出自 MBA智库百科()
该条目对应的页面分类是。
战略实施（Strategy Implementation）
　　战略实施就是将付诸实施的过程。企业战略的实施是的行动阶段，因此它比的制订更加重要。
　　战略实施是一个的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析－决策－执行－反馈－再分析－再决策－再执行”的不断循环中达成战略目标。
　　在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业战略的实施是过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。再将转化为战略的性格过程中，有四个相互联系的阶段。
　　企业战略实施包含四个相互联系的阶段。
　　（1）战略发动阶段。动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，要对和员工进行，灌输新的思想、新的观念，使大多数人逐步接受一种新的战略。
　　（2）战略计划阶段。将经营战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都由分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排。
　　（3）战略运作阶段。企业战略的实施运作主要与各级领导人员的素质和；的组织机构；；资源结构与分配；；及六个因素有关。
　　（4）战略的控制与评估阶段。战略是在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成。这一阶段主要是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。
　　战略发动阶段。在这一阶段上，企业的领导人要研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动，调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，这就要求对企业管理人员和员工进行培训，向他们灌输新的思想、新的观念，提出新的口号和新的概念，消除一些不利于战略实施的旧观念和旧思想，以使大多数人逐步接受一种新的战略。对于一个新的战略，在开始实施时相当多的人会产生各种疑虑，而一个新战略往往要将人们引入一个全新的境界，如果员工们对新战略没有充分的认识和理解，它就不会得到大多数员工的充分拥护和支持。因此，战略的实施是一个发动广大员工的过程，要向广大员工讲清楚企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战、旧战略存在的各种弊病，新战略的优点以及存在的风险等，使大多数员工能够认清形势，认识到实施战略的必要性和迫切性，树立信心，打消疑虑，为实现新战略的美好前途而努力奋斗。在发动员工的过程重要努力争取战略的关键执行人员的理解和支持，企业的领导人要考虑机构和人员的认识调整问题一扫清战略实施的障碍。
　　战略计划阶段。将经营战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都由分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。要定出分阶段目标的时间表，要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排，并注意各个阶段之间的衔接，对于远期阶段的可以概括一些，但是对于近期阶段的目标方针则应该尽量详细一些。对战略实施的第一阶段更应该是新战略与旧战略有很好的衔接，以减少阻力和摩擦，起第一阶段的分目标及计划应该更加具体化和操作化，应该制订、部门策略、方针与等措施，使战略最大限度的具体化，变成企业各个部门可以具体操作的业务。
　　战略运作阶段。的实施运作主要与下面六个因素有关，即：各级领导人员的素质和；企业的组织机构；；资源结构与分配；；控制及。通过这六项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中去，成为的工作内容。
　　战略的控制与评估阶段。战略时在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段主要是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。
　　企业在的实施过程中，常常会遇到许多在时未估计到或者不可能完全估计到的问题，在战略实施中有三个基本原则，可以作为企业实施经营战略的基本依据。
　　由于和的制定过程中，受到、决策时限以及认识能力等因素的限制，对未来的不可能很准确，所制定的企业经营战略也不是最优的，而且在战略实施的过程中由于及内部条件的变化较大，情况比较复杂，因此只要在主要的战略目标上基本达到了战略预定的目标，就应当认为这一战略的制订及实施是成功的。在客观生活中不可能完全按照原先制订的行事，因此战略的实施过程不是一个简单机械的执行过程，而是需要执行人员大胆创造，大量革新，因为新战略本身就是对旧战略以及旧战略相关的文化、价值观念的否定，没有，新战略就得不到贯彻实施。因此，战略实施过程也可以是对战略的创造过程。在战略实施中，战略的某些内容或特征有可能改变，但只要不妨碍总体目标及战略的实现，就是合理的。
　　另外，和战略总是要通过一定的组织机构分工实施的，也就是要把庞大而复杂的分解为具体的、较为简单的、能予以管理和控制的问题，由企业内部各部门以至部门各基层组织分工去贯彻和实施，组织机构是适应的需要而建立的，但一个组织机构一旦建立就不可避免的要形成自己所关注的问题即本位利益，这种本位利益在各组织之间以及和企业整体利益之间会发生一些矛盾和冲突，为此，企业的高层要做的工作是对这些矛盾冲突进行协调一致折衷、妥协，以寻求各方面都能接受的解决办法，而不可能离开客观条件去寻求所谓绝对的合理性。只要不损害总体目标和战略的实现，还是可以容忍的，即在战略实施重要遵循适度的合理性原则。
　　对企业经营战略了解最深刻的应当是企业的高层领导人员，一般来讲，他们要比企业中下层管理人员以及一般员工掌握的信息要多，对企业战略的各个方面的要求以及相互联系的关系了解得更全面，对体会最深，因此战略的实施应当在高层领导人员的统一领导，统一指挥下进行，只有这样其资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使企业为实现战略目标而卓有成效的运行。
　　同时，要实现统一指挥的原则，要求企业的每个部门只能接受一个上级的命令，但在战略实施中所发生的问题，能在小范围、低层次解决问题，不要放到更大范围，更高层次去解决，这样做所付出代价最小，因为越是在高层次的环节上去解决问题，其涉及的面也就越大，交叉的关系也就越复杂，当然其代价也就越大。
　　统一指挥的原则看似简单，但在实际工作中，由于企业缺少和自我调节机制或这种机制不健全，因而在实际工作中经常非背着一原则。
　　企业经营战略的制订是基于一定的环境条件的假设，在战略实施中，事情的发展与原先的假设有所偏离是不可避免的，战略实施过程本身就是解决问题的过程，但如果企业内外环境发生重大的变化，以至原定的战略的实现成为不可行，显然这时需要把原定的战略进行重大的调整，这就是战略实施的权变问题。其关键就是在于如何掌握环境变化的程度，如果当环境发生并不重要的变化时就修改了原定的战略，这样容易造成人心浮动，带来消极后果，缺少坚韧毅力，最终只会导致一事无成。但如果环境确实已经发生了很大的变化，仍然坚持实施既定的战略，将最终导致，因此关键在于如何衡量的变化。
　　权变的观念应当贯穿于战略实施的全过程，从战略的制定到战略的实施，权变的感念要求识别战略实施中的关键变量，并对它做出零敏度分析，提出这些关键的变量的变化超过一定的范围时，原定的战略就应当调整，并准备相应的替代方案，即企业应该对可能发生的变化及其企业造成的后果，以及应变替代方案，都要有足够的了解和从分的准备，以使企业有充分的应变能力。当然，在实际工作中，对关键变量的识别和起动机制的运行都是很不容易的。
　　在企业的战略经营实践中，战略实施有五种不同的模式。
　　这种模式的特点是企业考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。
　　这种模式的运用要有以下约束条件：
　　1.总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。
　　2.本模式只能在战略比较容易实施的条件下运用。这就要求战略制定者与战略执行者的目标比较一致，战略对企业现行运作系统不会构成威胁；一般都是高度的体制，企业环境稳定，能够集中大量的信息，程度较低，企业处于强有力的，资源较为宽松。
　　3.本模式要求企业能够准确以有效的收集信息并能及时汇总到总经理的手中。因此，它对信息条件要求较高。这种模式不适应高速变化的环境。
　　4.本模式要有较为客观的规划人员。因为在权力分散的企业中，各事业部常常因为强调自身的利益而影响了的合理性。因此，企业需要配备一定数量的有全局的眼光的规划人员来协调各事业部的计划，使其更加符合企业的总体要求。
　　这种模式的缺点是把战略制定者与执行者分开，即高层管理者制订战略，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。
　　这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变革，如建立新的组织机构，新的，变更人事，甚至是或经营范围，采用手段和控制系统以促进战略的实施，为进一步增强战略成功的机会，企业战略往往采用以下三种方法：
　　1.利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中。
　　2.建立系统、效益评价系统，采用各项激励政策以便支持战略的实施。
　　3.充分调动企业内部人员的积极性，争取各部分人对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。
　　这种模式在许多企业中比指挥型模式更加有效，但这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题，各及对战略计划的影响问题以及战略实施的动力问题，而且还产生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难，从长远观点来看，在环境不确定性的企业，应该避免采用不利于战略灵活性的措施。
　　这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，在进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在及实施的过程中做出各自的贡献。
　　协调高层管理人员的形式多种所多样，如有的企业成立有各职能部门领导参加的“战略研究小组”，专门收集在战略问题上的不同观点，并进行研究分析，在统一认识的基础上制定出战略实施的具体措施等。总经理的任务是要组织好一支合格胜任的制订及实施人员队伍，并使他们能够很好的合作。
