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　　要问当前中国最神的、最富有的、最具励志的富豪是谁?估计大多数人都会说是马云。马云的确是太神了，甚至是受到广大民众的膜拜。那么，马云旗下的阿里巴巴集团到底有多么庞大呢？马云帝国到底什么规模？马云投资控股的公司有哪些呢？不看不知道，一看吓一跳。
　　（网络图片）
　　一、大众知道的耳熟能详的旗下公司
　　阿里巴巴、淘宝网、支付宝、雅虎中国、口碑网、阿里软件和阿里妈妈七个公司。
　　二、本地生活领域，典型案例：口碑网、美团、、
　　从2006年收购口碑网之后，阿里多次在本地生活领域进行收购投资。阿里希望能够以为切入点，紧密围绕本地化的发展方向，以餐饮娱乐、房产交易为重点，立足全国数十家大中城市，以提高的用户体验为宗旨，发展成为国内最大的本地化生活社区平台，并最终为旗下的各类服务带来更好的用户黏性和口碑。 除了上述提到的，在本地生活领域，阿里的动作还有投资3500万美金，成为易图通公司控股股东，以及与花旗共同投资千万美元，入股丁丁网等。
　　三、电商服务，典型案例：、、
　　电子商务是阿里的主营业务，而为了更好的服务客户，阿里在电商服务领域也进行了多次投资。
　　四、社交与移动互联网，典型案例：微博、陌陌、社交流量入口可谓是一块肥肉，腾讯凭借多年积累的QQ用户群+神级应用微信在社交流量入口这块占据了相当大的优势，而百度凭借其一家独大的搜索及周边产品优势同样获得了相当大的用户数据，而阿里依然没有一款有力的产品能抗衡百度、腾讯，所以阿里一直在寻找更好的投资机会。即使自行推出来往，在如此激烈的竞争情况下根本无法打开市场，来往成了阿里的鸡肋。在这种情况下，阿里只能通过收购来打开局面，一下是阿里在相关领域的收购情况。
　　五、文化领域，典型案例：虾米网、优酷土豆，华数传媒（行情 研报）
　　在这一系列的收购与投资完成后，阿里在文化领域的布局已然明朗：产业上游由阿里影业负责生产内容，同华数合作，可以借助其播控牌照、内容资源和渠道，助力自家的阿里TV系统和硬件终端，而在下游则由优土、虾米网等形成播放平台，21世纪传媒及原文化中国旗下的媒体作为宣传，自此形成一个贯穿上下游的生态圈，而作为补充，恒大淘宝足球队很好的做到了品牌效应扩大化的作用。
　　六、金融领域，典型案例：（行情 研报）、天弘基金阿里完成对天弘基金的投资后，对支付宝来讲，由渠道角色深入基金业务，阿里小微金融生态也会进一步完善，对天弘基金来讲，背靠财大气粗的阿里巴巴，一夜之间跃升国内基金注资额之最，未来的发展空间不容小觑。
　　七、物流，典型案例：百世物流、星辰急便、日日顺物流、新加坡邮政
　　现代电商，物流可能不是决定成败的唯一因素，但肯定是关键因素之一。在这一方面，做的最好的当属京东，马云也曾经说过“物流是制约电子商务发展的最大问题”，因此，阿里在这一领域的动作也十分频繁。 阿里在国内国际的物流都已经布局，而其联合银泰、复兴、顺丰等企业发起的“菜鸟物流计划”也已经于去年5月启动。相信这些投资，能够为阿里带来巨额的收益。
　　（网络图片）
　　八，足球，典型案例：广州恒大
　　足球市场目前是“香饽饽”，虽说在中国大家都觉得投资足球是不会赚钱的，但投资的必要性是非常肯定的，至于原因，我想很多人都知道，你懂的。马云果然是聪明过人，果断入股投资了国内最热门的足球俱乐部广州恒大足球俱乐部。
　　九，餐饮，当年面试不上的了公司现收购它
　　9月2晚间消息，百胜餐饮集团宣布，与春华资本集团及蚂蚁金融服务集团（马云旗下的收购公司）达成协议，二者共同向百胜中国投资4.60亿美元，该项投资将与百胜餐饮集团与百胜中国的分拆同步进行。之后，百胜中国将从日开始以独立公司身份在纽约证券交易所上市交易，代码为“YUMC”。
