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员工发展与培训
如何有效的建立和监督用人部门导师制培训机制？
本期主题由 提出
我也要提问
　　我们公司是一家效益还不错的新能源公司。用人部门对员工的技术要求比较强，但是新员工入职这一块做的很不规范，一般情况下新人入职之后除了人事部会做相关的规章制度等基本培训，交到部门后就没人管了。　　本来说有导师制，一个老员工带一个或几个新员工，公司给予一定的补贴，但是领导说师傅带徒弟是职责所在，不能涉及补贴，所以没有给老员工任何费用补助。由于老员工工作也很忙，又没有任何激励措施，所以导师制培训模式形同虚设。
　　请教各位，作为培训专员，我们该如何有效的建立和监督用人部门导师制培训机制的落地实施呢？
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&&导师制这个定义、对公司的好处、发展、模式这里就不谈了，基本的东西或者每个人的理解不一样，或者说很多牛人都说过了。这里讲一讲现实我们的操作遇到的问题。按照尴尬、反思和可能三大模块进行阐述。&&尴尬&&1.缺工具：在实际导师制的操作中，由于我们在导师制的结果是应用与人才开发的范畴，所以导师在辅导的过程中，会缺乏相应的有效的工具进行衡量，尽管我们的HR也好，软件公司也罢进行大胆尝试，开发了一些发展工具，但这些工具的效果还有待时间来检验。&&2.缺认识：搞几天培训、看几次结果，做几次作业，Ok，收工，这个月的补贴也好、津贴也罢，到手咯。如果公司希望通过导师制度来达到迅速保留并发展员工的目的，是一定需要一个完整的系统来运作导师制。&3.缺导师:...
&& 导师制这个定义、对公司的好处、发展、模式这里就不谈了，基本的东西或者每个人的理解不一样，或者说很多牛人都说过了。这里讲一讲现实我们的操作遇到的问题。按照尴尬、反思和可能三大模块进行阐述。
&& 1.缺工具：在实际导师制的操作中，由于我们在导师制的结果是应用与人才开发的范畴，所以导师在辅导的过程中，会缺乏相应的有效的工具进行衡量，尽管我们的HR也好，软件公司也罢进行大胆尝试，开发了一些发展工具，但这些工具的效果还有待时间来检验。
&& 2.缺认识：搞几天培训、看几次结果，做几次作业，Ok，收工，这个月的补贴也好、津贴也罢，到手咯。如果公司希望通过导师制度来达到迅速保留并发展员工的目的，是一定需要一个完整的系统来运作导师制。
& 3.缺导师:作为导师，他肯定需要一定的经验、阅历和工作的成熟度。而在很多公司里面，尤其是IT和互联网行业，员工平均年龄没有超过在25岁，在如此“年轻”的公司中，即便是管理人员也都相对应的缺乏一些导师所必备的经验和成熟度。还有，在推行导师制的过程中我们还发现，会做，不会教。公司选定的导师很多并不具备辅导员工的胜任能力。这个时候，作为导师的自己，也面临一些彷徨和困惑。
& 4.缺关系：这个就是我们在操作中经常遇到的问题:"尺度”问题，这个也是至关重要的。很多公司，被辅导的员工不懂得“导师”是什么样的一个角色。经常就是把“导师”当做“字典”来用（破口来一句TMD累死导师了），经常就是事无巨细，一遇到困难/问题就来找“导师”求助，弄得导师精力不足。而“导师”尤其是公司高管来说，这个解答就是时间上的一种浪费，也会打消导师对于带人的积极性（还要不要好好工作了！）。还有的员工，最直接的，就是希望通过这个导师制获得加薪、升职的机会，造出了小团队、小团体，加大管理的难度。
&& 5.缺文化：职场中，我们已经习惯了含蓄的表达，不会轻易讲一些内心想法（问一下，你们有没有），这样的话，导师不知道你在想啥，怎么给你做辅导？因为在实际操作中，员工会以有导师为荣，也可能不以为然，甚至觉得是浪费时间，“务虚不务实”的东东。
&&& 1.做什么？这方面公司一般可以做得相对OK，会通过制度，内部沟通让导师知道他们的角色，应该做什么，不应该做什么。
&&& 2.怎么做？通过定期的培训与沟通在这方面能够起到一定的效果，通过培训可以让学员掌握步骤和关键技巧，比如与对方建立沟通关系，建立认同的目标、提供反馈等。&通过定期组织内部导师交流，分享经验，阅读相关书籍，借鉴其他公司经验也是不错的方法。
&&& 3.愿不愿意做？这方面很多公司做得不好，但却是成功的关键，因为导师有再好的技能，如果不愿意去辅导别人，公司美好的愿望也会泡汤。这方面主要的问题包括：不支持制度、指定的人员、不喜欢徒弟、缺激励、缺过程监控等等
1.不要指定：采用自愿报名、推荐加选拔的方式。不是优秀员工或者管理人员都能当好导师的，首选他会像罗老师一样，乐于分享；其次，沟通技能是ok的，最后经过选拔，塑造一直荣誉感（颁发聘书，仪式感很重要）
2.建立H或T型职业生涯通道：很简单，人家就为了每个月几百块钱，劳心劳力的将过去的经验分享给你？可能么？可能么？可能么？过去学徒还得叫学费呢。所以，结合导师的职业生涯规划与个人的成长结合，也是一个很重要的点。比如当导师的晋升、晋级问题能不能优秀或者对比其他人有没有加薪更多等等。这样导师会有一种内在的驱动力+外在的刺激一起来。
3.双选会：导师制，也要搞一个双选会，让导师和学员之间有一个互相选择的过程，因为只有两情相悦，辅导过程才能开展得好（可以有定期换人的选择，毕竟结婚都可以离婚的）。
&4.建机制：再好的文化，也离不开机制的监督：比如考核加分、优秀导师评比、收集学员反馈等等。这个是基础。
5.工具+交流会：作为组织的HR层面：一定要提供必要的支持系统，比如表格、工具、时间、交流机会等，同时对相关参与人员进行举行导师制度的培训与经验分享。
&&&& 最后，送句话给大家，以共勉：路漫漫其修远兮 吾将上下而求索！
感兴趣的话，可以看看我的文章：如何快速进入一个新领域并成为专家
能投票最好，不能投票，留个言也行。
仪式感这件大事。一直觉得荣誉感是一件很重要的事情，我司的导师制度我目前了解的不多，但应该只是老柜员带着新柜员，能不能尝试以后让优秀员工带新柜员呢？一方面是让新员工懂得向优秀的人看齐，另一方面锻炼优秀老员工的管理能力，培养领导力。如何在实际操作中加入荣誉感，如聘书之类的，值得思考。同时也要给这些老师们更多晋升晋级的机会，这样能够刺激更多人争当优秀导师。
受教了，谢谢
有一个问题不解：双选会如何实现？新入职的员工不了解公司情况如何进行选择？还是入职一段时间之后在进行双选会？请指教。
学习了，谢谢！
非常有启发性，学习了，感谢分享！
后面还有22条评论，
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无形的机会激励促使导师制顺利落地　　企业需要招人工作是出于本能，作为培育技能却不是必须。只是为了能更好的激发所属人员潜力，更好的为企业创造价值，所以进行一定的思想引导、技能培训也是必然。导师制在有的企业在实行，却变了味道，成了一般的内部培训。我以前所在公司也实行导师制，现进行我们做法的分享。一、明白人的需求来企业工作，一为挣钱求生；二为享受工作；三为凸显自我价值。现绝大部分人都还处于第一个目的中。所以想要别人花费自己完成任务的时间来进行他人的培训引导，自然有很多人都不愿意了。所以要想让导师制真的能落地还得从上述目的出发。二、认识企业导师与内训师的区别导师是指进行知识和道德的人。一般在企业导师会能让新员工感觉更加的贴心。他们不仅要指导他们的学习，还要指导他们的生活。让人能感觉在受到家人一样的关怀...
