中国企业“高层权力模式”批判&&&第2章---&&第3章
第二章 中国职业经理人独有特点——非理性频繁更换
以上中康公司职业经理人频繁更换现象决非一家之特殊现象，而是当代中国企业的一种普遍现象，相比大部份职业经理人任职仅两三个月或四五个月的企业，中康的职业经理人任职周期还算较长，更换频率还算较低，中康六位总经理中至少有三位任期超过一年，其中一位达到两年，而在引进职业经理的中国企业中，90%以上的总经理任期不会超过一年。
第一节& 招聘！招聘！疯狂的总经理招聘！
浙江金华地区某大型纺织企业集团，员工5000人，下辖五家分公司，由于自己的管理能力越来越不适应企业日益扩大的规模，老板从2009年开始打算招聘一名CEO总裁，负责公司的日常全面管理工作，但又不放心突然间把偌大个企业交给职业经理人，于是，准备以招聘“总裁”的名义物色一名具有总裁能力的职业经理人，先让来者担任总裁助理，作为“预备总裁”，通过工作一段时间观察此人的工作能力，考核通过后再予以任命。2009年12月，企业招来总裁助理易先生，华中理工大学管理博士学位，年薪50万，曾在上海一家意大利企业担任常务副总经理五年。老板与易先生约好，先担任总裁助理，三个月之后，如果表现令人满意则升任总裁。易先生担任总裁助理后，发现自己并无什么实际工作可做，每天只不过帮助老板起草一些文件，做一些下属分公司的情况调查，同时起草一些公司管理制度，既便是这些工作也并不饱和，每天大部分时间处于一种赋闲状态。由于自己没有正式的职务，易先生也不便插手总公司和各分公司的具体工作，只能完成老板交代的工作，但是，易先生发现，老板很少给自己安排具体工作，自己写给老板的很多调查报告老板根本没有看过，而自己所起草的管理制度也从未颁布执行过。易先生想，这种赋闲状态只有三个月，正式任命为总裁之后就会一切改变过来。2010年2月，三个月试用期毕，老板对易先生说：“易先生，通过你三个月的工作，我们认为你不适合做集团总裁职务，你三个月期间什么实际工作都没做，一天到晚无所事事，没有一点实际贡献。我们通过研究之后决定终止对您的聘用。”
易先生哭笑不得地走了。一个月之后，老板又聘来曹先生为“预备总裁”的总裁助理，仍然承诺试用三个月后升为集团总裁，三个月之后，曹先生仍然被以“试用期内无所事事，毫无贡献”为由而终止聘用。之后，在2009年8月——2011年12月之中，老板陆陆续续招聘了五名以“总裁助理”身份任职的“预备总裁”，五名“预备总裁”全部在试用期结束后离开公司，无一人真正升任为正式总裁，直到本书出版时，该集团公司仍在全国各地大肆招聘“预备总裁”。令人玩味的是，该公司在招聘“预备总裁”时有一个政策，求职者从外地来公司面试时必须自己承担往返机票，在被公司正式录用后再予报销；后来发现此政策使得求职者不愿来公司面试，逐改为由公司承担求职者的单程机票；后来又发现这一政策求职者仍不接受；于是改为公司负担求职者往返火车票。而且，当求职者从公司回家时，并不马上将报销的路费交求职者，而是待求职者走后，再汇入求职者银行帐户。
浙江宁波一家大型多元化企业集团，年产值40亿元，员工约8000人，2008年事委托宁波一家猎头公司为其招聘集团总裁、执行副总裁、分公司总经理、副总经理。全国各地人才应聘踊跃，猎头公司告知所有求职者，公司只负担求职者的单程路费，尽管如此，仍然有大量求职者如约前往。当求职者与用人单位领导见过面，完成所有招聘程序后，猎头公司告之求职者把来时机票留下，但不会立即支付现金，而是将机票款汇入其银行帐户。求职者回去之后却迟迟不见机票款汇过来，每次电话追问时，猎头公司总经理总是支支吾吾，一会儿说自己正在外地出差，一会儿又说最近工作太忙没空办此事。一段时间之后求职者再打电话追问时，猎头公司总经理要么关机，要么说自己正在开会须过几天再说。就这样，大部分求职者的机票钱就这样被猎头公司拖赖着，永远不予支付。
深圳龙岗一家生产经营工业电缆线、常在电视上做广告的国内知名企业，每年12月份都要固定组织一次企业大型招聘会，招聘的职务上到总经理，下到部门主管应有尽有。2006年底，笔者前往该企业应聘总经理职务，到厂后先参加公司举办的“企业情况介绍会”，求职者50多人坐在台下，主席台上坐着十几位该公司领导，经主持人介绍，每位领导头衔都带着“总”，不是总裁，就是总经理或常务副总经理，我感到很疑惑，既然已有了这么多“总”，为何还要继续招聘总经理？公司董事长发言后，分别有十多位“总”发言，然后，由多个“总”组成的考官小组开始对每一名求职者进行面试，面试用了整一天时间。十天之后，该公司约我来公司第二次面谈，公司董事长说：“我公司有一个规定，要当总经理必须从基层干起，目前公司销售是一个瓶颈，我们安排你先当销售分公司副经理，以后有成绩后再做经理，做经理有成绩后再任公司总经理。”我说：“这种安排你们在一开始时并没有说，如果开始这样说了我就不来了。”董事长坦言说：“这是公司的招聘技巧，就是用一流人才做二流工作，用二流人才做三流工作。只有这样才能有人才优势。”我终于明白了，该公司实际上并不缺“总”，目前已经“总”满为患，之所以还要招“总”，就是要用求“总”职务的高档人才去做中低档工作，从而获得较高的效益。后来笔者侧面了解到，该公司这种自认为聪明的做法实际上并不成功，因为求职者一旦明白真相后就会愤然离去，于是，年年招人而年年无人，这就是该公司每年都要花巨资举行固定大型人才招聘会的原因。
浙江五金城永康一家老板聘用职业经理人黄先生为总经理，应聘时双方谈好所有条件，包括年薪45万、月薪2.5万，黄先生到任之后，老板并未按照双方约定立即与王先生签订《聘用合同》。王先生再三追问，老板一会儿说公章被业务员带走，一会儿说因企业名称和营业执照变更正在刻新公章。在王先生追问太急时，老板会含糊其辞地说：“哎呀，不要再问了，我现在都不知道该怎么办了。”直到王先生入职3个月后，双方仍然未签订正式《聘用合同》。一天，老板突然对王先生说：“王总，经过三个月试用，公司董事会认为你工作能力不错，但英语不好，不适合在企业工作，因此决定终止对你的聘用”。事实上，老板早在双方第一次见面时已经获知王先生英语欠佳，真正解聘王先生的原因是老板一开始就与另一名被认为更合适的职业经理蒋先生有联系，但蒋先生一直未明确答复什么时候前来工作，为了以防万一，老板先叫王先生来公司工作，但又寻找各种理由不与之签订聘用合同。老板的考虑是，如果蒋先生最终决定不来就正式聘用王先生，如果蒋先生来了就让王先生马上离开，反正双方没有正式签订《聘用合同》，你想要去劳动管理部门投诉也没有证据。于是，当蒋先生正式决定来公司工作时，王先生就成了牺牲品。王先生来得糊里糊涂，走得也糊里糊涂，白白浪费了3个月时间。
宁波一家超大型多元化企业集团，年产值200亿元，上市公司，全国民企500强,
自2009年起开始招聘集团公司执行总裁及主管工矿业副总裁，在浙江、上海及广东各大媒体大登广告，浙江、上海及广东大城市所有高层次招聘会均有派出招聘团参加，全国各大人才招聘网站均有其招聘启事，浙江、上海及广东十多家有实力猎头公司均为其选才，又派人随政府招聘团到美国招聘,
