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简析亚马逊三种发货方式：如何选择物流？
来源：商刻
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简介：作为亚马逊卖家，要对物流公司、海外仓、FBA三者有清楚的认识，才能在亚马逊平台上走得更高、更远。商刻为你分享本文，简析三种发货方式的优缺点，希望对你选择适合自己的物流方式有所帮助。
　　对于亚马逊卖家来说，对物流公司、海外仓、FBA三者必须要有清楚的认识，才能在亚马逊平台上走得更高、更远。
　　（一）物流公司
　　当然这里就只说跨境物流公司，国内的那些境内物流跟亚马逊一点关系都没有，这里就不说了。对于亚马逊卖家来说，如果没有自己的公司，没有自己的产品，那么最初的选择都会是物流公司，就是亚马逊的买家下单后，商品从中国直接运送到买家的手中，当然如果选择的是便宜的物流公司，那么买家下单到收到货的时间就可能会很长，这样一来在竞争激烈的亚马逊平台可能就会落后，买家也可能因为时间长而不选择你的货。但是要选择时间短的，那么所花费的物流费用分分钟比产品的价格还高，所以一般情况也就只是刚刚涉足亚马逊的卖家才会选择直接从中国运到买家手中的物流方式。
　　（二）亚马逊FBA
　　FBA的全称是FullfillmentByAmazon，中文翻译叫做亚马逊物流。它是由亚马逊提供的包括仓储，拣货打包，派送，收款，客服与退货处理的一条龙式物流服务。那么作为亚马逊卖家，使用FBA有什么优劣势呢？
　　1.提高Listing排名，帮助卖家成为特色卖家和抢夺购物车，提高客户的信任度，提高销售额。
　　2.多年丰富的物流经验，仓库遍布全世界，智能化管理。
　　3.配送时效超快(仓库大多靠近机场)。
　　4.7*24亚马逊专业客服。
　　5.抹掉由物流引起的差评纠纷。
　　6.对单价超过300USD的产品免除所有FBA物流费用。
　　1.一般来说费用比国内发货稍微偏高（特别是非亚马逊平台的FBA发货），但是也要视产品重量而定。
　　2.灵活性差（所有海外仓的共同短板，但其他第三方海外仓还是可以有专门的中文客服来处理一些问题，FBA却只能用英文和客户沟通，而且用邮件沟通回复不会像第三方海外仓客服那么及时）。
　　3.FBA仓库不会为卖家的头程发货提供清关服务。
　　4.如果前期工作没做好，标签扫描出问题会影响货物入库，甚至入不了库。
　　5.退货地址只支持美国（如果您是做美国站点的FBA）。
　　6.客户想退货就可以退货不需要跟FBA有太多的沟通（退货太随意，给卖家带来不少困扰）。
　　（三）海外仓
　　海外仓，即海外仓储服务。由网络外贸交易平台、物流服务商独立或共同为卖家在销售目标地提供的货品仓储、分拣、包装、派送的一站式控制与管理服务。卖家将货物存储到当地仓库，当买家有需求时，第一时间做出快速响应，及时进行货物的分拣、包装以及递送。海外仓，也具备自己的优劣势，给大家分享下海外仓的优劣势，希望对打算使用海外仓的卖家有那么一点的帮助。
　　1.更低的物流成本，从海外本土直接发货给客户，相当于境内快递，较之从中国发往国外成本更低。
　　2.更快的送货时效，头程运输解决了运输、报关、清关等复杂问题后，不用担心仓库里的物品报关清关问题，坐等订单，随时发货。
　　3.更好的仓储管理经验，不用为仓库管理员的货物管理问题担心，海外仓储配备了专业的管理人员。
　　4.订单处理更加方便，订单和发货同步，实现自动化批量处理订单。目前EBAY订单可自动联网处理，AMAZON还需批量导入。
　　5.库存管理及盘点更加清晰，当前销量及剩余库存系统自动显示，每笔订单的物流成本一目了然。
　　6.自由ERM仓库管理平台。
　　7.自动高效的退货处理流程，由于各种原因导致的客户退货，直接退到海外仓储即可，免去了国内国外来回双清的成本、时效、弃货等各方面损失。
　　1.看不见摸不到的货物。因为所有的库存都在地球的另一端，如果必须要看见自己的库存，那就不太适合海外仓储。建议可以先发少量的货物去海外仓储，尝试并感受一下。
