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如何构建一个标准的招聘体系
& & & 近些年来就业问题日益突出，在每年春节后的招聘会上，招聘会现场都极其火爆，这也成为了众多新闻媒体报道的焦点，同时也从一个侧面体现了人才竞争的激烈性。企业招聘的目的就是为了抢人才，这也为企业的人力资源管理带来了两个难题：（1）通过什么渠道挖到这些人才，简言之就是如何选择招聘渠道？（2）运用什么样的招聘方法和技术将合适的人才招聘到企业当中，并分配到适当的岗位？
& & & 当前，人才市场存在一个普遍的问题，即人才与企业需求是错位的，就是企业招不到合适的人才，人才找不到合适的企业，这才导致了许多职场人士频繁跳槽。因此，作为HR需要制定出行之有效的招聘战略，这样才能使招聘工作更加高效。为了使招聘工作更加高效，就必须建立标准的招聘体系，而立足点就是企业价值观和企业精神。以英特尔公司为例，客户第一，自律、质量、创新、工作开心、看重结果，是英特尔的企业文化和企业精神，英特尔正是按照这样的原则和标准来设计自己的招聘流程和方法的。英特尔招人的首要条件就是要认同英特尔的企业精神和文化，因为这是英特尔的凝聚力所在。英特尔之所以能不断推陈出新、升级换代的自己产品，其创新精神是关键，因而英特尔公司的招聘过程中也有充分地体现这一点。英特尔在各高校招聘应届毕业生时，更青睐于招那些富有创新意识的学生，即最好是在学校期间就完成过颇有创意性的项目，这就是英特尔公司怎么招聘自己企业文化层面上的人才。
& & & 一个标准的企业招聘体系，需要进行四步:第一步就是要形成一个人才梯队；第二步就是要开发各种对内选拔人才和对外招聘人才的方法和工具箱；第三步是要建立起人才测评体系，这是企业整个招聘过程有了系统的保证；第四步要强化选人、育人和留人的机制。这四步实际就是企业选人、用人、留人的标准过程，是推动员工将个人能力转化为绩效价值的实现过程。
& & &&HR 在招聘选人过程中，手上一定要有一把尺子，而这个尺子就是人才的测评。人才的测评是一个技术体系，从应聘者的面试内容到岗位胜任力的评估，再到人员核心的识别都需要一系列的指标去衡量，也就是说在对某个人进行考察时，要考察哪些方面？考察哪些纬度？运用哪些方法考察？如何评估人选的风险性？最终做出用人的决策。建立有效的招聘体系的第一步是要建立标准的体系，那么HR在进行人员选择时，首先要符合企业文化层面上的胜任素质标准，这就要先明确企业的核心价值观和企业精神。
& & & 对于HR来说，招聘工作与企业效益息息相关，人才引进，已经成为企业的一项战略性工作，直接关乎企业的运营成本。如果HR在招聘选人上没有战略层面上考虑，那么选人会给企业带来很大的风险。若人选错了，后续的工作就都错了，对于企业来说是时间和投入的损失。比如某员工在进入企业短期内便离职，其留下工作很难在短期内找到合适的人接手，这会影响企业的生产效率。此外，员工的离职也有可能会带走公司的核心机密或重要资料，这样的损失都可能是无法估量的。所以，招聘工作选对人，会给企业带来效益，若选错人，则会给企业带来损失。为了避免因招聘工作给企业带来损失，HR需要遵循企业用人的原则和标准。
& & &&下面介绍一下一些企业的较为成功的选人用人标准: 蒙牛集团选人用人的标准一直遵循一条，那就是有德有才的人，破格录用；有德无才的人，培养使用；有才无德的人，限制使用；无德无才的人，坚决不用。联想的选人原则是首先要找具有上进心强的人；其次就是要招悟性强的人。微软公司的招聘选人的标准是招聪明人，不限于计算机专业，青睐失意者和具有冒险精神的人。
& & & 确定选人用人的标准，之后就需要确定标准的招聘流程，从向应聘者发出应征函开始，到初步筛选，然后复试到初选、复试面谈，之后到做出是否录用的决策，这是一个标准的招聘流程，整个招聘流程的每一个环节都是环环相扣的，每一个环节都需要控制。企业外部招聘的流程：内部出现职位的空缺→部门提出职位招聘申请→工作岗位分析→人力资源招聘预算→确认招聘渠道选择→职位信息发布→如何接收简历及如何审查简历→进行人员的筛选（包括初步面谈、纸笔测验、心理素质测验、人岗匹配性、情境性评鉴）→二次复试、二次面试、对比与分析→背景调查→激励与协助→试用期过程中考察。这是一个完整的招聘流程，企业在招聘过程中，应尽量的按照此流程执行，以保证招聘的正确性和有效性。
