而且要合适地去招聘人才；第一，制定合理的招聘策略；第二，进行充分的招聘准备；第三，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”；四、背景描述；黄文华在1998年大学毕业后被一家中日0资企业聘；问题：；1、黄文华为什么离职？；2、作为人力资源部的经理，如何避免这样的问题发生；答题思路：；1、离职原因：；（1）缺乏必要的激励；（2）没有有效的绩效考核；（3）缺乏企业
而且要合适地去招聘人才。
第一，制定合理的招聘策略。招聘策略应视企业所处的生命周期或企业的人力资源管理战略制定。一般说来，在企业发展初期，招聘策略应寻求与组织高度匹配的员工。因为处在这个时期的组织，特别强调凝聚力和协作精神。而个性、价值观和态度一致的员工更易形成凝聚力，提高工作效率，从而利于企业的发展壮大。所以，成长期的企业在选聘人才的过程中，除了关注人岗匹配外，更应考察：(1)拟聘人员的风格是否与主管相匹配；(2)人才的个性特点是否与拟任职团队特性相匹配；(3)拟聘人员能否适应企业现状；(4)拟聘人员对企业文化的认可程度及其价值观是否与企业匹配等。
第二，进行充分的招聘准备。这些准备包括：首先要有明确的选人标准。企业在招聘之前，应根据实际情况如(公司的文化、拟任职团队的特性等)确定拟聘人员的胜任特征，比如，需要具备的技术知识、能力(包括学习能力、分析问题的能力、创新能力和团队合作能力等)以及个性特征等。只有达到预定标准的应聘者才是合适的人才，才是企业积极招聘的对象。其次科学的评价方法和评价工具的有效运用。可以通过自传数据、人格测试、能力测试、兴趣测验、面谈及情境模拟等多种工具和手段对拟聘人才进行评价，根据评价的结果来决定是否录用。
第三，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”。在招聘过程中，必须由用人部门的负责人拍板定案，或者至少必须让用人部门负责人参与面试并发表意见，因为只有用人部门的负责人最了解本部门的实际情况，也只有他最清楚要聘什么样的人最合乎团队工作的氛围。总之，成功的招聘需要通过控制招聘过程来达到良好的招聘绩效。
四、背景描述
黄文华在1998年大学毕业后被一家中日0资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维??
1、黄文华为什么离职？
2、作为人力资源部的经理，如何避免这样的问题发生？
答题思路：
1、离职原因：
（1）缺乏必要的激励。
（2）没有有效的绩效考核。
（3）缺乏企业文化的建立。
2、采取策略（略）
（1）建立有效的激励机制。
（2）加强与员工的沟通。
（3）加强企业文化建设，增强员工归属感。
（4）建立有效培训制度，满足员工不同层次的发展需要。
五、背景描述：
上个月，人力资源管理咨询师刘涛受国内某大型制药企业华中区大区经理王总的邀请，给他们做一个重要职位招聘面试的测评。将要招聘的职位是高级营销经理，很不凑巧，飞机晚点，刘涛没有时间和王总做面试前的沟通，所以只好急冲冲赶到现场，还好，面试刚刚开始。由于事先已经做了筛选，来参加面试的只剩下两位候选人。由王总亲自担任主考官，他对这次面试准备了三个问题??
策划要求：
1、为了获得更多有效信息，假设你是刘涛，请你从管理能力、团队协作能力和能不能经常出差三个方面重新力王总设计了面试提问；
2、请你为王总的面试提出一些建议和意见。
答题思路：
1、面试提问设计
管理能力方面：
(1）你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报？
(2）你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好？（行为式问题）
团队协作能力方面：
(1）营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么
处理的？（情景式问题）
(2）作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况？
能不能经常出差：
(1）以前公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差？
(2）这种出差频率影响到你的生活没有？对这种出差频率有什么看法？
2、面试一般分为关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段等五个阶段。除开在关系建立阶段可以用封闭式问题进行提问以外，其他阶段要尽量采用开放式问话方式进行提问。
一次成功的面试不但是对应聘者的考验，更是对主考官设计有效的面试问题，选择合适的人到合适的岗位的能力考验。
采用开放式的问话方式，可以让应聘者畅所欲言，从中获得很多所需的信息。例如：想了解应聘者的团队精神和沟通技巧如何时，绝不能直接问：“你认为自己的团队精神好吗？你的领导能力好不好？”这是一种封闭式的问题，只能回答YES或NO。应该尽量让应聘者用事实来说话，以提高回答的可信度。同时还可以设计一些情景式、行为式的问题如：“告诉我最具有挑战性的客户是什么样子？”“你最敬佩的人是谁？为什么？”，用来收集关于应聘者核心胜任能力（岗位胜任特征、素质模型）的信息。一个好的面试，最重要的一点便是能询问开放式的探索性问题，把问题的提问方式全部换成开放式，一下就能够问出候选人的真实想法，有些应试者会将探索性问题以数量化的方式回答，有些则非常具有分析性、批判性、逻辑性、或倾向于线性思考，而招聘者从中能够更好地了解应聘者过去是否有过类似的工作经历。从而判断其能否适应这种工作。
培训与开发
一、背景综述
一想到明天就要正式到公司报到上班了，李阳内心里别提多高兴了。这家公司是业内很有实力的“新生企业”，名牌大学毕业的他要到该公司网络中心开始自己人生的第一次工作。想到在最后一轮面试时总经理对他的欣赏，李阳认为明天公司肯定会为他们这几个新招来的大学毕业生安排一些“精彩节目”，比如高层管理者的接见与祝贺，同事的欢迎，人事部对公司各种情况的详细介绍和完整的员工手册等?? 策划要求：
1、李阳感到茫然的原因是什么？
2、请简述企业对新员工进行培训的必要性。
3、假设你是企业培训主管，请你对该公司的新员工培训制定一个培训内容。
答题思路：
1、李阳的茫然主要是因为新到企业，处于从局外人转变成为企业人的过程当中，由于企业没有对其进行新员工培训（或岗前培训），李阳对企业文化、工作环境、工作内容等都需要自己摸索，感到暂时的无所适从。
2、新员工培训与发展的必要性.