可谓海陆空军齐动员天罗地网式立体招聘，轰轰烈烈、震天动地，应聘者成千上万，有在国内知名企业颇有成就的CEO、有屡创奇迹的实力型海归派、有在国际企业卓有建树的资深外籍CEO,甚至连曾在丰田公司或西门子公司任高级职务者也前来应聘,但三年下来,仍无一人被录用,该企业集团对应聘者有近乎苛刻的学历、资历和本行业经验的要求,
应聘者稍有一点出入就被排除在外,企业负责人说要宁缺勿滥。三年来企业的招聘成本不下百万元,几乎把全世界所有有实力的高级职业经理人全部过滤了一遍,但时至2012年初,仍未招聘到集团公司执行总裁及主管工矿业副总裁,这样,再在地球上招聘下去已无意义,只有到火星上寻找。此招聘颇为类似高学历富家金贵女子花二十年时间选男友,从20岁时开始寻找,挑遍全球几十万帅哥美男,到40岁时仍未寻觅到,到这时,继续选择已毫无意义,女子更应该考虑的是自己已经40岁的危险年龄。
广东东莞凤岗镇一家生产民用电缆线的X企业从2008年开始招聘总经理，每当东莞和深圳举办的大型高级人才招聘会都必定参加，到2011年底为止,
总共参加的高级人才招聘会不下30次,到公司来参加面试的应聘人员不下300人，但是，至今仍在继续招聘。原因很简单，老板希望找到这样一种类型的职业经理人：既能顺从老板的意志、完全执行老板的各种旨意，同时又具有高学历背景、现代管理思想和大型外资企业工作经验。最离奇的是这样一件事情：2009年初，公司录用了刚从日本回国的笔者朋友“海归派”王先生任总经理，王先生刚刚上班三天，突然发现老板又在筹划参加一次在深圳举办的“金领人才招聘会”，在其所准备的招聘广告上的第一个职位就是“总经理”。于是，新任总经理当天下午就愤愤地离开了公司。５年多来，到该公司应聘总经理的人不下100人，该公司要么是只招不聘，要么是总经理到位之后往往不足半个月就勿勿离去。5年来，没有一位总经理能够工作满一个月时间。直到本书出版的时候，该企业仍然在东莞、深圳、广州等地大肆招聘“总经理”，每逢这些城市有“群英招聘会”、“金领招聘会”、“国际人才招聘会”时，该企业每场必到，刚开始时，该公司招聘展位上还有人应聘，但是，久而久之，当人们发现该公司一年四季都在招聘总经理时，公司招聘展位上门可罗雀。如果读者细心留意《深圳特区报》每逢“群英招聘会”、“金领招聘会”、“国际人才招聘会”时的“招聘单位介绍栏目”，就可以知道这家企业的名称。很多职业经理人评价该公司说：“它是为招聘而招聘，招聘本身就是目的，永远只是招聘，永远不会真正使用。”就像一个不断征婚的男人一样，永远只是征婚，而永远不结婚。
深圳南山区一家在国内颇有名气的大型床上用品公司，自2010年来不断在各大招聘网站上和各大型招聘会场招聘总经理，但是，当大量求职者如约来公司应聘时，公司人力资源部经理却告诉求职者，公司真正招聘的岗位只不过是“生产总监”，而之所以对外宣称招聘总经理，目的是希望招聘到高素质人才。于是，求职者们纷纷大呼上当，不再接受该公司的第二次面试邀请。令人奇怪的是，公司2011年初已经在内部选拔了一名总经理，却仍在社会上招聘总经理，从年整整两年时间，该公司不断招聘“总经理”，但是，始终没有一位“总经理”真正入聘，直到笔者这本书出版的时候，该公司仍然在大张旗鼓地招聘“总经理”。此类“只征婚不结婚”的公司在深圳、广州、东莞等地不计其数，读者们只要经常在人才招聘网站、报纸招聘栏和大型人才招聘会上游览一下，就可以发现这类公司往往是一年四季、甚至三年四季不停地招聘总经理、常务副总经理、总裁、常务副总裁等职务。久而久之，招聘者麻木了，应聘者也麻木了。唯一感到高兴的是能够收费的招聘会主办单位。为避免法律纠纷，笔者不便在书中写明这类公司的名称，但可以私下一口气说出珠江三角洲10家以上这样的企业名称。一个征婚10年而不结婚的男人绝对不是一个好男人，一家常年招聘总经理的企业亦绝对不是一家正常的企业。
摩托罗拉公司有一名著名的人力资源管理格言：“尊重从招聘开始”。而很多中国企业对人才的不尊重也是从招聘开始，很多企业在招聘一开始就为了企业自身的狭隘利益把求职者安排在一个巨大的圈套中，并设定好一条引君入瓮的路线，想方设法让求职者钻进去。老板招聘人才时完全没有刘备三顾茅庐的精神境界，而且，往往是根本反过来，让诸葛亮三顾刘备之屋，甚至正式雇用了人才之后还要用各种方法盘剥和戏弄人才。一家在招聘时就显出不尊重人才的企业，在使用人才时更加不会尊重人才，这就如同恋爱时就殴打女友的男子，结婚后绝对不会对妻子呵护恩爱有加。
中国企业发展到一定规模时，老板往往发现自已在企业宏观管理、体系建设，制度建设等方面缺乏能力，于是，老板请来了职业经理人，但是，这是一种临时性被动行为，与欧美企主那种一开始就坚定认为应该实行完全意义上职业总经理制度的理性行为有着根本区别。因此，老板招聘职业经理人的动机从一开始就存在问题，往往不过是为了解决企业的短期问题，或是想尝试一下新管理模式，总是带有一种与职业经理人博弈的心态，并不存在走职业经理人道路的坚定决心和顽强信念。因此，从一开始，很多老板就带着一种戒备、不信任和防范的心理对待求职的职业经理人，对求职者设下种种猫腻，费尽心机进行算计，甚至连求职者的往返路费也要辎铢必较。
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聘而不用、聘而乱用——职业经理人的灰色境遇
中国企业职业经理人的使用情况用一句话概括就是：请人容易用人难。请来了职业经理人，老板在潜意中仍认为自己在产品技术、市场营销、处理地缘关系等方面的能力高于职业经理人，仍应该发挥主导作用。职业经理人任职初期，双方会有一个短暂的“蜜月期”，一般在三个月左右，在蜜月期里，老板对职业经理人一般都会言听计从，但好景不长，蜜月期结束之后，老板就不再对职业经理人尊重有加，于是，一个严峻的问题就产生了——企业到底是应该以老板为领导核心，还是应该以职业经理人为领导核心？企业里常见的情况是老板和职业经理人相互之间职责不清，老板常常越权干预职业经理人权限以内的工作，各部门主管常常接到分别来自老板和职业经理人相互冲突的两个工作指令。
2010年，浙江义乌一家生产电动工具的中型民营企业张老板请来职业经理人洪先生任总经理，洪先生上任一段时间之后，经常在工作中发现这种情况：自己的部下经常被叫到董事长办公室，直接向董事长汇报工作并接受指令。当自己给某一下属安排一项工作的时候，下属会突然说，张老板已经安排过了。而且，张老板的安排与总经理的安排完全不一样。会议上已经就某一项工作作出了正式决议，工作正在推动之中，突然，执行者会报告总经理说，张老板下令工作必须停下来，于是，总经理询问张老板原因，张老板讲出一堆原因，说明这样做的理由及必要性。张老板经常性越过总经理直接给各部门主管下达指令安排工作，而且，事后也很少通知总经理。洪先生感觉到，公司里存在两个权力中心，一个是张老板，一个是总经理，两个权力中心经常性发生碰撞，每次冲突的结果几乎都是以总经理的妥协收场，自己只是名义上的总经理，真正的总经理是老板。洪先生看到，张老板年方四十，年富力强、朝气蓬勃，所有的工作都想参与、所有的事情都想操纵，但是，由于其学历低、文化底蕴浅薄、无正规企业工作经验，其所有决策、主张和思想大都让人们感到荒唐可笑，但是，张老板本人又意识不到这一点，仍然精力旺盛地参与和操纵各项工作。企业里存在着一种“老板电话遥控现象”，即张老板常常直接打电话给洪总经理的各下属，让他们这样或那样，而洪总并不知情。同时，洪总常碰到这种事情：当自己正在主持一个会议，一个下属突然接到张老板电话，于是，下属起身到会议外接听电话，当会议就某个问题己经形成明确的决议时，接听老板电话的下属突然说，“刚才老板在给我的电话里说不能这么办。”洪总往往必须与自己的下属一起破叫到老板办公室，聆听老板的无差别训斥，即老板训斥洪总的口吻与训斥一般部门主管的口吻完全一样。在张老板眼中，所谓“总经理”与“总经理”的各位下属之间并无本质区别，并不需要给予特别的尊重。当“洪总经理”与自己的下属们听完张老板的无差别训斥走出老板办公室时，“总经理”尊严己剥蚀殆尽。由于洪总的无权窘境被身边下属看得清楚，因此，天长日久，下属们便对洪总滋生出一些鄙夷与悍气，并不把“总经理”放在眼里。