　　2.仓储费费用成本。需要先计算一下目前发货方式所需要的成本，再对比使用海外仓储的费用，尤其是在淡季时的仓储费用，如果一个月的订单量过少，在利润方面没有实际优势，那就不适合做海外仓储。成本问题永远是考虑的最先因素。建议可以选择在商品销售旺季使用海外仓储服务。
　　3.货物的销售性质。海外仓储要求需要有一定的库存来进行销售，如果货物必须根据客户的要求来生产，无法提前准备货物，那就不适合做海外仓储。并不是所有的产品都适合做海外仓储。
　　（四）Prime会员
　　在亚马逊平台上的消费者，总的来说其实就分两种：会员（Prime）与非会员（Non-Prime）。在亚马逊平台上，会员才会享受FBA的一些免费，对于非会员FBA对其收取的运费比标准邮费更贵。下图是2014美国科技资讯网站的调查数据，全美仅有37%的亚马逊注册用户是Prime的。
　　那么对于其余的63%消费者来说，如果在考虑运费的角度来说，他们的选择反而更偏向于美国本土的其他物流形式，这就是作为亚马逊卖家来说要考虑的海外仓的优势了。这样说可能不明显，那么就通过数据来说话吧。下图是对同一个商品（重量为100克的电池）的两个不同的亚马逊的listing方法（非会员）：
　　从图中可以看出无论对于卖家还是非会员的买家来说，都会选择海外仓。
　　从某种意义来说，海外仓与FBA其实很相像。都是具备仓储、分拣、包装、派送的服务。但两者之间又有一些不同，从运输方面来说，当国内的货运一送到目的国，海外仓就可以帮助报关、运输、入仓的服务，FBA是要到达目的仓才正式为你服务。从退货来说，海外仓还会对退货的商品进行检查、清理、测试，如果没什么大问题还可以包装进行二次销售，但是FBA却只受理退货服务，产品的好坏不再检查，只当做坏掉的物品，后期处理再由卖家决定。当然，FBA是亚马逊买家比较认可的物流方式，而且选择FBA对卖家的店铺及产品又有很大的关系。
　　单从消费者的角度来判断，最好的做法做法是弄两个账号，一个做FBA，一个做海外仓，海外仓的跟卖FBA的账户。产品标价可以像上图所说的那样定价，也可以订一样的价格，海外仓的免运费。对于会员与非会员都不会流失。
　　海外仓与FBA，都与物流公司有关系。因为它们最初的功能都是要货物到了它们仓库里才可以进行操作，所以都要经过物流公司把货物运到目的国为前提。三者又有千丝万缕的关系，如果产品是畅销品，那么就先经过物流公司把较大量的产品运输到目的国，然后在海外仓跟FBA都进行入仓，让客户多一个选择，并且在销售旺季时还可以从海外仓直接入库FBA仓，缩短了国内入库FBA的时间，也可以使用FBA上门收货功能让FBA从海外仓提货送达买家手中。所以说，想做得最强最好，那么这三个方式一起选择才是王道。
　　作者/电商搬运工，文章为作者独立观点
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10秒加入商刻开启成长晋升之路!　一个物流企业的发展之路 
　　保通物流是国内领先的第三方物流企业，在全国多个城市设有分公司、子公司和办事处，形成了一个覆盖全国并向国际延伸的运作和信息网络，并与国内外近百家著名大型工商企业结成战略联盟，为他们提供商品以及原辅材料、零部件的采购、储存、分销、加工、包装、配送、信息处理、信息服务和系统规划设计等供应链一体化综合物流服务。 
　　(1)发展历程 
　　保通成立之初，仓库和车辆都是租来的，也只有佳化公司一个客户。为了给佳化公司提供优质的服务，保通的业务流程发展方向都是围绕佳化公司进行设计的。从第一单满意的服务开始，到大批量货物的高效运输，保通储运取得了佳化公司的信任。之后，保通则致力于物流服务，并利用信息技术和信息系统为客户创造价值，经过几年努力，保通物流迅速发展成为一个国内知名的物流企业。 
　　(2)物流基地与物流网络建设 
　　随着市场竞争的加剧，面对小批量、多批次、多品种的小订单，如何变革现有的商品流通模式与物流运作模式，整合各环节中的信息并作出快速反应，是摆在第三方物流企业面前的一道难题。为了应对这种挑战，保通物流自2003年开始在全国沿海发达地区及内地城市选点建设高效、现代化配送中心，形成枢纽式的物流网络体系。建成后的配送中心不仅是现代化的储存、分拨、配送、多种运输交叉作业的中心，同时也是加工增值服务中心、贸易集散中心、结算中心和信息发布中心，可以为生产和流通环节的产品提供一体化的物流服务。