新员工培训使新员工获得职业生涯所必需的有关信息，开始适应组织环境。通过职前培训活动，新员工熟悉了工作场所，了解了企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚了企业的组织结构和发展目标，从而有利于新员工适应新的环境。通过新员工培训，可以：
1)明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，开始胜任工作。通过员工手册、职位说明书、必要的参观活动和一定的技能培训，新员工明确了自己的工作任务、职责权限和上下级汇报关系，适应了新的工作流程，对利用一定的工作不再感到陌生，从而有利于新员工开始胜任自己的工作。
2)建立良好的人际关系，逐渐被一定的团体接纳，增强员工的团队意识与合作精神通过参加初级的沟通游戏、团队协作课程等，使新员工树立团队意识，也使老员工与新员工充分接融、相互交流，形成良好的人际关系
3)通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色，从一个局外人转变成为企业人新员工。
4)为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈。通过岗位培训，新员工在招聘与甄选活动中“制造”的假象会暴露或者招聘负责人的错误认知和主观偏见会得到证实，而且新员工也会充分地表现自己的全面形象，加深了企业对员工的了解，这些都会给招聘、甄选和职业生涯管理等提供信息反馈
3、新员工培训应包含的内容
1)公司概况：有效的新员工培训方案首先应让员工全面了解、认识公司，减少陌生感，增加亲切感和使命感。公司概况既包括有形的物质条件如工作环境、工作设施等，也包括无形的如公司的创业过程、经营理念等。一般来说，公司概况应包括如下信息：工作场所与设施；企业历史、使命与前景规划；企业的产品、服务及工作流程；企业的客户和市场竞争状况；企业的组织结构及重要人物。
2）职位说明及职业必备：要向新员工详细说明职位说明书上的有关条款，你需要向新员工描述出恰当的工作行为，并做出示范，制定日程安排，并在规定的时间内让新员工掌握工作方法和工作技能，要接受新员工提出的问题并给予必要的指导。对于绩效考核、晋职、加薪等规定也要详加说明。所谓职业必备是指员工应掌握的在具体工作中的同事的联络、上司的管理风格、必要的保密要求、公司中的一些“行话”等。
3）法律文件与规章制度法律文件：是指劳动合同、公司的身份卡、钥匙、考勤卡、社会保障等方面基于法律和有关规定而签署的文件。规章制度是新员工工作和行为的准则，有关员工工作和人事管理方面的规章制度必须让员工了解。
二、背景描述：
W先生是某国营机械公司新上任的人力资源部部长，在一次研讨会上，他了解到一些企业的培训特色。他回来后，兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的功能。老总很开明，不久就批准了W先生的全员培训计划。W先生深受鼓舞，踌躇满志地“对公司全体人员――上至总经理，下至一线生产员工，进行为期一个星期的脱产计算机培训。”??
分析要求：
1、你认为W先生组织的培训为什么没有收到预期效果。
2、要把培训工作落到实处、获得实效，应该把握好那几个环节？
答题思路：
1、员工培训是企业提升员工素质与技能进而实现企业发展的重要手段，企业通过员工培训，不仅可以拓展员工职业发展空间，而且可以激励和稳定优秀员工。然而，在实施培训时，企业如果不重视培训自身的一些规律和原则，就不可能达到预期的培训效果。案例中出现的培训问题就与忽视这些规律和原则有关。分别表现在：
（1）培训与需求严重脱节。
（2）员工层次含混不清。
（3）忽略最重要的评估环节。
2、把培训落到实处，获得实效必须把握好以下几个环节：
（1）事前做好培训需求分析。培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。企业可以运用数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等多种技术和方法进行培训需求分析。
（2）尽量设立可以衡量的培训目标。一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的培训目标。例如，由于培训而导致的工作数量上的提高，工作质量的提高，工作及时性的改善等。
（3）设定一套硬性的培训考核指标体系。任何一项制度，离开了考核便形同虚设。把培训的参与次数、培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标。还可以把考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合，这样的考核才具有真正的意义。只有这样，才会提高员工学习积极性，促使员工真正把培训当回事，使培训事半功倍。
（4）做好培训效果评估。在培训过程中，重点检查员工对培训内容、培训方式的满意度。可通过问卷调查或信息反馈卡（采取半开放式较好）及时了解员工对培训的意见和建议，了解培训的内容与实际问题的关联度，培训内容的难易程度是否适当等。通过了解这些信息可与培训机构或培训师沟通，避免员工学而无用或“消化不良”。
（5）为员工提供体现培训价值的机会。比如，一个经理人参加完培训，要求他回来后必须培训本部门的其他人。这样就对受训人员的要求提高了，但同时也给了他一个体现培训价值的机会。
三、背景描述：
皮西缝纫机有限公司是一家专业生产各类工业缝纫机的民营企业。公司创建于1995年，通过8年的发展，现拥有总资产3亿多元，其中固定资产12000多万元，厂区占地面积67500多平方米，职工近1000人?? 问题：
你是皮西缝纫机有限公司的培训部经理，你被授命建立一个系统的培训体系，实现董事会提升员工的整体素质的目标。
答题思路：
第一步进行培训需求调查：首先进行公司情况的调查，可以通过以下一些方法取得一些数据： 与公司董事会成员接触，了解公司近2-3年的发展目标；
与公司各部门的主管经理进行沟通，了解各部门的生产、管理流程，及各部门、各岗位对员工的要求，特别是制造部、包装部、营销部和研发中心；
直接与制造部、包装部、营销部和研发中心的一线员工进行交流，了解员工的需求；
在全公司范围内进行问卷调查，此问卷可以涉及以下方面的内容：
回顾你过去一年以来工作所取得的成就；
你目前工作中遇到的难题有哪些；
你希望公司为你提供哪些培训，以解决工作中的不足；
你还希望参加哪些培训提升你的工作能力；
查看公司所有员工的人事档案，了解员工的教育、工作、培训、表现等情况；
与制造部、包装部、营销部和研发中心的部门主管配合，设计一些技能方面的测试试题，了解员工的基本状况。
第二步进行培训设计与计划：根据前期的调查和公司培训经费额度，初步拟定公司半年的培训计划和培训制度，交公司各部门和董事会讨论。
培训计划需要考虑以下一些因素：公司的培训经费、公司目前最需要解决的问题而且该问题是否可
以通过培训解决、哪些部门的哪些人员需要什么样的培训等。
培训制度需要考虑以下一些因素：公司近期发展的方向和公司的企业文化、将哪些培训纳入常规培训、各部门对培训的支持、培训纳入考核等。
第三步修订完善并对培训计划书进行审核：结合各部门对培训计划和培训制度的审核结果，对培训计划和培训制度进行修改和调整，再报董事会批准。
第四步根据培训计划实施培训：在实施的过程需要取得各部门的经理对培训的支持，并做好培训效果的一、二级评估。
第四步对培训进行评估：某项培训结束后，在一定的时间内与部门经理进行接触，了解员工培训后的工作情况是否有所改观，征询对培训的改进意见。
第五步对培训进行总结与反馈：阶段培训结束后，做好培训的总结工作，提出对今后一段时间培训工作的建议，报公司董事会。
四、背景综述：
中国K银行总行有一项培训计划，每年选派三名年轻员工到英国的大学攻读金融领域的硕士学位。根据中英两国间的一项协议，英国财政部每年向该银行推荐、选拔出的三位员工提供其在英学习一年的奖学金，共2万英镑；学业完成后，员工应回到K行服务至少五年后方可调离。该项目自1996年施行以来，已有十多名员工学成归来??