　　马云:曾去肯德基面试25人就我没被录用
　　马云曾在演讲中说，今天的年轻人可能迷茫，觉得机会不多，但自己年轻时也历经挫折，比如，他应聘过三十几份工作，25人应聘肯德基，除了他，其他24个人都被录取，而且那个老板还是台湾人；马云说，很多年轻人觉得很迷惘、很彷徨，他也曾经很彷徨过，投过30多封履历都没有企业录取他，如果没有经过30几年的彷徨，就没有今天的他。15年前阿里巴巴也是小得不能再小的企业，自己和18个年轻人一起白手起家，一点一滴创业，从没想过今天能和这么多大企业家沟通交流。
　　（网络图片）
　　公开的有这些公司，我们暂时不知道的也许更多。
　　马云下一个收购的目标是谁？马云当年面试不上的还有哪些公司？
　　马云要是收购了中国男足就好了，哈哈！
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创业公司怎么找投资人？合伙人？
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“当然也有人会问，你是创始人你控股，他能怎么影响你？但如果他一定要董事会席位呢？虽然我不能控制你，但我可以捣乱嘛，每次你投票，我就投反对票，你恶心吧？一个创业公司恶心就已经是快死了，我就恶心你好了。”
独立、敏捷的中美科技观察，硅发布微信号Guifabucom
作者&& 杨琳桦
如果不是因为这个演讲，我还不知道原来百姓网有三个联合创始人-:)。前两天，我在 Symantec Building Q 听百姓网联合创始人李佳做了一场分享，我觉得非常干货。
一个创业者从开始 Run 项目第一天，就会听到各种各样的建议，但是你的时间很宝贵。我特别推荐它是因为，这是一个真正经历过创业的人的经验教训，以及真正站在创业者角度思考问题的一个大脑。
以下是我记录的李佳的观点。我注意到：现场大概有百来号人，也就是说，只有一百来号人分享到了这些东西。I think it's a pity，我希望即使你们远在千里也能从中学到东西。Enjoy Jia’s insights!
今天分享的这个“人”的策略适合什么样的公司？第一适合你在做一个全新的 Solution 或产品，在国内没有或从没人做过；第二，你所在行业是一个在快速变化行业。
基本上我对人的认识是在这样一个环境，所以如果你是在一个传统行业或不太变化的行业，可能今天我所讲的所有跟“人”有关的东西和你一点关系都没有，因为你所需要的经验或者对人的看法可能是完全不一样的。
第一个会遇到的人：投资人
可能你要做一个东西时，第一反应是融钱。我对投资人的看法是这样，包括我们以前吃过的亏或者经验教训：首先你要找投资人时，投资者角色应该是一个 Financial Service Provider，就是它跟银行本质上没什么区别，你找银行去借钱和找投资人借钱时没差，这是投资人最重要的角色；
然后第二个我们看到的东西或者说我的经验是，很多时候投资人会试图和你讲我有很多资源，然后有时候也会有很多同学跟我讲说，哎你看，我找投资人最重要的是他有多少资源，但其实我觉得这个按照我的经验是错的。
首先投资人他必须是一个好的 Financial Service Provider；然后第二重要的是，他是不是个好的 Partner，这两点比什么都重要。为什么？因为我觉得我们拿第一笔钱时我特别感谢我们投资人，因为他和我们说了一句特别实在的话。