　　合作型的模式克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性，使总经理接近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制订是建立在集体考虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。
　　该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互折衷的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。
　　这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输者以战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。由于这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速。
　　文化型模式也有局限性，表现为：
　　1.这种模式是建立在企业职工都是有学识的假设基础上的，在实践中职工很难达到这种学识程度，受文化程度及素质的限制，一般职工（尤其在中的职工）对企业战略制订的参与程度受到限制。
　　2.极为强烈的，可能会掩饰企业中存在的某些问题，企业也要为此付出代价。
　　3.采用这种模式要耗费较多的人力和时间，而且还可能因为企业的高层不愿意方其，从而使职工参与及实施流于形式。
　　这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利企业发展的方案，只要方案基本可行，符合企业战略发展方向，在与管理人员探讨了解决方案中的具体问题的措施以后，应及时批准这些方案，以鼓励员工的首创精神。采用这种模式，企业战略不是自上而下的推行，而是自下而上的产生，因此，总经理应该具有以下的认识：
　　1.总经理不可能控制所有的重大机会和威胁，有必要给下层管理人员以宽松的环境，激励他们集中精力从事有利于企业发展的。
　　2.总经理的权力使有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望强加于组织成员。
　　3.总经理只有在充分调动及发挥下层管理者的积极性的情况下，才能正确的制订和实施战略，一个稍微逊色的但能够得到人们广泛支持的战略，要比那种“最佳”的却根本的不到人们的热心支持的战略有价值得多。
　　4.企业战略是的结晶，靠一个人很难做出正确的战略。因此，总经理应该坚持发挥的作用，并努力减少的各种不利因素。
　　在20世纪60年代以前，企业界认为管理需要绝对的权威，这种情况下，指挥型模式是必要的。60年代，的研究结果指出，为了有效的实施战略，需要调整企业组织结构，这样就出现了变革型模式。合作型、文化型及增长型三种模式出现较晚，但从这三种模式中可以看出，战略的实施充满了矛盾和问题，在战略实施过程中只有调动各种积极因素，才能使战略获得成功。上述五种在制订和实施战略上的侧重点不同，指挥型和合作型更侧重于战略的制订，而把战略实施作为事后行为，而文化型及增长型则更多的考虑战略实施问题。实际上，在企业中上述五种模式往往是交叉或交错使用的。
实施过程比计划花费更多的时间。
许多无法预测的的因素影响。
战略实施产生无效协调。
竞争压力和让企业转移了战略实施的注意力。
履行战略者没有足够能力胜任他们的工作。
低水平的雇员没有足够的培训。
无法掌控外界环境因素到来的问题。
部门经理领导力不足。
关键的实施任务定义不清晰。
实施过程中的监督系统不完善。
本条目对我有帮助63
&&如果您认为本条目还有待完善，需要补充新内容或修改错误内容，请。
本条目相关文档
& 144页& 144页& 43页& 43页& 10页& 144页& 144页& 29页& 52页& 8页
本条目相关资讯
日 日 日 日 日 日 日 日 日 日
本条目由以下用户参与贡献
,,,,,,,,,,,,,,.
(window.slotbydup=window.slotbydup || []).push({
id: '224685',
container: s,
size: '728,90',
display: 'inlay-fix'
评论(共0条)提示:评论内容为网友针对条目"战略实施"展开的讨论，与本站观点立场无关。
发表评论请文明上网，理性发言并遵守有关规定。
以上内容根据网友推荐自动排序生成2014o多选题】下列各项中，属于战略实施要解决的主要问题有（　）。_中华会计网校论坛
今日新帖：1105　在线学员：16296
论坛等级: 钻石会员
学术级别: 中级会计师
回帖：2303
经验：11387
鲜花：<span id='flower
金币：<span id='medal35
A.企业的组织结构是否有效　　B.企业战略、结构、文化和控制诸方面是否协调　　C.企业自身所处的地位是否有利　　D.人员和制度的管理是否合理
好好学习，天天向上
楼主其他文章
最美女会计
论坛等级: 钻石会员
学术级别: 中级会计师
回帖：2303
经验：11387
鲜花：<span id='flower
金币：<span id='medal35
答案』：ABD『答案解析』战略实施要解决以下几个主要问题：①为使战略成功，企业需要有一个有效的组织结构。②人员和制度的管理颇为重要。③公司政治扮演着重要角色。④战略实施涉及选择适当的组织协调和控制系统。⑤要保证战略实施成功，必须要协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面。
好好学习，天天向上
论坛等级: 白金会员
学术级别: 助理会计师
回帖：1153
经验：5211
鲜花：<span id='flower0
金币：<span id='medal619
8897主题帖
7577问答数
论坛等级: 论坛元老
学术级别: 资深会计师
回帖：62205
经验：259427
鲜花：<span id='flower96
金币：<span id='medal0206
为了考试忙碌的人，每天都在忙碌着！
1295主题帖
2760问答数
论坛等级: 终极会员
学术级别: 高级会计师
回帖：13292
经验：43979
鲜花：<span id='flower8
金币：<span id='medal16
一起学习啦
2058问答数
论坛等级: 终极会员
学术级别: 高级会计师
回帖：9936
经验：36265
鲜花：<span id='flower28
金币：<span id='medal702
1366主题帖
1448问答数
论坛等级: 终极会员
学术级别: 中级会计师
回帖：7264
经验：29545
鲜花：<span id='flower5
金币：<span id='medal90
正保培训项目
我的新动态论市场经济条件下我国企业战略的基本问题
学位授予单位
机标分类号
本文读者也读过
加载中，请稍候
．客服电话
&&8:00-11:30,13:00-17:00(工作日)出自 MBA智库百科()
该条目对应的页面分类是。
企业战略（Enterprise Strategy）
　　企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括，也包括、、、、、、等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。
　　第一个影响企业战略的因素应该是愿景规划。使命、核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。
　　影响企业战略的第二个因素是外部环境。这个外部环境，包括了宏观环境和。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了：，，，替代者以及潜在的竞争者。
　　同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面，第一是和所推崇的所谓企业核心竞争力。
　　第二是企业文化，对公司战略的影响主要包括以下几点（亨利*明茨伯格《战略历程》）：
　　2、阻止战略的转变
　　3、克服对战略改变的阻碍
　　5、文化冲突
　　是指企业采取的战略方式及，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。
　　是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：、、。
　　是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高、增加产品功能、改进产品用途、拓宽、开发新市场、降低、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供实现渗透。
　　是比较典型的，主要包括：、、三种最有竞争力的战略形式。是通过加强，使企业总体处于行业最低水平的战略；是企业采取的有别于经营特色（从产品、、服务方式、发展策略等方面）的战略；是企业通过集中资源形成专业化优势（服务或立足某一等）的战略。在教科书上，、、被称为“”、“”或“”。
　　是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：、、综合多元化。是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的；是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的。
　　适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的，提高的利用率，通过扩大，缓解竞争压力，降低，分散，增强综合，加快集团化进程。但实施应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业。
　　是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，主要是采取控股的形式组建成立，各集团的共同特点是：由（）以资本为纽带建立对的控制关系，集团成员之间采用环行持股（）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对进行垂直控制两种控制方式。在我国，主要是采用、、控股、参股等形式，通过组建成立企业联盟体，其主要可以分为：、、企业合并战略、四种类型。
　　是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括（同、串联）、（生产企业同销售商联合）、（生产商同原料供应商联合）、（同行业企业之间的联合）。该战略的优点是通过的紧密联合，可实现资源共享，降低综合成本。其缺点是加大，不利于资源调配与的协调。
　　是由若干个具地位的企业以多种形式组成的经济联合组织。层次分为：集团核心企业（具性质的集团公司）、紧密层（由集团公司控股的组成）、半紧密层（由集团公司参股企业组成）、松散层（由承认集团章程并保持稳定协作关系的企业组成）。紧密层、半紧密层同集团公司的关系以资本为纽带，而松散层同集团公司的关系是以契约为纽带。集团公司同紧密层组合就可以构成，集团公司与的区别在于：集团公司是法人，是法人联合体，不具。集团公司内部各成分属紧密联合，各成分属多层次联合。
　　是指参与企业通过与同时有偿转移，实现资产、、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳，增加合并风险。