分析要求：
1、你认为K银行培训项目管理中存在哪些问题？
2、针对K银行，你认为实施有效的培训体系应从那些方面进行改善，并阐述。
答题思路：
1、该银行在选派员工赴英国留学的工作中存在以下问题：
（1）未进行必要的培训需求分析，培训目的不明确：
员工培训是人力资源投入的重要形式，由于培训须支付高额费用，组织必须明确培训目的，开展培训需求评价，对组织战略、发展状况及人员状况进行分析，以确定培训需求、培训目的。针对组织当前及未来的任务，对员工素质与能力的需求和员工目前素质与能力的差异设计培训项目，过高或不足的培训均不可取。
案例中K银行选派员工赴英培训的工作，显然没有进行系统的培训需求分析，银行并不明确组织对人力资源素质和能力的需求，也不清楚培训项目对组织未来发展的作用，项目的推行有相当的盲目性，直接导致培训成为陈宁个人发展的必备途径，给组织带来了损失，也令其他员工产生了不公平感；另一方面，案例中K银行没有明确的培训目的，选派员工赴英留学成为人事部一项孤立的工作，而没有与组织的发展与管理联系起来。
（2）未选择适宜的培训方式：
组织进行员工培训有多种选择，如授课、案例研究、轮岗培训等，当然也可以进行脱产培训、选派员工参加学位课程学习。如果企业选择的培训方式不当，一方面可能出现员工未能达到所需的培训目的，工作中的问题得不到解决；另一方面，还可能出现员工培训后能力迅速提高、取得的资历远远超出原工作岗位甚至原工作单位的能力要求，以至于员工不再安心在原单位工作或被竞争对手以高薪聘用。
案例中陈宁申请的伦敦商学院的学位课程培训，很明显不同于英国其他高校的同类课程培训，K银行并未为陈宁回到原单位工作提供其发挥才能的条件，反而为其在海外银行供职提供了便利条件。事实上，学位培训本身也不是K银行进行员工业务能力培训方式的唯一可选方案。
（3）没有合理的培训人员选拔机制：
组织完成培训方案设计后，选择合适的人员参加培训是保证培训项目成功的关键环节。组织在选派参加培训的人员时，必须评估员工接受培训后回到组织服务的可能性。这种可能性与员工对组织的忠诚度及组织为员工创造培训成果转化的条件有关。
本案例中，K银行选拔受训员工显然没有遵循上述原则，仅凭专业背景、业务能力和英语水平进行考核和选拔，对陈宁学习成本偏高的现象没有予以重视；同时由于没有对伦敦商学院硕士课程培训与英国其他院校的同类课程培训进行比较评估，K银行对于陈宁培训结束后的个人职业发展也没有进行个案分析，显然是选拔机制不合理。
（4）缺乏合理的培训合同条款及对违约的有效处理机制：
企业选派员工外出接受长期培训，尤其是通过攻读硕士学位、出国进修等形式，往往需要支付高昂的培训费用。根据中华人民共和国劳动法及技术合同法的有关规定，组织选派员工接受培训，可以与员
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如何让用人部门扮演好绩效管理中的重要角色？
我也要提问
　　我们公司实行绩效管理已经一年了，不知怎么的，绩效管理就演变成绩效考核，绩效考核就变成人力资源部的事。　　每月初人力发表，找部门助理要目标值，月底收表，还是找部门助理要数据、要评分结果。部门负责人完全不重视绩效，什么都安排助理去做，连月底评分，都让助理代劳。　　面对这种情况，有什么办法让部门负责人重视绩效管理，并承担相应的义务，而不是草率应对呢？
写篇好的总结，我要做打卡牛人
参与打卡分享的牛人 14 位，我订阅的牛人 0 位
收起小三角形
&&从楼主陈述的情况来看，绩效管理的执行是存在较大问题的，如果不及时纠正，可能会波及到其他制度的执行，问题就严重了。以下思考顺序可供参考：&&检讨绩效管理职责是否清晰&&已经实行一年的绩效管理办法，在相关部门或人员的职责、绩效流程、时间期限等方面是否规定详细明确，大家的理解是否存在歧义，大家是否在按照既定的制度和流程执行。&&根据楼主的描述，是存在严重问题的。部门负责人、部门助理、评分人、填表人、统计人、审核人、批准人难道没有确定，显然是不可能的，怎么可能只让部门助理操作，或干脆成了HR部门的事。&&如果这些方面不清晰，就需要重新梳理和完善，如果是清晰的，就拿出来重新严格执行，像其他公司制度一样检查落实，对违反规定的人...