他说：“你们想好了没有拿我们的钱？”我说：“我觉得想好了。”然后他说：“我告诉你你在干什么。你现在在做的这个决定是在 Hire 一个 Employee，但是这个 Employee 你永远不能 Fire，而且他还可能 Fire 你，所以你想好了没有你要 Hire 这么一个 Employee？”
我觉得这是找投资人很重要很重要的一个基本原则，所以你要找钱时，要想一想你愿不愿意跟这个人聊，愿不愿跟他沟通，然后沟通时是不是很顺畅，这是一个很重要的标准。
很多时候你可能会觉得这个人我真的很烦他，我也不喜欢他，然后他有很多资源，然后为了我的创业公司能成功，为我的公司能顺利发展，所以他的钱我就拿了。反正我见过的很多朋友拿这种钱的基本没什么好结果。
那为什么呢？有两种事。第一个他可能有很多资源，但是你们俩合不来，然后你说往 A 方向走，他就说 B 方向好，那这种时候是特别恶心的。然后他又是董事会成员，他又可以 Fire 你，这时候你们两个如果打起来就很讨厌，比如我给你插个人进来，这种竞争是导致中国很多创业公司死掉的原因，在美国我觉得其实也一样。
然后第二点是说，我有资源，但给不给你用是两回事，那可能在融钱时你看重的是他的资源，但合同全部签完后，他是不是给你用是另一回事。比如你看国内很多投资人可以一下子投出去 100 个项目，如果把他的时间每天除以 100，你算一下能够出多少时间给你？也就是说，他的资源对你不见得有效。
所以我的经验就是说，你就老老实实地想清楚你要找的是一家 Financial Service Provider。第一你去弄清楚这个人的钱是不是很充足，会不会说投完后过两天突然就没了，然后讲哎，咱们你这个钱回来点行不？
然后第二点，这个人你去跟他投过的公司聊一聊，他是什么风格，特喜欢插手的还是说投完后从来不管的，然后你自己喜欢什么样的？就是你要去衡量他是否是和你很合得来的合作伙伴。
这两点如果都满足，那基本就差不多了，如果他还有资源，那自然最好，但如果没有，也不错。但现实中经常你的现实是：一个人是特别职业的 Financial Service Provider 但没资源，另一个有资源但有点恶心。那按照我的经验，我会选第一个而不会选第二个，所以这是我对投资者的一个看法。
你是创始人你控股，他能怎么影响你？（下面提问） 但如果他一定要董事会席位呢？虽然我不能控制你，但是我可以捣乱嘛，就是每次你投票我就投反对票，你恶心吧？一个创业公司恶心就已经是快死了对吧，我就恶心你好了。然后你可以在下一轮融资时把我股份全部买回去，你可以把我踢出去嘛，没问题的。就是这种问题，就是说不帮忙就已经很好了，总归是：这种情况下他什么都不做都比恶心你好。
第二个人：Co-Founder
其实我的经历是这样，第一个问题是：你是不是有必要找 Co-founder？有时候我和几个朋友在聊，他说我要找个 Co-founder，然后我就问你要做个什么 Business？他说我要做个在线教育，那个东西是什么什么样的，然后听完我就说：你这个平台一点基础难度都没有啊，你干嘛要找个 Tech Co-founder？你找个技术的 Manager，甚至找个好的开发者让他弄个平台都弄得出来，你干嘛找个 Co -founder ？
为什么说这个话呢？因为一家公司死你去看所有原因里面，我相信 30% 以上是 Founder 打架。真的是这样，所以如果你不确认这哥们是个很好的叫 Co-founder 的人，其实你不要去找 Co-founder，你去找个很好的工程师或者很好的团队经理，你给他百分之几的股份就够了，已经足够足够。