& & &&在招聘面试过程中可以考虑用一些心理测评方法或工具，而用的较多的心理测评方法有以下四种：纸笔测验；量表法；投射测验和仪器测量法。除此之外，无领导小组测试方法、情景模拟、游戏还有案例讨论等等组合的方法来测试一个人的特质，往往效果也较为有效。在之后的招聘过程中，还需要构建一个评价中心，这就要求HR需要做好三大任务：评价中心系统的建构；岗位的胜任力模型的设计；测试工具的开发。
& & & 招聘过程也是选拨人才、发现人才、利用人才、储备人才的过程，而战略性人才储备是企业招聘过程中的一项重要工作。许多跨国公司以及国内的一些优秀企业的主流招聘渠道是校园招聘，但中小企业则更青睐于有工作经验的应聘者，因此，在招聘现场可以看到，许多公司的招聘信息都有工作经验的限制，这对于刚毕业的大学生来说等于关上了大门。虽然刚毕业的学生没有工作经验和技能，但为什么许多跨国公司以及国内一些优秀的企业主流招聘渠道是校园招聘，这源于企业采用这种渠道看重的是学生的潜质，对于有潜质的大学生可以通过简单的培训和锻炼，便可以很快的释放大学生的潜能，这是很多跨国公司以及国内优秀的企业成功的选人之道。
& & & 企业战略性人才储备，需要解决以下问题：采取什么样的方式储备人才？储备什么样的人才？储备多少人才?什么时候储备人才?事实上，人才储备是有期限的，人才成长有其特定的规律性。一个人在一般的情况下在一个岗位上至少要待到三至四年时间才可以积累这个岗位所必备的知识技能，在三四年之后，经过考核，其工作能力、工作表现和工作业绩得到大家认可，那么这时候可能这个工作对他的挑战性就不是很大了，此时企业就要考虑给予其晋升了，否则其必然会跳槽。我们可以看到，几乎所有成功的企业都有一个共同的特性：在企业处于快速发展期，就着手开始实施了人才储备战略，并从大学毕业生里直接寻找优秀的年轻人，这一战略对于确保这些企业经营发展战略目标的实现提供了重要的人才保证。
& & & 最后需要补充一点的是，在整个招聘结束之后，要对招聘工作做一个有针对性、科学性的总结，并进行偏差分析，最终形成一个招聘方案的评估报告。这个评估报告的内容包括招聘的周期、招聘的到岗率、选人的风险点、招聘的得与失，此外还要对招聘面试的技术方法的有效性进行评估，从而为下一步招聘计划确定需要改进的地方，并决定在下次招聘中是否继续采用。通过这样一份评估报告，可以实现招聘工作的螺旋式上升。
& & & HR需要明白一点，招聘只是把人才请进来的一种途径，真正能为我公司所用，主要取决于招聘之后的工作，即如何留住人才、以什么样的方式留住人才、如何设计员工的职业生涯规划、如何做好职位发展和绩效考核相结合的评价体系的跟进工作。
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安德鲁o卡耐基曾说过:“带走我的员工,把工厂留下,不久后工厂就会长满杂草;拿走我的工厂,把我的员工留下,不久后我们还会有个更好的工厂。”
也有人曾这样问过比尔o盖茨:“比尔o盖茨先生,你如果离开微软,能再搞一个同样的微软吗?”盖茨回答说:“可以,如果让我现在带走100个人。”
由此我们可以看出,企业真正的发展之源,其实是人才;企业之间的竞争,说到底也就是人力资源的竞争。“人才就是一切,有人才就是赢家”。(杰克o韦尔奇语)所以无论是优秀的管理人才还是专业技术人才,纷纷成为各个企业竞相争取的目标。
作为企业人力资源部门的招聘主管,最为头痛的事也许就是如何才能及时的招聘到各用人单位所需要的人才;而当人才进入公司以后,为什么却又总是做不了多久就纷纷地走人,问题到底出在了哪里?人才招不到,留不住,用人部门埋怨,老板责备,这一肚子的苦水只能默默的往肚里咽。
其实,企业里的招聘主管们每天为了招聘疲于奔波时,却很少有时间来静下心想一想问题的症结所在,而企业招不到人或是留不住人,却往往与其企业整个招聘系统的不够健全有很大的关系。当企业形成了完善的人才供给系统,建立了属于自身的人力资源网络,相应的来说,人才的需求供给也就变得并不那么困难了。因此在这里,本人想简单的谈一谈企业人力资源管理系统中的招聘环节,希望可以对那些依然每天忙碌的招聘主管可以有些许的帮助。
一般在企业里,用人需求往往是用人单位提交到人力资源部门,报经公司相关领导审批后,方才由人力资源部门开始进行招聘的。因为往往用人单位提出这样的需求都在人员急缺的情况下才开始申报的,所以,招聘效果通常都并不是十分理想。而从另一个角度来看,人力资源部门在人才供给方面的职责,也并不只是单单的人才招聘,更为重要和关键的其实是思考如何做好企业的人力资源规划。
