这家大数据标杆公司，下一步到底想做什么？--百度百家
这家大数据标杆公司，下一步到底想做什么？
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离开Oracle后，崔晓波经过短暂蛰伏，在2011年创建了TalkingData。
创立TalkingData时，崔决定走数据道路。他担任过BEA，Oracle的高管，深知中国企业级客户的“痛点” ——智能数据。
In God We Trust, All Others Must Bring Data.
——W. Edwards Deming
离开Oracle后，崔晓波经过短暂蛰伏，在2011年创建了TalkingData。
创立TalkingData时，崔决定走数据道路。他担任过BEA，Oracle的高管，深知中国企业级客户的“痛点” ——智能数据。
经过上一个IT时代，崔认为下一个时代是数据时代。企业将会依赖数据做决定，数据也将会改变人们对自身及环境的认识。这也是他的团队共识。
从移动统计平台到大数据生态平台
TalkingData推出的第一款产品是统计平台，为中小型开发者客户提供服务。但TalkingData并没有把自身定位在开发者工具上，而是利用为开发者服务方式获取数据，积累数据分析技术。从2012年开始，TalkingData开始做垂直应用产品，为游戏、电商、金融客户提供场景服务。
2013年时，TalkingData服务的对象变成金融领域的大型客户，如招商银行、中国银联等公司，为大型客户提供定制化解决方案，帮助客户将自己的数据管理起来。通过服务这类大型客户，将技术固化成产品，于2014发布了大数据管理平台。
到了2015年，TalkingData开始将业务范围扩大，涉足地产、零售、快销领域。今年，已经发展壮大的TalkingData开始打造自己的大数据生态产业，投资大数据初创公司，与大数据应用公司合作为客户提供服务。
TalkingData的发展路线与其他大数据公司类似，前期服务小型客户，完成技术、数据初步积累，进而逐步去服务大型客户。在解决大客户需求中，提升、强化自身技术实力，形成产品。做好一个领域后，逐步开拓其他领域。
客观上说，TalkingData最初创立几年正好赶上移动端快速发展时期，行业红利推动其快速发展。另一方面，TalkingData自身没有停留在做互联网客户，而是转型去服务大型企业客户，也是其做到目前规模的重要原因。
“一方+三方”数据源
TalkingData将数据源分为一方数据源和三方数据源。一方是指客户的数据，三方则是TalkingData自身积累的数据源，以及与其他数据源公司合作获得的数据。两类数据完全分开，最大限度保护客户隐私。
覆盖近40亿的移动终端一直是TalkingData最为人所熟知的特点。除以之外，TalkingData与万达合作，在3，000多家广场装有数据采集设备，可以获得移动终端的位置，这对零售客户非常有价值。采集到这些数据后，TalkingData对其进行清洗、整理，沉淀成自己的数据源。
产品服务中小型客户，“本地部署+咨询”服务大型客户
TalkingData提供公有云、私有云和私有部署三种形式，为不同类型客户提供相应的服务。针对中小型企业，主要采用SaaS类产品的形式。而对于大型客户，则需要进行本地部署，同时还会配备人员在客户现场提供咨询服务。
崔晓波在调研中谈到，SaaS类产品客单价不高，一般不会超过百万元，而大型客户的客单价很高，有些会超过千万元。
一般大数据公司在为客户提供本地化部署，多数集中在项目上，类似于项目咨询服务。而TalkingData与大型客户合作不仅仅停留在项目上，其数据咨询服务已经覆盖客户其他业务，更类似于战略咨询服务。这使得TalkingData与大型客户的黏性更强。