那什么样的人是比较好的 Co-founder 呢？第一 Trust。就是你们之间一定要互相非常非常信任，我可以把身子转过去这边是你的，那边是我的，然后我们一块儿打，比如说被人围起来的时候，你不用担心说这个时候这哥们后面靠不住了他散了你知道吗？后面来人给你弄一下。也就是说，如果你发现一个人你们没法背靠背地信任，对不起，这个人没法做你的 Co-founder，他可能是个 Employee，可能是个什么东西，但肯定不是 Co-founder。
然后第二点，对这个 Business 对你在做的这个事，一定要和你有一样高的信仰和信心，他坚定认为这个东西可以成功是有前景的。这件事特别重要，之前我们遇到的事情是说，很多 Co-founder 之间是特别好的哥们，然后呢我创业我去找你，但是这哥们做来做去就变成这样：咱们哥们真的挺好也有信任，但是这个 Business 我真的不是那么看好它。
我想说的是：在你创业的时候如果你不是真的从心往外有这个信心，是很难做下去的，因为会遇到各种各样的困难，然后他唯一不走的原因是说：我们是很好的哥们。那这个时候我觉得其实又是有点问题的，因为他要带 Team 嘛，你想一下如果你这个 Team 的 Leader 不是那么坚信地相信这个 Business，但同时他对 Team 又有潜移默化的效应。
第三从能力来说，要有互相钦佩的感觉。就比如你找个 Tech co-founder，你要有这种感觉，我一想到他就说，啊这个人真牛逼他太牛逼了，然后他一想到你就是：啊这个人做产品和 Market 做得特别棒。就是你们要有这种感觉，这是对劲的 Co-Founder 的感觉。提到这个东西，你就想啊我的合伙人太棒了是整个行业里最棒的，我觉得互相这样一种感觉是很长期的一个基础，它也是一种证明说：你们之间的 Skill 是偏互补，而且各自一定是很强的。
最后一点是：Skill 互补，千万不要找个 Co-founder 和你是彻底 Overlap 的，那你们知识结构不互补完全重叠，你找他干嘛呢？第二，你们知识结构和 Skill 互补，但要有一点 Overlap，这一点我觉得也挺重要的。
这个其实是百姓网经历，我们三个人特别互补，可以说在过去那么多年，有段时间我们几乎是谁也不问谁，就是这块是你的，你全拿走干掉，那块是你的，你全拿走干掉，但就是说：过了五六年后会有一个问题，就是当遇到一些事时，我们彼此看到的东西是不一样的。我举个例子，曾经有一次我们发生分歧，就是我们负责融资的 Co-founder 跑过来说我们一定要融资。
我说，你看我们团队 Work 得很高效，然后银行里还有 500 万现金，干嘛要融资？然后他说一定要融资，你看看外面的世界一定要融资。然后就为这个事我们吵了差不多将近半年。但后来证明他是对的：因为那个时候是金融危机，就是我们其实应该拼命拿钱然后砸死所有竞争对手。
但这里的问题是什么呢？我只看公司内部运营，然后他看着外面所有东西，就是说他看到的东西是我从来没看到过的，所以 Co-founder 间，你要知道说他看到的东西是是什么，不然就会产生我们这个问题，就是没法沟通，因为大家看到的东西根本不一样，所以这是一个很重要的问题。
怎么分股份？
关于怎么分股份，我相信大家最头痛的问题也是这个。我们的经验是这样：第一不管你有几个 Co- founder，五个也好三个也好，但一般超过三个就很少看到有成功的。先假设你有三个：第一条一定要有一个人控股。
平分股份是最傻最傻的一个做法，这种做法一定不要有。或者你们两个人 51%、49% 也可以，但你绝对不要 50%、50%，因为不管你现在关系有多好，没准哪天你们就会争起来。
然后最痛苦的是这种争有时候是说，大家都是对公司好，但是我们看到的东西是不一样的，那在这种时候谁对都行，但你必须要有个结论，你不能两边没法有结论，因为你不能来回晃，一晃这个公司就死定了。