　　是企业通过购买或调换等方式获得另一个企业全部资产或的联合形式。其特点是：被企业放弃法人资格并转让，但保留原成为。兼并企业获得，并承担被兼并企业、的责任和义务。通过可以整合，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。
　　稳健型战略是采取稳定发展态度的，主要适合中等及以下规模的企业或经营不的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能，但缓慢，竞争力量弱小。
　　是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于、、产品进入衰退期、管理失控、、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、、三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还或停止经营活动的战略。的优点是通过整合有效资源，优化，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响，导致士气低落，造成，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。
　　企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。
　　一、指导性
　　企业战略界定了企业的、远景目标，明确了企业的和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业活动中起着导向的作用。
　　二、全局性
　　企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对发展轨迹进行了全面的规划。
　　三、长远性
　　“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。
　　四、竞争性
　　竞争是不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在中的主导地位。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。
　　五、系统性
　　立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的，以构成一个环环相扣的体系。同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业、、和远景目标等，是战略的核心。本书讲解的企业战略主要属于决策层战略；事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位，遵照决策层的，通过分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划；是企业各职能部门，遵照决策层的，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如：策划部战略、采购部战略等。
　　六、风险性
　　企业做出任何一项决策都存在风险，也不例外。深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来的风险。
企业战略应使企业具有一定的适应环境的能力。
八，稳定性
企业战略一经指定，在一个较长的时期内保持不变（不排除局部调整，以利于上下员工的贯彻执行，除非环境发生重大的变化。
九，现实性
是在客观的基础上建立的，一切从现有的起点出发。
十，创新性
企业战略的创新性源于企业内外环境的发展变化及市场竞争的需要，守旧，缺乏特色的企业战略是无法适应时代发展和市场竞争的。
　　企业战略由以下四个要素组成。
　　(1)经营范围。是指企业从事生产经营活动的领域。它是企业所处的行业，自己的产品和市场等所涉及的生产经营范围，反映企业目前与其外部环境相互作用的程度，也反映企业计划与外部环境发生作用的要求。
　　(2)资源配置。资源是企业从事生产经营活动的基础，包括、、、技术专利、等。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置所达到的水平和模式。的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此，资源配置又称为企业的。资源配置的目的，是要通过适当的使用资源，来形成特殊技能，以便更好地开展生产经营活动。反之，如果不当，就会影响，影响企业的生产和发展。
　　(3)竞争优势。是指企业通过其资源配置的模式与的决策，在市场上形成的与其不同的。既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。一般来说，产品和市场的定位对于来讲相当重要，而则为经营战略起着十分重要的作用。
　　(4)协同作用。在制定战略时，企业力求利用已有的设备、、生产技术、、等，进行合理组合，以形成相互。即要实现各1之间的优势互补，达到1+1≥2的整体效应。即企业总体资源所带来的总收益，要大于各部分资源收益之和。一般来讲，企业的协同可分为内部协同和外部协同，内部协同主要是指以下几项：
　　①投资协同：即共同进行研究开发、共同出资开发新领域等。
　　②共享资源：如共同利用人员与设备。
　　③销售协同：共同利用现有。
　　④管理协同：共同利用先进管理方法和经验。
　　中国很多企业，在上常常表现为“有战无略”。这一方面是由于好多企业创办人忙于应酬拉关系和营销，不能好好的静下心来思考；但更多的原因却出在对的认识不够或错误认知，存在着很多的误区。
　　现在，很多企业都把策略当成了战略，就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。我们的企业经常是先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来打市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。
　　还有一些企业，比如已经了几个行业，他们的战略观就是把这几个领域做强做大。这不是战略，这是把目标替代为战略了。
战略 策略 战术 即战力
是目标和策略的组合，、、 命题等的全局规划和方针及定位。战略的核心问题是方向的确定和策略的选择。
是创造持久的。
是提供指导思想和行动的框架。将战略转化为具体目标，计划，行动后的绩效。
是执行策略或战略的手段。
是执行策略的行动技术。
就是即使进入全新的环境，也能够通过冷静地观察发现事物的本质，继而迅速做出正确的判断与计划的专业能力。
外语能力、专业能力、解决问题的能力是三大基本能力。
先搞清楚概念
战略首先是一种选择、一种取舍。
所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。
和企业的经营策略是相互依托的。
企业在制定其战略和策略时如果概念混淆，把策略和战术问题当做战略问题来思考，这会导致企业的方向性错误。
战略的衡量标准
　　决定战略成功的根本要素：
能否与行业相匹配。
企业与规划必须以为依托或者是在强化自身的，而这一竞争力必须能够同行业成功关键要素咬合在一起。
很多企业做战略，都存在盲目操作的问题，分析完了自身的能力，然后就进行，光有能力有什么用啊。比如说我现在有大量的资金，似乎就可以投资房地产，问题是房地产行业关键是靠关系，有钱又有什么用。这一点非常关键，一定要分析和，然后才有成功的可能。上有这样一句话，战略要一次做成，从这角度看，我们就不难理解了，这是战略的规律。
　　需要注意的是，行业的成功关键要素是在不断变化与发展的，在行业的不同阶段，行业的成功关键要素是不同的，所以企业要不断发展新的，要考虑怎样同行业将来的成功要素相匹配。这一点不难理解，当行业竞争发展到一定阶段，同一竞争领域的企业之间的相差无几的时候，决定企业能否突围的行业关键要素一定会发生变化。
　　战略的形成是一个科学的规划过程，只要内外环境没有根本性的改变，行业竞争制胜的关键要素没有改变，企业的战略就不需要调整，只要坚持下去就会实现既定的目标，不能被眼前的一些变化所左右。的实现是有一个实施期的，并非一蹴而就。很多刚进入中国市场时，连续亏损，但他们仍然坚持了下来，最后取得了不错的成绩。 当然，在的时代，环境的变数呈几何状增长，技术升级越来越快，动愈加频繁，因此企业必须严密关注环境的变化。
战略执行体系
　　战略确定了，怎么建立一个战略执行体系并不难。战略执行体系由战略（方向）、策略（组织）、战术、即战力四个层次构成，这四个层次缺一不可。但在实际操作当中，企业一谈，就是定指标、配资源，超越了策略层直接跑到具体的战术、计划层，执行层上去了。
所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。如何把策略落实下去，就需要形成计划。小企业一般可以合二为一，但是集团化战略规划，一定要分两步来做，一定是要先形成策略。
　　在策略层级最为关键的是组织。战略决定组织，组织传承战略，决定因素在组织上，落实在组织上。需要强调的是，这里的组织不仅仅是我们通常所说的，更多是指组织状态与布局，只是组织状态与布局最后的一个载体、一个框架。
　　组织是由三个要素构成的：
一个是流程，
一个是责权体系，
　　三个组到一块才形成完整的组织。企业如果只抓其中一块，比如说单独进行流程变革而没有结构和责权的调整来配合，往往容易导致失败。
　　人是为组织服务的，所有的人要匹配组织，资金、技术等其它的资源同样需要在战略的指引下依靠组织去配置。
　　比如，一个集团公司，看好，于是去投资和相关产业，这样一个战略必然带来里面多了一个旅游板块，这个旅游板块运作不是孤立的，它要跟集团的其他资源相匹配，比如其它业务板块富裕的钱可能需要财务集中，原有的一些业务可能需要调整等等，任何调整都会带来流程的调整问题，上就有责权体系调整的问题。所以战略下来之后，首先面对的是组织问题。
　　从战略角度而言，体系是帮助执行层了解企业战略的工具，而不是“秋后算账”的工具。很多企业战略执行失败一个重要原因在于体系设计失误，尤其是对企业中层的考核。企业存在一个“”，中层偏一偏，整个组织下来之后就会离题万里。
　　企业的必须从战略角度设计，并且企业的战略最后一定要落实到体系上。
　　原因有二：
一是让企业的真正被战略执行者理解是很困难的事情；
二是执行者即使理解了愿意不愿意遵照执行也是个很大的问题。这样就需要企业依靠绩效考评体系作为指引与约束。
　　我们从或者说推导的过程来看一下绩效考核体系的价值。
　　首先企业要做行业的取舍与选择，比如企业做不做餐饮；如果通过各方面分析确定了要进入，再就要分析如何布局了，这就进入执行阶段了，企业要根据自身的与行业竞争关键要素形成战略点；战略路线确定后，剩下就是人与组织搭配的问题了，简单说，就是合适的人做合适的事；最后，以战略为导向，设定企业相关的与体系，评价体系明确了，企业自然会朝着既定迈进。
总结：集团化战略执行步骤
首先企业要做行业的取舍与选择
分析如何布局进入执行阶段
确定战略路线
人与组织搭配
最后，以战略为导向，设定企业相关的与体系。