(3)信息化与仓库管理 
　　保通物流于2003年首先在苏州基地实施仓库管理系统(WMS)，该基地主要作为飞利浦电子的中央配送中心(CDC)为其提供物流服务。随着项目的平稳进行，保通物流的仓库运营达到了全新的高度，得到了国内外客户的一致好评。随后，保通物流把这个成功的案例加以推广，将WMS应用到各地的仓储管理中。通过应用WMS系统的射频(RF)技术和配套流程，保通物流还将原本的纸张化操作逐步升级到RF管理。系统支持下运作能力和服务质量的提升，帮助保通物流继续保持了国内第三方物流服务提供商中的领先地位。 
　　根据以上内容回答下列问题： 
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　一个物流企业的发展之路 
　　保通物流是国内领先的第三方物流企业，在全国多个城市设有分公司、子公司和办事处，形成了一个覆盖全国并向国际延伸的运作和信息网络，并与国内外近百家著名大型工商企业结成战略联盟，为他们提供商品以及原辅材料、零部件的采购、储存、分销、加工、包装、配送、信息处理、信息服务和系统规划设计等供应链一体化综合物流服务。 
　　(1)发展历程 
　　保通成立之初，仓库和车辆都是租来的，也只有佳化公司一个客户。为了给佳化公司提供优质的服务，保通的业务流程发展方向都是围绕佳化公司进行设计的。从第一单满意的服务开始，到大批量货物的高效运输，保通储运取得了佳化公司的信任。之后，保通则致力于物流服务，并利用信息技术和信息系统为客户创造价值，经过几年努力，保通物流迅速发展成为一个国内知名的物流企业。 
　　(2)物流基地与物流网络建设 
　　随着市场竞争的加剧，面对小批量、多批次、多品种的小订单，如何变革现有的商品流通模式与物流运作模式，整合各环节中的信息并作出快速反应，是摆在第三方物流企业面前的一道难题。为了应对这种挑战，保通物流自2003年开始在全国沿海发达地区及内地城市选点建设高效、现代化配送中心，形成枢纽式的物流网络体系。建成后的配送中心不仅是现代化的储存、分拨、配送、多种运输交叉作业的中心，同时也是加工增值服务中心、贸易集散中心、结算中心和信息发布中心，可以为生产和流通环节的产品提供一体化的物流服务。
(3)信息化与仓库管理 
　　保通物流于2003年首先在苏州基地实施仓库管理系统(WMS)，该基地主要作为飞利浦电子的中央配送中心(CDC)为其提供物流服务。随着项目的平稳进行，保通物流的仓库运营达到了全新的高度，得到了国内外客户的一致好评。随后，保通物流把这个成功的案例加以推广，将WMS应用到各地的仓储管理中。通过应用WMS系统的射频(RF)技术和配套流程，保通物流还将原本的纸张化操作逐步升级到RF管理。系统支持下运作能力和服务质量的提升，帮助保通物流继续保持了国内第三方物流服务提供商中的领先地位。 
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　　保通成立之初，仓库和车辆都是租来的，也只有佳化公司一个客户。为了给佳化公司提供优质的服务，保通的业务流程发展方向都是围绕佳化公司进行设计的。从第一单满意的服务开始，到大批量货物的高效运输，保通储运取得了佳化公司的信任。之后，保通则致力于物流服务，并利用信息技术和信息系统为客户创造价值，经过几年努力，保通物流迅速发展成为一个国内知名的物流企业。 
　　(2)物流基地与物流网络建设 
　　随着市场竞争的加剧，面对小批量、多批次、多品种的小订单，如何变革现有的商品流通模式与物流运作模式，整合各环节中的信息并作出快速反应，是摆在第三方物流企业面前的一道难题。为了应对这种挑战，保通物流自2003年开始在全国沿海发达地区及内地城市选点建设高效、现代化配送中心，形成枢纽式的物流网络体系。建成后的配送中心不仅是现代化的储存、分拨、配送、多种运输交叉作业的中心，同时也是加工增值服务中心、贸易集散中心、结算中心和信息发布中心，可以为生产和流通环节的产品提供一体化的物流服务。
(3)信息化与仓库管理 