2007年，我在福州市一家电子企业任总经理时曾遇到这样一件事：一天中午，我看到公司的公告栏上贴出了一份干部任命文件，任命我的下属计划部经理担任公司副总经理，由老板本人在任命文件上签名。而作为总经理的我之前对此事毫不知情，而且，我长期一直以来对这名计划部经理的个人品德心存芥蒂，于是，我莫名其妙地找到老板，询问为什么会有这样的人事安排。于是，老板对我解释了一大堆这样做的原因和理由，而在此之前，老板没有就此事与我进行任何沟通。颇具讽刺意味的是，半年后的2008年1月，这名被老板直接任命的“副总经理”却利用有权签发《物品出厂放行单》的职务之便盗窃本公司重要生产物资铟锭（价值20多万元），被福州市公安局逮捕，数月后被福州市中级人民法院以盗窃罪判处有期徒刑10年。&
东莞一家生产小型变压器的中型港资企业，员工1200人。2006年老板聘请资深职业经理北京人陈先生担任总经理。在公司的正式组织结构图上，公司研发部归总经理领导，但是，公司董事会中的一名股东成员曾董事是电子工程师出身，素来对电子研发技术很有兴趣，于是，公司设置了“研发总监”职位，由曾董事担任，全盘负责整个研发部的工作。这时，“职责错乱”问题出现了——由于“研发总监”曾董事是董事会成员，不可能归外聘总经理领导，于是，老板决定，“研发总监”直接归董事长领导。这样一来，研发部的上下级归属就成了一个含糊不清的问题：在公司的正式组织结构图上，研发部明确归总经理管理，但在实际运作中，研发部又归“研发总监”直接领导，而“研发总监”又直接归董事长领导，不是总经理的下属。但是，研发部又是公司最重要的技术核心部门，与公司生产、质量、工程、采购、计划、营销等部门有着千丝万缕的联系，直接影响和决定着这些部门诸多工作的进展，而这个最重要部门的工作又不归总经理领导，工作统一领导原则被破坏，使总经理应有的职权在一定程度上被架空。这样，凡是在涉及到技术研发方面事务时，总经理不能直接指挥研发部的工作，必须找董事长出面协调。这就好比政府内阁中的一位部长取得了与他的上司内阁总理平级的行政级别，内阁总理不能指挥这位特殊部长，凡遇到涉及这一部门的具体工作时，内阁总理必须请求总统出面协调，才能让这位部长服从统一安排。在M公司正式组织结构图上，研发部明确归总经理管理，但公司每个人都明白，研发部实际上是由曾董事（研发总监）领导，而陈总经理和曾董事的职务平级。久而久之，陈总经理也学会了忍气吞声、逐渐适应了潜规则，大家彼此心照不宣，维持表面上一团和气，不正常现象在人们心中逐渐变成了正常现象。陈总经理常常这样考虑，“当然，我可以用辞职来表示我的抗议，但是，当我离开之后再进入一家企业任总经理时，也会碰到同样的情况，甚至更糟糕，大环境就是如此。既然如此，那又何苦离开呢？”
曾董事除了负责研发部工作之外，手上还负责一些营销业务方面的工作，会经常出差到国外，每次出差都在半个月左右时间，这时，新的问题又出现了——在曾董事出差期间，研发部的工作又由谁来负责？为了让研发部的工作任何时候都有人领导，老板又作出新的决定：凡是在曾董事出差期间，研发部工作由陈总经理负责。这样，研发部实际上处于一种双重轮流领导和“政治路线来回交替”的状况，曾董事在公司的时候，就执行曾董事的“政治路线”，而曾董事一旦出差，就立即执行陈总经理的“政治路线”。而两种“政治路线”完全对立。在平常工作中，研发部3个项目组长会经常分别接到来自总经理和研发总监相互冲突的工作指令，每到这个时候，3个项目组长就会停下手中的工作，把这种情况分别告诉总经理和研发总监，然后要求召开专门会议进行协调，这时，就会出现一个非常奇怪的现象：由下属主持召开两位上司参加的协调会议，下属组织和主持会议，上司参加会议。直到总经理和研发总监达成共识之后，才能开展手中的工作。在很多时候，需要很长时间才能使总经理和研发总监达成共识，而在未达成共识之前，存在争议的工作必须停下来。总经理和研发总监的工作思路和思维方式极不相同，在诸多问题上达成共识十分困难。因此，整个研发部的工作长期处于一种低效率状态。
有一次,研发部一位工程师因粗心大意画错图纸，造成新产品上生产线后出现12000元的重大材料损失，总经理决定对责任工程师进行记大过处份（罚款200元），研发总监对处罚决定进行了修改，修改成给予严重警告处分（罚款50元）。研发部的大量工作决策都是在总经理和研发总监之间的相互角力和妥协中最终形成。笔者曾经问Y公司一个项目组长：“你的直属上司到底是谁？是研发总监还是总经理？”他回答说，“我也不知道到底是谁，反正两个人都能领导我们。”由于研发部处于一种双重轮流领导和与公司其他部门的半隔绝状态，由此产生的工作乱象层出不穷，大量研发工作中的设计错误和流程错误得不到及时纠正，大批产品出货之后被客户以“不符合设计要求”而退货，成为公司管理体系中的一个巨大黑洞。总经理曾找董事长专门讨论过这件事情，希望能够实现研发部的统一领导，但是，董事长并未支持总经理的意见。每当总经理和研发总监之间发生工作矛盾、需要董事长出面协调时，董事长往往并不完全是站在纯粹法理角度进行最后裁决，而是采取一种“平衡术”，只是谈出一大堆高深莫测的理论，而尽量避免做出“谁对谁错”的最终结论。久而久之，再发生类似状况，总经理不愿意再找董事长进行最后裁决，而是采取一种“难得糊涂”的态度。这样一来，大量工作中的实际问题得不到彻底解决，产品质量事故和客户投诉不断发生，公司每年拿出大量资金支付对客户的赔款，每年都出现大量的客户流失。
没有职业经理人不行，而职业经理人到位之后又将其摆在一个极为次要的地位；让职业经理人离开，老板又担心自己无法建立起正规化企业管理体系，而把所有实权全部交给职业经理人，老板又不甘心完全退出，这就是中国老板对待职业经理人普遍的心态。新总经理上任之初,老板会对他说,“你现在刚刚来，对工作还不熟悉，因此，还需要我来带你一段时间，很多事情还是要由我来拍板。”于是，一个新上任的总经理实际上形同摆设，所有的重大决策仍由老板作出。随着时间的推移,这种状态会逐渐成为一种定势,不会随着总经理对业务的逐渐熟悉而消失。而一个新上任的总经理如果在任职的头3个月不能全面掌握企业大局,以后就永远无法真正主掌大局。这时,他只有两个选择:
要么长期甘当傀儡,要么离开。
当代中国企业职业经理人使用的最典型特征是，老板常常直接干预企业内的各种事务，职业经理人处于权力边缘化状态，老板常常越过职业经理人直接向各部门经理下达各种指令，且职业经理人无权撤换和任命某些部门的中高层主管，而且，一般职业经理人少有财务审批权，财务大权一般都掌握在老板手中。所谓“总经理”实际上充其量只是总经理助理或副总经理。职业经理人处在一种十分尴尬的地位，一方面，老板经常干预自己职权范围内的事务，使自己威风扫地，另一方面，自己手下的几个“特殊型”部门经理又直接听命于老板，根本不把自己放在眼里，自己无权罢免这几个“骄兵悍将”。职业经理人绝不是真正意义上的总经理。同时，很多老板往往采用“分而治之”的做法，即把本来应属于总经理职权范围内的一块或几块领域（如人力资源部、财务部或业务部）划分出去，或由自己直接掌管，或交给某个具有特殊背景的总监独立分管，以分散总经理的权力，从而以图达到充分驾驭全局的目的。这种做法产生的一个恶果就是，老板往往无法真正管理好划出来的领域，被划出领域常常错误百出，总经理又失去了本应具有的全域责任心，对于划出去领城的工作漠不关心，而且，由于被划出领域的管理职责模糊不清，一旦出现责任事故，谁都不会承担具体责任。
中国企业使用职业经理人的最大问题就在于不把总经理当成“总经理”，造成这种状况的根本原因就在于老板的一种心态，那就是从内心深处并没有一种所有权与管理权相分离的思想，既便在理性上明白这个道理，而从情感上也很难实际做到这一点。每个老板都对职业经理人说：“我会真正放权给你的”，但是，每个老板都死死握住权柄不放。因此，当代中国企业的职业经理人离职频繁是全世界最高的，就像不断更换的日本首相一样。中国企业职业经理人始终出一种极为尴尬的工作环境之中，每天工作生活如坐针毡，毫无安全感和稳定感，大都有一种傀儡总经理的感觉，上台第一天就要准备自己下台的那一天要做的所有事务。
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第三节& 更换！更换！永远不停地更换！
&2006年底，浙江宁波的一家生产LED的企业董事长来深圳招聘总经理，我如约应聘，老板请我在深圳格兰云天大酒店吃饭，我向老板提出一个问题：“在过去的三年里，贵公司总共有过几位总经理？”
&答曰：“过去三年总共有过六位总经理。”
&我又问：“如此说来，平均每半年就要更换一个总经理，是这样吗？”
答曰：“的确如此。”
我又问：“那么，究竟是什么原因导致贵公司的职业经理人任职时间这么短呢？”
答曰：“他们的能力不足，而且经常出现工作失误。”
我又问：“那么，当时招聘他们的时候，是谁面试并决定聘用他们的呢？”
答曰：“当然是我，但是，我不可能仅仅就凭一次谈话就可以完全准确地判断出一个人的实际工作能力。”
我又问：“那么，除了他们自身的能力原因之外，作为资方的公司高层是否也有一定的责任呢？”
答曰：“没有，完全没有。”
我又问：“那么，请您回忆一下，每次更换总经理之后，新任总经理工作能力是否就一定比前任总经理更强呢？”
老板思考片刻后答曰：“没有，反而能力更差，后面招的总经理一个比一个更差。”
听到这里，我只觉得无言以对。一个星期之后，该老板从浙江打来电话请我去其宁波公司一趟，我说：“我就不去了，我去了之后顶多也只能干半年时间，我不能保证自己一定比前面六位总经理能力更强。”
这家公司是中国老板对待职业经理人冷漠态度的一种最极端典型。如果说三年之中只有一两位职业经理人离开企业，则完全有理由得出是职业经理人能力原因的结论，但是，在三年之中共有六位职业经理人离开企业，这就不能不让人有充分的理由怀疑是老板自身的原因所致。
一位在温州一家中型民营企业担任人力资源总监的北京籍朋友姚先生告诉笔者，他所工作的这家型民营企业存在一种“总经理被子现象”，即企业的总经理频繁更换，平均任期在两个月到八个月之间，每一任总经理到来后，公司都会为其购买一套床上用品，总经理离开之后，便留下了全套卧具——被子、褥子、枕头、蚊帐，由于卧具主人任期短，离开时卧具都还是新的，扔掉可惜，但又不能给继任总经理使用，只好收起来存放在储藏室内，并再给继任总经理买一套卧具，数月之后，继任总经理又离职，于是又多出一套卧具，又收起来存放入储藏室。如此循环反复，数年之后，公司储藏室便存有十至二十套用过的新卧具，扔又不扔不得，用又用不了，实在不知如何处理。一次年终公司资产大盘点，盘点表上显示出“被子20床”，于是，会计师事务所人员疑惑地问公司财务部经理：“贵公司储存那么多床被子干什么？生产并不需要啊。”公司财务部经理说：“这是公司刚买的，准备支援汶川地震灾区。”
姚先生还告诉笔者，除此之外，他工作的这家温州乐清的企业存在一种“总经理称呼混淆现象”，即由于总经理更换频繁，每一位总经理任期短暂（最短的只有12天），在前任总经理离职、继任总经理上任之后，公司职员们在开会或日常内部联络文件中往往会把新任的“王总”仍然误称为已经离职的上一任的“赵总”，有时候甚至把新任“王总”
误称为已经离职两届的“张总”。由于“总”太多太频，今天来了“陈总”，明天走了“胡总”，后天来了“刘总”，公司各种管理制度和行政公告上的总经理签名总是不断频繁更换，普通员工们永远不知道现任总经理到底是谁，有一次，两名普通员工上班时为公司现任总经理到底姓什么而争论得面红耳赤，班长上前把两个人训斥一顿，并说，“不要再吵了，总经理姓宋”，一旁观战的另一名员工立即找了一张当天上午刚刚下发的有总经理签名的《公司春节放假通知》对班长说，“你也错了，总经理姓罗。”
笔者深圳职场朋友沈鹏（硕士学位）2009年12月被一家猎头公司推荐到山西晋南地区一家大型企业——山西W铝业集团公司任分公司总经理，W集团为山西省百强企业，下辖八家分公司，员工10000多人，对当地经济颇有影响力。公司老板施董事长为当地人，农民出身，草莽商人发迹，5年前获得澳大利亚国籍，集团总裁赵先生亦为当地人，是施老板同村少年朋友，与施老板一同创业。经过集团人力资源部王总监与老板施董事长面试后，沈鹏被任命为集团公司旗下S冶炼分公司总经理，归集团公司主管工业企业的陶副总裁领导。W铝业集团创办15年，当发展到员工一万人时，施老板感到再靠原先一起创业的草莽型干部已无法管理这个庞大的企业帝国，于是，从2007年起开始从珠江三角洲引进职业经理人，广州中山大学硕士陶副总裁就是首批引进的高级职业经理人,公司总部及各分公司20%的干部均为近三年来从珠江三角洲引进的职业经理人。