& & 从楼主陈述的情况来看，绩效管理的执行是存在较大问题的，如果不及时纠正，可能会波及到其他制度的执行，问题就严重了。以下思考顺序可供参考：
& & 检讨绩效管理职责是否清晰
& & 已经实行一年的绩效管理办法，在相关部门或人员的职责、绩效流程、时间期限等方面是否规定详细明确，大家的理解是否存在歧义，大家是否在按照既定的制度和流程执行。
& & 根据楼主的描述，是存在严重问题的。部门负责人、部门助理、评分人、填表人、统计人、审核人、批准人难道没有确定，显然是不可能的，怎么可能只让部门助理操作，或干脆成了HR部门的事。
& & 如果这些方面不清晰，就需要重新梳理和完善，如果是清晰的，就拿出来重新 严格执行，像其他公司制度一样检查落实，对违反规定的人进行批评教育甚至处理处罚。管理人员在绩效管理中的职责就是其工作职责的一部分，也应当写入职位说明书中。
& &&职责不清是管理问题，职责清楚而不执行是管理问题，有问题不处理还是管理问题。
& & 抓典型严肃处理不履职责者
& & 绩效管理委员会的执行人员一般以HR部门和其他部门的联络人员为主，而且HR部门兼有绩效管理过程的检查、监督、处罚职责，为什么不好好运用呢？
既然在如此不作为、懒作为现象，在事实、证据充分基础上，可以用邮件、短信或电话通知提醒当事人一次，下次再违反，一定要按制度规定执行，而且在上级领导面前也要坚持自己的意见，公司绩效管理如何持之以恒，如何服众，大家都效仿，后果不堪设想，所以，一定要严肃处理，否则，如果姑息纵容，对绩效管理实施情况和可能产生的走过场后果，HR部门无法承担责任。
& & 如此坚定或坚持原则，也会让公司领导却步和认同的，在业务部门或领导面前一味奉迎，并不能为自己争得应有的位置和话语权。
& & 领导出面率先执行以正视听
& & 对于已经存在这些坏习惯的部门或人员，较好的办法就是说明厉害关系、请领导出面，在公司专题会议上提出明确要求和处罚规则，明确各自职责和HR部门的处罚权限，领导并明确表示自己将率先执行，否则，与他人同罚。
& & 有了这样的令牌，可以将领导讲话制作成会议纪要，向与会者发放并签名，便可以立即实施，对胆敢违反者或不听提醒者，要立即执行处罚，只有这样，才能让绩效管理走出一条执行不难的路子，也不再成为只是HR部门的事。
& & 绩考方案可以增加履职内容
& & 不管绩效考核是KPI还是BSC，还是其他模式，少不了各岗位的绩考方案，在部门负责人或其他管理人员的方案中，为什么不可以适当加入履职的考核，其中包括绩效管理过程中的评分、面谈、结果运用等，当然也包括培养下属、服从安排、7S、体系管理等内容，只要有事实证据证明其未履行职责，就可以按照扣分标准进行扣分，最终会体现在奖金、工资、升降职、评优等方面。
& & 这样，用绩效管理这根指挥棒来约束、引导，是比较理想的做法，当然，执行力又是其得力助手，再好的管理办法如果不执行，也等于零，相反，再差的管理办法如果能够百分之百执行，也应当是满分。
& & 如有任何HR或企业管理疑问，可发邮件至我邮箱： ，请将疑问阐述清楚，定将提供二个或二个以上的解决方法。
绩效如果不能带来正面效果,完全可以取消掉./
执行力才是关键,绩效一定要符合公司的实践情况设计.
谢谢分享，学习了！
学习了，执行力不够，就算有再完美的制度也是无用的。
没有执行力啥都干不成
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答：实施一年的绩效管理逐渐走样成绩效考核，并且逐渐变成只是人资部门的事情。而且，由于未引起部门负责人的重视，考核也是随意找人来进行，应付差事，草率应对。这种较为典型的绩效管理中的问题，不断在各个企业上演着。究其原因，大致有几个方面：&&&其一：没有搞清绩效管理与绩效考核的分别&&&&1、绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。&&&2、绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进...
答：实施一年的绩效管理逐渐走样成绩效考核，并且逐渐变成只是人资部门的事情。而且，由于未引起部门负责人的重视，考核也是随意找人来进行，应付差事，草率应对。这种较为典型的绩效管理中的问题，不断在各个企业上演着。究其原因，大致有几个方面：
& & & 其一：没有搞清绩效管理与绩效考核的分别
& & &&1、绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。
& & & 2、绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。
& & & 绩效考核只是绩效管理过程中的一个重要环节和体现，只考核不管理，久而久之就会流于形式，失去本来的目的和意义。
& & & 其二：没有做好相应的职责分配
& & & 制定和明确绩效管理的基本流程和角色分工，绩效管理是公司领导、部门领导、员工、人力资源四种角色直接沟通的日常性工作，其流程主要体现在不同角色之间、不同时间周期之间的工作程序。所以，离开部门领导的直接参与，而只通过人力资源部门督促、发表、收集、汇总、宣布考核结果等，必然导致绩效考核工作成为“无本之木”，为了考核而考核，显然这是一种误区。
& & & 企业实施绩效管理时，首先要成立一个绩效管理领导小组，明确各自的分工和职责，绝对不应该将绩效考核看作是人力资源部一个部门的工作，必须有各级领导的支持和参与，并且部门领导的职责和作用发挥是非常重要的，应该从制度上明确下来。
& & & 其三：绩效考核的方案要依照企业的发展战略、目标以及具体岗位人员的职责，从宏观上制定考核框架和原则，再从微观上去制定和完善绩效考核的内容，也就是考核指标和考核标准。
& & & 1、方案的设计者首先需要了解企业和各部门的业务，针对业务特征和管理架构设计绩效政策，确保政策符合实际。
& & & 2、方案出台之前的沟通非常重要，人力资源部要首当其冲，通过各种环节的工作去推动和落实绩效管理工作。包括对部门领导的意见听取、绩效管理概念和技能的培训、也包括针对具体操作案例的剖析、对实际操作中问题的现场辅导，使部门领导同意，使得考核方案符合实际、简单、有效、易掌握。
& & &&3、在实际执行中，人力资源部门坚持自己的内部顾问角色，及时为部门领导提供知识和方法的辅导支持，但是切忌代替部门领导操作具体的工作，否则将导致部门领导不履行“绩效管理第一责任人”的义务，没有了部门领导的充分参与和负责，绩效管理将不会产生实效；