以管理平台为基础，建立大数据产业生态
银行最初找上TalkingData，主要是解决移动端产生的大量非结构化数据的管理、数据清洗、数据分析的问题。TalkingData为银行这些大型客户解决问题，形成自己的数据管理平台，将这些大型客户绑在这个管理平台上，占据一个优势地位。
当其他大数据应用公司与这些客户谈合作时，需要将其应用与管理平台对接。TalkingData也在寻找合作伙伴，将其他公司的产品加在数据管理平台上，逐步形成以管理平台为中心的产业生态圈。
除以之外，TalkingData发起成立两支基金，一支人民币基金，规模为4亿元，投资国内的大数据初创公司，去探索大数据在其他领域的应用；另一支为美元基金，规模1亿美元，投资海外基础技术公司。
究竟是哪些原因让TalkingData从无人问津到被投资者看好？爱分析认为有以下几点。
一. 抓住移动互联网的发展时机
TalkingData成立于移动互联网刚刚兴起的时期。当时，手机移动端产品井喷式出现，特别是在游戏领域。TalkingData的统计平台迎合这些产品开发者的需求，占据一定市场份额，与友盟、Flurry形成三足鼎立之势。利用这一宝贵的发展窗口期，TalkingData积累移动端的技术和数据源，为下一步发展奠定基础。
二. 聚焦金融行业客户
当TalkingData刚从互联网客户向传统企业级客户转型时，聚焦单一行业，只服务于金融领域。当时以银行为代表的传统金融机构受到互联网金融的冲击，开始布局移动端，却因移动端的非结构化数据而无从处理，无法获取数据价值。
TalkingData在移动端积累的经验和技术，刚好可以解决这些传统金融机构的痛点。TalkingData作为独立第三方统计分析公司，更容易打消客户顾虑，获得青睐。
最后一点，金融类客户付费能力更强。TalkingData为其解决问题，提升其业务收益后，更容易获得较高的收入。
三. 立足大型企业客户
从大数据整个行业来看，产品很难做到100%标准化，做到“70%产品+30%定制化”已经是行业前列，短期内很难摆脱对人力依赖。技术不成熟、客户个性化需求是重要因素。在这种情况下， 立足大型客户明显优于立足中小型客户。
就像Palantir一样，服务大型客户可以获得高昂客单价。大型客户业务复杂，在服务大型客户中形成的产品，经过简单调整后就可以应用于中小型客户。此外，中小型客户具备一定的C端属性，价格相对敏感，客户黏性较差，用户终身价值低，
TalkingData从2013年开始服务大型企业客户，进场时间较早。大数据管理平台更类似传统服务器业务，一旦率先进场，会长期保持领先地位。
短期内公司发展尚需依赖大数据人才
目前咨询业务占到TalkingData营收的20%-30%，TalkingData在尽力提升自身产品的标准化程度，但从短期来看，咨询业务占比不会有较大下降。
上文已从技术角度阐释了原因，另一个重要原因是，咨询服务是支撑高昂客单价的重要原因。TalkingData与一些客户的合同金额超过千万元，但卖产品是不可能达到的，咨询业务必定占据一定比重。
对于传统企业客户来说，花大价钱买一个IT产品是不可能的，现在已经不是IT产品大批量投入时期。与TalkingData合作的是这些客户的业务部门，他们对技术一知半解，他们需要大数据公司派驻专业人员，协助他们使用产品，同时提供数据咨询服务。
综上，咨询业务一定会占据TalkingData营收的不小比例，业务扩张时人员也需要保持一定比例的增加，人均产能无法达到很高程度。这并非TalkingData之过，而是行业现状所决定的。