沈鹏在S分公司就任后，发现W集团公司有一种浓厚的农民文化和草莽习气，这与自己在上海同济大学7年学业及深圳外资企业工作培养的文化形态完全不同。沈鹏获悉自己的前任孙总也是从深圳过来，仅工作三个月后就莫名其妙被辞退，而孙总的前任韩总从东莞聘来，也仅仅工作五个月就离开。而在韩总之前，分公司前后总共有9位总经理，每一位任期大都在三至九个月之间，无一人能超过一年时间。沈鹏发现：S分公司员工一年365天必须每天工作，没有星期天和节假日，就连大年初一也必须上班，且无一分钱加班费,资方给出的理由是，炼铅高炉一旦开起来就无法停止。S分公司是一家拥有3000名员工的分公司，但是，居然连买一张办公桌也需由十公里外的集团总部统一采购；员工工资发放时间为第三个月的30号，即１月份工资在3月30号发放。更为离奇的是，整个集团公司的中层管理人员必须每天早上六点钟统一到集团总部军训1.5小时，大家每天早上必须5点半起床，下午下班后，集团公司各部门经理以上干部又必须集中到集团公司总部再进行一小时军训，加上早晚两趟往返路程，沈鹏每天花在军训的时间上总共为4个小时,完全没有足够时间进行正常工作。于是，在公司一次高层会议上，沈鹏提出了4条建议：第一，给员工每月至少两个星期天休息时间；第二，给各分公司一定的采购自主权；第三，把员工发工资时间从第三个月30号提前到第二个月20号；第四，把过于频繁的军训改为每个星期一次，每次一个小时。一直对频繁军训不满的来自珠海的M分公司夏总经理表示附议。同在此次会议上，集团公司陶副总裁提出建议：目前公司中层干部人事任免权不明确，经常有自己已经作出的中层干部人事安排，老板娘又轻易地予以变更，而老板娘在公司正式职务只不过是财务出纳员，超越自己的权限实属非正常现象，应该予以纠正。
在一次军训结束后全体集合听施老板训话时，一名本地籍分公司车间主任扭头与旁人耳语被施老板发现，当即喝令其出列，并令其立即滚出集团公司大门，于是，这名在公司工作3年的车间主任仅因为耳语几句就丢掉了工作。
一星期后的一次集团公司干部月度工作总结会上，赵总裁突然代表公司宣布：公司决定对陶副总裁、S公司沈总经理、M分公司夏总经理予以开除。”于是，在没有任何原因和理由的情况下，仅仅在公司工作的15天的沈鹏莫名其妙地离开了W集团公司。在前往机场的路上，开车的公司司机对沈鹏说：“半个月前我从机场接你来公司时，我就预料到了今天的结局，不说远的，就说今年以来，我从机场接过来、最后又送回机场的外来职业经理人和技术人才总共有50多个，大部份都是干两三个月或二十来天就得走人，谁来这里也干不长，就算是把诸葛亮请来，也就是顶多干上一个星期时间。”沈鹏感觉到，W集团公司有一种浓厚的非理性文化、一种存在千年的内陆农耕文化、一种深重的专制蒙昧文化。幸亏这种文化只是表现在企业里，如果表现在国家政治上，那就是一个专制集权和封建愚昧的黑暗王朝，又形成一个由吃人肉皇帝统治的中非帝国。
沈鹏回到深圳一个月后，在广州家中赋闲的陶副总裁打来电话告知，一星期前，在公司工作了５年的集团公司赵总裁被解雇，集团公司人力资源部王总监也被解雇。赵总裁解雇的原因是老板过去常年在澳大利亚生活、需要赵总裁在公司打理，而如今施老板决心重返公司一线管理舞台，赵总裁就显得是个障碍了。而入职才两个月的北京大学管理学博士王总监被解雇的原因是因为与赵总裁走得太近。从2007年起，山西W集团从珠江三角洲共聘请各类中高级职业经理人及中高级技术人才共计150人，截至2010年底，已有145人离开。被W集团解雇的人员有一个共同的被解雇特点：既不是因为被解雇者的人品问题，也不是因为被解雇者的工作能力问题，而是因为一些老板难以说明、也永远说不明的问题，而且，几乎每个人都是在完全没有思想准备的情况下突然遭到解职。W集团的例子算是中国职场上的一个极端案例。
中国的职业经理人的流失率在全世界最高，由于企业一直不重视内部高级人才的培养，顶级职员多半只能从外部招聘空降兵，而空降兵的寿命大多在半年到一年左右。这就是21世纪初中国职业经理人的实际生存状况。我们再来看看下表，更能说明问题：
1%的外聘总经理任期超过3年以上；
2%的外聘总经理任期能在2一3年；
7%的外聘总经理任期能在1一2年；
20%的外聘总经理任期在6一12个月；
30%的外聘总经理任期在3一 6个月；
40%外聘总经理的任期在3个月以内。
笔者长期在浙江宁波大型民营企业担任总经理，据笔者了解，宁波民营企业的“总经理”平均寿命是8个月。
由于长期不重视中高级人才的内部培养，中国民营企业大多采取一种“功利主义人才使用法”，即平常不做准备，在急需的时候再临时去人才市场招聘或请猎头公司物色，这样，人才的稳定性从一开始就存在着巨大的风险和隐患。外聘总经理的合同聘期一般都在三年左右，少部分聘期为一年，但是，绝大部分情况下，职业经理人都不可能真正任满合同聘期，既便是在聘期为一年的情况下，也极少能够任期届满。此情此景颇有些类似2006年以来频频更换的日本首相一样（安倍晋三、福田康夫、麻生太郎、鸠山由纪夫、菅直人、野田佳彦），每位首相的实际任期大都不满一年，无一人能够任满日本法律规定的首相任期。
据媒体报道，从2008年开始，每一任新日本首相就任之后，美国总统、国务卿、国会参众两院议长都不急于与之举行会谈，既便是日本首相来访美国、美方迫不得已与之举行会谈，美方高官也不愿意花时间与日本首相谈两国政府之间长远的战略问题，原因在于没人知道该首相能够任职多长时间，很可能双方刚刚谈完，首相一回国就离职下野，而这种情况已经多次发生。同样，在中国民营企业里，新总经理上任之后，公司里的各部门经理、基层干部、普通员工往往不愿意与总经理深谈工作，原因就在于没人知道该总经理能够任职多长时间，很可能刚长谈完后的第二天该总经理就离职。公司的供应商、客户、合作企业及政府相关部门负责人也不愿意与新总经理谈实质性工作，原因也一样。
一般而言，职业经理人不稳定有两个原因：第一，经济待遇；第二，政治待遇。在20世纪末，经济待遇占主要成分；进入21世纪，随着中国企业信誉的提高，因经济待遇而离职的现象已不多见，90%以上的职业经理离职是因为“政治待遇”。所谓“政治待遇”，指的是职业经理人在企业内是否真正受到与其职位相等同的尊重，包括职业经理人应有的权力和地位是否得到维护和支持、是否有权参与企业最高级别的战略决策、所有职权范围内的决策和指令是否能够不受干扰地被执行。
职业经理人刚到企业时，因为不熟悉工作，因为跨行业工作,因为水土不服,难免会有一些工作失误，而且，工作做得越多，就越容易出现失误。工作量与失误永远成正比。通常而言，职业经理人错误一般分为两大类：
&第一类、不合理缺陷：其中包括个人品德不端、渎职、贪污、伦乱、出卖公司利益、拉帮结伙、排斥异己、挑拔离间、工作能力偏低、性格严重缺陷、难以与他人合作、过于以自我为中心、行为粗鲁、缺乏开拓精神、思想保守自封、缺少最基本的管理能力。
&第二类、合理性缺陷：其中包括对行业及工作不熟悉、工作过于性急、过多地把过去经验后用于本企业、对专业知识不熟悉、过于理想主义而使得其政策缺乏可操作性、与公司干部们仅限于工作关系而缺乏私人友谊、因考虑问题不周而造成某项决策的失误、不注意小节、张口“通用”闭口“海尔”而对本公司实际情况考虑不足、过于耿直而易得罪人、工作不太注意方式方法、过于强势让下属难以忍受。