无形的机会激励促使导师制顺利落地
企业需要招人工作是出于本能，作为培育技能却不是必须。只是为了能更好的激发所属人员潜力，更好的为企业创造价值，所以进行一定的思想引导、技能培训也是必然。导师制在有的企业在实行，却变了味道，成了一般的内部培训。我以前所在公司也实行导师制，现进行我们做法的分享。
一、明白人的需求
来企业工作，一为挣钱求生；二为享受工作；三为凸显自我价值。现绝大部分人都还处于第一个目的中。所以想要别人花费自己完成任务的时间来进行他人的培训引导，自然有很多人都不愿意了。
所以要想让导师制真的能落地还得从上述目的出发。
二、认识企业导师与内训师的区别
导师是指进行知识和道德的人。一般在企业导师会能让新员工感觉更加的贴心。他们不仅要指导他们的学习，还要指导他们的生活。让人能感觉在受到家人一样的关怀与照顾（在入职初）。引导方向较为综合无定向。
培训师是根据市场发展和企业需要，运用与现时匹配的理念和手段，策划或实施一定培训项目的人。一般针对的是（工种）的技能、心态、职品等的新科目培训或技能提升培训。针对性较强。
也就是一般来说导师比培训师更加的侧重于对人的本身上，后者更侧重于业务。
三、如何让导师制落地
第一：导师制的工作职责要清楚。
术业有专攻，一般来说我们将导师分为业务与思想种。两个导师互相配合让所负责人员尽快的融入角色，提升技能，实现对所处岗位的技岗德匹配。
（一）新入职员工的导师职责
1、业务导师：
①向新员工介绍其工作内容、工作环境及相关同事，使其消除对新环境的陌生感，尽快进入工作角色；②负责向新员工介绍岗位职业精神与道德、教授岗位具体业务处理方法、解答新员工的疑惑；③协助对员工每月跟进（附表1）及新员工试用期满转正评估。
2、思想导师：
①关心、了解新员工的思想动态，辅导他们的思想以至成熟。②了解和帮助解决新员工在工作、生活中的困难，协助他们成长。③培养他们对企业的忠诚，增强他们的信心，促使他们相信我们的企业，相信我们的产品，相信自己。④对新员工进行规章制度、企业文化的辅导，促使他们更快的融入企业领会企业文化。
（二）成长期导师
1、思想导师
1）关心、了解所属人员的思想动态，引导他们树立正确的人生观、价值观。2）了解和帮助解决其在工作、生活中的困难，协助他们成长。3）继续培养他们对企业忠诚，增强信心，相信我们的产品，相信自己。4）对企业适时规章、文化的辅导。
2、业务导师：
1）市场、行业、公司发展信息的通报。2）本岗位及关联技能提升指导。3）自我产品与竞争产品培训。4）其他有关业务方面的指导。
第二：导师的激励一定要有（引用部分徐宁师姐的话）
记得徐宁师姐曾说“激励最少有三种方式，一是物质激励，二是精神激励，三是这两种方式的结合使用。”而一般来说物质奖励是必然的。就如上文说的，耽误我时间，我哪有时间去教。
1、物质激励原则上还是必须要考虑。如一点授课培训费；补贴相应的计件；奖励业务完成出色的团队等。
2、给予导师一定的机遇激励。作为导师在内部资格评审给予加分；有学习机会优先考虑；绩效考核给予加分；内部职位晋升优先等能给人带来可见效益激励。
&3、荣誉激励。对于指导引导员工效果突出的导师，可以授予如儒子牛、优秀导师等荣誉证书。制作一些纪念品等进行赠予等。
第三、辅导的时间与工作要求
辅导期：一般情况为12个月。但依照员工工作经验进行具体划分：①无工作经验的新员工辅导期为12个月；②有工作经验从事与原岗位工作不同的辅导期为6个月；③有工作经验从事相同岗位工作的员工的辅导期为3个月。
辅导要求：每个导师辅导新进人员3~5人；每月至少2-3次的沟通谈话和一起娱乐活动，并帮助解决他们在工作与生活中的思想及实际问题，对活动情况要有记录，并要作为考核依据。
第四、导师的监督与考核
一般对于导师的监督考核以相应的被指导员工进行不记名评价与对员工进展的业务技能提升测试及企业文化考试成绩等进行综合考核。两者按一定的比例进行综合计分。以此成绩来对导师的优差评价。
1、新员工对导师评价
2、新员工提升测评
通过这些举措，基本能保证导师愿教导，员工有长进可期！
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&&&还是那句话，一休没有干货，哈哈哈！快速进入主题，聊聊“师带徒”&&&&一休曾写过一篇文章，叫《一日为师徒&终身难离弃》，但这篇文章一休没有发出来，因为有些伤感。一休有很多师父，也有很多徒儿，这篇文章，只不过是感悟师徒之间的酸甜苦辣。人的一生，没有师父是不可能的，没有徒儿更是一种悲哀。乐于分享的人，必定受过别人分享的恩惠。学会感恩，学会传递，这难道不是做人的基本么？&&&“师带徒”是一种荣誉，更是一种责任。一声“师父”，一休便能倾尽所有，毫不保留。一休乐于徒儿的成长，更乐于享受那一份荣誉。但这是生活中的情形，在企业，自然另当别论。怎么做？提五点建议：一、建立规章制度&***-...
& & &还是那句话，一休没有干货，哈哈哈！快速进入主题，聊聊“师带徒”
& & &&一休曾写过一篇文章，叫《一日为师徒 &终身难离弃》，但这篇文章一休没有发出来，因为有些伤感。一休有很多师父，也有很多徒儿，这篇文章，只不过是感悟师徒之间的酸甜苦辣。人的一生，没有师父是不可能的，没有徒儿更是一种悲哀。乐于分享的人，必定受过别人分享的恩惠。学会感恩，学会传递，这难道不是做人的基本么？
& & & “师带徒”是一种荣誉，更是一种责任。一声“师父”，一休便能倾尽所有，毫不保留。一休乐于徒儿的成长，更乐于享受那一份荣誉。但这是生活中的情形，在企业，自然另当别论。怎么做？提五点建议：
一、建立规章制度
& & & 无规矩不成方圆，企业的“师带徒”培养机制，必须形成规章制度。这是工作支撑，既明确了“师带徒”的意义，也明确了公司、师父、徒弟三方的义务和权利。这个制度可以指导“师带徒”整个工作的开展，没有这个支撑，很难去谈落地执行。制度一休就不详细告诉大家了，因为不同企业都会有不同的实际情形，自己思考哈！丢几张图，希望有启发。
二、签订师徒协议
& & & 拜师总得有个仪式吧，跪拜和端茶，放在生活可以，在公司就不太好咯！那就签个协议，搞一个签协议仪式，你觉得如何？签一个协议，道一声师父，暖暖的师徒情，多好呀！今天一休心情好，发一整个《师徒协议》给大家参考：
师 徒 协 议
经本人申请，基层推荐，“师带徒”管理机构审定，按照公开、平等、协商、自愿原则，
同志（即师傅）与 & & & &同志（即培养对象）确立师徒关系，签订本师徒协议，明确双方权利和职责，以共同遵守。
一、培养层次：
经审定，确定 & & & 同志为公司“师带徒”第 & 培养层次培养对象。
二、培养协议期限：
培养时间自 & & &年 & 月 & 日至 & & &年 & 月 & 日。
三、培养目标：（自己写哈）
四、培养计划：（公司、师徒三方明确）
五、师傅责任：
1、认真遵守相关规定，履行相关职责，按要求完成培养任务。
2、关心徒弟成长。师傅要从思想上和生活上关心徒弟，帮助制订个人职业发展规划，经常与徒弟进行沟通交流，通过言传身教传递企业文化和理念，提高徒弟的思想道德素质。
3、指导学习。师傅要在工作上和学习上指导徒弟，制订培养计划，明确培养目标，确定不同阶段的重点内容；及时督促检查学习效果，并提出针对性建议，提高徒弟的业务素质。
4、指导业务。师傅要发挥传、帮、带的作用，采取有效措施指导徒弟参与具体业务工作，传授工作经验，指导解决疑难问题，提高徒弟解决实际问题能力。
5、定期检查徒弟的工作、学习情况，协助有关部门对徒弟进行考核评价。
六、徒弟的责任
1、认真遵守相关规定，履行相关职责，按要求完成培养任务。
2、加强理论学习，钻研业务知识，尊重师傅，好学上进，主动沟通，主动向师傅汇报自己的工作学习等情况，每半年提交一篇专业技术总结或工作总结。
3、刻苦钻研，认真实践，出色完成培养计划规定的内容，提高自己的业务素质和思想道德水平。
七、师傅待遇：
培养期间，师傅每月享受 & & &元津贴。
八、培养协议期内，如师傅或培养对象一方工作变动或工作性质发生变化，导致不能继续履行培养协议的,本协议即行终止。
九、培养期满，培养对象须服从公司的工作安排，并保证至少在公司工作服务 & &年。
十、师傅和培养对象需约定的其他事项：
十一、本协议一式四份，培养对象、师傅、基层单位和人力资源部各一份。
十二、本协议自签订之日起生效。
培养对象（签字）： & & & & & & 师傅（签字）：
& & &年 & 月 & 日 & & & & & & & &年 & 月 & 日
单位（盖章）
年 & 月 & 日
三、加强过程监督
& & & 一休采用的监督方式，是写总结、出成果。比如徒弟每个月写一篇总结，师父每个季度写一篇总结。你可以规定总结必须包括的内容，通过这些内容，便可以大概了解“师带徒”中的过程很成效，自然少不了存在的问题。通过总结，可以及时和师徒沟通，促进“师带徒”工作开展。其实这就是一个很好的监督过程，一休是这么认为的，仅供参考。
四、考核结果应用
& & & 结果应用，这很重要。一个“师带徒”行为，如果不考核结果或者考核了结果不应用，那就没有意义了。当然，怎么应用，大家自己结合实际去制定，一休举个例子供参考。
五、形成企业文化
& & & 只有文化才能传承，有“师带徒”需求的企业，应该将“师带徒”形成正能量和企业文化，多宣传“师带徒”的成效，多宣传师徒情，对于贡献突出的“师傅”要予以表彰，让师傅和徒弟走上讲台，去讲他们的故事。有宣传栏的，可以开设一个专门的模块，写一写正能量的故事。
& & & 就写这么多吧，其实没那么复杂，有心自然能做好。祝题主顺利！顺便拉个票呗，我写了一篇征文，系主任让一休自己拉票，听说有奖励，那一休就不客气了，恳请各位帮个忙，举个爪子投一票，留留言，感谢！链接如下（点击进入-文章最下方-投票-留言）：
& & &&用心写好每一篇文章，你的收获，便是乐事。
（昨天送与表弟的小品）
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&&&类似的话题分享过多次，针对楼主面临的实际问题，可以浓缩为以下九个字，仅供参考：&&立规矩&&导师制到底怎么搞，虽然大同小异，但不同公司总归有自己的特色和领导要求，总体来看，可以有几下二种：&&&一是补贴制。可以单独给师傅补贴，还可以既给师傅也给徒弟补贴。只是不同公司补贴金额、周期、相应要求不同罢了。一般来讲，可以根据徒弟岗位重要性、工作复杂程度、技术要求高低等方面来进行，一般以试用期为限。对应来讲，有补贴就有要求，达到某种程度的要求，补贴就得相应的金额，可以全额得到，也可以因为徒弟带得不好，一分钱补贴也没有，说不定还可以用公司其他规定来进行一定的处理。&&二是职责制。正如楼主领导所讲，师...
