以线上线下联动、泛渠道战略取得不错成绩。&& & 大智慧通讯社从银泰商业了解到，去年双十一，银泰天猫网店销售687万元，今年双十一销售零点开始25分钟后即破去年全天交易金额记录，全天销售额为去年6倍，达3704万元。&& & 银泰商业方面表示，这是10月17日银泰天猫020战略新闻发布会后的一次重要检验。&11月11日，是银泰商业集团十天大庆的重要组成部分，更是中国实体商业代表银泰商业做线上线下融合的重要一天。&&& & 抢先转型的苏宁云商（002024.SZ）于11月8日-11日举办第一届O2O购物节，整合网店和门店资源，时间同品同价。数据显示，上周末苏宁线下门店同比增长近100%，上海地区的销售同比增长300%，创下今年最大增幅。苏宁易购执行副总裁李斌更是在11日晚11时宣布，&应大家要求，加上平台商户全力支持，我们决定所有活动再延一天！&&& & 今年双十一首度&触电&的徐家汇[-1.33% 资金 研报]（002561.SZ）亦表现不俗。据徐家汇商城方面预测，今年&双十一&一天的网上订单量将比平时增数十倍，成交量有望过万，整个徐家汇商圈&双十一&活动当天线上线下总体销售收入同比翻一番。&& & 实体门店也通过双十一活动争夺份额。大智慧通讯社从王府井董秘办人士处了解到，该公司今年10月份单月的销售增速下滑了几个点，不足10%。在双十一活动期间（7-11日），实体门店的同比增幅回升至12%。&& & 王府井自11月8日正式启动实体卖场、网上商城、手机APP的全渠道联动促销行动，消费者可体验&线上购物，享线下服务；线下购物，享线上优惠&。&& & &中百集团旗下中百电器有限公司营销部负责人则表示，该公司双十一活动从11月9日开始，但从周末实体门店的客流以及销售数据来看，活动效果并不明显。海宁皮城[-0.61% 资金 研报]（002344.SZ）旗下O2O电商网站－－海皮城项目负责人许雪明也表示，双十一活动期间，海皮城销售情况并不太好。&
& & **移动端成新战场**&& & 与往年相比，移动端已经成为了一个新战场，各大电商在移动端的投入也不断加大。数据显示，阿里巴巴来自移动端的交易额为53.5亿元，占总体交易额的15%，这一比例远高于去年阿里双十一的5%。成交3590万笔，占比21%，单日活跃用户达1.27亿。&& & 苏宁方面表示，移动客户端销售同比增长了10倍。易迅公布的数据显示，截至下午2点，易迅微信卖场下单已经突破3万单，占同时期全站订单量的10%。&& & 有券商分析师指出，这次双十一的亮点在于移动端和金融产品销售。移动端支付宝仍然很强大，微信支付值得关注。并且金融机构的单纯渠道功能，已经完全能够被电商所替代了。&& & 在电商冲击下，传统零售企业也在谋求转型，积极部署移动端，以实现线上线下联动。银泰商业集团CEO陈晓东曾多次表示，面向未来的零售企业，一定要努力成为泛渠道或泛渠道的一部分，用互联网思维拥抱变化。银泰网、天猫银泰网店、银泰百货[1.01%]和银泰城门店、&喜欢银泰&微信公众服务号的独立有效发展和协同能力，是银泰泛渠道的重要保障和桥梁。&& & 在银泰看来，泛渠道是要在不断了解、积累、分析、满足乃至创造用户需求的基础上，时时刻刻都在卖东西。&& & 上市公司中，多家零售企业和腾讯微信展开合作，并研发移动APP。据悉，天虹商场、友阿股份[-1.04% 资金 研报]（002277.SZ）已率先跟腾讯合作，开通微信支付功能。王府井也正在商谈微信支付、微生活卡的相关合作。并且王府井、海宁皮城、中百集团、天虹商场等APP已上线。&更多精彩内容：&
北京大学零售业研究中心官网：
联系电话： 010-&&& 传真： 010-