事实上，中国企业绝大部分企业经理人的离职都是因为第二类合理性缺陷，因为第一类不合理缺陷而离职的职业经理人仅仅只是凤毛麟角。无论是多么优秀的职业经理人，在进入一个新公司工作一段时间之后，无论在面临哪一道“鬼门关”时，他身上都会呈现出一些负面表现，都会显现出一些与企业现有文化相冲突的地方，都会有一些负面的议论（诸如“过于急躁、不深入基层、不联系群众、决策不切实际、不尊重企业元老干部”之类），甚至会表现出一些授人把柄的地方，这时，董事会如何取舍就成了企业的一个巨大难题，当职业经理人身上一些“看起来的”负面因素多了以后，一些性情急躁的老板往往就会采取快刀斩乱麻式的“一辞了之”做法。事实上，这种看似果断的“快刀斩乱麻”多数时候都是越斩越乱。原因在于：
第一、时间毕竟短暂，在不到一年、甚至只有几个月的时间内，职业经理人的一些负面表现说明不了什么，这些负面表现往往是多方原因促成，并不完全是职业经理人一方原因所致。
第二、老板及公司中高层干部对职业经理人的评价往往是建立在企业原有价值观念基础之上，这种评价往往带着有色眼镜的成分。十九世纪末中国国门初开时，西方人所有的行为和言论在中国人眼中几乎都是负面的，其中以义和团的反西方态度最为激烈，连最不具有殖民色彩的西医西药也要一概消灭。
第三、职业经理人当初也是老板自己选定的，如果再选第二个，在老板同样标准的选择下，很难保证第二个就一定比第一个更好。而中国企业的无数事实证明，往往是第二个比第一个更差，第三个比第二个更差。如果一个企业三年内连续更换了三个职业经理人，没有一个职业经理人能让老板满意，那么，造成这种情况的责任人就不是职业经理人了，而是老板自己。
通过多年的实际调查研究，我发现一个有趣的现象：凡是频频更换总经理的企业（每次不足三年），在大多数情况下，每一个新总经理都比前任总经理能力更低，这已经成了一个铁定的规律。当第一个职业经理人能力缺乏时，老板固然可以将其撤换掉，当第二个职业经理人能力偏低时，老板也可以将其撤换掉。但是，当第三个、第四个、第五个职业经理人仍然能力偏低时，责任就不再在职业经理人身上，而是在老板自己身上，在于老板自己的价值观念和思维方式上。这就如同一个结过五次婚的女人一样，在与第一任丈夫离婚时，可以把婚姻失败责任完全归咎于男方，而如果连续与五任丈夫的关系都处不好，那么，责任就不再在男方，而在于女人自己。
第四节& 非理性的无差异更换——毫无意义的盲目行为
通常情况下，职业经理人离职有以下几种方式：第一，合同期满不再续约，这种情况仅占1%左右，可忽略不计；第二，职业经理人主动提出离职，这种情况只占2-3%左右；第三，职业经理人被老板解雇，这种情况占96%左右。而职业经理被老板解雇的原因也分以下三种：
因品德劣行被解雇，此类情况极少，只占总数的2-3%；
因为本人能力欠缺被解雇，此类情况亦相对较少，约占7-8%；
因为说不清道不明的非理性原因被解雇，此类情况占绝大部分，约为90%。
因为说不清道不明原因被解雇，大多是一种非理性行为的结果，本书第一章“走马灯频繁更换的总经理”中的叶玉成、秋子雄、田中义男遭遇的就是最典型的说不清道不明的“非理性更换”，是在职业经理人品优秀、工作能力强、对企业作出杰出贡献情况下被解雇。而且，是一种“无差别更换”，即被解雇的职业经理人与新继任的职业经理人在人品、工作能力及敬业精神方面并无明显差别，从严格理性主义角度分析，这种更换完全没有必要。
这里讲述一个真实的企业职业经理“非理性无差别更换”的系列故事：广州白云区某电子元器件企业A公司，创办于1995年，企业从家庭作坊形态发展到800人、年营业额1亿元规模时，杨老板感到自己力不从心，于是自2008年初开始引进职业经理人，到2010年，三年内共更换了6名职业经理人,每位总经理的工作寿命平均为半年。
2008年1月，杨老板请来职业经理人马先生(本科学历)任总经理，马总上任伊始，杨老板对马总说：“目前最大的问题是有订单生产不出来，产量长期满足不了出货的需求，你必须在三个月之内让产量明显上升，我给你的时间不多，你必须竭尽全力干出成绩来。”马总工作一段时间后发现，制约公司产能提高的因素太多：技术基础薄弱、员工流失率居高不下，生产工艺落后，设备完好率低、工资福利低导致员工经常性罢工、技术人员素质差且流失率高，如此之多问题万难在三个月内解决。马总决定先从基础技术工作着手，完善基础技术资料,同时降低员工流失率,改进工艺流程，三个月过去，马总的努力取得了一些细微的成果，但是，总产量并无明显提升，叶老板认为马总无能，于是，2008年4月对马总予以辞退,
人力资源部的《解雇通知书》上的解聘理由是“未达到企业董事会对总经理的任职目标要求”。马总临走前说了一句话：“这种要求本身就不合理。”
2008年5月，杨老板又请来了职业经理人张先生(大专学历)，由于杨老板辞退马总后也意识到企业管理基础薄弱、很难短期内予以改变，故未再给张总规定“三个月出成绩”的期限，张总上任后逐渐开始全面改革，首先引进一批有能力的中层管理干部和技术人员，然后对组织架构进行科学化调整，同时建立系列化管理制度，并强化企业技术资料基础。张总的改革疾风暴雨,颇有一些“王安石味道”,得罪了一大批跟随杨老板打天下的元老级干部，大家纷纷到杨老板面前告状，数落张总改革中的种种失误，于是，三人成虎，对张总的坏话听多了，老板就逐渐改变了对张总一度不错的看法。张总的工作虽然有一些成绩，产量也提高了20%，但是，在元老们的强大压力下，杨总还是于年底12月时最终辞退了张总。人力资源部的《解雇通知书》上的解聘理由是“群众关系差，造成企业内部大量的矛盾和冲突”。
&2009年1月，杨老板又请来了职业经理人夏先生(本科学历)，夏先生为东莞武警总队退役上尉军官，性格耿直、刚正不阿、个性鲜明，工作一段时间之后，对杨老板动辄干涉总经理职权范围内事务极为不满，经常公开针对老板的越权指挥提出反对意见，5月份的一天，老板未经与夏总经理商量而安排安排了自己的一名亲戚担任生产部经理，此事让夏总极为不满，便找老板理论一番，夏总言语之间的强硬态度让杨老板大为光火，于是，第二天，夏总经理接到了人力资源部的解雇通知书。人力资源部的《解雇通知书》上的解聘理由是“作为外聘总经理，没有摆正自己的位置”。
&&& 2009年6月,
杨老板又请来了职业经理人曹先生(硕士学位)，曹先生上任后，发现公司分为三个事业部，三个事业部都生产同类产品，虽然规格型号有所不同，但同属于电子元器件产品。三个事业部各自有自己的研发中心、采购中心、设备中心和生产计划中心，这种管理格局造成了机构重叠和人员浪费，于是，曹总将三大事业部进行合并，将过去的三大研发中心合并为一个研发中心，将三个采购中心合并为一个采购中心，将三个设备中心合并为一个设备中心，将三个生产计划中心合并为一个生产计划中心，由于企业体制改革涉及到权力再分配，曹总的改革行动遭到公司元老级干部和皇亲国戚的强烈反对，改革进行到一半时，杨老板在家族成员和公司元老们强大压力下责令曹总停止改革，2010年2月令曹总离职,
人力资源部的《解雇通知书》上的解聘理由是“推行了不符合企业实际情况的错误的管理体制改革”。