& &&类似的话题分享过多次，针对楼主面临的实际问题，可以浓缩为以下九个字，仅供参考：
& & 立规矩
& & 导师制到底怎么搞，虽然大同小异，但不同公司总归有自己的特色和领导要求，总体来看，可以有几下二种：
& &&一是补贴制。可以单独给师傅补贴，还可以既给师傅也给徒弟补贴。只是不同公司补贴金额、周期、相应要求不同罢了。一般来讲，可以根据徒弟岗位重要性、工作复杂程度、技术要求高低等方面来进行，一般以试用期为限。对应来讲，有补贴就有要求，达到某种程度的要求，补贴就得相应的金额，可以全额得到，也可以因为徒弟带得不好，一分钱补贴也没有，说不定还可以用公司其他规定来进行一定的处理。
& & 二是职责制。正如楼主领导所讲，师傅只所以叫师傅，正是因为带了一定的徒弟并且带成功了的，光凭领导一句话，就如此实施，恐怕难以服从，如果师傅们拒绝，公司也很难从劳动法规上站住脚。所以，如此要求和规定，最好在师傅的职责中给予明确，然后在绩效考核指标目标中体现出来。
& & 当然，还可以有自由制、指定制等，不管哪种或几种形式的组合制，都应当有书面的制度流程或大家约定俗成已经在共同遵守的习惯，否则，没有规矩难成方圆，就很难谈导师制的落地和生效了。
& &&要落实
& & 落实，就是落地和实施，只有规矩式的制度和习惯，如果不执行或者个别人员搞特殊，或者不在补贴、绩效上给予兑现，或者领导使用手中的权利给某些人开绿灯，或者这个月这样实施下个月那样实施，或者实施只停留在口头上，没有落实在实际工作中。凡此种种，都是没落实的体现。
& & 用人部门在落实，相关的领导、人事部门要及时跟进检查，从师傅/徒弟的面谈、其他同事的了解、相应表单记录的填写等方面来检查，否则，就要按制度办事。
& & 看效果
& &&导师制，从公司角度，因此付出了相应的管理，投入了人力、物力和时间，总想从徒弟们的成长以及转化为公司、部门效益的提高，或者提高公司某些方面的管理水平，总之，公司总要从导师制中有所得，否则，公司一定会取消导师制。
& & 一般来讲，效果可以从时限、内容、目标等方面的达成情况来衡量，也可以从师傅的带领行为过程、徒弟的学习提高结果来体现。最直观的效果就是徒弟提前掌握某些技能的时间、熟悉程度，即提前转正的情况。
& & 吸教训
& & 说起简单做起难，现实中，为什么不少公司的导师制实施并不理想，达到预期效果的更少，究其原因，不外乎有这样几种：一是不愿意投入，即认为培养新员工是老员工的天然职责，如果站在老员工角度轻轻一想，就知道这是多么的不现实；二是目光短浅，认为公司培养了新员工，说不定什么时候他就离开了，公司成为了培训机构，划不来，殊不知，如果不培养，现在手上的工作就完成不好，直接就会影响到公司当下的利益，更别说中长远的利益了；三是不能持续，徒弟成长并不是一帆风顺的，有时还会出现多半新员工试用期都过不了，因为其他原因弃公司而去的现象，或者导师制朝令夕改、完成较好的不兑现补贴等。当然，还会有其他原因影响着导师制的实施。
& & 不光是导师制的实施有这样那样的影响因素，其实其他规章制度实施起来也并不容易，有的甚至还未实施就胎死腹中，许多制度中途夭折或者不得不推倒重来或者因为某个领导的离开/到来而另灶生火，这些现象，对许多HR者来说是见怪不怪了，但如果领导追究某些制度实施的责任时，HR者往往成为替罪羊，这种背黑锅的感觉是不是哑巴吃黄连-有苦说不出。
& & 所以，任何制度的落实，都可以从“立规矩、要落实、看效果”这九个字来进行，否则，它们形同虚设就会成为常态。
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如今，企业导师制不论从概念上还是实践主线上，几乎是大同小异的，但推行的效果为什么却千差万别？如果我们HR没能与业务部门在理念上保持一致，再美的项目对业务部门来说都是神烦。尤其，题设中出现的“监督”字眼，恰恰折射了导师制推行存在难点及推行不彻底的现状。放轻松，咱们换个角度看，难点迎刃而解。如图，我也曾这样风风火火地干过，推出一套《导师手册》，以及打包好一大堆附件表单，Email给业务部门。假设，你现在是业务部门的一把手，当接到这封信息量大的邮件时，你的第一反应是什么？站在HR角度，我们当然觉得这是给业务部门提供的便利，员工该怎么培养、什么时间该考核，什么时间该面谈，面谈该怎么谈...手册及表单里都提示得一清二楚，简直只需业务部门张嘴咽下去就大功告成了。然鹅，业务部门以实际反应告诉你：并不care。正因如此，在做之前，我们需要反思：我们...