北零阐述传统零售业该如何转型
岁末，本是一年中的购物旺季。然而在北京华联万柳购物中心，近些天尽管节日气氛渐浓，人群熙熙攘攘，但真正购物的顾客却不多。日前发布的《2013北京商业发展蓝皮书》显示，2013年1月至10月，北京市限额以上批发零售企业实现网上零售额716.6亿元，同比增长44.9%，首次超过传统百货。北京市商务委主任卢彦称，&网络消费已经成为拉动北京消费增长的主力军。&网络销售红火之际，传统百货业正经历&寒冬&&&
如今在电商持续冲击之下，零售行业格局正在发生改变。专家表示，传统零售业亟待改变依靠规模扩张获取利润的经营方式，通过整合供应链，加速全渠道布局，在重新赢得消费者的同时，实现自身的转型升级。
岁末，本是一年中的购物旺季。然而在北京华联万柳购物中心，近些天尽管节日气氛渐浓，人群熙熙攘攘，但真正购物的顾客却不多。在一家经营化妆品的柜台前，销售人员赵女士告诉记者，现在顾客看的多、买的少，而且消费者年龄普遍偏大，她所代理的品牌与两年前刚进北京驻华联时相比，销售额明显下滑。记者在新中关购物中心、西单商厦采访时，不少卖家也表达了与赵女士类似的担忧。
商务部研究院消费经济研究部副主任赵萍告诉记者，传统零售业利润的缩水，一方面是网络销售等新型销售业态兴起，且在价格和便捷性方面优势明显﹔另一方面，零售业自身的经营环境也发生了较大变化，如人工成本、房租成本上升比较快。
&实体店的房租和人工成本至少要占总成本的50%，这部分成本快速上升，使得传统零售商的利润受到极大挤压。&赵萍说。
商务部监测的数据也印证了这一点。2012年我国零售企业平均费用上涨8.3%，其中房租和人工成本是推动费用上涨的主要因素，连锁百强企业平均房租上涨21%，人工费用则上涨20.5%。
一方面是利润缩水，成本越来越高，另一方面电商风生水起，市场份额逐步提升，内外交困之下，传统零售业应该向何处转型？
在赵萍看来，目前传统零售业不断扩张经营规模愈演愈烈，而这种单纯依靠店面数量和规模获取竞争优势的发展并不具备可持续性。她表示，必须摒弃这种&跑马圈地&式的粗放经营，&这实际是通过经营铺位来赚钱，而不是经营商品。&赵萍说。
据了解，目前国内百货业普遍采用&联营制&经营方式，即商场与品牌商合作，由商场将铺位租售给品牌商，至于品牌商经营什么产品、以何种价位经营产品，商场并无话语权。&在这种经营方式下，商场也可以参与促销与电商竞争，但是需要同每一家品牌商单独去谈，让利多少，成本如何分担等，都很难达成一致。&赵萍说。&
对此，赵萍建议，传统零售业的转型必须走自营的道路，直接对接一级代理商，这样就避免了中间环节的加价现象，降低了交易成本。同时，商场可以根据市场需要自行决定经营何种商品、制定何种价格，对市场的反应也将变得更为灵敏。
而在线销售和线下销售相结合，已成为不少传统零售商实现转型的选择。银泰百货连手天猫进军O2O领域，而天虹商场的电子商务平台&天虹微店&也顺利上线。据中国连锁经营协会统计，连锁百强中的&触网&企业已近70家。
首都经济贸易大学工商市场营销系主任陈立平表示，传统零售业拥抱电子商务，不应仅仅通过电子商务平台为消费者提供更便宜的商品，而应当以此为契机整合供应链，加速全渠道的布局，使在线销售渠道和线下销售渠道互为补充，&在线渠道应该是传统零售业商品和服务的一种延伸，它更重要的功能是和消费者沟通，为消费者服务，同质同价，在线销售也可以线下退货。这样做，两个渠道的销售都能得到提升。&&