2010年3月，杨老板又请来了职业经理人钟先生(大专学历)，钟先生上任伊始，公司元老们向钟总反映目前生产线员工的计件工资工价太高，由于工价太高，个别员工一个月居然可以拿到4500元工资，这样增加了公司人工成本，于是，在钟总主导下，公司出台了新版《计件工资单价表》,经杨老板签字确认之后颁布执行，将员工计件工价普遍下调了15%左右，7月份公司发工资时，员工发现工资减少，于是开始罢工和辞职，800人的公司一天之内居然有300人提交了《辞职报告》,大量亟待出货的客户订单无法出货，于是，杨老板召开全厂员工大会，宣布废除新版《计件工资单价表》,仍按旧版计件工资单价表执行，并辞退此事件的罪魁祸首钟总经理，于是，员工复工，钟总走人,人力资源部的《解雇通知书》上的解聘理由是“错误的工价政策引起了员工大规模罢工，导致停产”。
&&& 2010年8月,
杨老板又请来了职业经理人杜先生(本科学历)，杜先生上任后，发现公司存在各种各样问题，而最严重的是公司存在着浓厚的家族色彩，存在着一批与老板一起创业的元老级干部，杜总意识到，如果这些人不离开，公司无论如何也无法实现正规化和科学化管理，杜总向杨老板详细谈了自己去家族化的想法，杨老板表示完全同意,杨老板说：“你就大胆工作，该让谁离开就让谁离开，我绝对支持你。”有了老板的坚定保证，杜总开始有计划、有步骤地将一个又一个皇亲国戚和元老干部进行清理，然而，随着一个又一个皇亲国戚和元老干部被辞退，公司里所有的皇亲国戚和元老干部发现了杜总的最终意图，便联合起来向杜总开始反攻倒算，不断在老板面前数落杜总的不是，杨老板终于站到了杜总的对立面。2011年春节前，杜总被A公司正式解聘,
人力资源部的《解雇通知书》上的解聘理由是“个人主义膨胀，以自我为中心，制造了大量的内部矛盾,不善于维护企业中高层管理团队的稳定”。
A公司年职业经理人一览表
公司解聘理由
未达到企业董事会对总经理的任职目标要求
群众关系差，造成企业内部大量的矛盾和冲突
作为外聘总经理，没有摆正自己的位置
推行了不符合企业实际情况的错误的管理体制改革
错误的工价政策引起了员工大规模罢工，导致停产
个人主义膨胀，以自我为中心，制造了大量的内部矛盾,不善于维护企业中高层管理团队的稳定
A公司例子是笔者亲身跟踪了解到的一个真实发生的故事，与中康公司案例极为相似，是中国企业职业经理人“非理性无差别更换”的最典型代表，A公司的例子绝非仅仅发生在A公司一家身上，而是中国民营企业的普遍状况。从A公司案例我们可以看出，中国民营企业职业经理人更换有两个重要特点：第一，非理性化，第二，无差别化。所谓职业经理人非理性更换，指的是职业经理人在没有品德问题、没有能力问题、没有敬业精神问题的情况下，因为一种说不清道不明、无法拿到台面上来的原因而被解雇，这是一种情绪化的、缺乏理智的、为了个人意图而牺牲企业长远利益的选择。A公司案例的一个例外是，企业人力资源部的《解雇通知书》上每一次都写明了解聘理由，然而，即便有了解聘理由，这种理由也是牵强附会、完全不符合事实与情理。
所谓职业经理人“无差异更换”，指的是前一位职业经理人被辞退后，继任者在工作能力、个人品德方面与前任并无本质差异，如此一来，职业经理人更换的必要性就令人产生怀疑。事实上，A公司的前后六位总经理在个人品德和工作能力上并没有根本不同，做一个假设，如果我们让杨老板本人也作为其中一位外聘职业经理人来到A公司任总经理,
在同样的A公司大环境中，杨老板最终的命运也毫无疑问地是被公司解聘。
职业经理人的“非理性更换”类似于“非理性离婚”,即女方在男方并无外遇、无家庭暴力、无违法行为、无私人小金库,双方亦无性格冲突和文化志趣差异的情况下,仅仅因为生活琐事的拌嘴争执或因对子女教育态度的不同而愤然提出离婚。事实上,
女方离婚后除非终身不嫁，只要再婚的话，导致离婚的同样情况仍然会再度发生。
所谓“理性更换”，是因为职业经理人品德瑕疵、能力欠缺、敬业精神不足等原因对其进行解雇。而中国民营企业的职业经理人更换的绝大部分属于“非理性更换”，即老板因为职业经理人的一些与品德、能力和敬业度完全无关的问题将其解雇——或职业经理人性格强势令老板不快；或职业经理人文化品味不符合老板口味；或职业经理人的工作模式不符合企业传统；或职业经理人过于耿直而遭人嫉恨；或职业经理人不服从老板的不合理命令；或职业经理人能力太强、个人光环太过耀眼、业绩太突出让老板相形见拙；或职业经理人管理文化形态与企业现有文化存在冲突；或职业经理人管理变革的方向诉求让老板觉得风险太大而难以接受；或职业经理人的个人习惯、生活细节、甚至衣着服饰方面让老板无法接受；或职业经理人工作中得罪了企业某位有背景有势力的大人物。
事实上，同样的问题，如果不是出现在职业经理人身上、而是出现在老板本人身上，则完全不是问题，任何人都能够接受。中国民营企业在目前还是属于“老板制”，还是在老板个人光环覆盖之下，虽然名义上实行了“总经理制”，实际上仍是老板决定一切，这样，职业经理人的任何一点不符合老板口味的地方都会引起格外的关注，都会让老板及左右亲信十分敏感，并惹得老板往往在不该动刀的时候动起刀来。就仿佛一个寄宿在别人家中的男人，所有的语言行为都与在自己家中不同，任何一点不符合主人习惯的言语行为都可能引起主人的反感，同样一个举动和习惯，在自己家里完全不算什么，但在所寄宿家中如此做来就会遭受主人厌恶，轻则引起指责，重则勒令走人。在这里，寄宿者本身的行为习惯对错是非并不重要，重要的是生活在谁的家里。这就是职业经理人“非理性更换”的深层次原因。
笔者用在深圳职场广为流传的一件真实而滑稽的故事来揭露这种“非理性更换”的荒唐性：深圳宝安区甲企业2010年5月解除了余先生的总经理职务，聘用了从东莞塘厦镇请来的林先生，两人进行了工作交接。由于余先生数月前已觉察到公司对自己的意图，提前通过猎头公司联系到东莞乙公司工作,因此，离职第二天，余先生就来到东莞乙公司任总经理，上任后余先生惊呀地发现,自己的乙公司前任正好是林先生。乙公司行政部电话通知前总经理林先生回公司、与余先生办理工作交接手续并结算工资，于是，两人又进行了一次工作交接，此情此景让两人啼笑皆非。中国民营企业的职业经理人更换根本谈不上科学性与合理性，完全是在一种非理性情绪支配下进行的一种毫无逻辑的盲目变动，A可以换成B，B也可以换成A，职场中你下场我上场，东家换西家，南家换北家，换来换去，实际上都仍然是在同一基准线上绕来绕去，并无实质上的提升和进步，换A和换B一样，换东家和西家一样，换与不换也一样，事实上，并不是被换者有何本质的不同，而是在于更换者本身肤浅的非理性思维方式。唯一不同的是，继任者在任职初期给老板有一点新鲜感，双方有一个短暂的蜜月期，一旦蜜月期结束，就如同婚姻一样进入磨合期和争吵期，双方的隔膜与冲突仍然与前任离去者完全一样,随着时间的流逝，当有一天新人变成旧人、老板新鲜感消失后，最终的命运仍然是一样——卷铺盖走人。
欧美国家企业也有对合同期未满职业经理人解雇的情况，但是，一般是因为职业经理人品德出现问题，或工作能力欠缺导致公司业绩下降。而只要人品、能力无问题，一般在任期内不会被解聘。中国企业职业经理人往往是在人品、能力均无问题的情况下被“非理性解职”。这就是中西老板对待职业经理人的最大区别。
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第五节& 职业经理人与老板的权力博弈游戏