如今，企业导师制不论从概念上还是实践主线上，几乎是大同小异的，但推行的效果为什么却千差万别？如果我们HR没能与业务部门在理念上保持一致，再美的项目对业务部门来说都是神烦。尤其，题设中出现的“监督”字眼，恰恰折射了导师制推行存在难点及推行不彻底的现状。放轻松，咱们换个角度看，难点迎刃而解。
如图，我也曾这样风风火火地干过，推出一套《导师手册》，以及打包好一大堆附件表单，Email给业务部门。
假设，你现在是业务部门的一把手，当接到这封信息量大的邮件时，你的第一反应是什么？
站在HR角度，我们当然觉得这是给业务部门提供的便利，员工该怎么培养、什么时间该考核，什么时间该面谈，面谈该怎么谈... 手册及表单里都提示得一清二楚，简直只需业务部门张嘴咽下去就大功告成了。然鹅，业务部门以实际反应告诉你：并不care。
正因如此，在做之前，我们需要反思：我们有没有了解过业务部门对人员培养的关注度及预期，当前有没有痛点可以挖掘？我们觉得好的一套工具，业务部门真心觉得实用吗？HR和业务部门对导师制的定义究竟是不是一回事？……如果，这些工作没做，可以百分百的说，导师制推不下去。
我说这个的本意，并不是想表达导师制无用，而是想表明：不要因为导师制，而将业务部门的习惯和经验一棒子打死，导师制，它的作用锦上添花的成分更多一些。
怎么理解，分解成两大点来说：
第一，充分利用搭建导师制的时机，在此过程中多聆听所有有管理经验的业务一把手，并尊重他们，即使他们的管理招数在你眼里是野路子。
1、“您的经验和建议对导师制的搭建及人员培养十分重要。”——试图让业务部门参与到导师制的设计中来，取代闭门造车。
怎样参与？
举例：采取主题研讨、非正式的午餐交流、正式的一对一沟通...还可以使用反例分析。
反例分析是效果最直观的一种方式，通过展示实例，唤醒业务部门的痛点，对为什么要做员工培养建立共鸣，以及假设事件还原，由管理者进行案例复盘。值得注意的是，举反例需要提前与当事人沟通并征得同意，需要隐去部门、人员姓名、客户等重要信息，这对当事人的气量、包容以及对HR的客观度及人际理解有很高的要求。
业务部门参与进来的好处：
A、消除不必要的误解。即推行导师制不是为了彰显HR在带人上比业务部门有多专业、多有深度，更不是拿这套工具去批判业务部门不会带人。
B、便于HR快速获悉。获悉各个管理者的管理思维和习惯、管理意识哪个强哪个偏弱，这样便于我们在推进时分清关注轻重。
C、无形中给管理者们预留了心理准备期，通过参与，他们清楚导师制是什么、为什么要做、怎么做，而且各自都贡献了方法。没有谁会轻易否定掉自己的观点，何况是加入了管理者自己本身经验元素的导师制呢。
2、“您在导师制的搭建上贡献了非常多的好建议，我们非常认可，并采纳到导师制里了（此时列举123），因此现阶段计划以您团队的新人作为试点，过程中需要您的参与及指点。”——找最积极、易产生效果的部门试点。
试点的好处：
A、在导师制试行中发现问题，有余地对工具、频率进行及时调整。
B、试点部门配合度高，容易出效果，要相信业务领导亲自认可并广而告之的作用力。
第二，单靠导师制培养梯队，那不现实，试试更有效果的多元化组合。
1、关注显性知识的传递，更要关注隐形知识的传授。
例如：公司制度、产品知识等，这些是属于显性知识，可以通过自习、讲授等方式学习；而诸如导师身上具备的工作方法与技巧、分析及解决问题的思路等往往是难以用文字提炼的，需要在岗指导、工作阶段性交流，这对于新员工（尤其是刚出校门的应届生）来说尤为重要，也对员工的培养提升业务能力有显著的作用。
2、鼓励新员工发表主张。
导师制不是单通道的传授、灌输，要给新员工表达想法、多输出业务层面的东西。
3、建立良好的内部经验分享机制。
部门每个成员都是讲师，每周让大家围绕业务知识点进行内部分享和探讨，主题的针对性强、受众面广、成员有切身体会，是传递业务经验的有效方式之一。在筹备及讲述的过程中，讲师自己的知识也在形成系统。
4、知识的系统化管理——知识库。
知识库是在一堂接一堂的分享后提炼分级而成。对于正面成果、失败教训都能及时共享和规避。可以共享哪些知识呢？举例：阶段性工作总结（PPT、图表等）、实际操作例子、特定情境的演练示范。
综上，推行导师制的最好结果，不是靠它僵化掉管理者的思维，令其按部就班（当然，对于新任主管/经理，导师制模式足以启发他们对管理领域形成认知并积累实践经验），而是通过合理地运用它，激发管理者思维，在大方向正确的前提下，允许风格迥异，以期碰撞出新的火花。
&&最后，关于试用期导师制的推行、可能遇到的问题及应对措施，在我的V课里也能找到答案，围观地址：&
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&&导师带徒我们企业用了几十年，入职时师傅的教导让我成长迅速，受益者颇多，避免了走弯路，特别是对于一些职场规则的提醒，更是书本上学不到的。&&&&导师制培训机制，很多企业都有个大致的了解，但真正发挥作用的不多。即使正在推行的企业，也苦于无法落地，难道仅仅是因为没有津贴吗？&&&导师带徒到底要不要给津贴，其实并非导师制能否推行下去的关键。为什么一定要将培养新人从部门负责人的岗位职责中剥离出来？&&&导师制无法推行，往往是企业的文化、理念或晋升机制出了问题。&&&很多企业强调人工成本，对“干三个人的活拿一个人的工资”这种模式无比推崇，又谈何储备人才、培养人才？即...
&& 导师带徒我们企业用了几十年，入职时师傅的教导让我成长迅速，受益者颇多，避免了走弯路，特别是对于一些职场规则的提醒，更是书本上学不到的。
&&&&导师制培训机制，很多企业都有个大致的了解，但真正发挥作用的不多。即使正在推行的企业，也苦于无法落地，难道仅仅是因为没有津贴吗？
&&& 导师带徒到底要不要给津贴，其实并非导师制能否推行下去的关键。为什么一定要将培养新人从部门负责人的岗位职责中剥离出来？
&&& 导师制无法推行，往往是企业的文化、理念或晋升机制出了问题。
&&& 很多企业强调人工成本，对“干三个人的活拿一个人的工资”这种模式无比推崇，又谈何储备人才、培养人才？即使来了新人，也被老员工所排斥，人多会影响到部门成本和个人绩效，很现实的问题。
&&& 有些企业核心岗位有限，培养新人很容易威胁到自身，甚至一些新人成为老板制约部门负责人的筹码。这样的氛围下，谁敢培养新人，培育新人岂不是自掘坟墓？
&&&& 如果这些基础条件比较欠缺，没有导师制生存的土壤，仅仅依赖一月几百元的激励，能起多大效果？难道导师拿了津贴就一定认真指导？这时候，激励只是锦上添花，想雪中送炭，还需要另谋出路。
&&& 在基础条件薄弱，激励缺失的状况下，我们可以通过完善的制度流程，强有力的监督、抽查来保证导师制的实施。
&&&& 以信息管理员为例，我们可以将其第一周的工作固化，负责人不需要有任何创新，完全执行即可。
&&&& 这是第一周的内容，随后还有第一个月，第二个月，第三个月，这样做的好处是将导师带徒完全融入到日常工作中。
&&& 我们可以通过抽查、回访，新员工座谈等，确保按要求实施。技能考核结果，如技术比武等成绩，可以与导师的薪酬绩效联系起来，作为激励手段。
&&& 在开展导师带徒的同时，必须将学习型组织建立起来，导师带徒，不仅仅是师傅愿不愿意带的问题，还存在徒弟能不能认真学的顾虑。
&&& 我们企业的用人理念是一专多能，招聘完全依赖校招，社会招聘只针对比较冷门的岗位，这意味着新人有无限的发展空间，而新人每一个阶段的表现，都影响着师傅的薪酬绩效。最终的结局是，师傅与徒弟互相成就，实现了双赢。实施到现在，一个负责人没几个拿的出手的徒弟，自己都不好意思提晋升要求。
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导师制，这个东西本身是一个工具和手段，用导师制要达到的目的是什么？就像新员工培训，为什么要做？参加了培训的新员工和没参加培训的新员工，根本性的区别在哪里？同样，导师制，师傅带徒弟是为了更好的干什么？带和没带的根本性差距在什么地方？倘若这些问题，缺乏明确的、令人信服的答案，那么导师制就是可有可无的存在。有精力就继续推，没精力就维持现状吧！因此，孔老师的观点是，以结果为导向，逆向分析到底新员工到岗后，一周内、一月内、三月内、半年内、一年内对他们的绩效要求分别是什么？换句话说，如果期望这些对公司和岗位的认识几乎是一张白纸的人迅速成为完成公司目标的力量，而非游荡在外围、无法融入团队的茫然之众，我们（公司及HR）能通过什么手段帮助到他们？感兴趣的朋友，可以参考《高...
导师制，这个东西本身是一个工具和手段，用导师制要达到的目的是什么？
就像新员工培训，为什么要做？参加了培训的新员工和没参加培训的新员工，根本性的区别在哪里？
同样，导师制，师傅带徒弟是为了更好的干什么？带和没带的根本性差距在什么地方？
倘若这些问题，缺乏明确的、令人信服的答案，那么导师制就是可有可无的存在。有精力就继续推，没精力就维持现状吧！
因此，孔老师的观点是，以结果为导向，逆向分析到底新员工到岗后，一周内、一月内、三月内、半年内、一年内对他们的绩效要求分别是什么？
换句话说，如果期望这些对公司和岗位的认识几乎是一张白纸的人迅速成为完成公司目标的力量，而非游荡在外围、无法融入团队的茫然之众，我们（公司及HR）能通过什么手段帮助到他们？
感兴趣的朋友，可以参考《高效能人士的七个习惯》学习一下习惯之一：以终为始。
分析一下本案例，“交到部门后就没人管了”，这个本质上是部门负责人失职，并非你HR推行一个导师制就能解决的。
以这种方式，再优秀的人才招进来，一个月就足以让他们的热情浇灭。
新人还会心生疑惑，既然需要我把我招进来，为何进来以后又好像不那么需要我的感觉呢？？？
新员工培训，不等于，HR给新员工培训。
而是，从新员工的角度，他们需要了解哪些方面的内容以及什么程度，便于他们尽快适应新老板、新同事、新工作。
很少有企业从这个视角安排新员工入职培训，所以，可怜的员工入职时往往感受到的是企业对其居高临下的各项要求，而非服务。
因此，试试这样做，进行地毯式的搜罗，把新员工报到之日起一切的需求都罗列出来，
一方面，按照先后顺序排列，
另一方面，按照负责的部门分类，
接着，进行需求紧迫性（第一周/第一个月/还是三个月内/试用期内）。
哇塞，做完这么一番地毯式的搜罗，你会发现就连财务部的同事也需要帮助新员工了解公司费用报销政策、开户账户要求哦！
你还会发现，人事部给新员工准备的那一大堆入职培训和资料，不是第一周就可以并且有必要吸收的！
师傅带徒弟的导师制，也不过是完成这整套计划的一项手段而已啦。
比如，第一周如果能做到这些，就算很有效率了：
---让员工集中精力签署完入职文件
---拿到自己回去慢慢阅读的公司规章制度
---和部门一起共事的同事打招呼、混个脸熟
---老板一对一的交待岗位近期和本年度目标
这周的目标，就是让新员工完成入职手续并明确岗位期望值。更深入的了解就可以在随后的时间，按照计划有条不紊的进行。
在人事部设定的试用期通过要求的基础上，探索到试用期前对于新员工达成哪些任务和目标进行明确。
避免先不给人家一个目标，临到第五个月的时候说人家没达到公司和老板的期望值。
到底期望值是什么啊？得告诉人家啊！
讲完计划，讲激励
通过以上分析，我们可以看出，单纯的就导师制这样一个工具来判断如何激励师傅，是一个很表面的视角。
怎么设计激励制度，都是不可能延续的。
关键的激励方式是，通过这个导师制，师傅和徒弟最终反应在业绩任务上的结果及相应的奖励机制。
而负责这个主人翁是谁呢？
他们的老板！
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&&今天的打卡话题是“如何有效的建立和监督用人部门导师制培训机制”，针对这一话题，我把曾经的经历总结为这样一句话：“师带徒要带好，四个机制不可少”。&&&那如何实施师带徒，如何做到师傅徒弟皆欢喜，公司部门都满意？要达到上述目标，我觉得应该建立四个机制，具体是那四个机制，我以两年前曾服务过的一家公司为例来解说吧。&&一、公司背景：&&该公司为东航技术维修公司辅体，负责飞机结构车间的辅助工作，重点是飞机整新。所谓飞机整新简单地说就是飞机喷漆打磨。由于飞机喷漆打磨时间较短，从推进机库到推出机库仅有八天工期。要在短短八天内完成整架飞机的打磨喷漆工作，任务之艰巨可想而知，在整个工艺流程中，重中之重是喷漆前的机械打磨。整机打磨只给两天工期。由于时间短，任...