& & & 4、各业务部门内部的绩效管理细则和衡量指标，在符合企业相关制度和政策的基础上，可以允许细部的修订，而且一般应首先由业务部门拟定本部门实施细则，人力资源部门不可能也不能代劳，否则会受到部门的抵制和不满。
& & & 5、方案执行过程中，应当给予部门领导充分的管理权限，包括执行业绩目标、工作过程管理、绩效评估与反馈，公司领导和人力资源部门只需要把握重点和整体，不可干涉其具体下属员工的单个评估工作。
& & & 其四、避免陷入纯粹考核的怪圈，从大处着手，考虑实际。
& & & 1、把绩效管理的方案设计和执行重点放在绩效提升上，对考核的精确性、全面性和公平性不要做过高的要求，从而避免和减少员工因为对绩效考核过渡敏感而导致注意力集中在考核上。
& & & 2、开展绩效管理时，不要强调考核工作，可以定位为绩效提升，并且在政策、工作文件、沟通培训的措辞上，可以尽量避免考核的用词，而用其它以绩效提升为特征的用语。
& & & 3、帮助部门领导和员工提升工作方法和绩效管理的技能，及时帮助解决绩效管理中的实际问题，如果业务部门在绩效管理方面的技能得不到提升、问题得不到解决，往往会把所有的不足累计在考核的环节发生，从而导致越来越只关注考核。
& & &&4、对业务部门的监督重点放在过程管理的环节上，尤其是上下级之间的绩效沟通，通过帮助性的指导和监督，引导部门领导关注沟通和过程管理，从而避免只关注结果出现后的考核工作。
& & & 其五、阶段性的会议沟通
& & & 绩效管理工作本身就是企业管理过程中的一项重要工作，企业应由企业高层阶段性召集各个部门对于绩效管理中的问题和现象及时进行交流，不合适的地方通过交流改正并达成共识。不断地在行进中完善，不断地在过程中沟通，本身也是绩效管理效果的重要的保障。
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&&绩效管理不等于绩效考核。绩效管理也从来就不是人力资源部门的专属工作，而是各直线部门共同的职责，也是管理者与生俱来的、不可推卸的责任。因此，针对本案例中的问题，笔者建议应当从以下五个方面着手解决。&&首先，明确各部门负责人的绩效管理责任。&&只有明确了各部门负责人的绩效管理责任和义务，才能够为绩效管理工作的组织开展建立基础。一般来说，各部门负责人需要承担绩效管理责任有：（1）向员工解释组织的目标，说明组织的要求，并且与员工共同制定具体可衡量的绩效目标；（2）帮助员工认识到他们完成任务所需具备的能力，发现员工的能力使其以更高的绩效为组织创造更多的价值；（3）提供员工完成任务所必需的有关资源，排除员工在完成任务中所遇到的障碍；（4）积极与员工沟通，善于聆听员工的意见，并引导员工讲出自己的想法；（5）...
& & 绩效管理不等于绩效考核。绩效管理也从来就不是人力资源部门的专属工作，而是各直线部门共同的职责，也是管理者与生俱来的、不可推卸的责任。因此，针对本案例中的问题，笔者建议应当从以下五个方面着手解决。
& & 首先，明确各部门负责人的绩效管理责任。
& & 只有明确了各部门负责人的绩效管理责任和义务，才能够为绩效管理工作的组织开展建立基础。一般来说，各部门负责人需要承担绩效管理责任有：（1）向员工解释组织的目标，说明组织的要求，并且与员工共同制定具体可衡量的绩效目标；（2）帮助员工认识到他们完成任务所需具备的能力，发现员工的能力使其以更高的绩效为组织创造更多的价值；（3）提供员工完成任务所必需的有关资源，排除员工在完成任务中所遇到的障碍；（4）积极与员工沟通，善于聆听员工的意见，并引导员工讲出自己的想法；（5）给予员工适当的指导，使他们在工作中不断学习；（6）评估员工的绩效；（7）认可员工的工作绩效，并及时识别出不良的绩效；（8）提出改善员工工作绩效的建议。等等。下面就以海尔集团对各级直线经理的责任为例进行详细说明：
& & – 执行集团制定的各项绩效管理制度、实施细则及相关制度，掌握绩效管理手册的知识并应用；
& & – 负责本部门绩效管理实施的执行；
& & – 指导、帮助员工确定绩效指标和目标值，制定工作计划并为员工制定考核权重；
& & – 与员工共同进行定期的工作回顾、绩效反馈，并辅导员工制定培育或改进计划；
& & – 负责所属员工的绩效结果的评估，上报相关的绩效管理文本、表格；
& & – 解答员工关于绩效评估结果的疑问；
& & – 按照流程处理员工申述；
& & – 提出绩效评估结果运用的建议。
& & 其次，提高部门负责人的绩效意识。
& & 人们对某件事情没有引起重视的一个重要原因，就是没有意识该件事情的重要性和必要性。很多管理人员（部门负责人）往往认为绩效管理就是人力资源部的事情，是人力资源部要求各部门完成的额外任务，而没有意识到绩效管理的真正目的。所以，部门负责人在执行绩效管理制度的时候，是能躲则躲、能推则推，或者仅仅是当作一项任务来完成，于是遇到本案例中的情况也不足为奇。因此，必须要对部门负责人进行绩效管理培训和绩效意识培养。让部门负责人意识，绩效管理不是人力资源部的专属工作，而是每个部门负责人的共同责任，也是作为部门负责人最起码的工作要求，通过绩效管理可以有效承接公司的目标，同时也可以将部门目标进一步分解到各个岗位，能够为公司目标的实现贡献部门的价值。
& & 第三，建立绩效管理责任追求机制。
& & 无规矩不成方圆，经验告诉我们，如果一项制度没有建立明确的责任追求和奖罚机制，那么要有效落实该项制度则非常困难。因此，要想绩效管理制度能够落实执行，就必须建立起有效的绩效管理责任追求机制，从机制上强调绩效管理制度的重要性，让所有员工引起足够的重视。如发生不按时制定绩效计划、不按时提交绩效数据、绩效书弄虚作假、绩效工作敷衍了事等行为，将会受到相应的惩罚。再次以海尔集团的绩效管理制度为例进行说明：
& & – 各级直线经理于每季度末次月15日前对下属员工上季度指标完成情况进行评估，因个人原因未完成对下属员工绩效评估的，直线经理当季度 PBC 结果为D，季薪不予发放；下属员工以上季度考评为D兑现季薪，待绩效评估完成后，季薪按实际考评 结果于下季度补发； 各级直线经理因个人原因造成本部门强制分布比例不合理的，直线经理当季度PBC 结果为D，季薪不予发放；待绩效结果符合强制分布比例后，下属员工季薪按实际考评结果于下季度补发；
& & – 绩效评估结果弄虚作假的，依据《海尔商业行为规范》处理；
& & – 各级直线经理对下属员工的绩效评估结果不合理，引起员工合理申述，在各级直陑经 理的季度PBC 考核中的员工管理指标扣 10 分。
& & 第四，领导示范，规范管理，提高重视。