　　在一个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展，必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，需要建设什么样的文化，如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态，才能制定出相应的战略。
　　战略本身也是一种构想，是对未来的预测，以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者；他们在理解企业的使命和远景的基础上，综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境，以及企业的现状，通过一系列非因果决定的逻辑、进行，从而确定企业的战略。战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略。
　　战略通常以目标的形式表现出来；因为目标是可见的，便于传递和理解，从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西，以实现领导者的战略意图。但在现实中，企业即使有了一个好的战略，并制定出了相应的目标，也往往难以落实，这样的例子屡见不鲜，其原因何在？影响战略落实的因素有很多，包括外部环境的变化、企业成员的素质、等；而从目标本身来看，它能否得到有效的传递，是战略能否得以落实的极为重要的。在此我们也就不难理解，为什么提出的“”（）能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
　　1955年，当美国著名财经杂志首次推出“”排行榜时，它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
　　的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年，的创始人（）获学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5－10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家，走上了快速发展之路。1983年，第一家山姆俱乐部建立。1988年，第一家沃尔玛（Supercenter）开设。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型之一。据1994年5月美国公布的全美分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的()，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
　　截至日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为、购物广场、山姆会员店、商店四种形式，全部由该公司控股，实行。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。
　　一、以顾客为导向
　　沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。1985年被美国列为首富，1992年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”
　　沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员３米的时候，都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
　　二、天天低价
　　沃尔玛一直特别注重，长期奉行的。沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销售数量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”。在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一的价格低5%。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的。
　　1、争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的最优进价。
　　2、完善的系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛的补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：
　　高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85％都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。
　　迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。至1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85％的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5％，其结果是沃尔玛的因此低于同行业平均销售成本2－3％，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
　　先进的卫星通讯网络。巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
　　3、的。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5％，仅为1.1％，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5％和2％。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。　
　　三、“一站式”购物新理念
　　在沃尔玛，消费者可以体验(One—Stop Shopping)的新概念。在上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、、肉类果菜等等。
　　另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：
免费停车。例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。
一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为中不含送货成本)。
另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元；它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。
　　在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。
　　四、激励员工
　　员工利益与沃尔玛紧紧相联。除了让工资奖金与员工自身的挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、等制度。沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处。沃尔玛的最大股东是员工分红组织。1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。1982年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的5.6％。此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助15％的价款。沃尔玛股票从80年代起成为的明星，从1977年到1987年，上涨了20倍，1992年，沃尔玛公司宣布自1971年以来的第10次一分为二的，20年的股票回报高达近4000倍。参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。”　
　　员工强烈的和自豪感。沃尔玛的员工不是被称为“雇员（EMPLOYEE）”，而是被称为“合作者（PARTNER）”或“同事（ASSOLIATE）。”从总裁到营业员的每一员工左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同。”为提高，沃尔玛还设有一连串奖励办法，如地区明星奖，特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal－Mart世界》上。
　　充足的职工培训。沃尔玛雇佣当地人，给予训练，并鼓励他们提出问题。公司非常重视对职工的培养和教育，在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课；并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织，专门培养。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参观有关及的研讨会。后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开，分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。沃尔玛正是通过其独特的培训方法，长此以往，迅速提高其员工的能力和业务水平。
　　日，“2002”评选结果揭晓，主席、陶建幸荣列其中。主持人在介绍陶建幸时如是评论,“家电、、，昔日的空调业老大在这些毫不相关的行业里左右逢源，这种惊人的适应力，来自企业强大的技术实力。2002年，他率领的企业获得中国家电综合排名第一。” 与的理念及构架“相似”的春兰，是继续向产金结合的模式靠拢，还是一如既往，继续“有限结合”？或者改弦易辙，专心从事实业？春兰站在了一个十字路口。
　　多元化历程
　　2002年，对于家电市场来说，惯于打价格战的春兰表现颇为平淡，但对于春兰集团而言却是个丰收年：春兰的中型卡车在国内市场的销售挺进三甲，研制了8年之久的高动能镍氢电池项目也。
　　对于春兰的这种多元化，许多家电同行认为是“叛逆”，而陶建幸却认为，春兰的发展模式对中国的家电行业有振聋发聩的意义，跨不出产业同心圆，家电企业面临的只能是竞争越来越残酷的绝境。
　　春兰的发展是从空调开始的，“没有空调，就没有春兰”， 陶建幸的这句话清楚地表达了春兰对空调产业运作成功的欣慰。从1989年春兰成为中国空调市场的老大，市场占有率连续6年在30％以上，到1994年，春兰已成为中国最大空调生产基地、世界空调七强之一。有资料表明，1994年，春兰在当时还只有单一的空调产品时，曾创下过一个月回笼20亿元资金的记录。然而，春兰没有止步于这种欣慰。1994年底，春兰投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车和100万辆摩托车发动机的生产线，迈出了春兰多元化经营的第一步。
　　迈出的这一步当时并没有为春兰赢得好评，反对的声音甚至掩盖了这样的创举：春兰一举进入摩托车发动机制造领域，第一次改变了当时中国摩托车企业以整车组装为主的生产模式。