目前来看，打造大数据产业生态，与其他大数据公司合作，把自己作为连接客户与大数据公司的通道。将应用业务更多交给合作伙伴去做，自己收取通道费用，会是摆脱人力依赖的一个途径。只是这部分业务占TalkingData营收比例较小，有待进一步发展。
近期爱分析对TalkingDataCEO崔晓波进行调研访谈，下面分享访谈中的精彩内容。
Q：最初是怎么考虑要成立TalkingData这家公司？
A：我们在11年创立公司的时候，我们就在考虑做数据的方向，能做什么？数据能改变什么？我们几个创始人在11年花时间最多的地方是考虑这些问题，最后得出了几个结论。
数据会改变企业做决定的方式。传统大企业做决定不靠数据、靠直觉，我们认为未来会有越来越多的企业家会依靠数据做决定。“In God We Trust, All Others Must Bring Data”这句话是TalkingData的由来。
我们还定了一个愿景，数据会改变人类对自身和环境的认识。我们现在经历了五年的发展，每年我们都会回顾，看我们做的事情是否符合我们这个愿景。
Q：成立五年来，TalkingData经历了哪些发展阶段？
A：如果用比较通俗的话来说，现在我们是一家集数据源、系统平台、咨询方案一体化的大数据服务提供商。我们有稳定的一手数据源，有先进数据科技和数据科学平台，我们在行业的咨询服务比较强。
我们第一个产品统计平台是12年发布的，我们从一开始走的路就和其他做统计分析公司不太一样，我们要走一条数据的路，而不是工具的路。所以，我们认为12年是奠定我们数据源的基础，我们发布了基于互联网的统计分析产品。
13年我们开始发布企业产品线，外界对我们的认知也就停留在这里。实际上我们每年都在转型做变化。13年的时候，比较出意料的是很多客户直接找到TalkingData，平安、招商、银联等我们第一批客户群，都是13年获取的客群。
这些客户他们要做移动互联网转型，他们意识到移动互联网很重要，也发布移动互联网产品，但是他们缺工具、懂数据的人、缺方法论和系统分析体系。因此，他们就来问TalkingData，有没有可能给他们进行服务。
我们想，做数据做到最后是什么，我们意识到可能是生态。生态里面会有很多层面的公司，简单说如果数据是生意、商品，那么这个生态里会有数据需求方、用数据的人，给数据买单的人，另一方是数据供给方，产生数据、分享数据给需要数据的人，中间则是很多平台和数据分析公司，这是我们对数据生态的理解。
13年找我们的公司以两个行业为代表：金融和运营商。我们当时做了一个很大的决定，我们只做金融，不做运营商。因为我们觉得在任何商业形态中，需方更重要，有数据的应用场景，愿意给数据买单的人是更重要的驱动力。因此，我们13年开始转型，帮助很多金融行业客户做实施。
14年的时候，我们开始发布数据管理平台。那个时候我们意识到第一方数据源比较重要，行业内很多公司没有能力去管理自己的数据。跟我们13年的想法不一样，之前觉得有这么大的数据就可以做应用了。经过一年探索发现不行，这些公司自己的数据都没有管理起来。因此，我们发布数据管理平台，帮客户管理结构化和非结构化数据。
15年时我们开始扩行业，不再仅仅聚焦于金融行业，开始进入地产、零售、快销平台。16年，因为我们拥有大量企业客户，我们意识到企业客户需要有生态系统。我们在反思，在中国做ToB的企业核心是什么？
我们之前在Oracle时候对这个认知比较浅，我们认为企业就要品牌和服务。但我们最后发现最后比拼的实际是生态，一个ToB企业如果不能在巨头环伺下形成一个小生态，早晚会被吃掉。
我们当时经历Oracle进中国的整个过程，客户会去问数据库有什么用。当时很难解释这个问题。Oracle是个很会做生态公司，找了很多如东软、神马、亚信等合作伙伴，让他们在数据库上做应用，让客户看到这些对业务是有价值的。