& &今天的打卡话题是“如何有效的建立和监督用人部门导师制培训机制”，针对这一话题，我把曾经的经历总结为这样一句话：“师带徒要带好，四个机制不可少”。
& &&那如何实施师带徒，如何做到师傅徒弟皆欢喜，公司部门都满意？要达到上述目标，我觉得应该建立四个机制，具体是那四个机制，我以两年前曾服务过的一家公司为例来解说吧。
& & 一、公司背景：
& & 该公司为东航技术维修公司辅体，负责飞机结构车间的辅助工作，重点是飞机整新。所谓飞机整新简单地说就是飞机喷漆打磨。由于飞机喷漆打磨时间较短，从推进机库到推出机库仅有八天工期。要在短短八天内完成整架飞机的打磨喷漆工作，任务之艰巨可想而知，在整个工艺流程中，重中之重是喷漆前的机械打磨。整机打磨只给两天工期。由于时间短，任务重，要求高，老师傅不愿教，新员工找不着学，导致技术参差不齐，返工频率较高。
& & 若因返工造成飞机不能按时出库飞行，耽误一天损失少则十万，多则二十几万，为此东航及公司十分苦恼，尽管大小领导随时到现场进行监督，但却收效甚微。
& & 上述问题一直困扰着东航和辅助公司，为此，我到该公司后，为了解决这一问题，采取了师带徒的措施。因为只有实行师带徒，只有发挥老员工技术和经验的“传、帮、带”作用，才能使新员工快速适应工作岗位要求，掌握必要的安全知识和打磨技能，从而提高工作质量和效率。那具体怎么做呢，我的方法是建立四个机制。
& & 一、沟通机制
& & 在实施之前，我先进行实地考察，因为没有调查研究就没有发言权的，只有找到病症，才能对症下药。为此我先后找到班组长，班组成员及东航师傅。了解到新来的人老师傅之所以不愿教，主要原因是公司实行绩效工资计件制，是按打磨飞机的架数来核算绩效，如果老师傅把时间花费在带徒弟上，没有得到任何好处，相反还会影响自己的工作，因为每个人都有班长划分出来的打磨责任区，若完不成就拿不到绩效工资，因此不愿意浪费自己的时间去教也是情理之中的事。还有老师傅由于学历不高，造成思想和心胸狭隘，存在着教会师傅饿死徒弟的观念。加上新员工大部分来自于职业学校，没有社会实践，动手能力较差，而该技术由于完全是手上活，有很多方法和技巧，由于没有师傅进行言传身教，造成新员工在短时间内很难掌握飞机打磨技术，加上该工作劳动强度大，作息时间长，技术要求高，因此新来的人在看不到希望，拿不到绩效工资后，呆上两个月就闪人，造成公司员工缺口大效率低。
& & 面对上述难题，我接手后，先从思想沟通入手。对下跟班组长和老师傅沟通，对上跟公司老总和东航主体沟通。在跟班组长和老师傅的沟通中，把师带徒的好处说清楚，讲明白，晓之以理，动之以情，让他们知道，如果新人带不出来，老人会更累。让他们明白，师傅和徒弟的感情关系，打消他们的保守观念，说清楚大家都有技术的好处；同时跟新人也多次沟通，鼓励他们学技术，练本领，尊重师傅，多学多问，快速掌握技术后可早日转正，并把转正后的待遇和收入说给他们听，让他们看到希望，树立信心。
& & 在对上的沟通中，把对下了解到的情况及时跟公司领导和东航人员进行汇报，在汇报的同时，提出自己的想法和打算，得到他们的认可和支持后，使师带徒工作得以顺利推进。
& & 二、选拔机制
& & 在公司和东航的认可下，通过与班长的研讨，制定下发了师带徒管理办法。办法规定了师徒职责、考核标准、奖励机制等。
& & 在选拔奖励机制中，重点从两方面进行界定，一是师傅确定，二是奖励金额。师傅确定从以下几方面来选拔：
& &&1、根据师傅及徒弟的个性特点安排师徒组合，每名师傅每次最多带两名徒弟。
& & 2、除了具备本岗位专业技能要求外，还需得到本部门大部分同事及东航师傅的公认。
& & 3、要具有良好的职业道德和较强的工作责任心，作风正派，具备带徒弟的能力。 &
& & 4、部门需对师傅的资质及工作经历严格把关，并上报人力资源部进行登记备案奖励。
& &&同时规定有以下情形之一的老员工在一年内不允许担任师傅： & &
& & 1、一年度内有严重违反公司纪律的；
& & 2、年度内存在工作过程中态度不端正，经常出现返工现象的；
& &&3、工作中常伴有不良习惯，经提出后仍未改正的。
& & 三、约束机制
& & 师傅选拔确定后报备公司，经公司同意后签订师徒协议，进行双向约束，具体内容为：
& &（一）对师傅的约束：
& & 1、负责徒弟的日常管理、关心爱护徒弟；
& & 2、负责徒弟生产安全、遵章守纪的教育和监督工作；
& & 3、负责徒弟现场安全的监督管理；
& &&4、注重理论联系实际，在保证安全的前提下，主动为徒弟提供实践锻炼的机会； &
& & 5、积极主动的传授打磨技艺，切实把一技之长传授给徒弟，在传授技艺的同时，把优良的作风，吃苦耐劳的精神，正确的职业道德和正确的安全生产经验传授给徒弟。
& & （二）对徒弟的约束
& & 1、忠于企业，热爱本职工作，具有良好的工作作风和求知欲，虚心向师傅学习，主动向师傅请教； &
& &&2、严格遵守所在部门和班组的各项劳动纪律、规章制度；
& & 3、听从指挥，服从安排，不违章作业，安全生产；
& & 4、尊重师傅，勤学好问，认真实践，做到与师傅同上班、同下班、同劳动、同学习。
& &&5、按班组要求准时到达工作现场，不得无故旷工，请假须经师傅同意后报班长审批。
& & 6、工作期间不得出现不利于东航和师傅的言行，不得对东航的工作质量和安全要求妄加非议。
& & 四、考评机制
& & 自签订师徒协议之日起，公司每月组织一次考评，考评结果根据综合评分，分为优、中、差三个等级，超过80分为优，60-80分为中，60分以下为差，具体内容为：
& &（一）考评人员及权重：
& & 1、部门考评。由部门负责人牵头召集班组长，根据评分标准对师傅和徒弟在本部门的工作表现进行综合评定，总分占权重%40。
& & 2、第三方考评：随机邀请东航结构车间至少3名师傅，根据评分标准对师傅和徒弟在工作现场中的表现进行综合评定，总分占权重%40。
& &&3、成员考评：随机抽取本组人员至少3名，根据评分标准对师傅和徒弟在本组中的协作情况进行综合评定，总分占权重%20。
& &（二）考核结果应用
& & 1、师徒双方在协议期间每月考核一次，若双方考核结果均低于60分者评为差，徒弟提出警告，师傅取消带徒津贴。
& & 2、若双方考核结果均在60至80分者评为中，视为达到协议要求，给予师傅带徒津贴200元，对徒弟进行鼓励。
& &&3、若双方考核结果均超过80分及以上者评为优，徒弟除给予转正外还将列为公司人才梯队进行重点培养，同时给予师傅带徒津贴500元。
& & 4、若试用期内考核结果连续三个月均未到达60分者，对徒弟公司予以辞退，对师傅给予一次性处罚200元。
& & 通过上述机制，实行师带徒模式后，有效促进了新员工的培养与发展，切实提升了新员工技能及业务知识，充分发挥了部门业务技术骨干人才的“传、帮、带”作用，进一步保障了公司人员的稳定性，人员流失得到有效控制。
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市场上很难直接寻找到特别适合企业的员工拿来就用，其替代方案就是，接受有潜力的人进入企业，提供必要的培训，使他们能够更好的胜任工作。&导师带教：带进门：就是能让新人尽快融入企业文化，发挥作用；带胜任：对晋级、晋升、转岗的老员工带教能使其尽快胜任其新职位的要求，更新知识，提高竞争力。&&&&&导师制度是双赢的企业不认真对待员工培训，一般情况下也许可以正常运转，但当遇到竞争对手的拼命厮杀时，各种致命的问题就会不断暴露出来，这时再来抱怨员工素质不高就为时已晚。所以老员工带教新员工，可以确保企业健康发展，在残酷的商战中，才有可能立于不败之地。师傅带好徒弟是双赢的，还能分担自己工作压力。***...