　　年这一阶段是春兰发展史上的扩张期。在此期间，春兰推出第一个五年计划“100工程”，确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成框架”，开始逐步涉足家电、自动车、电子和海外产业。
　　1995年春兰与合资的无氟冰箱项目启动。到1996年底，产品开始陆续投放市场。选择市场上相对稀缺的无氟冰箱为切入点，与陶建幸1986年进入空调业的思路一脉相承。当时他提出“避开大路，占领两厢”，回避正面强敌，寻找市场空档。
　　1997年11月，春兰以7.2亿元接手了已经举步维艰的南京，成立南京春兰汽车有限公司。2001年3月份开始投入，气派的春兰豪华卡车彻底改写了中国卡车的低俗形象，也让外界对春兰的多元化另眼相看。
　　2002年，在中国家电“行业效益”整体下滑的大背景下，春兰的多元化之路越走越宽，春兰中型卡车国内销售挺进三甲，已能够为春兰集团贡献2亿元的利润，春兰公司成为中国汽车产业里杀出的一匹黑马，也标志着春兰第二个产业支柱……汽车产业初具规模；年产3万套高能动力镍氢电池组和3万辆电动自行车生产线全面投产，标志着继传统家电产业、汽车产业后，春兰第三个产业支柱……正在崛起。
　　当然，春兰的多元化历程也并非一马平川。早在1996年，他携百亿巨资想上家庭轿车，但因拿不到准生证而流产。早在1997年，他启动0.8微米集成电路项目，因不能收购电子部的“908工程”而受挫。当然，也有他主动放弃的，2000年以6亿美元投资进入，全球技术的瞬息万变将其挡在门外。
　　但是，家电出身的春兰最终超越了家电。陶建幸说，春兰的家电公司，属于家电企业，而春兰集团不是。春兰现在定位的目标就是争取在二到三四十年内，把春兰建成一个世界著名的多元化的公司，让春兰成为中国的“”。
　　言必称GE
　　陶建幸不仅是之前为数不多的与面对面交流过的中国企业家之一，而且早在2000年5月，陶建幸曾与集团总裁卫留成、总裁、南航集团总裁颜志卿等其他22名中国企业“国家队”的首脑们一起，在GE“中央党校”——位于美国克劳顿村的GE管理发展学院（现已更名为约翰·F·韦尔奇领导人员发展中心）“充电”。
　　从克劳顿村回国后，陶建幸曾经一度“言必称GE”。
　　陶建幸推崇GE，是因为他感到春兰与GE不乏相同之处。“我和杰克说过，我们是相似形。他造飞机发动机，我造汽油发动机；他做，我做塑料加工；他做家电，我也做家电；他们的在50%左右，我们也在50%左右。”
　　金盆洗手不
　　与中国大多数企业主要依靠工业利润进行的发展方式不同，春兰的资本积累一半来自非工业利润。
　　“我们前十年走的路，在资本运作上做了大文章。”日，在泰州市工作会议上，陶建幸坦承，“第一，股票我们做了，这是外国大公司最主要的收入之一；第二是做外汇，外汇是国家禁止的，现在我们也不做了；第三，变为……；第四，组织企业上市。”
　　到了2001年10月，陶建幸已明确表示，春兰已“金盆洗手”，不再，而将资本运作的重点放在、收购高新技术公司、企业上市等方面。“我说的资本运作不是，我不是索罗斯。”
　　面对曾被中国企业界推崇备至的“产业与金融结合”，陶建幸在2002年就断言：“这种结合目前在中国不存在。”
　　什么叫“产金结合”？陶建幸认为：“如果所控制的资源对双方的互补有什么影响，这才叫产金结合。”按照这个标准判断，春兰进入是产金“有限结合”。一个例子是，春兰曾经控股交通银行泰州分行60%股份，但在陶建幸看来，这也只是“有产有金”而已，并没有做到“产金结合”。
　　陶建幸的聪明之处，在于春兰并没有把“投机”作为唯一的生财之道，而是将所获得的丰厚利润反馈于工业投资，用于，拓展产业领域，加大技术投入。
　　正是在春兰从赚得盆满钵满的20世纪90年代，春兰空调的市场占有率曾连续八年雄居国内第一，并进入了冰箱、洗衣机、彩电、自动车和高能电池领域。
　　国家体改委课题组为此曾三次深入春兰调研，并赞扬春兰：“与资本经营有机结合，工业资本、和相互渗透、相互融通，反过来又成为这一良性循环机制的润滑剂，这便是春兰非工业资本积累的特征之所在。”
　　十字街头
　　然而，时移势易。春兰的主导产品空调的市场占有率已连续数年被挤出前五名。与此同时，春兰集团的核心资产——上市公司的业绩也大幅下滑。2002年，实现元，比上一年下降了45.11%；2003年，春兰股份在同比大幅上升84.76%的情况下，净利润仍下滑48.93%，仅为元。
　　春兰卡车是春兰集团近几年全力打造的。据了解，2003年，春兰卡车首期投资已经全部收回。不过据汽车业内人士介绍，春兰卡车销量虽号称位居全国第三，但它与该行业的伯仲一汽、二汽相比，无论规模、实力还是市场占有率，均存在很大差距。
　　目前，春兰将发展卡车业的希望寄托在与日本某汽车厂商的合资上，但迄今对该项目仍未批复。
　　在资本市场，近两年春兰也无大手笔的动作。对国内外企业的收购兼并，春兰似乎停止了脚步；陶建幸孜孜以求的要将春兰的“几个公司”组织到美国上市的计划，也早已没有了下文。可喜的是，的“”迄今仍然为零，可见其家底依然殷实。
　　“我没有讲一切向GE学习，杰克来中国也可能一事无成。”两年前，陶建幸如是说。
　　与GE的理念及构架“相似”的春兰，是继续向产金结合的模式靠拢，还是一如既往，继续“有限结合”？或者改弦易辙，专心从事实业？
　　春兰站在了一个十字路口。
　　有人把企业比喻成一只寻找“奶酪”的老鼠，其判断是否敏锐决定了它能在市场中分得多少“奶酪”，并能享受多久。把采购环节的供应链拉长，直接寻找迷宫深处的奶酪，是否能为奥克斯在决胜市场上起到加速度的效果呢？
　　不久前，宁波宣布，其旗下的奥克斯空调已经全面进入空调零配件制造产业，把奥克斯空调的供应链拉长，实施除压缩机、包装带、等之外的90％以上零配件自制。奥克斯声称，此举意在嫁接奥克斯成功管理模式，创造新的利润空间。
　　国内空调业还没有过如此全面进入零配件自制的企业。有关资料表明，国内空调企业零部件的自制率大都在30％以下，而且在零配件采购上，他们都有供应周期长，物流速度慢等劣势。“垂直一体化供应链”，在空调产业，奥克斯还是第一家，但业界人士仍不免提出质疑：奥克斯真的无后顾之虞？
　　企业这种自供的运作模式被称为“垂直一体化供应链”，在大多数国家的实践中被证明是行不通的。以汽车行业为例，20世纪初期，亨利?福特就想成为自给自足的汽车行业巨头，并计划发展世界第一个公司的联合体。后来，福特在对福特王国失败的分析时发现，没有哪个厂家能够自给自足，在这种“大而全”的企业垂直一体化的供应链结构中，企业很难以把主要精力和有限资源放在自己的上，而是平均分派于企业的经营活动中，致使企业有限资源无法得到合理利用，企业核心制造能力得不到最优化的分配。此外，我们还不得不承认一个事实，即便是企业目前资源比较充盈，能够满足成品制造和零配件产业的最优化分配，但在市场变化及整合的过程中，企业的就比较低，而一旦其中一环受到影响，出现“黑洞”，就会迅速波及到相关链上，致使这块“痈”削掉舍不得，要想治愈又势必要使得企业整体发展受阻。
　　资料表明，目前美国的、福特和通用三大汽车公司中，利润率最高的是克莱斯勒，而它的零配件自给率也最低，只有30%。通用公司则在当今世界公司兼并和合并之风盛行的情况下,众人皆“合”我独“分”，通过运作上市，把保障零配件65％以上自给率的巨型零配件厂德尔福分离出去，以提高。无可否认，在上世纪五六十年代确实促进了零配件的开发，保证了零配件的质量和供给，对通用公司的发展起到了重要作用，但时代的变化使得这一优势逐渐变成了劣势，削弱了通用公司的竞争力。
　　“全力进入零配件自给，我们相信自己能够成功，实践检验我们是正确的。”宁波三星集团总裁郑坚江自信地说。看得出来，无论会有多少后顾之虞，奥克斯全力进军零配件自给的决心丝毫没有受到影响，投资近千万元的塑胶分厂、两千余万元的“两器”分厂(蒸发器、冷凝器)，都已经为奥克斯在硝烟密布的空调价格大战脱颖而出立下了汗马功劳。
　　奥克斯介入零配件生产领域，起初有点是被逼出来的。
　　给铜管“逼”的。1995年前，奥克斯空调器上用的铜管，全部依赖外部采购，供应商是余杭和慈溪的两家配件生产企业。当时，国内加工空调铜管的企业还不是很多，所以尽管这两家企业的比较高，但一到空调生产旺季，企业门口等待提货的车辆还是经常排到马路上，有时候，各空调厂家即使出高价也很难抢到货。
　　还有一个值得说明的是，从近300公里外的余杭运抵宁波，有一部分铜管已因一路颠簸、磕碰而发生变形。如果把这部份铜管用于安装，对空调质量的损害可想而知。
　　求人不如求己。奥克斯想到了自建铜管分厂。
　　奥克斯这样做的理由有三：一是公司的另一大主导产品电能表，95％以上的零配件实施自制，不但有效降低了成本，提高了品质，还避免了被上游厂家“扼脖子”，这一成功经验为什么不可以“嫁接”到空调制造领域呢?二是空调市场当前正处于上升阶段，提高零配件自制率，只能是奥克斯高速发展的“加速度”。三是奥克斯在资金、技术、、人才等方面都有着充裕的资源。此外，零配件企业除了保障自给外，还必须参与市场化竞争，即把配件企业从奥克斯的内部链条上“”出去，让配件企业同样在市场的中接受考验，求生存、求发展，避免“一家独大”的现象出现。综合以上理由，郑坚江认为，建配件厂利远大于弊，何乐而不为?
　　据中国家电协会统计，1999年，我国空调产量1250万台，2000年高速增长到1826万台，2001年产量高达2363万台，增幅接近30％，据不完全估计，2002年的产量将接近3000万台。截至2002年3月，我国空调生产企业已达400多家，但在2001年度，全国空调市场七大主导品牌的销量就占去了市场总销量的58.57％，其中，奥克斯空调以90多万台的销量名列第六位。2002年，奥克斯的目标是销售150万套，力争进入前四强。有媒体分析，空调尚没有稳定，各个企业将以速度比拼市场，企业对市场的反应速度、对用户需求的满足程度、适应的变化的能力，将直接决定一个。
　　郑坚江认为，在这样一个急剧膨胀的空调“同质化”市场上，奥克斯要想在中保持优势并发展壮大起来，就必须以市场和成本为，市场的优势来自规模和价格。奥克斯2002年产量能达到300万台，计划在2005年达到500万台。奥克斯倡导优质平价的“民牌”空调，就必须在质量和价格上打破“”，提高，这也是奥克斯发展的“助推器”。
　　奥克斯铜管分厂、“两器”分厂等零配件厂建立以后，一举打破质量“瓶颈”。因铜管加工车间和“两器”车间，都建造在离空调总装车间不到三四百米外的地方，供货极为方便，无须再担心因长途运输造成机械磨损。此外，由于铜管等的生产被纳入了企业的范围，奥克斯还投资300万元引进的三维设计软件，用于在塑料件、钣金件、配管等复杂零配件的设计，确保提高产品的一致性和。
　　竞争使得奥克斯明白一个道理：有质量的增长才叫长肌肉，没有质量的增长只是长脂肪，而没有质量的不增长那就是癌症，没有质量的负增长则是死亡。“要加强产品质量管理，就要从上游源头开始抓起。我们对外协的管理虽然也实施考核、竞争、淘汰等多项管理措施，但由于各种客观原因，总不比自己直接把管理思路套用到生产上来得直接、有效。”郑坚江说，“对外协铜管厂，你可以进行质量评审，可以提出定制要求，一旦质量出了问题，还可以追究赔偿责任，但产品的生产质量最终还是得由对方把关，无法做到尽在掌握中。奥克斯是一家对消费者负责的企业，树立百年品牌，自建零配件分厂，做什么，怎么做，按什么标准做，做得怎么样，我们全都了然于胸，有问题可以直接纠正，不但有效保证生产的及时性，还可以不让质量出一点。冲着这点，上千万的就值得!”