& & 对于本案例中出现的问题，还有一个很重要的原因就是公司领导没有引起足够的重视，对于各部门负责人对绩效管理表现出来的态度也是予以了默认，而没有把问题抛出来，更重申执行绩效管理的严肃性。所以，作为公司领导首先要做好带头示范作用或者为绩效管理推行造势，让所有员工都清楚地知道，公司领导亲自来推行绩效管理，可见公司对绩效管理的重视。至于执不执行，所有人都会好好的掂量掂量了。同时作为绩效管理的组织方人力资源部，也要做绩效管理的宣贯、组织和规范工作，组织各部门学习绩效管理制度、流程和表格，确保每位员工都明白绩效管理工作的操作流程和规则。
& & 第五，定期稽查，狠抓典型，严惩不贷。
& & 绩效管理制度和相应的管理机制建立后，接下来的工作就是落实执行，也就是执行PDCA循环，定期检查、持续改进。为了起到“杀鸡儆猴”的警示效果，在制度执行一开始就要严格执行，一旦抓住典型，就要严惩不贷，让各部门负责人充分认识到公司对绩效管理的重视，以及不执行绩效管理制度的代价。时间一长，公司员工就会慢慢适应，员工的绩效管理意识也会逐级提高。虽然一开始可能会遇到很多压力，但是只要能够坚持下去，严格执行，就一定能够举得不错的效果。
& &PS.我的笔名：坚持飞翔的鱼（微信号：），三茅网专栏作家。个人专长：绩效管理、任职资格管理及薪酬管理。欢迎大家添加我的微信号，一起交流、相互学习、共同成长！
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文：黄红发（原创文，转载请注明作者与出处）绩效管理为什么会变成只有绩效考核这一个环节，什么会从全员参与的事情变成只是人力资源部门的事情，原因在哪？在牵头部门。而人力资源部就是绩效管理的牵头部门，因此责任在于人力资源部门自己。因为你只做了收发表的工作，他们部门当然不会重视，也会只是让助理填填表、打打分罢了。现在，咱们先百度百科一下绩效管理的定义：所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。管理不需要高深与华丽的新词，最原始的定义即是最简单的，也是最适用的。绩效管理是一项全员参与的工作，它是一项系统工作。过程中收发表是简单的，却也是最重要的一环，因为结果的呈现就是在这张表上。所以慢慢地，很多公司就将流程简化...
文：黄红发（原创文，转载请注明作者与出处）
绩效管理为什么会变成只有绩效考核这一个环节，什么会从全员参与的事情变成只是人力资源部门的事情，原因在哪？在牵头部门。而人力资源部就是绩效管理的牵头部门，因此责任在于人力资源部门自己。因为你只做了收发表的工作，他们部门当然不会重视，也会只是让助理填填表、打打分罢了。
现在，咱们先百度百科一下绩效管理的定义：所谓，是指各级管理者和员工为了达到共同参与的制定、沟通、评价、绩效结果应用、提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
管理不需要高深与华丽的新词，最原始的定义即是最简单的，也是最适用的。绩效管理是一项全员参与的工作，它是一项系统工作。过程中收发表是简单的，却也是最重要的一环，因为结果的呈现就是在这张表上。所以慢慢地，很多公司就将流程简化成只有一张表了。看似简单了，却早已偏离了核心，忘了他是一个闭环。
从案例中问先两个问题：其一、表是谁发给各部门的？想必也是人力资源部的助理或专员发的吧。从职场对等的原则，当然也是各部门的助理或专员来填数据给你了。其二、只是每月初发表，既使是各部门认真填写了，这个数据就真实吗？如果不实真怎么办？带着这两个问题思考绩效管理中，这四个关键步骤一个也不能少：
一、公司绩效的整体框架的制订
这项工作一定是全公司的管理层共同参与的，并对过程与要求提出自己的想法与建议，重要的一点是在这个框架中一定需要考虑到业务特征与数据的可监控性，例如：业务周期与考核周期的关系，业务产出的可量化度、数据的第三方提供的可控制与便利性等因素；
绩效考核中的关键数据，一定是由第三方提供的，而不可能由考核者与被考核者提供。否则你的考核的公正性从何而来？
二、考核指标库的建立
谁对业务部门熟悉？当然是具体负责人对本部门的业务最熟悉，谁熟悉谁制定原始考核方案与指标标准的原则建立指标库。人力资源在指标库的建议过程中，更多的是引导和提供工作与方法，并协助财务部部门核算指标的利润率。
有多少人力资源伙伴在制度指标时，与财务部一起核算过业务部门的指标利润率？如果没有，那么这样的绩效考核注重无法长期的执行下去。不是老板不满意就是各执行部门不满意，基本上是等着双输的局面。
三、考核过程的关注
绩效管理不是在考核交表日期的事情，而是过程的事情，作为牵头部门需要关注各部门业务进度与考核指标的关系。并及时的提醒财务部门、数据来源部门、被考核部门，不然只想等着收表，结果基本上就是案例中的再现了。
四、考核的后续指导
绩效管理的主要的目的是什么？不是你说的，而是员工感受到的。这个感受最主要的源头就是考核过后的反馈过程。反馈的内容与方式，决定了绩效管理的员工心中的定位。反馈给谁？是员工本人还是他的上司，还是两者都要反馈到？先给谁反馈？
对于业绩需要提升的员工，是否需要开一个“问题分析会”？怎样开，开的内容与目的也需要想清晰。开这个会能帮业务部门、被考核者解决什么问题等，都需要想清晰。对下一个考核有什么样的期望与要求，如何促进等也要设计好。
绩效管理流程的闭环设计是绩效管理牵头者需要认真思考的问题，只有将这个闭环做好了，你的绩效考核才会真正的落地而不是走过场。
PS.我是《人力资源在左 员工在右》及《一个人力资源总监的管理笔记》的作者，同时也是三茅人力资源网的专栏作家。欢迎大家关注我的三茅主页，可以加本人的QQ群：，公众微信号：hhf_bm，每天推送原创管理短文。
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首先和大家分享一个小故事：农村养牛的时候，需要让牛多喝点水，这样的话，牛会长快点。但怎样才能让牛多喝水呢？有的农夫做法是强制灌下去，结果费时费力，牛也不配合。搞急了，还被牛撂一蹄子；有聪明的农夫在草料中加了一点盐，牛吃多了盐，后续自然要多饮水了！绩效管理在企业的推行过程中，笔者以为就可以借鉴这个故事的原理。要想绩效管理做的好，得让各部门有执行绩效管理的动力动机。好吧，很多人又说了，说的容易，有谁傻不拉几的主动来做绩效管理呢？方法有如下几种：一、首先搞定企业中的大佬。企业决策层及有话语权的无非就那么几位，绩效管理的推行当务之急就是要取得他们的支持。一般情况下，主要通过事前沟通取得基本一致，绩效管理吹风会最终确认，达成一致意见来执行。二、接下...