我们现在也面临同样的问题，很多客户会问大数据对我的业务有什么帮助。唯一的区别是行业在变，企业里面博弈的力量也在变。那个时代是IT天下，IT部门的权力很大。现在不一样了。经济下行，企业压力都很大。IT已经从投入期转为成本核算期。业务部门变成主导力量。因此，我们现在找客户谈判，都是直接对接业务部门，去谈数据能对业务有多大提升，基本不再与IT谈。
Q：当时怎么考虑去投资生态里的小公司？
A：今年我们发了两支基金，一支人民币基金，投我们生态内的企业。第二支是在硅谷的美元基金，主要是投国外的技术公司。我们自己也投了很多公司，我们主要是在探索，看数据在不同行业是如何应用。我们觉得有些公司是应该并进来，成为我们技术实力的一部分，因为那些做基础技术的公司是没有独立生存能力的。
Q：现在TalkingData整个团队有多少人？
A：350人，产品研发195人，咨询服务100多人，销售团队有80多人。
我们在客户现场有4个团队，第一部分是数据咨询师，他们帮企业梳理数据科技的规划，制定跟经营相关的标准；第二部分是数据工程师，做数据清洗、转换，抓取第一方数据源到我们数据管理平台之上；第三部分是数据科学家，做模型算法；第四部分是TalkingData大学，主要是培训客户。
后台我们主要是两大部分，数据科技和数据科学。科技团队主要是做数据基础结构，数据存储、计算、数据处理。科学团队主要是做模型算法、机器学习。科学团队将近60多人，科技团队有一百多人。
Q：像TalkingData这种做产业生态公司在国外有没有类似的公司？
A：小的公司很少，大公司像Oracle、Salesforce都是这样做生态的公司。他们已经证明了这条路是成功的，他的业务模式也是和合作伙伴分成的形式，我们也是这样。我们和他们业务模式有区别。时代在变，客户的需求在变。上一个时代是以业务为核心，这个时代是以数据为核心。
Q：TalkingData目前咨询业务会占到整个业务比重是多少？
A：30%左右。我们认为早期还需要这样。去年我们只有一百多人，今年扩到三百多人，一直不扩人是想做标准产品。后来发现很难，我们需要派人去客户那里帮助他们进行实施。去年开始我们增加人员，主要把资源投入到两个队伍，咨询团队和数据科学团队。
未来我们还是希望能和专业咨询团队合作。依靠合作伙伴，我们可以做更多的事情。
Q：数据源方面，TalkingData主要是做移动端数据，PC端数据有涉及么？
A：我们不这么分类，数据源我们分一方和三方。一方是客户自己的数据，TalkingData主要是控制一方的数据。比如，现在很多做银行类客户的人脸识别业务，最后还是需要跟我们合作，因为银行所有的数据都在我们的管理平台上，做连接器还是需要和平台对接。我们不需要客户把数据给我们，我们在系统上开接口，在客户私有环境去运行，跑模型即可。
三方数据，我们现在与运营商、银联、国政通、公安都有合作，在我们的平台上增加相应的接口。TalkingData已经证明了自己有最大的数据变现能力。
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窝窝爆头235
　　一、 店长的职责　　★五项基本职责　　（1） 达成业绩的职责：不管店长是经营者还是营业者，必须担负起店中业绩的主要责任。　　（2） 管 理 的 职 责：对于店中的“人”、“物”、“钱”、“情报”等，店长都得充分管理、具体落实执行公司的各项规定。　　（3） 指挥统帅的职责：店长应该发挥指导、统帅部属的最大能力。正确与适当的指导，下属才能100%的发挥能力。　　（4） 解决问题的职责：有关于业绩或工作中所发生的问题，店长都必须思考与解决。　　