市场上很难直接寻找到特别适合企业的员工拿来就用，其替代方案就是，接受有潜力的人进入企业，提供必要的培训，使他们能够更好的胜任工作。
导师带教：
带进门： 就是能让新人尽快融入企业文化，发挥作用；
带胜任： 对晋级、晋升、转岗的老员工带教能使其尽快胜任其新职位的要求，更新知识，提高竞争力。
&&&导师制度是双赢的
企业不认真对待员工培训，一般情况下也许可以正常运转，但当遇到竞争对手的拼命厮杀时，各种致命的问题就会不断暴露出来，这时再来抱怨员工素质不高就为时已晚。所以老员工带教新员工，可以确保企业健康发展，在残酷的商战中，才有可能立于不败之地。师傅带好徒弟是双赢的，还能分担自己工作压力。
对企业的作用
①通过培训提升员工技能和改变员工态度，从而提高工作业绩，确保企业战略目标的达成；
②通过对员工潜能的开发，为企业后续发展提供人才储备，为企业创造未来价值；
③通过传递战略愿景、企业文化和价值观，增强员工对企业的归属感和荣誉感；
④通过提升团队整体素质水平，促进企业整体竞争力的提升，从而加强企业对外部环境的适应性，提高变革和创新的能力。
⑤培训是公司对管理人员的知识管理，有天人走了，知识留下来了！
⑥培训是最好的福利，特别是与员工职业生涯规划结合起来的培训同时满足了组织目标和个人目标的实现，是吸引和留住人才的重要手段。
对员工的作用
①提升了知识和技能，防止知识老化和技能过时，增强了个人竞争力；
②提高了员工的学习能力，增强了自信心和安全感；
③挖掘了自我潜力，增加升职加薪的机会；
④拓展了自我的视野，激发了追求进步的意愿，有利于个人职业生涯发展。&& & & & & & & & & & &&拜师仪式要隆重
1、仪式要正式，隆重，让师傅有荣誉感。
2、师徒之间签订《师徒协议》，书面确定师徒关系。师傅、徒弟的权利和义务要规定清楚明确。
3、师傅不光指导工作，还要关心徒弟生活，关注徒弟成长。
& & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &&师傅带教内容务实
1、培训的内容务必要与实践相结合，按需施教、学以致用，要务实、有效；
2、列清单，比如：考勤制度、公司各项制度、晋升通道、专业技术内容等，内容应该打印，每完成一项，双方签字确认。
& & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & & &
& & & & & & & & & & & & & & & &&& & &&&&培训效果监督应用
& & 1、监督：师徒带教的执行和效果要有上一层级的
& & 2、奖励：老板不同意给补贴，那就考虑其他方式的奖励。
& 比如：带多少徒弟可以考虑晋升或加薪；年度优秀师傅可以奖励旅游；分配奖金时给与师傅倾斜。
& & & & & & & & & & & & & & & & & &&
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我相信：你看完肯定对你有帮助，会燃起你学习热情，是引导你成功的路径！
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&&&整体而言，作为培训专员，从本文具体困难出发，其实这个问题不仅仅是如何有效建立和监督用人部门导师制的问题，从本质上讲，其实就是导师制如何有效落地从而实实在在提高培训有效性的问题。毕竟推行导师制的初衷，是为了推动新员工快速适应并成长，而我们人力资源推动导师制，既丰富了培训方式，又想提升培训有效性。&&&我们今天的案例中的“师带徒”曾经是我们国家八九十年代最红火的一种培训方式，《大工匠》等电视剧里，那师徒感情根本不亚于父子情，因为师傅带徒弟的过程中，大家培养起一种亦师亦亲人的特殊亲密情感。当然，从培训的角度看，也是培训效果极好的一种培训。师傅既给徒弟讲原理、道理，又验徒弟手把手教操作，你在工作过程中的表现，师傅都会及时提点，所以这种培训效果目前看来，落地实操水平是最高的。而且，在这个过程中，师傅也会教徒弟...
& & &整体而言，作为培训专员，从本文具体困难出发，其实这个问题不仅仅是如何有效建立和监督用人部门导师制的问题，从本质上讲，其实就是导师制如何有效落地从而实实在在提高培训有效性的问题。毕竟推行导师制的初衷，是为了推动新员工快速适应并成长，而我们人力资源推动导师制，既丰富了培训方式，又想提升培训有效性。
& &&我们今天的案例中的“师带徒”曾经是我们国家八九十年代最红火的一种培训方式，《大工匠》等电视剧里，那师徒感情根本不亚于父子情，因为师傅带徒弟的过程中，大家培养起一种亦师亦亲人的特殊亲密情感。当然，从培训的角度看，也是培训效果极好的一种培训。师傅既给徒弟讲原理、道理，又验徒弟手把手教操作，你在工作过程中的表现，师傅都会及时提点，所以这种培训效果目前看来，落地实操水平是最高的。而且，在这个过程中，师傅也会教徒弟熟悉工作环境、怎么生活待人等，所以可以说，基本上是师傅言传身教全方位地对徒弟进行了培养，其功效不是一个两个课时，一个两个PPT培训能够替代的。
& & 要说起来，我感觉孔子带学生，其实归根结底也是师带徒模式。那这么好的一种培训形式，为什么今天不怎么受待见、草草了事了呢？我深刻反思了下：
&师带徒为什么形同虚设的原因估计至少有以下几个原因：
& & 一是现在手工生产比从前少了，流水线生产多了，大家不再象从前一样必须靠手艺吃饭了。而靠手艺吃饭，全是时间、实践累积的经验，没有操作及全方位指点，估计就是很难学出徒、学成师傅，最终超越师傅。
& & 二是现在速度快了，人心也急了，要敢说学个啥得个三五年，估计跑得差不多了。而以前师傅带徒弟，人家那基本是一辈子的情谊。现在也是快餐时代，人们往往觉得你直接上干货好了，那来那么多时间跟你在这里磨、练。现在人们最爱的就是速成。
& &&三是整个社会的重视程度普遍降低了。别说那从前的师傅带徒弟，叫你一声师傅是光荣是种荣誉。现在通过案例我们也看了，企业指定一个人就是师傅了，想争取个补助，结果让领导一说就是那本是职责。亲，这说明什么，说明从领导看这个社会，大家普遍不尊重师傅，领导不重视，学的人没感觉，带的人也没心情，这事情能有效果乎？肯定走形式。
& & 那怎么提升师带徒的培训效果呢？
&& 要想搞培训，这是智力活儿，必须有个金刚钻。我们常说的物质激励、精神激励手段联合使用，当然只会这会显性手段还不行。我们要想搞培训，手里的金刚钻就要能挖掘隐藏在公司的各种物质、精神激励。且看为师（夸张的手法）带着大家看解决问题办法之冰山一角，我们一起开拓下思路，手段、方式不要太多哟。
&& 1、 &营造师带徒学习气氛。
& & 管理者最重要的一项任务就是营造气氛，所以营造气氛很重要。可以搜集一些其它公司或企业“师带徒”的新闻等，制作橱窗、宣传横幅、内部刊物发稿等。
& & 2、起草下发师带徒管理制度。
& & 将师带徒的具体培训方式，以一种特定管理制度进行下发宣传。在编制这个管理制度的过程中，不断与领导沟通，取得领导的深入了解与重视。从制度形成管理权威。
& & 3、赋予新时代下师带徒创新价值。
& &将师带徒在新时代进行包装，作为管理者应该深度挖掘它在当代的存在价值与意义，让它更高大上或更接近新观念，比如赋予其“加快培养岗位实用新型人才，创新师带徒管理模式”等，挖掘的深度可能会深度左右领导意志，所以宣传主旨一定要打得响亮。而这一切都是为了赢得领导者理解与支持，领导的支持是成功的关键要素之一。
& & 4、 &通过仪式感塑造“师带徒”的光荣尊严感。