第二点是一定要签四年的协议，就是即便你是创始人，所有人的承诺都是四年，必须有四年投资，就是说我可以答应给你这个股份，但你要用这四年时间去赚走。
这是很重要的保证，因为创业时经常是这样，一开始时大家觉得一辈子都会在一块，就是那种感觉你知道吗？但还是那个问题：人是会变的，然后可能你遇到的困难，或者这个公司走的方向，过了六个月以后你不喜欢，那怎么办？如果你没有这些签署，我占了你 49% 的股份，然后我拍拍屁股走了。
最经典的例子在美国，两个女人创立一个公司，然后说我俩特别要好，各自 50% 和 50% 股份。好，然后所有合同 Sign 完第二天，那个姐们说拜拜。从拿 A 轮开始，她就拿 50% 的股份，然后一直到这个公司卖掉。这个是最经典案例在美国，所以对创始人来说，一定要有这些东西，我答应给你这个股份，但你要用这四年时间去赚走。
然后第二个问题可能是，很多时候大家不好意思去 Argue，你给他 30%，是不是太少了？他会不会不高兴？然后我不好意思和他去争这个东西。但这时其实是个很好的经验，你必须和你的 Co-foounder 坐在一块，把这种撕破脸皮的问题摊清楚，那怎么摊呢？我的建议是摊贡献。
就是你认为你对这家公司的贡献会是什么？你把这个东西一个个列出来，比如融资、业务、政府关系、PR、市场等等。然后很多时候你发现说这个东西很难讲，因为一切还没开始做呢，我不认为你有那么多怎么办？那我们就先做两个月试试看，看看这两个月进展，然后根据进展我们再来做一遍，看看你是不是值这么多。那做一遍后，大家自己会心理有数，你们再重新算一遍说各自百分之几会比较好。
还有一个问题是 Co-founder 走时你是给还是不给股份，给多少或者怎么样。这个其实是很随意的，就看你怎么定。一般有两种做法，一种是你所有股份都没有；另一种是你保留，保留到公司并购或者 IPO。那多数公司走的是第二种，但也有走第一种的比如奇虎，因为周鸿祎很 Aggresive，只要你走，你什么都没有。
这个系统一般是怎么定的？（下面提问）因为你是 Founder，所以所有的系统都由你来定，然后看大家是否认同。那这里的规则很简单，如果你不认同你可以走，所以这里的关键是大家都认同，那如果都认同，那就是合理。另一个是说今天你不 Argue，你不好意思，你觉得我能值 35% 但我怎么只有 25% 股份啊？那你为什么不好意思说呢？
另一个 Co-founder 躺四年怎么办？（下面提问）如果他可以睡四年觉，这是你的问题，你为什么不 Fire 他呢？Co-founder 是否都要投入钱？（下面提问）假设一个公司注册资本是一元，一般是你出几毛，我出几毛，那大家按分法投入嘛。
初创公司文化不能“多样性”
什么是企业文化？我的理解是说，它就是一系列公司都认可的价值观，比如说我们怎么沟通，怎么做事，怎么看待一些事物。那这个东西是怎么形成的？其实形成特别自然。
最重要决定企业文化形成的是创始人，基本上公司 80% 都会由创始人决定，因为你会招你喜欢的人，然后你喜欢的人一般都和你性格有点像，然后慢慢地，你就会发现说这个公司前十名员工是什么样的。
比如说百姓网，我们企业文化是这样的：第一有话直说；第二较真；第三永不停步。然后你去看的话，基本上他跟我的性格是一样的，因为你是一个 Founder，你不可能天天活在一个你不舒服的环境里面对吧，那你为什么开这家公司呢？所以基本上，创始人会决定一个公司的企业文化是什么。
然后文化有没有用？我认为文化是最后招人时最重要的东西。这里很有意思的一点，你会发现很多人过来应聘，他原来是大公司做的，然后他会和你来说一个词叫 “Diversity”（多样性）。