（5） 判 断 的 职 责：在权限范围内，店长对于业务应有正确的判断。这和下属听命行事的立场迥异。　　★两项最基本的工作　　1、 对外的工作：〈追求消费者各方面的满足〉　　（1） 吸引消费者的货品方案　　不管是什么时代，专卖店的胜负是决定于货物品质的好坏、齐全与否。和以往所不同，不仅要适应消费者的需求，还要提出能准确领导消费走向的新型商品。这是店长的第一要务。　　（2） 营造“气氛好”“便利”的卖场　　消费者所期待的店铺货色要齐全外，还要“气氛好”和“便利”。达成这二项要求是店长的第二要务。　　生意成交不成交另当别论，顾客只要一上门就给予亲切的接待，每一工作人员都是亲切和蔼，笑脸迎人，把顾客当成朋友一样，这就是要领。　　另外一点是“便利”：商品的摆设是否一目了然、价格标示是否清楚、是否提供POP的广告情报等等。看似十分简单，却往往为商家所疏忽的问题。　　（3） 让顾客有行家的感觉　　在售货现场接待顾客时，必须有让人信服的贩卖专业知识和水准，这种专业知识和讲解技巧的训练是店长的第三要务。店长对于新产品所引发的新生活形态应该有建言的能力。　　但是，如果是一知半解、半生不熟的说明反而会产生反效果、使信用扫地，印象大打折扣。　　接待顾客的态度也不宜过度，最好的程度是坦诚，真心地希望顾客找到想要的商品。　　（4） 咨询多、趣味多，又具新颖性　　无论是对商品，还是在店内交谈中，都应该让人充满趣味、新颖和识博见广的感觉，这是店长的第四要务。　　今天的消费者绝对不满足随便到一家商店选购一件随便的商品。一定要逛一逛每一家店，好好审视，和店里的人互相交谈，最后才愿意购买中意的商品。所以在专卖店购物时，顾客通常就象在做休闲活动一般。　　2、 店长对内的工作　　（1） 无论如何以达成高销售额为目标　　这是店长的第五要务，创造销售额就是店长的首要工作。商品的陈列、卖场环境、待客、促销等都是其手段。　　（2） 在库品一定要保持鲜度　　专卖店的在库品在陈列、数量方面不但要适度，最重要是一定要保持鲜度。这是店长的第六要务。滞销品需及时写申请报备倾货，畅销品量要保持　　（3） 提高人员和售货场地的平效　　为了要达成目的必须 a、将店员的结构压至最低，b、工作分配及指示应确实、　　c、提高售货技术水准与工作效率。　　（4） 每年必须开发30%的新客户，业绩需递增　　二、店长的职能　　1、必备的9项资质　　（1） 热情：店长在面对工作时必须要有高度的热情与激情。　　（2） 积极：积极地面对所有事物，这是企业发展时最需要的店长　　（3） 开朗：开朗的人才能聚集众人，带领众人。需要能够使店里充满欢愉，和谐气氛的店长　　（4） 感性：现在最流行的话是“感性”，不仅是对商品、商品的陈列或谈话上，店长也应感性，充满爱心　　（5） 协调性：共同作业的基础在于协调性，不管是对部属上司还是顾客或交易对方都必须具协调性　　（6） 责任感：店长被委托了若干名部属及几百万元的商品，没有强烈的责任感绝对不行。　　（7） 不屈不挠：一个人不可能永远顺利，身为管理者一定要不畏困难，具有坚强忍耐的毅力　　（8） 归属感：热爱工作、团体、把店当成另一个家，这是作为店长的原点　　（9） 行动力：失败通常是因为不行动。立即行动是店长应具备的资质　　2、应备的8项基础能力　　（1） 思考力：更广、更深一步地思考。思考不足的行动会造成徒劳。　　（2） 判断力：正确迅速下判断。愈是上司不在，判断就尤其重要　　（3） 领导力：必须能调动、激发部属的工作积极性，拥有指导部属的领导力，统御力，能正确的处理人际关系　　（4） 指导力：能够正确指导部属“前进”、“停止”、“该如此”的能力，这是让部属达成业绩的原点　　（5） 设定目标：设定工作目标，确实分派，这是带领团体的重点　　（6） 说服力：让自己的想法、计划使对方理解，接纳的能力，说服力是打动一个人最大的武器　　（7） 应变能力：能基本应对突发事件和意外争执，能应各种状况做适当的处理　　（8） 情报收集力：广范的情报资料持有不同时，选择必要、有益的情报是必要。　　