提到人力资源规划,多数HR管理者并不陌生,那到底什么是人力资源规划呢?人力资源规划,即是通过对企业当前及将来一定时期内人力资源状况的分析,结合企业在这段时期内的发展战略,通过人员岗位调配、招聘等手段,满足企业在发展对人员质量及数量的需求,保证人力资源在企业内的合理配置,推动企业发展。说简单点就是将企业的发展战略具体分解转换***力资源的发展战略。
纵观多数企业内的人力资源部门工作,往往是等到用人部门提出人员需求时,才匆匆忙忙急着招聘,却很少去思考用人部门需求是否合理,在公司内部能否通过合理的岗位调配来满足用人部门的需求。这就造成了企业人力资源管理工作往往是被动地进行,失去了其作为人力资源部门存在的真正意义。而我们所要做的,正是要转变这种被动的工作方式,适时地开展人力资源状况分析,相应地做出企业人力资源需求预测及建立人力资源预警机制,从而把握人力资源工作的主动权。
当企业用人部门提出用人需求时,人力资源部门所应想到的,并不仅是单纯地考虑如何从外部招聘人员去满足用人部门的需求,而更应该结合企业目前的发展情况及整体的人力资源状况,对用人单位所提出的用人需求进行分析核定,以确定其人员需求的合理性。而国内许多企业的HR管理者,却总是认为,只要公司管理高层批准了用人单位的用人需求申请,人力资源部门就应该及时地进行招聘。可以说,这样的HR管理者,不是一个合格的HR管理者,至少是不负责任的。这么一来,其实等于是把企业的人力资源需求分析直接推给了公司高层,让公司高层去完成本该是人力资源部门专业范畴内应该完成的工作。
从用人需求分析的角度来看,人力资源部主要应该从以下三个方面对用人单位的人才需求进行分析核定。其一,用人单位所提出的人才需求的数量是否符合公司整体的岗位定员定编范畴;其二,人员的到岗时间究竟应该在什么时机最为恰当;其三,便是用人单位所提出的人员任职条件是否与该岗位的工作职能相匹配。做为用人单位来说,当其提出用人需求时,由于受其专业知识的限制,他们无法从人力资源专业的角度准确地把握人员需求数量与工作量之间的合理比例,而在用人条件方面,又因为各种各样的思考而提出过高的用人标准,这些地方,都需要人力资源部门从专业的角度与用人单位一起去分析,从而双方达成一致的用人标准,以便于人力资源部门所供给的人才是真正符合用人单位实际需求状况的。
当这种用人标准得到校准后,人力资源部门就可以开始思考通过何种途径去满足用人单位的需求。其实,任何的人才供给所应优先考虑的,便是通过内部人员合理调配达到满足用人需求的目的。但这种人员的内部门调配通常来说,是在企业内部有相当的人才储备的状况下才可以得到最佳的发挥。在一些企业里,会适时地向外部招聘一批高素质,有发展潜质的人员来到企业从事类似于储备干部一类的岗位工作,通过让他们在企业内不同部门间的轮岗实习及有针对性的教育培训,而逐步将其打造成为企业发展的后备力量,从而建立起企业自己的人才梯队。这样一来,既让新入职的员工感到在企业中有很良好的发展平台和上升通道,又可以确保企业在未来的战略发展中,能够始终保证有充足的人才供给,而不至于出现我们如上所谈到的用人“临时抱佛脚”的情况出现。其实话说回来,如果一个企业的人力资源部门能够将人才储备工作做得科学合理的话,对于疲于奔命的招聘工作来说,无疑将会是巨大的解脱。但是从另一方面来说在一些在发展初期的中小型IT企业或项目公司中,由于各岗位划分十分明确,专业差异性较大,本人倒觉得,对于人才的需求去内部门调配就可能并不是一种太好的选择。
当我们经过分析,将招聘的方向指向企业外部人才市场时,选择何种招聘渠道,也许就应该是值得我们认真思考的问题。从力资源招聘的专业角度来讲,对于不同岗位、不同性质的人才,所选择的招聘渠道也应该是不同的。目前企业常用的招聘渠道有以下几类:
现场招聘对于现场招聘的不同形式来看,又可以分为三种:第一,一般的人才市场,即每一地区都会有一些人才服务机构在服务场所内定期举行现场招聘会,就是我们通常所称的各类各地区人才市场;第二,大型综合性人才招聘会,一般由一家或数家人才服务机构联合举办,具有一定区域影响力,能够吸引举办地周边城市企业单位和人才前来的大型人才交流会;第三,专场招聘,即某一专业或行业类别企业单位和人才参加,以及由某一企业独立开展的仅针对本企业岗位需求的招聘会。
网络招聘这也是随着信息技术的发展应运而生的一种全新的基于互联网络的招聘形式,由于其具备招聘成本的低廉,不受区域的限制及招、应聘的便捷等优势,目前越来越多地被各个企业所采用,1
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