　　更大的惊喜来自于成本的降低。家电业的制造成本集中在零配件上，奥克斯实施自制，有效打破价格“瓶颈”。据奥克斯企质办统计，除去零配件不说，单单通过自制，仅铜管成本一项就比外购降低了25％左右。“我可以很自豪地说，目前奥克斯每一种自制件，成本都比外购低，而且要低得多!”郑坚江举了空调四大件之一“两器”(冷凝器、蒸发器)的例子：从2000年初自建“两器”分厂以来，这种关键原器件的成本就下降至原来外购的3／5左右，而且质量还更好。“原器件成本在空调中是个‘大头’，占80％以上的比重。我们90％以上配套件的成本都不同程度地降下来后，整机的成本优势自然也就显现出来了。”
　　铜管、空调塑壳、钣金件、、蒸发器和冷凝器……目前，奥克斯空调除压缩机、外，90％以上的零配件实现了自给。
　　“奥克斯要得民心、进民家、创民牌、就必须持续强化优质平价两大优势。到目前为止，我们都能一直做到售价比别人低，质量却不逊于国内同行；质量同等优异，价格却可以卖得更低，这主要是因为我们有自制件这张‘王牌’!”据郑坚江介绍，在空调零配件厂家最为集中的宁波，奥克斯一贯实施比较制度，拿配件自制和对外采购比成本、比质量，如果自制比外购更划算，则坚决实行自制。
　　奥克斯在创办零配件企业上实施两种模式：直接引进加工设备、专业人才及生产技术，或者干脆来个“连锅端”，收购、兼并现成的配件厂，同时实行承包制度，这在奥克斯被称为“引进法”；配件厂建立初期，无法一开始就实现低成本生产，适当给予业务上的“关照”和扶持，允许它的生产成本在一段时期内略高，加快其成熟壮大，这叫“培育法”。培育期通常只有2～3个月，过了时间，如果还不能有效降低成本，就按照规律办事，减少乃至取消给它的订单数量，直到其整改见效为止。
　　在保健品行业这个新模式、新手段层出不穷的行业内，脑白金的成功显得异常地出类拔萃。脑白金并不是销量最大的——它远比不上三株口服液，也比不上红桃K、太阳神；但脑白金营销过程中所发掘出的促销创新手段、对渠道和销售分支管理的改革、管理的简化等，其价值远远超过保健品行业内的其他成功案例。
　　20年来，保健品行业一直在创造着财富传奇。太阳神、、昂立、三株、飞龙、养生堂、太太药业、红桃K、长甲集团、正大青春宝、绿谷集团……众多我们耳熟能详的大企业，其步入辉煌的，都依靠保健品挖掘来的。他们创下诸多可圈可点的，并藉此创下营销奇迹。譬如太阳神在中国企业中第一个引入、三株的农村包围城市、养生堂的概念、绿谷的新闻案例营销、巨能钙诊断式营销、夕阳美工作站整合……在保健品行业丰厚的利润吸引下，保健品企业创下的手段、创新营销模式层出不穷，远非其他任何行业能够比拟。
　　与他的也概莫能免。时间回溯到1997年，巨人飓风般的倒闭之后，史玉柱痛定思痛，决心要从保健品业重新爬起来。1998年，经过一年的摸索，一种新的保健品——“脑白金”凸显于人们面前。至2000年，脑白金的年销售额即达到12亿元！
　　如此少的启动资金有如此业绩，这令人瞠目结舌的神话背后有什么内在逻辑？
　　其实在脑白金令人瞠目结舌的成功背后，更有借鉴意义的不是其的战术，而是指引脑白金成功的。如果我们了解了营销的实质，了解了当时的市场状况，就会知道在脑白金“怪异”、“罕见”的背后，其实是有形无形中指引中国众多企业成功的共同法则。
　　原则一：通过创新实现
　　这是促成脑白金神话的各种因素中最重要的因素。脑白金的创新是深入的、全方位的、非常彻底的。从产品配方、促销手段、、、分支机构管理等众多方面，脑白金全部进行了大胆的创新。而创新带来的差异化，则成了脑白金成功的最主要因素。
　　1、：复合配方巧造壁垒
　　脑白金申报的功能是“改善睡眠、润肠通便”。但认真考证一下，就会发现，支撑脑白金的是“脑白金体”。那什么是“脑白金体”？其实这是为了制造壁垒、拦截竞争对手跟进。道理非常清楚，如果巨人在宣传中强调其促进睡眠的主要原料Melatonin，那么巨人开拓出来的市场，很快就会被跟进的通过、价格战，最终抢掉其部分市场。作为市场教育者，肯定不希望看到这种局面。
　　巨人采取的对策是不宣传MT，而是为MT起了个有意义、有吸引力的中国名字“脑白金”，并把“脑白金”注册为商标。所有的宣传都围绕商标进行，一旦竞争对手在宣传中提到脑白金，就会遭遇法律诉讼。于是商标成了第一道保护壁垒。
　　即使不强调MT，宣传“脑白金”，那么竞争对手也同样能够跟进—如果都是简单的胶囊，因为产品形态雷同，在竞争对手的宣传攻势下，消费者很快就会意识到产品是一样的。这样价格战、市场细分同样能夺取脑白金的市场份额。
　　怎么办呢？巨人的策划人员决定采用复合包装，在产品形态上做到了和竞争对手的差异化。加上口服液后，消费者就会明显感觉到和单纯胶囊的产品存在差异；当竞争对手试图说服消费者两者成分一样的时候，因为感受到的产品形态截然不同，就很难获得购买者的认同。
　　就这样，脑白金通过商标保护、产品形态创新等形成了脑白金的两重保护壁垒，始终将自己教育出来的市场牢牢掌握。现在全球MT销量的半数以上为脑白金占据，这种局面是产品创新的直接后果。
　　2、促销创新：登峰造极的“”
　　脑白金面世的时候，保健品行业刚刚遭遇“三株垮台”、“巨人倒闭”的连环事件。整个舆论界、消费者对保健品行业的信心自“鳖精”之后，第二次陷入低谷。
　　因为消费者对保健品信心不足，这时候传统的营销手段——、促销效果非常差。传统的已经难以奏效。应该怎样去说服消费者呢？
　　经过认真的分析研究，巨人决定选择在报纸做“”，也就是新闻广告。在报纸上刊登新闻广告，早在上世纪80年代“101毛发再生精”就成功运用过，家电企业等也一直在用，这并不是脑白金的创新。脑白金的创新之处是它将新闻广告发展到了登峰造极的程度。
　　脑白金早期的软文《98年全球最关注的人》、《人类可以长生不老》、《两科生物原子弹》等新闻炒作软文，信息量丰富、数字确切具体、文笔轻松夸张、可读性极强——在1998年的时候，读者还习惯看报纸上僵硬模式化的新闻报道，他们看不出那些软文是脑白金的广告，而错以为是科学普及性新闻报道，甚至一些媒体编辑都上当了。
　　脑白金的新闻广告在南京刊登时，没钱在大报上刊登，就先登在一家小报上，结果南京某大报竟然将脑白金的软文全文转载。脑白金软文的质量，由此可见一斑。也正是登峰造极的新闻手法，让消费者在毫无戒备的情况下，接受了脑白金的“高科技”、“革命性产品”等概念。
　　脑白金在促销方面的创新，无疑是非常引人注目的，以至于很多企业都以为脑白金就是依靠单纯的广告炒作起来的。而实际上，即使在、上，脑白金也有颇多建树。
　　3、渠道管理：让经销商成为配货中心
　　脑白金启动的时候，采用了一种非常独特的。脑白金在省级区域内不设总经销商，在一个城市只设一家经销商，并只对终端覆盖率提出要求。因为不设总经销商，就让渠道实现了“”，尽管公司内部办事处是分为省级、地级，但各地方经销商相互间却没有等级之分。将一个经销商的控制范围限制在一个地区、一个城市，防止了经销商势力过大对企业的掣肘；另一方面一个城市只设一家经销商，保证了流通环节的利润，厂家对经销商的合作关系因此变得更加紧密。
　　在功能分配上，经销商只负责铺货、配货，其它的终端包装、、广告投放等，均由脑白金设在各地办事处负责。在这种模式下，经销商的作用已经非常有限，实际上仅起到一个配货中心的作用。
　　脑白金在进入某一市场之初，还采用倒做渠道策略，即先在报纸上投放广告，让消费者到终端点名要货，这样就大大降低了渠道开拓、铺货难度。脑白金的现款现货政策，也和倒做渠道策略有关。
　　4、：财务扁平化控制
　　在巨人脑黄金时代，巨人采用的是分公司制度。各地的销售分支机构均有财务权，现金流需要经过分公司。脑白金启动后，为了杜绝分公司财务独立可能带来的，不再设分公司，而只设置办事处。