3、 作为“工作管理者”的失败原因　　（1） 没有独创理念　　（2） 无法掌握情势的变化　　（3） 无法思考又欠缺果断力　　（4） 无法得到相关部属的协助　　（5） 无法完成日常业务　　（6） 无法如期完成计划　　（7） 无法圆满地授权　　（8） 和部属接触不足　　（9） 无法掌握部属的心态　　解说　　以上是店长站在工作管理立场失败的10大原因，从反面看事，管理者应具备哪些能力即可一目了然　　三、店长必备的任务　　1、必备的6项知识和技能　　（1） 工作的知识和技能　　（2） 必须具备有效运用组织的知识和技能、并另有创新　　（3） 指导的知识和技能，正确、迅速、有效地教育和训练部属　　（4） 改善的知识和技能，细密地分析当店工作内容，节省劳力、时间、经费，使工作成果更显著　　（5） 对待部属的知识和技能，店长需要下属的协助才能达成任务，因此，必须具备提高下属士气、保持组织工作效力，解决人事问题等知识和技能。　　（6） 解决问题的知识和技能，诸如业绩问题，人事案、顾客申诉、相关机构与组织有关事务安排等，每天都会发生，店长应具备如何解决这些问题的能力　　（7） 测定能力的基准　　项目 自我评价 上司评价　　1 锁定目标的达成　　2 业务计划的完成　　3 组织完善人际关系良好的团体　　4 努力向前，善尽责任的指导　　5 充分得到内部人员的协助　　6 合理地处理事务　　7 公平地分派工作　　8 有关市场和业界间的知识　　9 建立交易商等关连企业的协助体系　　★卓越领导者的特性　　&sup2; 真正领导者的特征　　&sup2; 对于自己的工作得心应手，不虚张声势　　&sup2; 己所不欲，不施于人　　&sup2; 乐于助人　　&sup2; 言教、身教并重　　&sup2; 肯担当，不规避责任　　&sup2; 处事公平公正　　&sup2; 对人、对事、一视同仁，真心关心部属、真正解决问题　　&sup2; 疑人莫用，用人莫疑，体谅别人，爱人胜己　　&sup2; 因材施教　　★真正领导者必备的能力　　&sup2; 不仅胜任自己的工作，对于和自己有关的上游及下游的工作也抱着学习的热忱　　&sup2; 具备计划、组织自己职务的能力　　&sup2; 具备授权的技巧　　&sup2; 具备决定和实践发展路线的能力　　&sup2; 果断力　　&sup2; 具备不屈不挠的通融性　　&sup2; 乐于和人共商的协调力　　第二章 店长的组织能力　　一、店长的一天　　2、营业中　　3、进货、点收　　4、结束营业　　二、周末业务　　三、月底业务　　四、店长的人际关系</P　　1、 有效的沟通　　（1）所谓经营沟通：是由经营者到一般从业员的工作，为一个共同企业目标而努力的意识或达成此目标的情报传递。　　（2） 各种关系： 上级→下级
“命令”、“指示”、“情报”　　下级→上级
“报告”、“建议”、“不满”、“情报”　　平行关系
“意见交换”、“调整”、“情报”　　（3） 基本原则：不只是由发信者A传达给B而已，B在接收情报、经“理解、接纳”后，必须将其“反应和行动”再度传达A“重新审虑”。　　2、人际关系的要点　　（1） 不是上下关系而是以横向的关系视之为妥。　　（2） 使成为可以协商的关系。　　（3） 遭到危险、困难时仍能互相信赖、依靠。　　（4） 与其在意对方的缺点不如多找出优点、长处。　　（5） 必要时应坦率。　　3、店长十诫　　（1）总是在背后批评经营者　　&O 有些店长会常常在下属面前批评经营者的得失，多数都是为了提高自己或推卸自己的失责。