　　保通物流于2003年首先在苏州基地实施仓库管理系统(WMS)，该基地主要作为飞利浦电子的中央配送中心(CDC)为其提供物流服务。随着项目的平稳进行，保通物流的仓库运营达到了全新的高度，得到了国内外客户的一致好评。随后，保通物流把这个成功的案例加以推广，将WMS应用到各地的仓储管理中。通过应用WMS系统的射频(RF)技术和配套流程，保通物流还将原本的纸张化操作逐步升级到RF管理。系统支持下运作能力和服务质量的提升，帮助保通物流继续保持了国内第三方物流服务提供商中的领先地位。 
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答案:
值得我国第三方物流企业借鉴的方面
　　(1)起初，应专注于某一客户，提升物流服务水平，取得市场信誉；
　　(2)注重利用信息技术和信息系统为客户创造价值；
　　(3)顺应市场，适时进行商品流通模式和物流运作模式的变革；
　　(4)注重现代化的枢纽式的物流网络建设；
　　(5)注重服务功能的多元化，力争提供一体化的物流服务；
　　(6)注重现代化信息技术在物流领域的应用和推广，进一步提升系统运作支持能力和服务质量。
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& 【海外案例】沃尔玛：神奇的配送中心
【海外案例】沃尔玛：神奇的配送中心
&&日09:18&&中国电子商务研究中心
　　&&& 沃尔玛是全球第一个发射通信卫星的企业，很快就超过了美国零售业的龙头&&凯玛特和西尔斯，成为全球零售业的&巨无霸&。而这些奇迹的取得，有赖于高速运转的全球配送中心。1990年，沃尔玛在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。作为世界500强企业，沃尔玛到现在为止只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营。沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。​​　　沃尔玛配送中心设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。另外，运输的半径基本上比较短、比较均匀，以320千米为一个商圈建立一个配送中心。​　　​(1)沃尔玛配送中心采用的作业方式。①一端为装货月台，另一端为卸货月台。配送中心就是一个大型仓库，但是概念上与仓库有所区别。配送中心的一端是装货月台，另一端是卸货月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。②交叉配送(CD，Cross Docking)。交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货，没有入库存储与分拣作业，降低了成本，加速了流通。商品在配送中心停留不超过48小时。沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。　　​​(2)沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构。每家店每天送一次货(竞争对手每五天一次)。至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。​　　&#年的时候在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业，到现在为止它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。​　　​配送成本占销售额2%，是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的2%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50%的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。​　　​试分析沃尔玛配送中心的成功之处表现在哪几个方面？​​　　物流&&沃尔玛的25%​　　​沃尔玛为什么连续几年排名世界500强之首？