这里有个问题，你们觉得小公司要不要 “Diversity”？这个问题其实特别有意思。这个词我跟你们讲我听过好多好多次，就是每次我新招一个 Team Manager，他招了一个人，然后我说这个人和我们不是一类人，对不起我不要，然后他就跟你说公司一定要 Diversity 才行，公司不 Diversity 怎么活啊，你不能不要和我们不一样的人啊巴拉巴拉。
一开始你可能觉得，对噢我们不能不要和自己不一样的人，然后我们就试着接受了一下。然后那个亏吃得真是……。所以我们的总结是：创业公司一定不能“Diversity”，或者应该这么说：多样化的东西不能是文化，文化永远不能多样化，就是如果你不是 Culture Fit，对不起你就给我走。
可以 “Diversity” 的是技能，但很多人就会拿着这个东西来和你 Argue，但其实 Diversity 不是这个事。另一个可以的东西是“性格”，Team 里有种人叫润滑剂，他在时大家都很融洽，他不在时大家不是很融洽；还有一种人是 Push 团队往前冲的，就是说这种 Diversity 是 OK 的，但它偏技能或性格，但文化绝对绝对不能 Diversity，对小公司来说，不然绝对影响效率。
比如对我们，我们的文化就是有话直说，然后突然来个人总在那绕，然后就是所有人都恨死他了你知道吗？那效率低得就几十倍的下降，所以遇到 Culture 时，我们的经验就是：绝不能 Diversity，而且绝对没得商量，你不 Fit，那对不起你就不适合这里，我们不是一类人。
那可能你大一些的时候，这种企业文化你就变弱，比如三个月里你要变成 200 个人，那这个没办法，所以创业公司因为扩张死掉的特别多，原因是你会招进来一些奇奇怪怪的人，然后彼此的沟通方式不一样，价值观也很不一样，做事情的方法也不一样，最后导致很多老员工很不爽，很多老员工会走，所以这就是为什么很多创业公司迅速扩大会死的原因，因为 Culture 这个东西守不住。
下一个问题：怎么招人
关于这个问题有各种说法，有人说招人要慢开人要快，我们是典型的 Hire 慢，所以每 Hire 一个人时，我们也特别小心，原因是公司太小，我招一个人等于我招了 5% 的人，所以我就很慢。
但比如说你是做团购的，那可能完全不一样，因为整个团购行业就是需要 PK 谁快谁猛，你没办法 Slow ，所以这个东西说到底和你的 Business 有关。如果你的 Team 很小，你希望是很精致地做你的产品，那么在 Hire 人时一定要特别特别小心。
另一点是说怎么 Hire 人，你要注意什么。我画了一个图，最大的那个圈是一个 Culture Fit。就是首先，你要闻闻味这个人是不是 Fit，然后你觉得跟这个人聊天舒服吗，你觉得和这个人出去玩是否会爽？那这种如果 Fire 掉了，基本上其它东西就别管了。
然后再在这个基础上去看三个东西。我们认为一个人基本分三个层次的能力，分别是： Experiences、Skillsets 和 Insights，然后你在面试时，一定要把这三个东西分清楚。我们先来看看这三者有什么关系。
曾经我们招过那种非常有经验的做 PR 的，然后做过十年、二十年，你跟他聊时，你觉得这个人真是太牛逼了，因为你问他很多问题，你发现他就能够这样“啪啪啪”地给你答案你知道吗？然后在面他时，有些基本问题你觉得就不用去问他了。
但是后来会发现说，怎么都不对啊，这哥们 Plan 写出来你发现怎么都完全不对路啊？问题是这样的问题，但他的 Solution 不对，那为什么？因为他有“经验”，但是他没有对这个行业的 Insight，也没有 Skillsets。