这样很容易在员工与经营者之间形成隔膜，以致员工对专卖店的未来和自己的前途失去信心，造成影响非常恶劣。　　&O 如果真有不同想法，想与经营者交流，最好办法是选择适当的时机与经营者面谈，当面提出自己不同的建议。　　（2）经营者的每句话都当圣旨　　&O 工作上，惟命是从，特别重视上级言论或意见，失去对事物正确的判断能力。这样的做法，只会影响企业的正确发展。因为作为第一线的管理者，也是最了解现场的销售的人，他应该有足够的思考与判断能力。　　&O 上令下达是店长的职责所在。但是，如果对并不合理的经营指令与经营制度，不提出个人的看法与意见，最终不仅仅是造成企业的损失，同时也是店长与员工们的损失。　　（3）处事犹豫不决，当断不断　　&O 在权责范围内所遇到的大小事情，必须当机立断，并敢于承担责任。不敢作决定或决策的店长，是一种回避责任的行为，也是一个不称职的店长。　　&O 对于这类店长，经营者应该尽快撤换。　　（4）工作得过且过，没有设立高标准　　&O 俗语说；有志者，事竟成。对自己没有提出高要求，自然没有公司及个人的大发展。　　&O 无论公司处于哪个阶段，总是会有更高的要求在前面，经营者与店长都应满怀激情地向下一个目标进发。没有给自己设立目标与要求的店长，将会被更有理想与激情的人淘汰。　　（5）喜欢独占成果　　&O 如果成功就夸大自己的能力，如果失败就推给部下逃避责任。这样就不具备身为店长的资格部下也永远不会心悦诚服。这种店长常会感到来自部下工作上的不配合与对其职位的挑战。　　（6）企业基本的组织运作机制理解不够深刻与透彻　　&O 诸如遵守企业内的各种组织规定或联络直接上级领导等都是组织重要的基本运作，但组织的沟通也是属于基本的运作。　　&O 组织运作机制是企业正常运转的生命线，如果对此了解不深或不够透彻，是无法把店务管理做好的。　　（7）不会培训部下　　&O 店长的自我成长必须建立在团队成长的基础上。如果没有团队的成功，就不可能有个人的成功与成就。　　&O 让部下“有能力工作”，是培训部下的前提。培训的目的，是为了使工作行为更加规范，工作效率得到提高。　　（8）不具备基本知识　　&O 劳务管理的教育、管理知识与生活常识、安全防范意识等都是店长所需掌握的基本知识的一部分。　　（9）只会提供与汇报对自己有利的情报　　&O 以为只手可以遮天的店长，整天挖空心思欺下瞒上，终也会有暴露的一天。　　（10）只会注意别人缺点，从不关心别人优点　　&O 不会挖掘下属的优点，不会适度地赞赏部下，只会对下属的缺点斤斤计较，调拨离间、等于给自己工作设置障碍。　　&O 任何人都希望自己的工作得到肯定和赞许。适度的赞许，会让下属更加努力地工作，同时对管理也不无好处。　　五、待下属的方法　　1、对待下属的工作　　（4） 使其理解公司的方针、目标、方向、希望从业人员如何去做等事项。　　（5） 分配每个人的工作种类和范围。　　（6） 给予每个人工作目标、达到何种程度、水准。　　（7） 激发工作动机　　（8） 指示、指导、建言、忠告。　　（9） 提供有关工作上的情报，如同业竞争、商品信息等情报。　　（10） 简化及评价工作。　　（11） 知识、技能的指导　　（12） 留意部属间的人际关系，加强团队精神，采用好的意见和提案，加强其参与意识。　　（13） 帮助解决部属所遇问题。　　（14） 率先工作才能领导全体。　　2、提升下属3倍干劲的赞美方法　　（1） 奖励的效用　　★ 关爱是五分教育、三分赞美、二分叱责，使其成为有用之人。　　★ 做给他看、说给他听、如果再赞美他，就没有叫不动的人。　　（2） 高明的赞美方法　　★ 该赞美什么：好的成果、技术进步、努力工作。　　★ 如何赞美：对个人