《国务院办公厅关于加快电子商务发展的若干意见》、《商务部关于加快流通领域电子商务发展的意见》，都已将促进电子商务作为扩大消费的重要举措。赵萍表示，未来电子商务的发展并不意味着传统零售业的衰落，&纯电商只可能是一种过渡业态，所有新业态刚出现的时候，都会对老业态产生巨大冲击，甚至置老业态于死地，但所有老业态在找到出路之后，新老业态都会并存，对于传统零售商和电商来说也是如此。&&更多精彩内容：&
北京大学零售业研究中心官网：
联系电话： 010-&&& 传真： 010-
电商蓬勃发展，引发中国零售业的价格风暴！
北京大学零售业研究中心讯：据连锁经营协会统计，2012年上半年连锁百强企业触网的为59家，仅比2011年增加7家，而2011年则比2010年的31家大幅增加了21家。
不过在许多业内人士看来，中国的互联网在经历门户网站、网络游戏的两波浪潮后，第三波开始迎来电子商务的浪潮。&电子商务的蓬勃发展，进一步引发了中国零售业的价格风暴，并将促进市场份额的重新划分。&北大纵横高级合伙人代维昭表示，在电子商务及消费者逐渐成熟两个主要因素下，高加价率、低效的传统零售模式正在逐渐被打破，缺乏创新的传统零售商发展感受压力越来越大。&
革命时机？&家得宝宣布关闭7家在中国大型家居建材零售商店，与京东合作，把专业零售店和网上销售结合，把战略重心指向电子商务。这一举动，可以看作是家得宝跳进大海游泳的一个尝试。&据中国电子商务研究中心监测，截至到2012年上半年，国内B2C、C2C与其他电商模式企业数已达24620家，同比增长 20.1%；电子商务市场交易额为3.5万亿元，同比增长18.6%。其中B2B电子商务市场交易规模达2.95万亿，同比增长13%；而网络零售市场交易规模为5119亿元，同比增长了46.6%。&数据显示，2011年我国网购规模占社会消费品零售总额18.4万亿元的4.3%，中国社科院财经战略研究院副院长荆林波指出，十二五结束期间，这一占比将达到 10%以上。&&随着行业的发展和网民的增加，网民也逐渐呈现出从中心城区和大中型城市向小城市发展的趋势；技术发展也是有目共睹的，也是电子商务发展的前提。&在本报8月下旬举办的第二届社区商业论坛上，京东商城副总裁张守川如此表示。&张守川认为，网络不仅会带来消费习惯的变化，还可能引起消费者的生活状态发生改变，随着电子商务对零售行业的影响，电子商务市场到2015年应该能达到26万亿的市场规模。&北京工商大学教授、商务部电子商务咨询专家洪涛认为，零售业先后经历了百货店、连锁店和超市等业态后，把计算机网络应用于交换过程的网店业态，是零售业的第四次业态革命。&在这次革命中，电商企业必然会面临着竞争和行业洗牌的命运，这是市场经济的必然结果。&现在电商企业还处于疯狂圈地的阶段，把利润都放在如何争夺客户方面，这是策略角度导致的阶段性亏损，与行业阶段有很大关系。&红孩子高级副总裁、首席运营官陈爽针对电商行业亏损的情况，在第二届社区商业论坛上如此分析说。&裹挟着资本角逐的电商企业，问题不在于是否发展电子商务，而在于如何发展电子商务；传统零售企业的问题，不在于是否触网，而是以何种方式触网。&
归零思维&许多传统零售企业做线上零售都不成功，除了陈爽所认为的&是策略角度导致的阶段性亏损，与行业阶段有很大关系&外，原当当网COO、华平投资集团黄若认为，根本原因在于传统企业没有&零&的思维。&他认为，传统零售企业在网店建设上，总是建立在&我有什么&的基础上，而不是从市场开始、从顾客开始。在很大程度上，线下已有的资源也是线上的包袱。陈爽也认为，由于大部分电商企业是靠风险投资的钱在做，电商行业属于高风险、高回报的行业，如果每一位老总用开超市的3个点的净利投入电商领域，这项决定是很难做的。&另外，由于线上、线下的巨大差别，在某种程度上意味着线上团队要重新建设，而传统企业在这一点上也很难做到，电商的开放氛围在传统企业中也很难体现。