首先和大家分享一个小故事：
农村养牛的时候，需要让牛多喝点水，这样的话，牛会长快点。但怎样才能让牛多喝水呢？
有的农夫做法是强制灌下去，结果费时费力，牛也不配合。搞急了，还被牛撂一蹄子；
有聪明的农夫在草料中加了一点盐，牛吃多了盐，后续自然要多饮水了！
绩效管理在企业的推行过程中，笔者以为就可以借鉴这个故事的原理。要想绩效管理做的好，得让各部门有执行绩效管理的动力动机。
好吧，很多人又说了，说的容易，有谁傻不拉几的主动来做绩效管理呢？
方法有如下几种：
一、首先搞定企业中的大佬。企业决策层及有话语权的无非就那么几位，绩效管理的推行当务之急就是要取得他们的支持。一般情况下，主要通过事前沟通取得基本一致，绩效管理吹风会最终确认，达成一致意见来执行。
二、接下来，就是要搞定各部门主管了。这是绩效管理推行的攻坚阶段，有可能会有几个往复。毕竟一个新事物在企业中生根发芽与成长不是一蹴而就的事情。需要不断的理念灌输、行动指导，过程监控，一定要建立绩效管理是帮助各部门管理者进行管理的理念，而不是让他们感觉就是在找麻烦，就是要填表格，其他没有任何用处。
在这过程中，就可以逐步放“盐”！
第一，要制定完备的绩效管理实施方案，明确绩效管理的流程。如绩效面谈由谁执行；绩效数据由谁提供；绩效成绩如何执行；绩效的后续应用又是在哪些方面。
第二，要明确部门管理者在绩效方面的权责义务权利。这点很重要，一定要宣导到位。最好要在具体沟通的前提下，签署绩效管理责任书。
第三，对绩效管理的重视纳入部门管理者的个人绩效考核之中。这一点往往会被忽略。纳入绩效考核之中，对大部分管理者来说就有了动机动力。这个方面的考核尽量多奖少罚，充分调动各部门主管的积极性。
第四，要及时对绩效管理的过程进行排名公布。树要皮，人要脸。绩效上榜公布有时要比处罚其几百元钱更有促进的动力。
三、人力资源部就要实施监督功能了。
一方面对绩效数据的收集乃至绩效管理实施的过程予以监督，如平时是否在记录绩效数据，数据是否有效，绩效指标的面谈有没有进行，绩效指标是否合理；另一方面，人力资源部需要根据绩效实施过程及时整理绩效管理实施报告上报企业绩效管理委员会。个别屡教不改的部门管理者要予以曝光，甚至予以一定的经济处罚或行政处罚。
四、人力资源部掌管绩效人员要有HRBP方面的专业人才，即该人员能够熟悉企业业务，流程，熟悉企业的主要症结与问题。这样在具体核查各部门的绩效指标时会给各部门一定的专业意见。这点可从《亮剑》中找到类似的答案。赵刚政委刚派到独立团时，李云龙十分抵制，认为小白脸书生干不了打仗的活。但在赵刚一个人150米外枪枪搞定鬼子的机枪手时，李云龙迅速改变了对赵刚的看法，主动与赵刚进行沟通各种问题。企业也一样。从某种程度上说，业务部门与行政部门是对立的。业务部门有时就是讲人力行政等部门看做小白脸，认为其光会说不会干。
在绩效管理过程中一定要避免人力资源部门成为资料的收集者与归纳者。但如果没有专业的意见和建议或提出的意见和建议得不到一线部门的认同与理解，就不会获得一线部门的尊重，更别说执行了！相反，人力资源部有足够的专业知识和数据概念，业务部门自然就“服气”了！有的时候，部分问题没有弄明白的情况下，会主动找人力资源部进行沟通协商。
五、人力资源部主导绩效管理，不仅要让绩效考核落地有声，切实合理的与薪酬体系进行挂钩；在绩效过程中要雷厉风行，提升工作效率，及时提出相应的政策及汇总报告等。同时要让绩效为整个企业的决策服务。在形成数据链之后，企业管理需要的数据能快速形成交叉分析，从数据之中反映问题，发现规律，最终解决问题。
六、绩效管理和企业的人才培养、人才提拔、薪酬晋升等进行有机结合，形成系统工程。
总之，一个企业的绩效管理做的好不好，业务部门是否配合。人力资源部要负绝大部分责任。人力资源部只有熟悉企业核心业务，提出专业性意见，给业务部门足够多的帮助，业务部门才愿意将本身纳入绩效管理体系之中。如本身不努力，妄想一两次培训后业务部门就热情的投入到绩效管理中来就是无源之水、无本之木。想让牛喝水，最好让牛主动找水喝。
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一、问题1、公司实行绩效管理已经一年了，绩效管理演变成绩效考核，变成人力资源部的事情。2、每月初人力发表，找部门助理要指标；月底收表，找部门助理要数据；部门负责人完全不重视，什么都安排助理去做。二、分析建议1、先思考问题所在对于这个案例，我提3个问题，大家一起来思考。（一）人力资源部，你自己重视了吗？是你的放纵还是他们的对抗？从案例的描述来看，企业的人力资源部门自己的重视程度都不一定够：除了催收工作以外，都已经感觉到了问题，也没有去进一步了解状况。（1）HR你是否仍然不违初心？任何绩效管理制度出台，相信都是目标明确，并且会吹得花好桃好。因为你要老板接受，你要部门接受，你也要员工接受。但是，往往很多情况下，HR自己也将其当成一种负担，什么时候老板的目光移开了，HR...