（到底还是你行！）　　理性
（110%的达成目标，的确厉害）　　感情
（太好、太棒！）　　（3） 何时赞美　　★ 当场　　★ 当场赞美后，过几天再赞美一次。　　（4） 何处赞美　　★ 公司场合
（全体例会、会议时等）　　★ 本人不在时
（由别人传达）　　3、提高效力的叱责法及步骤　　逐渐严厉：△
以“暗示”促使反省（如最近笑容不知藏到哪里去）　　△
以“劝告”促使反省（如各个角落应打扫整洁）　　△
以“警告”促使反省（如说明方法不亲切，应该作有说明力的说明）　　△
以“叱责”促使反省（库存已超出一定额度，须加强销售）　　△
以“制裁”促使下属猛醒（已连续4次迟到，年终奖金将评为D级）　　4、有效叱责法的重点　　（1） 该叱责什么：违反工作纪律；　　违反义务（不服从命令、指示）；　　不够努力；业绩不佳　　（2） 为什么叱责：并非抱着敌意地纠正态度、　　维持工作纪律、提升能力及业绩。　　（3） 以怎样的态度：不要有“你很恶劣”的先入观点；　　不肯定的事应确实问清楚；　　聆听对方的辩解、不要焦躁　　不要失去控制而感情化。　　（4） 如 何 表
达：注意措辞，应坦率。　　表达方式和程度因人而异　　具体地举例说明，有时略带幽默及微笑　　（5） 什么时候叱责：当场。以后就不要再说　　尽可能缩短时间　　（6） 在 何 处叱责：叫到无第三者的地方　　公开场合应只限于“警示全体人员”时，但也应考虑个人的性格。　　第三章、店长指导工作的方法　　一、售货员应有的能力　　[解说]☆1、十二大用语：“您好！”　　“请！”　　“欢迎光临！”　　“再见！”　　“对不起或抱歉、请稍等！”　　“请指教！”　　“谢谢！”　　“不用客气！”　　“好的、需要帮助吗？”　　“请随便看！”　　“请慢走！”　　“欢迎下次光临！”</P　　☆2、卖点：作为商品售卖的基点。特征、和其他商品比较的优点。　　1、“商品知识”的教授　　〈商品知识的内容〉　　l 素材：主要材料(皮革、其他)　　次要材料（饰扣、底部材料、其他）　　附属材料、消耗材料　　l 商品的构成和配件　　l 样式和设计　　l 颜色名称和配色　　l 价格和价格带　　l 卖点　　l 商品的流行以及相关商品的流行　　l 品牌别的特征　　l 同业竞争店的商品趋势　　[教授方法]　　l 每天的例会　　l 阶段式　　l 以现品　　2、顾客购买心理的7阶段以及应对　　[按阶段售货员的应对]　　购买心理
售货员的应对　　1、注意阶段 使人好感的服装和打扮；使人产生信赖感的态度、表情、谈话；亲切地接近　　2、兴趣阶段 展示商品；必要时提供商品说明及情报　　3、联想阶段 让顾客拿起商品试穿；作商品说明　　4、欲望阶段 说明商品的卖点（特征）；从理性（机能、品质、价格、设计、品牌等）、感性（流行、新鲜、便宜等）两方面作商品说明　　5、比较阶段 必要时多拿1、2双商品作比较，进行要点比较说明　　6、决定阶段 推荐顾客所中意的商品；说明价格、付款方式及售后服务　　7、购买阶段 表示感谢；再度告诉顾客“有眼光、买到好东西”；介绍相关商品　　二、 组织会议　　1、会议类型　　传达公司及店的方针[组织、规则、薪资、
研讨成果、计划分配售卖（销售、工作时间、人事变动、担当者等的变动时，
库存、进货）、促销、工作分配等　　服务规则、商品知识、售卖技巧
销售额急速低落、在库过剩、新同业　　、新机器的使用方法
店的竞争对策、士气低落等　　特别商品处理方法等　　业绩不振、人事上的纠纷、
调整对立的利害关系　　卖场陈列的变更等
工作分配、要事分配　　畅销要决　　商品趋势情报、批发情报　　售卖方法等
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