是低工资低福利？是供应商微薄利润？沃尔玛中国物流总监戴豪文如是说：如果说员工对沃尔玛健康发展的重要程度可以算作75%的话，那么物流就是余下的25%。​​　　沃尔顿1962年开设了第一家沃尔玛商场，而沃尔玛配送中心是1970年才成立的，配送中心的成立表明了沃尔玛业绩的提升，也表明了沃尔顿对物流配送体系认识的提升。43年的历史比起传统的百年老店，自然谈不上历史悠久，可它丰富的企业文化却足以使许多百年老店汗颜。沃尔玛是一个懂得创新、积累和继承的大家庭，自配送中心创建之日起，物流就成为企业重中之重，且越来越重。​　　​科技先行​　　​沃尔玛前任总裁大卫&格拉斯曾说过：&配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。&​​　　20世纪70年代沃尔玛建立了物流信息系统MIS(management information system )，也称之为管理信息系统；80年代又与休斯公司合作发射物流通讯卫星；1983年的时候采用了POS机(Point Of Sale)；1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，采用无纸化作业；1986年又建立了QR，称为快速反应机制。沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业，也是全球第一个建立物流数据处理中心的企业，全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。沃尔玛对科技的应用，改变了零售企业的运作模式，为它的农村包围城市战略打下了基础，而当时美国零售业的龙头&&凯玛特和西尔斯却只有城市没有农村。经济就是穷人的经济，沃尔玛对科技的大量投入就像它的&平价&一样，是对这一理论的最好诠释。沃尔玛没有一味生搬硬套，它的科技应用是科技与商业零售的完美结合。他们有自己的物流条码，这与商品条码是有较大区别的。每一个大型零售商都有自己的自动补货系统，沃尔玛的却稍有不同，虽然系统自动生成补货数量，但经理们却可自行改变补货数量，当然，每次改变都会传送至总部。​　　​​无缝链接​　　​沃尔玛不认为物流环节是在浪费成本，反而认为是降低成本的大好机会。为此他们力求建立一个&无缝点对点&物流系统，希望以此为商店和顾客提供最迅速的服务。　　&无缝&的意思是：保证产品从工厂车间到商店货架的整个供应链达到一种非常顺畅的链接，确保没有一丝差错，物流过程尽可能平滑，就像一件无缝外衣。​​沃尔玛对供应商要求向来苛刻，包装也不例外。他们要求高质量包装，确保运输过程不会产生破损，产品包装的破损就是物流成本的增加。确保商店得到产品与发货单的完全一致也是至关重要的，沃尔玛整个的物流过程就是要确保精确。沃尔玛的自动补货系统与配送中心紧密结合，不仅如此，供应商还可通过沃尔玛为他提供的账号进入配送中心或商店的库存系统，查询各自销量和余量，以制定自己今后的生产计划，沃尔玛称之为零售链接。通过这个零售链接，供应商们可以在沃尔玛公司每一个商店当中，及时了解到相关情况。​　　​无缝链接充分体现在物流的各个环节，比如商品入库，经过配送中心送到商店的商品无须工作人员清点，他们相信他们同事的细致和精确，而结果也确实如此。想知道沃尔玛是怎样节省时间和节约成本的，这就是答案之一。​​　　​配送中心​　　​在美国，沃尔玛有1800家商店，13个地区分销中心，7个配送中心，2003年在物流方面的投资是1600亿。在中国，建有深圳和天津两大配送中心，1万平方米。在这些配送中心，每个月的产品价值超过两亿美元。​​　　沃尔玛认为货物的有效流动是物流根本保证，如果有电梯和增加搬运次数，无疑会浪费时间、增加成本，所以他们的配送中心都是单层建筑，所有的工作都在一层中完成。要做到的就是从一个门进来，从另一个门出去，绝不允许有第三道门存在。配送中心中大量使用传送带，目的就是让货物处于有序流动中，保证对其进行的加工处理不重复发生。不仅配送中心是开放式的，基于UNIX的配送系统也是开放式的，且采用产品代码、自动补货系统和激光识别系统。​​沃尔玛每一个星期可以处理的产品是120万箱。