那这三个东西是什么关系？首先，什么叫经验。“经验”就是下一次你在做一模一样事情时你知道怎么做。然后有一类人呢，它能把经验抽象成 Skillsets，比如说我做了 100 场 Event 后，我会自己做个小文档说怎么做，比如说要有箭头啊，要有会议指示牌啊，他会把它抽象成一个工具包并总结经验，然后以后每次会做个 Checklist。
这种人会更好一点，因为下次遇到他没做过的东西但是差不多类似的东西时，他也能得出来。然后最好最好的一类人是什么样的人呢？我认为是有 Insight 的。在同样这个案例上，如果这个人他能回答这样一个问题，叫“一个好的 Event 的五个最重要因素是什么？”如果他能回答，并且你发现他真能说出东西，那你可以说这个人在对做 Event 方面，他是有 Insight 的。
那我们百姓网的经验是什么？开始我们也有被所谓“有经验的”糊了好多次，但过了两个月就被 Fire 了，然后你还很痛苦。这个的确是这样：一开始创业 “Fire”人你甚至是会哭的，哭一、两个晚上什么的，因为公司规模本来就小，少一个人就等于少百分之十几甚至几十的人，然后你还要想我是不是害了一个人？但其实完全不是这么回事，后来你看到他在其它地方干得很开心，你想啊早知道要早点 Fire 他。
所以到了后来，第一我们面试时，我不管你是谁，我给你一个实际情况让你做一下，然后看看他是不是能应对一个完全不一样的东西，就是说你去看他有没有那个 Skillsets；然后这些东西都面过以后，最后我会干一件事：做讲座。
就是说最后让他来公司做个讲座，就一个Topic。我会问他，你告诉我你在前面这些年工作经验里，你觉得你最牛逼的是什么？比如他和我讲，他是在新浪微博做的，所以我最牛逼的是社交媒体。那么好社交媒体，那么你觉得社交媒体最重要的五个因素是什么？或者一个好的社交平台需要具备哪些要素？就这个 Topic，你可以准备一周然后跟我讲。
我们后来发现这招特别 Work。因为经常是讲完之后，你会在底下想啊幸好没有 Hire，或者你会在下面想我靠这真是个牛人。这招特别有效，按照我们的经验，就是如果一个人真的有这个 Insight，那他肯定是不一样的，这和表达能力好不好是两回事。
初创公司从哪里招人？
接下来是 Channel。我想讲的是，如果你这个创业公司不是 80% 以上人是来自内部推荐，你的公司一定有问题。那为什么这么说？因为你不得不用这个渠道，这条最便宜，猎头你就不要想了，那都是钱。
然后第二，如果一个人加入创业公司，他是第三个员工或第四个员工，那他就是在赌，任何一个人他加入，其实他就是在赌你能够成功，那如果他人进去后，做了两个月之后他还不把他的朋友往里拉，哥们对不起我告诉你，他不认为你的公司会成。
相反如果一个人真的会成，做了两个月后说我觉得这家公司一定会成，那你会干什么？你会把所有最好的朋友比如 eBay 做的、赛门铁克做的什么做的全都来了，你会和你的朋友讲，现在我们才招了第六个人，哥们你一定必须是第七个。
这是不是会形成山头？（下面提问） 不会出现这种问题，因为如果你公司的创业文化很强，他招人的第一反应会是，我这个朋友适不适合这里。我是百姓网的第二个员工，接下来前 16 个人的前 15 个，基本都是我招的，都是我的朋友。然后你知道好处是什么？招朋友不用磨合，来了就干活。
怎么 Fire 人？
我知道不好意思 Fire 人，这个的确是最难最难的一件事。这里大概会有几类人，那么该 Fire 谁呢？
第一类是态度有问题的人。就是可能连结果都没有，但是这个人的态度很奇怪，就是那种特吊，或者特诡异的那种态度，特嚣张或者说什么样的。我的意见是：态度问题一定要 Fire 掉，不管能力有多强，必须 Fire 掉，因为他会对整个公司的 Culture 有极大的影响。