& & 领导们都喜欢比较高大上的活动，这个上面作为培训人员必须要有这个能力，要能搞活动，还要能把活动搞得上档次这才行，还要能让上档次的活动让领导觉得倍有价值和前瞻性才行。比如开展师带徒宣誓活动，由领导在师带徒宣誓活动中发表讲话，并给师带徒者颁发证书，进行宣誓活动，还可以有 “师带徒”的“拜师礼”，这个也是中国的优良传统，挑选技术素质过硬、作风扎实的优秀老干部职工承担师傅角色，让他们与新员工签订师徒协议。由徒弟宣誓，“我自愿拜段钢为师，尊敬师傅，勤奋学习，努力钻研，爱岗敬业，用自己优异的业务成绩和扎实的技术水平回报师傅，宣誓人***”。由徒弟向师傅奉茶，师傅、徒弟分别庄严的宣誓。“我自愿收***为徒，为人师表，宏扬正气，精心教学，敬业爱徒，将自己遵章守纪的优良品质和业务技术全部传授给徒弟，宣誓人***。”
& & 5、加强师带徒过程管理与结果控制。
& & 对于师带徒的活动，可以约定一个期限，比如半年或一年，这样我们在最后，再搞个PPT演讲汇报展示会。让领导看到师带徒的成果，而这些成果就是徒弟们的成果汇报。由领导及各职能部门中层做评委，办公室拍照并宣传。
& & 6、正向激励，逐步物质精神一个也不能少。
& & 1）前面的几项活动都具有精神鼓励性质。
& & 2）对于表现在师带徒活动中表现优异的师徒颁发奖励证书和奖金。对于优秀师徒进行物质奖励。这就既有物质又有精神了。虽然没能争取到补助，但这中偶尔发生的奖励激励性更好。
& & 3）对于师带徒活动搞得好的部门进行部门考评加分。
& & 4）对于愿意师带徒的，增加继续教育课时。我们陕西的职称评审中，专业课时至少56小时，公需课时要求每年不少于24课时。
& & 5）对于师带徒的，优先推荐评优选先、项目申报、职务晋升等。
& & 6）要想晋升高级职称或高级职位，必须有过师带徒。估计到时候，是大家得琢磨不是想不想带的问题，是自己有没有资格，有没有机会带徒弟的问题了。
& & 哈哈，不能再写下去了，要不措施太多大家伙儿也记不住了。其实，通过以上的层层展开，大家会看到在每一个部分，大家都还可以延伸出很多办法或活动、措施等，我的抛砖引玉的工作也就大功告成了。为师今天的收徒活动可以告一段落了。要问师带徒的协议在哪里呢？那就是“订阅”徐宁神采奕奕的文章啦。为师看这7000多的订阅量离10000有些远，所以写文章的动力就越来越小了，快快订阅吧，能看一篇算一篇。当然，会激励他人的HR更有前途哟！
& & 最后，做一个培训课程宣传。如果你们公司要做培训活动，又很希望培训师或师傅们掌握一点培训技巧，隆重推荐《如何快速成为培训师》课程。如果觉得有价值，可以作为正面教材大力推广，费用很赞哟，就是2.9元哈。如果觉得有值得反思的地方，那你们就把这个作为反面教材教学也不错。正反向激励 都有了哈。
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如何有效的建立和监督用人部门导师制培训机制的落地实施？回答：每个部门都设有一个“卧底”——岗位指导师。&一、培训制度和培训相关流程的建立&&&&&&&公司一直都有师傅带徒弟，但是都带的不够专业，我们公司人员只有几百人，规模不大，不至于成立企业大学或者学院。而负责培训的只有两名人员，需要如何才能把公司的培训进行统一的监督利用呢，曾经想外聘培训师，做做内训等，权衡考虑再三——最后决定成立岗位指导师，从各部门挑出一些表现优异且有管理者潜质的作为重点培训对象，任命岗位指导师。&&&&&&&&决定要成立这个组织后，就需要梳理出来对这个组织管理的相关规则。明...
如何有效的建立和监督用人部门导师制培训机制的落地实施？
回答：每个部门都设有一个“卧底”——岗位指导师。
一、培训制度和培训相关流程的建立
&&&&&&& 公司一直都有师傅带徒弟，但是都带的不够专业，我们公司人员只有几百人，规模不大，不至于成立企业大学或者学院。而负责培训的只有两名人员，需要如何才能把公司的培训进行统一的监督利用呢，曾经想外聘培训师，做做内训等，权衡考虑再三——最后决定成立岗位指导师，从各部门挑出一些表现优异且有管理者潜质的作为重点培训对象，任命岗位指导师。
&&&&&&&&决定要成立这个组织后，就需要梳理出来对这个组织管理的相关规则。明确岗位指导师选定条件，岗位指导师的主要职责和工作内容（更有效带新人+协助部门级培训组织+协助领导对部门内部人员成长做跟踪等等），岗位指导师的考核指标（新员工笔试测试成绩、岗位培训反馈表等，还有积分制。具体我们在操作的时候考核指标由修改的时候，在岗位指导师的交流会会和各位岗位指导师确认），岗位指导师的激励政策（每位岗位指导师有聘书，以后优先提拔为管理者，并且职级上升下降同样效果加倍，每年有一名优秀岗位指导师等同于优秀员工，享受出境游的福利，公司定期会给岗位指导师组织交流会，并且在教师节会有特殊的小礼物，有激励也会有惩罚，如果不符合相应的要求会被扣积分，扣除一定积分会撤销岗位指导师称号）。以上的制度规定都是需要提前约定规范的。
&&&&&&&&我们公司定制度是总经理和人力资源部一起核定，然后在总经理办公会上进行过一次协调讨论会，每个部门针对本制度提出自己的问题和想法。通过本次会议我们做了相应的完善。再把制度做成简易ppt发给总经理做最后决策，敲定后先发给全体管理层。因为我们当时不仅仅只推岗位指导师制度，还有鼓励外出培训的政策。所以我们进行了全员培训制度宣讲会，让全体员工知晓本制度。
二、岗位指导师的选择
&&&&&&&&培训完制度后，先由各个部门自行报备岗位指导师人员，最后由人力资源部进行审定。实际操作有些部门是直接领导指定，有些部门是让员工主动报名等，最后各部门报过来了相应的人员，人力资源部需要针对报过来的人员，做标签筛查等，给出相应的岗位指导师的匹配度，报备给总经理做最后决策，之后由我们总经理选定对应的岗位指导师。
&&&&&&&&第一次岗位指导师组织成立会的准备十分重要，虽然之前宣讲过培训制度，但是关于岗位指导师的具体的工作不明确，而在第一次岗位指导师的组织成立的宣讲中一定要做相应的宣读。除了基本职责外，也可以讲讲怎么可能做好岗位指导师？
&&&&&&& 介绍岗位指导师，这是岗位指导师组织成立的首要工作。其次这次会议的重点也是让给各位岗位指导师荣誉，由总经理给所有岗位指导师颁发聘书。在组织里，大家都可以以导师或老师相称，这是公司的一份认可和荣誉。
三、岗位指导师的日常实施工作跟进
&&&&&&&&成立了组织，自然就需要正式开始干活了，第一次会议不仅明确了每个人的工作，而且提出了大家每个人的主要任务：做新人介绍ppt（部门内部的架构、对应岗位的岗位职责、部门管理制度、与其他部门对接情况等梳理）、新人入职阶段性的测试题（如一周内需要完成什么目标、一个月内的实际操作工作需要达到什么目标等，这些都需要在原有的基础上有一定的要求）、统计每个人的学习计划（包括公司内部培训，如有哪些不了解的公司内部制度流程等；包括公司外部培训需求，员工自身的发展是否需要考相关证书或参加相关培训等）。
&&&&&& 下达任务并规定在某一时间交付，收到作业后会安排第一次岗位指导师交流会，让人力资源部的岗位指导师带头分享任务,还有一个重点就是培养培训的能力，加入做任务的心得感受，树立模板标准。
&&&&&&& 分享完，大家可以提问聊聊自己的想法，但是实际第一次大家都没有太多的问题。当时我们把第二次分享会直接定在一周后，并指定了由两名岗位指导师下次分享，可以在原有的材料上再做相关完善。第二次的分享会，相对大家的氛围会更好，一方面大家熟悉了，另一方面各部门讲的业务问题相关性更大了。随着分享会的增多，大家对部门间的对接问题，更希望得到全面了解，并规范起来，大大促进部门与部门间沟通效率。当然发现问题到具体解决问题还是需要时间的，需要两个部门进行协商确定最后的对接流程规范。因为有两个岗位指导师的存在，给管理者之间提供了很多更便利更可执行的方案。
&&&&&&&&岗位指导师的工作，实施中最大的一个问题就是岗位指导师不是管理者，在做很多工作时，一定要得到管理者的认可。另一方面岗位指导师不是只做岗位指导师，他也需要做具体的业务，负责具体自己的岗位基本工作，时间上也是需要配合的。
&&&&&&&&岗位指导师成立后，我们首先针对新入职的销售进行了一次五天课程系统的培训，做出相应销售试用期的任务和考核方案。通过这次培训后，我们也针对crm系统里的很多流程进行了优化。期间是新年，销售政策也有变化，我们组织了全体销售的销售政策培训，其中销售部门的岗位指导师协助。