　　在分公司制度下，分公司的费用控制管理难度很大。脑白金则采用了纯粹提成制来控制费用——根据办事处销量、完成任务情况等，提取一定比例作为其行政费用，办事处，。
　　在控制上，统一为各办事处规定当地媒体（比较低），要求办事处经理必须按照总部规定的折扣率和媒体达成协议，不足部分要由办事处的提成来支付。
　　在脑白金的管理创新，其本质是财务控制方面的创新，即通过总部直接和经销商、媒体对接现金来往，砍去了销售分支作为现金流转中间站的作用，从根本上避免销售分支可能带来的“携款潜逃”、“挪用公款”等财务问题。
　　在对经销商的政策上，脑白金采用现款现货，加快了现金流转率（这种极端的策略是中国企业缺乏信用的明证，虽然非常安全，但却是以牺牲经销商利益、降低销售额为代价的）。这种以财务控制为核心的管理方法，和是不能分离的，两者相辅相成，现在已经成了很多消费品企业的主流模式。
　　原则二：集中优势兵力
　　众所周知，史玉柱是的狂热崇拜者，在营销战中他一贯采用毛泽东的作战思想的，其中最关键的一条就是“集中优势兵力，各个突破”。在脑白金的营销上，这条原则更被运用得淋漓尽致。
　　1、“式”的扩张方式
　　脑白金在启动市场期间，不是大面积启动，而是以点带面。在试销找到成功营销模式以后，市场进入快速扩张阶段。但这时候，史玉柱仍然强调的是“集中优势兵力，各个突破”。以福建省为例：
　　当时总部只派了一个到福建，总部提供的启动资金数目不详，但不会超过20万元，因为全国还有很多省要启动市场。用这么少的资金怎么启动全国市场呢？只有遵循“集中优势兵力，各个突破原则”。
　　该省的办事处经理接到任命后，先到漳州开拓市场，开拓漳州成功后，利用漳州赚来的钱启动厦门市场，然后逐渐启动福建各个城市。这种启动市场的方法，先集中全部资金于一个城市，然后再逐步扩张，虽然启动速度比较慢，却最大程度地保证了实现。
　　2、简化管理，专注策划
　　1999年脑白金在南京办公的时候，一度公司只有10个人左右，却要管理大半个中国的脑白金销售，这看似不可能的事情，却是事实。
　　能够做到这一点，一方面是当时脑白金的市场在快速膨胀，每个月销售额都在上涨，士气很高。但最重要的还是脑白金独特的管理方法。前面已经说到，脑白金采用的是区域市场分封制度，在这种制度下，总部除了考核销量、考核价格、终端等，对于办事处的人事、财务等管理基本上全部不加干涉。这样总部的职能就变得非常简单，它不是一个管理中心，而只是一个单纯的结算中心和策划中心。 因为脑白金把大部分的管理职能都“打包”给了省级经理，总部有限的人手，只需要做好结算和策划。所以10个人也能顶起半个中国的市场。
　　3、巨额广告炸出礼品概念
　　脑白金转变成礼品是一次偶然的机会提出来的，当时资金不足，随便请了老头老太太花了5万元拍成了第一个送礼广告。播放后，销量立即急速上涨。他们发现保健品作为礼品的市场机会后，立即调整枪口，从功效宣传为主转入礼品宣传为主。
　　2000年脑白金销量超过12亿元，其中礼品的贡献可能在50%左右。到了2001年，脑白金礼品的销售额则超过了预计市场销售。这么高的礼品比例靠的是什么呢？广告轰炸。
　　为了能够成为第一，脑白金在送礼广告上投入了巨额广告费。所以每到过年、过节，脑白金的“收礼只收脑白金”就会看得电视观众直反胃。因为打得太多，又总是简单重复，连史玉柱自己都说老头老太太的送礼广告“对不起全国人民”。这种策略虽然为脑白金引来满天非议，但实施的效果非常好。因为广告投放集中、诉求单一、强度非常大，脑白金占据的送礼市场份额远远超过了其他保健品的份额。
　　原则三：低成本快速扩张
　　脑白金的启动资金不多，但在两年的时间内，竟然基本上启动了全国市场，实现了12亿元的年销售额，不能不说是一个营销奇迹。脑白金的成功集中体现了“低成本快速扩张”的原则。
　　为了能够低成本快速扩张，史玉柱可谓想尽了一切办法。在脑白金启动时期的种种行为上，不难发现其踪迹。
　　1、试销用了一年时间
　　脑白金的成功，很大程度上得益于健特公司进行过很长时间的试销工作。为了找到一个成功的营销模式，史玉柱率领部下探索时间超过了一年。试销工作先后在武汉、江阴、常州等地进行，其间尝试过种种办法，网上有种说法脑白金甚至尝试过学习安利的传销模式。
　　试销的过程中，连产品的剂型也做了重大调整。脑白金的剂型最初只是简单的胶囊，后来在试销中发现，中国的消费者更喜欢“放在手上沉甸甸”的口服液，因而脑白金增加了口服液，变成了胶囊和口服液的复合包装。结果不但适应了消费者的偏爱，独特的复合包装产品形态还对跟进产品形成了竞争壁垒。
　　为什么脑白金这样重视试销呢？道理很简单，成功的试销能够大幅度减低营销成本、加快进程，试销是实现“低成本快速扩张”的必由之路。正因为这样，史玉柱带领部下进行了长达一年多的试销工作。
　　2、采用新闻广告
　　脑白金启动市场期间，最重要的促销手段就是在报刊上刊发新闻广告，为什么要采用新闻广告呢？首先是为了增加广告的可信度，但归根到底，却是为了降低促销成本。
　　为了降低促销成本，就必须增加广告可信度，增加广告的杀伤力，提升促销效果。为了做到这些，在当时的市场状况下，也许新闻广告是最好的选择，也许是惟一的选择。
　　实际上，广告投放后，市场反应也确实非常理想。脑白金的很多地方启动时，往往广告投放的头一个月就能达到1∶1的投入产出比例，第二个月就能盈利。这种促销手段成本之低、效果之好，令人叹为观止。
　　3、承包制
　　有销售分支的公司都存在着控制分支费用的任务。“将在外，君令有所不受”，很多时候销售分支的费用很难加以有效控制。但如果不加控制，那么公司的利润就会被种种“跑冒滴漏”的现象侵蚀掉，一个运行健康的公司也许能够经受得住这种侵蚀。但在启动之初，脑白金是没有实力为这种行为买单的。
　　如果无法控制销售分支的费用，不能低成本运作销售分支，脑白金就无法快速启动全国市场。为了控制销售分支的费用，史玉柱的对策是采用完全的销售大区“分封制”——销售分支机构的费用除了部分终端费用，其它的费用全部来自固定比例的销售提成，销售办事处、自负盈亏。这种措施彻底解决了销售分支费用无法有效控制的难题，从而脑白金能够用比较低的成本，快速扩张市场。
　　从1984年到现在，已经走过了20多个春秋，联想现在正踏在告别乳臭未干而逐渐成熟的关口。“刚成立公司一个月，20万的股本就被人骗走了14万；1987年公司还很小的时候的一次业务活动，差点被人骗去300万，李总就在那次吓得得了心脏病，我天天半夜被吓醒。1991年的进口海关问题，1992年黑色风暴，还有外国企业大举进入的最痛苦的1993年，哪一年不是把人惊得魂飞魄散，哪一年没有几个要死要活的问题”，这是回首前尘时的 动容。20年来联想跨过了坎坎坷坷，经历了风风雨雨，演绎着常人无法“联想”的豪情之路。
　　联想的风雨历程
　　回首过去，柳传志的语气云淡风清。也许就是因为他经历过 “大江东去，浪涛尽，千古风流人物”的人生轨迹后，已达到“上善若水，水润万物而不争”的境界吧。娓娓的讲述，依然有当年的豪情余韵。
　　柳传志来自，过去在中科院做磁性储存工作。因为没有将成果转化为产品的方式，柳传志不得不把设计扔在一边。1984年，当中国市场改革初见成效时，国家领导人号召将研发成果转化为的产品。柳传志为做这种工作而激动，但是多数人不理解。人们将科研看作是基础性工作，看不起。更重要的是，虽然公司是国有企业，但是一开始就是按照私人公司模式构建的。他必须从银行和。20万的初期投资太少了，对开公司根本不够。随着时间流逝，他希望联想能自己制造PC，因为有技术专长。但当时，中国完全是。政府不准许联想生产计算机，因为在中国生产电脑必须要有。政府认为，中国有很多工厂，为什么应当将PC生产许可权授给联想？于是他制定了移师香港的战略，那里不需要许可证。他们在香港建立了公司，首先做贸易，后来建了工厂。当看到他们有能力之后，它给了他们许可证。所以他们又回到了中国。