&河南商业经济学会常务副会长、秘书长宋向清指出，由于电商的专业性非常强，需要专门的经营环境和办公条件，在管理和运营上，与传统企业都存在较大差异，应当单独成立电商公司运营，便于提高效率，优化管理，避免线上线下之间相互干扰。&而在线上线下互动方面，洪涛的观点是线上应该发挥线下传统企业的品牌效应，一些老牌的零售企业如上海的永安、北京的王府井，具有很强的品牌知名度，如果采取线上、线下分家的形式，就等于放弃了现有的资源。北京商业经济学会秘书长赖阳也认为，实体强大的企业，应把线上、线下融为一体，共享供应链、品牌影响力和促销活动。&百货店革了集贸市场的命，接着专业店革了百货店的命，网店也正在革实体店的命。不过，正如集贸市场、百货店被革命后仍然存在一样，实体店也仍将继续存在着；不过实体店在功能定位上应重新审视一下，是进草根、社区，还是走高端、奢华；是关店上线，还是相互结合，这些是企业今后一定会面对的。&
渠道再造&实体店和电商作为零售企业两大运营模式，由于电商具有宜购、廉价和省事三大优势，其发展潜力很大，宋向清指出，实体店不可能、未来也不可能退出零售领域。他认为，实体店作为传统零售形式，具有三大特点。一是近观商品，具有绝对的真实感；二是可以给消费者带来体验的快乐；三是调换方便、及时。&宋向清判断，未来实体店和电商将进入互相融合发展的新阶段，实体店将发展电商，电商也会逐步创建一些实体店，双方相向而行，而目的都是为了实现线上交易和线下配送的便捷和优化。&在零售行业的各个领域，如家电、百货等，在触网的同时，也加大与实体店进行相互配合，比如实行线上线下同价，网上购买、实体店提货等等。这些都是零售企业为寻找线上线下经营最佳结合点进行的不断尝试。&未来实体店铺和网上店铺还是会共存，但是会在残酷的过程中磨合出生存的一个相对稳定的空间。陈爽表示，这个过程中，很多线下实体店和线上店铺会死去，留下的线上电商企业可能会是一些大的平台或者在每一个垂直领域里前三名的电商。&而最终能决定电商企业胜负的是物流体系，乐购创办人、上海通略零售业顾问公司董事长沈建国认为，&在全国范围内建立最有效的物流配送体系，是电商企业取得成功的决定性因素&。&不过，这并不意味着小企业没有了机会。由于市场差异性的存在，一些中小企业如线下社区零售企业，在覆盖社区消费者上，会有自己的空间。另外，社区零售企业在触网上，可以和社区网站向结合。&以记者所走访的甘家口大厦为例，其主营业务为百货，在电商方面，据大厦董事长周平向记者介绍，其线上甘百购物网站正与许多社区网站进行链接，并进行相关的电商人员贮备，着力打造社区型购物网站。&随着消费群体不断网络化，在网上随便弹出的一个促销信息都有可能把线下顾客拉走的情况下，陈爽认为，面对这样的市场挤压和威胁，实体零售企业至少要去了解电商这个行业。&一位业内人士提醒传统零售企业：在线零售有多大的冲击力？一定是基于未来人的生活方式去考虑的。传统零售的成本结构是固化的曲线上升，而在线零售后端化，通过技术变革持续降低。把时间拉长到三五十年看，这种根本性的渠道变革是必然的！&&随着时间的推移，行业的发展终会颠覆已有的认知；不过，这个时间不会很长。&一位业内人士对记者说道。&更多精彩内容：&北京大学零售业研究中心官网：
联系电话： 010- && 传真： 010-
网购正成为判断中国零售业动向指标