由于沃尔玛的商店众多，每个商店的需求各不相同，沃尔玛的配送中心根据不同需求，将产品自动分类置入不同的箱子。传送带上有红、绿、黄等各色信号灯，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应被送往的商店，商品就这样分门别类地进入属于它们的箱子。​　　​高新技术与先进理念的完美结合保证了物流体系的高效快速转运，就这样，大量的成本得以节省，成本又转换成投资。​　　​运输车队​​　　沃尔玛的运输工具有飞机、轮船和卡车，在中国是百分之百公路运输。沃尔玛采用全球定位系统对所有车辆进行定位，任何时候调度中心都可以知道这些车辆的具体位置和某个商品的具体位置，由此可以知道车辆与目的地的距离和所需时间。运输是整个物流过程中最昂贵的一环，但如何节省运输成本已不仅仅是高科技所能解决的，它更需要科技之外的方法。​​　　沃尔玛拥有庞大的车队，在美国本土大约有3700多名司机，还有五千名非司机员工。车队一周一次运输可以达七千到八千公里。沃尔玛使用16米的加长货柜，比普通集装箱更高更长，技艺娴熟的装卸工人把货柜满满当当，不浪费一寸空间。车队是24小时工作的，考虑商店的经营时段，车队更多时候是夜间工作，这样便可节省大量的时间，并保证商店白天工作有序进行。沃尔玛的司机严格遵守交通规则，安全驾驶，他们口号就是&安全第一&。运输是一个危险性较大的环节，处理一场交通事故的费用是巨大的，所以沃尔玛认为减少事故发生就是节省成本的最好办法。他们的车队还有一句口号是&礼貌第一&，维护再好的卡车也免不了行驶中维修，沃尔玛要求自己的司机以礼待人，热情帮助那些需要帮助的司机，不仅仅是自己的同事。这不是一种简单的公关行为，而是投桃报李的期待。沃尔玛的卡车上醒目的标有公司电话，如果有人看到沃尔玛的卡车规章行驶，可向沃尔玛检举，而结果却是表扬大于批评。​​　　​在中国​　　​去年沃尔玛重金打造的RFID推广计划反应平平，与他们预期的目标相去甚远。沃尔玛看到了RFID的优势，却无视它的不足，超前的这一步虽也积累了宝贵的经验，但&失败&是无法回避的。RFID计划的难产自然减缓了沃尔玛的扩张步伐，但零售业同行们大可没必要弹冠相庆，相比之下(尤其是中国同行)沃尔玛的扩张本来就慎之又慎。在中国沃尔玛暂无RFID计划，科技应用难题决不是阻碍发展的理由。今年年初沃尔玛就宣布在深圳建造中国最大的物流配送中心，今年还计划在中国开设10到15家商场，这一计划与往年基本持平。　　​​在美国本土，物流是沃尔玛自营业务。目前沃尔玛已在中国21个城市开设了45家商场，与美国的1800家自然不可同日而语，考虑成本问题，在中国大多数业务还是外包给物流公司。如果成本节省，以住三星宾酒店为荣的李&斯科特是不会选择度假胜地和总统套房的，继续投资是义无反顾的决定。在中国进一步节省成本的灵丹已不是科技，而是人才&&人才也是沃尔玛的重要投资项目之一。​​　　人才本地化是沃尔玛中国人力资源策略的一个重点。近9年来，沃尔玛在中国培养了2.3万多名本地人才。与其它在中国的跨国零售商有很大的不同，现在沃尔玛在中国的45家商店的总经理都是本地员工，绝大部分中高层管理人员都是中国人，百分之八十的经理都是从基层做起的，这是沃尔玛的传统，也是令沃尔玛人引以为豪的。但现实是人才的匮乏已制约了沃尔玛的发展，培养速度远远跟不上扩张速度。这不仅是沃尔玛的问题，也是任何一个在中国的零售商的问题。不同的是，缺少人才，沃尔玛可以放缓扩张速度，而别人却做不到。​　　​中国的多数零售商的物流系统刚刚起步，沃尔玛却早以视物流为企业之生命。全球第一的沃尔玛虽在2004年中国零售百强中暂居22位，且与03年相比略有下降(2003年排名18)，但这只能说明它的谨慎。零售商成本的节省绝不是&大规模&或&超大规模&所能解决的，它是全面因素的综合体现。沃尔玛在中国种种举措说明它还处在准备期，当它度过准备期之后，那时排名绝不是今天的样子。每一个零售商都在向供应商疯狂压价，沃尔玛的成功不仅仅是缘于此，要知道，现任总裁李&斯科特之前就是一名物流经理。​(​来源：互联网 编选：中国电子商务研究中心​）
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