很多态度问题你会明显感觉说是你在面试 Culture Fit 那一关，这哥们装得太好了，但其实说这哥们本性跟我们不一样，这种人第一要 Fire 掉马上 Fire 掉，一句话也不要浪费，而往往这种人可能是口碑很好的，但是对不起没办法，必须要 Fire。
然后第二种人也是必须尽快 Fire的，那就是特别勤奋但是做事情没有结果的。这种人一定一定要尽快 Fire ，但这种人往往最难开，因为一般这种人在公司人缘都特别好，然后他真的很勤奋，他已经尽了 200% 努力去完成你给的工作，但就是做不出来。
那这个人一定要最先 Fire，为什么？因为大家都喜欢这种人，他的人缘特别好，然后他在公司呆的时间越长。他和大家的关系就越好，然后他被 Fire 的那一天，同样他对公司的影响也就越大。
换一个人可能也未必行，怎么在最短时间内判断一个人行不行？（下面提问）换一个人做，你看一下能不能顶住，很快你会有个评估。这个其实是个特别好的问题，因为一般来说，Hire 人时我会比较倾向一个功能组上要有竞争。
因为有些时候是这样你知道吗？你去问他的时候，你说这个东西为什么你要做这么久？他可能做了五天或者十天，然后你说不对，你花两天就可以做出来。然后突然他就给你来这么一句：这正是你做老板的原因啊，你两天就能搞定所以你是老板啊，但是我不行啊。所以就是你发现这种问题就是没有答案对吧。
所以你尽可能在一个功能组放两个人，这是很重要的，就是一个功能组放两个人的话，那前面那些废话都没了，因为会有比较。大家明眼人一眼就能看出来，A 要一个月，B 只要五天。当然对小公司来说，这种做法可能比较奢侈没办法，但我的建议是：只要有一线生机，一个功能组一定要放两个人，就是一定要有竞争。
另外还有件事情是这样，就是当一个人落后时所有人都会帮你，但公司规则是硬的，如果我连着帮你三个月，你的水平还是低于行业平均水准，那对不起你必须要走，一定要停掉继续帮他。
最后一个问题是 Fire 人最重要的是什么？第一要很透明。公司最怕的是，这个人收拾收拾东西走了，你看着吧这就出事了，因为随便怎么说都行，所以任何人走都是很透明地说为什么，然后多久前有了这个问题，甚至帮他的时候经过些什么，然后实在不行走，那大家也都看到了，这个特别特别重要。
核心点就是：一定人走了为什么走，一定要每个人都清清楚楚。因为如果你公司就只有 20 个人，那就是有 20% 的人走了。事实上你经常会遇到的问题是这样的，一个人工作不好然后你要开他，但对方和你说：能不能给大家说是因为我私人原因走的。但我的建议是：一定不要有藏着掩着的东西，是什么原因就是什么原因。
第二，你要很真诚。你怎么想你就怎么说，这也真的没办法，你低于我们平均业内水平。其它各种说法都没有意义，是怎么样就是什么样。
第三个就是 Fire 人要快。我们曾经遇到过这样的事，就是你很明确知道这个人肯定不行，所有人都知道他不行，但现在这件事没人做，然后你要招这个人要很长时间，然后你就说那好吧，让他继续做，我慢慢找人。
问题是这样：他知道他一定会走走，所以他不会好好干活；第二个他就坐在那里，每天说说这个说说那个，然后公司就乱了你知道吗？所以如果有个人你明确知道他是要走的，哪怕你不管它把这个工作扔在那里都没事，但这个人，你要立马让他走。所以 Fire Fast 这一点我是绝对认同的，但是你说你要 Hire Fast 我可能不这样认为。
然后最后一点，不要太小气，很多时候被 Fire 很不爽，我 Fire 你我给你 N+2 好了，你会发现说几乎 90% 的事情就没有了。所以如果你的钱允许的话，我觉得大度点会比较好，这个其实是口碑的重要性。
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