四、岗位指导师的发展与激励
&&&&&&&&要让马儿走也的让马儿跑。不能光给岗位指导师责任和义务，不给权益。
&&&&&&&&我们公司职级的发展路线主要是走两条，一条是管理路线，一条是专业路线，而管理路线是希望他们一定的沟通、组织、协调能力的，而岗位指导师需要收集很多信息，需要和部门各个同事做相应的沟通，这些能力是可以的到锻炼的。除了职业上的，我们给了岗位指导师比较高的一个荣誉。他们是老师，是各部门的业务骨干，未来的管理者。
&&&&&&&&岗位指导师这个组织也相当于一个小部门，有同样享受公司的部门活动经费，而且还有九月十日一个特殊的节日。公司要相当的重视，这样岗位指导师组织才会成长的更快。
&&&&&&&&除了精神奖励，物质奖励也要有。除了日常小礼品，还有一个考核机制和积分制。最后会选出一名优秀特聘岗位指导师，一方面可能享受奖金和优先晋升中级，另一方面还享有等同优秀员工的待遇——带薪出境游。
五、岗位指导师就是咱们hr部门的“内人”
&&&&&&& 看完了发现岗位指导师给咱们做了不少事吧，实际上就是这样的。咱们没有那么多人手来做这些事，就需要利用“闲置资源”给咱们做一些事。做到共赢嘛。不过虽然人家在各自部门，作为培训部一定要把岗位指导师这个组织做好，管理好。要跟踪相应的进度，因为你要去完善考核岗位指导师的制度喔，及时发现问题和领导们汇报沟通调整。任重道远！
&&&&&&&& &&& 今天是五四青年节，我们走过青春，走向成熟，从无知到心中有数，从模仿到教人，一路走来，且行且珍惜！
&&&&&&& 青春不是任性和冲动，而是敢于追梦的勇气和对生活的热爱；成熟不代表圆滑和世故，而应是历经岁月、阅遍世事后对人生的洞察和对理想的坚守。无论什么年纪，都能够保持那份纯粹和天真，心中的梦想永不凋零，青春的花儿便会永远绽放！
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坦诚地说，大家现在看到的答案差不多是我电脑里那个版本的一半（是的，我三茅所有的打卡、总结都是在word里完成初稿，修改后复制过来），为什么呢？因为从效益还不错的描述里我想的是有没有可能用高一点的薪水多招聘经验丰富的技术人员？（当然也要考虑内部平衡的问题）从对导师没有补贴无法激励的描述中我想的是：教育体系也从来没有用高薪激励过老师吧！那有没有可借鉴的呢？一下子让我列出了好长一串清单。接着我又想：要让这些新员工快速掌握技能，导师制是最合适的方法吗？或者，它是唯一的方法吗？每一个问自己的问题都写出一些东西来，但毕竟今天的打卡话题是导师制培训机制，那就主要呈现这个部分。严谨一点说，导师制涉及到教的人和学的人，要达到理想效果，双方都得兼顾。今天单表导师的选拔、培养和激励机制。选拔很多时候一件事情会做成一朵花还是做成一团糟，取决于发起人对这件事情的定性。怎么讲？做...
坦诚地说，大家现在看到的答案差不多是我电脑里那个版本的一半（是的，我三茅所有的打卡、总结都是在word 里完成初稿，修改后复制过来），为什么呢？因为从效益还不错的描述里我想的是有没有可能用高一点的薪水多招聘经验丰富的技术人员？（当然也要考虑内部平衡的问题）从对导师没有补贴无法激励的描述中我想的是：教育体系也从来没有用高薪激励过老师吧！那有没有可借鉴的呢？一下子让我列出了好长一串清单。接着我又想：要让这些新员工快速掌握技能，导师制是最合适的方法吗？或者，它是唯一的方法吗？
每一个问自己的问题都写出一些东西来，但毕竟今天的打卡话题是导师制培训机制，那就主要呈现这个部分。严谨一点说，导师制涉及到教的人和学的人，要达到理想效果，双方都得兼顾。今天单表导师的选拔、培养和激励机制。
很多时候一件事情会做成一朵花还是做成一团糟，取决于发起人对这件事情的定性。怎么讲？做新员工的导师，是一件加量不加价的额外工作，还是一件仅属于技术过硬、品行优秀的明星员工的光环加持？重要的不是部门怎么认为，导师们怎么认为，而是HR部门怎么认为：
如果HR们潜意识里面认为是前者，会如何去操作？发挥个人魅力，求爷爷告奶奶，有人愿意做导师，感激不尽，觉得他真配合HR的工作。这样选出来的导师，其他人和他自己对“导师”的定位可能是：一个好说话的人、一个默默奉献的老黄牛，甚至，一个爱出风头的人。
如果HR们潜意识里面认为是后者，会去建立选拔机制：不是所有老的技术人员都能当导师！
选拔机制又大体应该考虑：标准问题。到底什么样的技术人员才能当导师？要不要分级？选拔方式和流程。有了标准谁来确定哪些技术人员是可以当导师的、哪些是不可以的？是半年选一次、一年选一次还是说保持导师总人数在一定的数量？在这样的选拔机制下确定出来的导师名单基本上就是另一种形式的评优名单了，这本身就是一种激励。
通常情况下，懂技术的人不懂教学，懂教学的人不懂技术。因此循着技术能力选拔出来的导师，愿不愿意倾囊相授先不说，有没有能力把徒弟应该会的东西又快又好地教给他是要大大地打一个问号的。
好在在内训师培养领域，已经有非常多很成熟的理念和方法，不过对于部门导师，不建议让他们学习一套完整的TTT，只需要教他们应该遵循哪几个步骤来教新员工掌握某一项技术即可。HR可以在这个环节充当导师们的导师。
好为人师其实是人的天性（不然我会在大周六的晚上巴巴地坐在电脑前奋力码字？！），况且部门的技术导师是在徒弟遇到问题时随时指导，或者做一遍给他看，不像内训师要开发课程、要练习讲课……做很多准备工作，所以我觉得激励是一件锦上添花的事。
但在激励之外，大家都不会摆在台面上来说的一件事却是急需解决的，因为所有的师傅都害怕一件事，那件事叫“教会徒弟，饿死师傅”。公司是什么样的导向：老员工技术水平有限、外面招来的才是代表世界先进水平的香饽饽？（这个导向经常出现在刚来的毛头小子薪资是老人的几倍、头衔听起来也要赶超老人）公司会让老实人吃亏吗？带徒弟的这件长远贡献会被公司公平评价并有实质性的认可吗（比如是否是晋升、考核、评优的必须项或优先项）？
如果不幸上面几个问题的答案都是让师傅们心寒的，那我基本可以断言做再多的激励也不会让导师制有理想的效果，师傅们会为了那些他们认为并没有公平评价他们贡献的激励做一些表面工作，但要真心将技术教给新人，太难。
对导师们的一些非物质激励措施和手段我也总结列举一下吧：仪式感方面的：新徒弟的拜师会、出师时的谢师会；特殊荣誉方面的：导师专用笔记本、笔、背包等、教师节的茶话会、贺卡、鲜花等；头衔身份方面的：名片上关于导师方面的斜杠头衔等；优先特权方面的：评优、晋升的考察项等；宣传方面的：员工微信号上开辟关于导师报道的专栏等。
以上都是在就着题主的问题说问题，这也是我为什么说遇到问题思路要打开的原因。因为如果是我遇到题主所描述的状况，我问的问题可能会是：如何解决大量新员工的技能培养问题？
相应的解决办法会延伸至：有没有可能找技能娴熟且擅于教学的技术人员来拍教学视频，以后新来的员工就可以自学了？有没有可能搜集新员工常见问题做一个常见问题问答（可文字、可视频等多种手段），以后新员工就不会拿非常基础的问题一遍又一遍地求助于导师？这样可以减轻老技术人员们的不少负担，况且，在各种技术如此发达的时代，我们还固守着几十年前教科书上教我们的方法就太低效了。
坚持“授人以鱼不如授人以渔”的书虫，目前就职于某上市金融公司。
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行政及其他
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案例越详细，被采纳作为打卡话题的机会越高。
员工发展与培训
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行政及其他
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