　　1988年，柳传志坚决在联想贯彻“大船结构”，是因为此时联想在各地的不听北京总部号令，自顾自地“划自己小船”，甚至出现贪污腐败行为。
　　“大船结构”将权力收归集团之后，“小船”是划不成了，但下面也没积极性了。1993年，联想第一次没有完成任务。
　　1994年，为解决“大船”笨拙问题，柳传志提出“舰队模式”，以释放各条“小船”的活力，但同时又用统一的财务将各条小船“栓”成舰队。硬的维系建立之后，1996年，柳传志开始组织联想高级干部培训班，做文化上的工作，将办企业的思想和思路统一。
　　这是联想高于四通、柳传志高瞻远瞩的地方。1989年，万润南出走，四通从此失去了灵魂人物，开始子公司林立。子公司分立，各显神通，确实能解决一时的利润和生存问题；但因为资源分散，各子公司都长不大。时间长，竞争激烈，市场环境恶化，这些子公司就只能随缘而生，随缘而死。
　　柳传志不单是联想的代名词，他的“贸工技”路径也是对1980年代诞生企业成长的概括。
　　四通、联想、海尔都是如此。在国内市场处于年代，需求的诞生简单而巨大，柳传志的联想1990年代初以“双子星座”电脑打下联想电脑品牌，在互联网初起时以“天禧”电脑“一键上网”畅销一时。
　　那个年代被联想比喻为“沼泽地”时期，即对于进入中国的国外企业来说，、国情和渠道都是一个个障碍，提高了进入成本，给予国内企业成长的时间和空间。
　　高歌猛进的联想形成的强大市场包装和造势能力，但当市场日趋饱和，新的技术趋势出现和时，即使看到也力有未遂。接任后遍访各家，联想先学IBM做IT服务，其后学提出“关联应用”，但企业蓄积的人才力量和技术势力却非一朝一夕可得，于是联想困惑。
　　做一个企业是如此复杂，做一个大企业就像成年人要面对的诸多烦恼，学不动了也要学，变不了也要变。走过20年是联想做大规模的童年期和少年期。就像个孩童，没有到工厂当学徒，先到商铺学贸易，长大了，却需要和全球来的对手竞赛科学知识。
　　没有规模，生存不下来，只能指望“二十年后又是一条好汉。”而没有技术，结果则可能是“三十年河东、三十年河西。”
　　联想的发展道路
　　联想最大的业务是惠普激光打印机和喷墨打印机。第二是笔记本电脑。第三是网络设备。还经销IBM小型机以及微软应用软件。在经销东芝笔记本的同时，他们也有自己的品牌，目前它已在中国市场上占据了第一。几年前，中国笔记本电脑市场很小，一年仅有几千台。后来，联想成为东芝的之后，将其发展为中国市场第一品牌。近两年来，在联想推出自有品牌后，他们超过了东芝。此外，在激光打印机市场上，惠普是第一，联想是第二，这就形成了竞争。在上，联想与自己所代理的台湾同样产品。思科是高端产品，故不与其竞争。为了更有效地以和代理商的身份展开竞争，他们决定将品牌生产业务与第三方分离。联想电脑将继续保留在香港的上市公司地位，集中于品牌电脑生产。作为新上市公司主要做第三方产品代理业务。
　　从长期看，联想关注两个领域，在这两方面都以美国公司作为样板。其一是建立上市公司。他们相信在重组后，联想能够走上与美国上市公司相同的轨道。这使得他们能向员工提供，这对员工的表现有着十分积极的意义。第二是建立一个坚实的管理基础。他们将管理看作两个层次。第一层次上是具体细节，营销和促销、渠道管理、产品营销、订货和，这些在公司中已经建立。第二是更深层次，他们称其为文化，但也可叫作激励和道德。这些东西比建立具体的管理细节具有更大意义。
　　随着联想的逐渐成熟，其除了“贸工技”创新外，在战略的制订和实施也更加趋于科学和规范。
　　联想常把比喻为找路。在前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。 这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程；而撒腿就跑则比喻的是坚决执行的过程，这和军校里讲的“四快一慢”的战术原则相符合。
　　联想选择只在本土发展而把业务面做宽，从一种产品发展到多种产品，从产品业务发展到信息服务业务。因为从94年起联想和国外强大对手的竞争中发挥的几乎全都是本土优势。在资金、、技术水准、等诸方面联想都不如，甚至远不如竞争对手；然而，竞争是在中国展开的，联想熟悉中国市场，熟悉中国客户，熟悉中国环境，能更充分地调动中国员工的积极性，在中国联想的、渠道管理、服务组织、的运作更有效，成本更低，联想的产品更符合中国市场的需要。所以在过去六年的竞争中，联想占了上风。联想把本土优势发挥得淋漓尽致，应该讲，在其它方面，目前联想还处于劣势。
　　联想不仅对未来的、路线进行了设计，而且对达到、实行路线的具体战术步骤都做了分析、设计，并进行调整。联想对未来充满信心。
　　一提起“雀巢”，许多人马上就会想起，因为国内大众对“雀巢”的认识，也许大都是从雀巢咖啡那句家喻户晓的“味道好极了”开始的。其实，的很广泛，按其分配为，饮品（23.6%），麦片、牛奶和营养品（20%），巧克力和糖果（16%），烹饪制品（12.7%），冷冻食品和冰淇淋（10.1%），冷藏食品（8.9%），宠物食品（4.5%），药品和化妆品（3%），其他制品和事业（1.1%）。雀巢公司的300多种产品在遍及61个国家的421个工厂中生产。很多业内人士都熟悉雀巢公司的一个经典掌故，那就是在雀巢咖啡诞生之初，曾因为过分强调其工艺上的突破带了的便利性（速溶）而一度使销售产生危机。原因在于，许多家庭主妇不愿意接受这种让人觉的自己因为“偷懒”而使用的产品。
　　1990年雀巢公司的营业额为460亿，而在1997年，头10个月的营业额已高达569亿瑞士法郎，比去年同期增长217.5%。1994年底雀巢被美国《金融世界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌，价值高达115.49亿美元，仅次于和。雀巢公司被誉为当今世界在消费性包装食品和饮料行业最为成功的经营者之一。
　　一、雀巢因什么成功?
　　雀巢的成功自是多种因素共同作用的结果，但其中，模块组合营销战略的实施是一重要因素。公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝(VEVEY)总部对生产工艺、品牌、及主要作出了严格的规定。而行政权基本属于各国公司的主管，他们有权根据各国的要求，决定每种产品的最终形成。这意味着公司既要保持全面分散经营的方针，又要追求更大的一致性，为了达到这样的双重目的，必然要求保持一种微妙的平衡。这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡，也是和当地国家传播之间的平衡。如果没有按照统一基本方针、统一目标执行，没有考虑与之相关的所有因素，那么这种平衡将很容易受到破坏。
　　为了正确贯彻新的方针告知分公司如何实施，雀巢公司提出了三个重要的文件。内容涉及公司战略和品牌的及产品呈现的细节。
　　1、标签标准化(LABELLING STANDARDS)：这只是一个指导性文件，它对标签设计组成的各种元素作出了明确的规定。如雀巢咖啡的、字体和所使用的颜色，以及各个细节相互间的比例关系。这个文件还列出了各种不同产品的标签图例，建议各分公司尽可能早的使用这些标签。
　　2、手册(PACKAGE DESIGNMANUAL)：}