1、公司实行绩效管理已经一年了，绩效管理演变成绩效考核，变成人力资源部的事情。
2、每月初人力发表，找部门助理要指标；月底收表，找部门助理要数据；部门负责人完全不重视，什么都安排助理去做。
二、分析&建议
1、先思考问题所在
对于这个案例，我提3个问题，大家一起来思考。
（一）人力资源部，你自己重视了吗？是你的放纵还是他们的对抗？
从案例的描述来看，企业的人力资源部门自己的重视程度都不一定够：除了催收工作以外，都已经感觉到了问题，也没有去进一步了解状况。
（1）HR你是否仍然不违初心？
任何绩效管理制度出台，相信都是目标明确，并且会吹得花好桃好。因为你要老板接受，你要部门接受，你也要员工接受。但是，往往很多情况下，HR自己也将其当成一种负担，什么时候老板的目光移开了，HR的目光也从上面移开了。但是，自己推行的东西，自己又不好废止，于是便成了一种毫无激情的机械操作。
很多情况下，自己往往是第一个放弃自己的人。只有你自己坚信、坚持，才有可能让别人相信你的坚持是正确的。
（2）具体在做的人，TA懂绩效的要义吗？
很多HR部门制定了看似很好很完美的绩效体系，却交给一名刚入职场的小HR来操作。小HR不懂其中的要义，对此也没有激情，只知道每月我要去要指标，我要去收考评，汇总了给老大，是项任务，仅此而已。这能做好吗？
什么？不是小HR在推进，那还做成这样？更要挨板子了！
（二）你知道各个部门（负责人）在忙什么吗？
各个部门都有其职责，完成好部门的本职工作，是对于部门负责人的首要目标。他们需要什么样的绩效管理？什么样的绩效手段能够帮助他们？如何能在较少精力投入的情况下尽可能达到绩效目标？
可以说，如果说部门没有任务、没有压力，你让他们干HR全模块都没问题！但现实往往是他们本职工作很忙，你还在那边发号施令，他们觉得你是在忙中添乱。不做好本职工作，乌纱/饭碗不保；不重视绩效，不痛不痒大不了几句批评。两相比较，孰轻孰重？放弃谁？
他们重视什么，你要清楚；他们害怕什么，你也要清楚。只有这样，你才能想他们所想，你给的东西、坚持的东西才是他们所要，否则，就是耍流氓。
（三）指挥还是服务？
有些管理部门，总是把自己定位于高高在上，拿着鸡毛当令箭；有些管理部门，总是忙于各种救火，不被人理解更不被人重视。
管理是指挥，将老板的思路贯彻至实际；管理也是服务，将你的专业支持到公司各个部门。
（1）管理的指挥作用
管理的指挥作用表现在几个方面（包括但不限于）：
绩效管理，是一个全员参与的过程。各个部门在制定绩效目标的时候，有没有让部门内的员工一起参与？HR部门如何审核各部门目标的合理性？如何确保部门的绩效符合公司整体的绩效要求？
对于各部门绩效管理的落实，有无明确要求？对于各部门执行好的，有无对应奖励？对于各部门执行不好的，有无惩处？对其部门负责人是否有对应的绩效指标？
（2）管理的服务作用
任何管理要求实施过程中，都会出现偏差。HR对于绩效管理实施过程中的偏差，有无做进一步了解？偏差产生的原因，是理解不充分，还是消极应对，亦或是制度本身有问题？
了解了偏差的原因，有没有及时跟进，为各个部门提供帮助？
记住你的角色，你是专业做管理的团队，你比别人了解更透彻是应该的，如果各个部门都跟你一样的水平，拿还要你何用？所以，他们不足的，你要补足；他们不会的，你要教会他们；他们做不好的，你要帮他们做好……
光会指指点点，没有用。
2、针对问题确定解决思路
既然思考清楚了问题所在，那么就应当有针对性地采取措施：
（1）HR部门自我认知与重塑
作为HR，首先要加强自己对于绩效管理的重视，重新梳理绩效管理的目的和要求。对于参与到具体实施的人员，应当先进行相关的培训，确保他们理解并正确对待这项工作。
同时，对于绩效管理过程中明确的结果，HR部门要说到做到，不能规定一套，实施另外一套。
（2）梳理各个部门绩效推行情况，协助解决
整理分析各个部门对于绩效管理制度的贯彻情况，哪些好的可以向其他部门推广，哪些没有重视或者贯彻的不好的，应当深入了解原因。
针对不同的情况，采取不同的措施，参与并协助各个部门内部的绩效工作，包括：绩效目标设定的指导、员工思想动态的关注、绩效考核问题的措施跟进（譬如培训支持等）
（3）定期回顾，不定期跟踪
定期回顾绩效管理落实情况，可以召开对口人小组会议，也可以在公司的管理例会上针对各个部门绩效管理落实情况进行总结和点评，加强大家对于绩效管理的意识。
不定期与部门绩效管理接口人进行沟通，了解绩效管理开展中的动态，必要时修改完善制度。
不定期了解员工思想动态，对于绩效结果进行评价。
重点关注以下几个方面：
A. 绩效管理体系与企业实际情况的结合程度。
B. 绩效管理体系实施过程中的问题及解决办法。
C. 绩效管理体系的效果及改进方向。
（4）考虑好绩效管理体系的接口
绩效管理体系如果只是自己玩，那么玩完也是迟早的事。绩效的结果是与其他工作关联的。包括：培训的跟进、薪酬福利的挂钩、晋升降职的考虑等等。
（5）其他事项
绩效管理的理论知识，网上很容易找到，HR应当学习好，并有选择地取用，与企业结合运用。我这里重点针对问题讨论，暂不讲求全面方案，因为这个需要很多企业信息支撑，在此不作扩展。
1、问人先问己，别人不重视，那你自己重视了没有？连自己都不当回事，又怎么要求别人上心？自己坚持，才有可能带动别人坚持。
2、管理不是三把火，烧完就结束了。要考虑到各个部门的具体情况，考虑到部门负责人的想法，还要考虑员工的思想，貌合神离是做不好管理的。
3、看清问题，才能解决问题。先从自己抓起，然后了解别人，最终合作推进。
以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。
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