& & & & 中国最大电子商务企业阿里巴巴集团11月12日宣布，该公司11日电子商务网站成交额突破350亿元。近年来，中国各电子商务公司在&11月11日&竞相进行打折促销，商战日趋火热，而阿里巴巴的成交额也在迅速膨胀。此次，其单日成交额创出历史新高，显示了中国个人消费的强劲。中国现在将11月11日称为&光棍节&，由于4个&1&并列，故被视为单身人士的节日。在中国电子商务市场占约80%份额的阿里巴巴自2009年起开始推出仅限这一日的大规模促销。随后，其他电子商务运营商也相继跟进，于是形成了消费者在这一日网上抢购的习惯。&　　2013年，阿里巴巴旗下电子商务网站&天猫&和&淘宝网&自11日凌晨0时起开始了大规模促销。经销商大幅降低了主打商品的售价，展开了客户争夺大战。&　　截至12日凌晨0点，24小时的成交额达到350.19亿元，达到2012年的1.8倍。据中国媒体报道，在以百货店和超市等为中心的中国，350亿元相当于10月日平均零售业销售总额的50%。&　　此外，美国也将11月感恩节过后的星期一称为&Cyber Monday (网购星期) &，网络消费日渐盛行。2013年的网购星期一是12月2日。据阿里巴巴统计显示，美国&网购星期一&2012年交易总额为121亿元。而阿里巴巴仅在不到9个小时就刷新了这一纪录。&　　而拉动网络消费的是智能手机等手机终端。阿里巴巴11日成交笔数达到1.88亿笔，其中20%以上来自手机。这一比率相比2012年的5%出现了大幅上升。而成交额也超过100亿元。&　　据中国调查公司艾瑞咨询(i-research)统计显示，2012年电子商务市场规模为1.3万亿元，突破1万亿元大关。而到2016年将扩大至3.6万亿元。此外，电子商务占中国零售业销售总额的比重也将从2012年的约6%提高至2016年的10%以上，网络消费正在成为判断中国零售行业动向的指标。&更多精彩：
电商干掉店商为时尚早 品牌在线线下趋向同价
& & &&& 深度调查
&　　传统零售几乎停止增长但占比仍超90% 在线零售年增70%但占比想超50%还很难&　　刚刚过去的双十一当天，电商天猫和淘宝创下了350亿元的交易额，几乎比去年翻番。阿里巴巴董事长马云更是信心满满地表示：&电子商务将干掉传统零售实体业。到2020年电商在中国零售市场将占50%&。&　　数据显示，虽然在线零售占社会消费品零售总额不足10%，但每年增速在70%以上，相比之下，传统零售业几乎停止增长，在线零售和线下零售各占半壁江山并非没有可能。传统百货业人士则认为，谈在线干掉线下还为时过早，双方互相融合且错位经营是趋势。&　　在线线下大比拼
　　比增长：在线70%~100% 线下5%~10%
&　　双十一当天，天猫交易额同比增长了近一倍达350亿元，其他电商也有2~3倍增长。整体来看，在线零售额每年均保持了50%以上的增长。据普华永道统计的数据，自2009年以后，中国网购市场规模每年增长70%，而美国仅为13%。&　　和电商庞大的成交额和高增长率相比，线下则平静多了。今年双十一，广州大多数百货提前启动5折大型促销暖场，以应对&双十一&网购的冲击，但商场逢折必火的景象已难以重现。记者连日走访了市区多家百货商场，商家客流并不多。而上周末三天大促，据广州友谊、天河城百货、新光百货等多家百货统计，其销售额与平时周末持平，广百百货、摩登百货、东山百货仅录得5%至10%增长。&　　比占比：目前10%，2020年超50%有可能
&　　双十一爆炸性增长，使得今年在线零售占社会消费品零售总额有望接近10%，去年则超过6%，其威力开始显露。阿里巴巴一位人士说：&一般来说，低于5%的事情，还难以进入统计。但一旦占到社会消费品零售总额5%，就不同了，会越过临界点，呈现爆发之势，并开始产生全局影响，成为改变中国的零售业格局的起点。&&　　而电子商务专家李成东分析认为，年在线零售占社会消费品零售总}