“博弈”就是一种搏斗，举个简单的例子，就是两个拳击手之间的较量，双方的目的都只有一个，那就是迅速打垮对方，它的根本思想是一种典型的军事思维——“不是你死就是我活”。中国企业职业经理人与老板之间普遍存在着一种“博弈现象”,其原因应该从两个方面来分析：
第一，民营企业发展初期必然现象：民营企业创业初期，靠老板一个人的智慧和能力就可以解决所有问题，但是，有一天发展到一定规模时，老板突然发现，工厂经常出现客户退货、订单无法准时交货、严重的客户投诉等问题，以自己的文化素质和管理能力已经无法再胜任企业日常管理工作。于是，老板请来了职业经理人。职业经理人来到之后，立即按照外资企业和正规公司的模式对公司进行全面改造，其基本指导思想跟老板业已形成的固有观念完全不同，很多手段和方法让老板闻所未闻，在职业经理人大刀阔斧的改革过程中，老板感到自己完全处在一个陌生的环境中，对职业经理人的各种做法将信将疑；同时，由于企业的日常管理权转移到职业经理人手上，老板不再像过去那样八面威风、一呼百应，颇有一种失落感；另外，职业经理人大都有着独立的人格和思想，思想境界和管理能力都远强于老板，在老板面前不会像其他干部那样俯首贴耳，总是有一种独立自主的倾向，工资待遇也是其他干部的好几倍，于是，老板的心理失去了平衡，内心深处对职业经理人逐渐产生出一种复杂而强烈的感觉，对于老板来说，这种感觉很痛苦的。但是，又不能够请马上职业经理人离开，因为过去的事实证明，老板自己管不好偌大一个公司。而且，职业经理人来了以后确实提高了产量、增加了利润。于是，博弈开始了——既互相斗争、又互相依存，既互相对立、又彼此依靠。
第二，中国人“内斗”文化必然反映：在中国历史传统的人际关系文化中，有一种很强烈的“内斗”倾向，人与人之间争斗多于合作、戒备多于信任、嫉恨多于关爱。传统的人际关系文化从根本上讲是一种斗争文化，这是几千年来的文化传统，绝不是现代社会某一个人或某一批人的责任。老板和职业经理人都生活在传统文化的土壤中，不可避免地成为“斗争文化”的载体，只要遇到实际问题，就习惯性地马上展开斗争。
“博弈现象”决不是暂时的偶然现象，而是一种长期的必然现象。但是，随着中国市场经济和民营企业发展的逐渐成熟，随着社会风气的逐渐改善，在经过50年或100年的漫长时期后，这种现象会逐渐趋于好转。
在职业经理人入职之前或刚入公司之时，老板往往都承诺给予职业经理人一定的权力，诸如人事权、一定的财务权、日常工作决策权，但是，随着工作的展开和深入，很多老板往往会自食其言、违反承诺，常见的做法是老板直接给职业经理人的各个下属下达各种工作指令，且事先不经过职业经理人的同意，像慈禧太后对待光绪皇帝那样把职业经理人完全架空起来。在职业经理人入职之前或刚入公司之时，老板都会与职业经理人签订《聘用合同》，明确规定工资待遇的具体数量。但是，在实际过程中，老板往往会利用各种名目（如绩效考核不佳、公司销售额下降）来克扣职业经理人的月薪或年薪。有的老板在企业陷入危难的时候高薪聘请职业经理人，待职业经理人经过一番艰苦努力扭转了企业困境、正要展开下一步深入工作时，老板突然解雇职业经理人，原因很简单，他的工资太高了。当初请他来的时候就没打算长期聘用，只是请他来救火，一旦大火扑灭，就马上请他离开。某些品德不佳的职业经理人会利用手中的权力获取额外的灰色收入，贪污腐败、中饱私囊。某些职业经理人为了达到与老板抗衡的目的，在工作中会有意识的培养个人的势力，在关键岗位上培植个人的亲信，一旦与老板翻脸，就可以鼓动这些人同时离去，使公司正常工作陷于瘫痪。
&在老板与职业经理人的博弈过程中，最主要的问题还是老板抢夺职业经理人职责范围内权力的问题。这是所有误区中最严重的误区，我们来深入分析一下这个最关健的误区：
&老板之所以花高于一般员工十几倍的高薪聘请职业经理人，原因就在于老板已经认识到自己缺乏管理企业的能力，必须请一个能力高于自己的人来管理企业。那么，既然被请来的职业经理人能力高于老板，那么，就注定了他的管理方式和手段都是老板本人不熟悉的、甚至难以接受的。这时，矛盾就不可避免地出现了——一方面，职业经理人的各种政策和措施与老板过去形成的经营管理思想大相冲突，另一方面，职业经理人的出现又使得老板产生一种大权旁落的感觉，于是，曾一度发誓要退出日常管理工作的老板又重新介入日常事务性工作，和职业经理人发生冲突。于是，一场博弈开始了。
中国民营企业的职业经理人有着一个普遍的职业轨迹——在企业陷入危机时进入企业，经过一番努力使企业扭亏为盈、转危为安，这时，由于企业摆脱了困境，职业经理人的重要性日渐降低，老板不再像过去那样对职业经理人言听计从，同时开始出现谗言四起、流言满天飞的情况。这时，由于船不再面临翻沉的危险，谁当船长都一样，于是乎，小富即安、目光短浅的老板开始对职业经理人冷淡起来，过去的种种劣根性又旧病复发。在整个博弈过程中，职业经理人始终处于劣势。由于老板占据了公司绝大部分资源，永远处于强势地位，所以，失败的一方通常都是职业经理人，要么忍气吞声，要么辞职走人。但是，这只不过是一种表面现象，如果透过表面看本质，进行一番深入分析就可以发现，真正的失败者实际上还是老板。
职业经理人可以分为管理型、业务型、技术型及执行型等几种类型。其中以管理型及执行型居多。其中，对企业贡献最大的当属管理型人才，但在企业生存时间最短的也是管理型人才，管理型人才往往独立性强、具有创造性、敢作敢为，具有拿破仑精神，在企业陷入危难时，他们象圣女贞德那样去力挽狂澜、破除危机，但是，一旦企业转危为安，他们必然被老板与众人嫉恨，最后必然短命而去。
&老板会这样对刚上任的总经理说：“你刚刚来，我们对你的工作能力和道德品质还不太了解，所以，在刚开始的这几个月里，我们还不会把所有的权力和责任都交给你，只有等到我们完全信任你之后才会把所有权力都交给你。”这就好比一个国家的新任总统在上任第一天走进总统办公室时，突然发现前任总统仍然坐在总统办公桌前，前任总统指着旁边的一张矮小的办公桌对新任总统说，“你先坐在这里，由于你对工作还不熟悉，而且，全国人民对你的工作能力还不太了解，所以，需要先由我来指导你工作3个月时间。”老板花高薪请来职业经理人，却又处处限制他的权力，不让他发挥应有的作用，就好比一个家庭主妇请来保姆，却仍然由自己来做饭、带孩子、洗衣服、拖地板，让保姆一天到晚吃喝玩乐，而每个月付给保姆的工资却一分钱不少。老板就象一个壮汉，用刀砍死了自己的儿子和妻子，在拚杀战斗中获得了胜利，但是，被杀死的是并不是强盗和土匪，而是自己的家人。因此，老板获得胜利的同时也得到了惨重的失败。
老板们没有搞清楚这样一个问题——自己聘请职业经理人的目的到底是什么？是因为自己工作太忙、必须找一个人来减轻自己的负荷，还是因为自己的能力根本不足，必须找一个高人来代替自己？如果答案是前者，那么，就根本没有必要聘请一个总经理，总经理仍然由老板自己担任，只需要请一个“总经理助理”就可以了，只是请他来担任执行者的角色，只需要支付低额的工资就可以了；如果答案是后者，那么，总经理就应该由职业经理人担任，老板自己应该从日常事务管理工作中退出来，让能力比自己强的新任总经理来主持公司的全盘工作，同时给职业经理人支付高额工资。但是，现在实际存在的情况是，绝大部分企业老板既要请能力比自己强的高人来担任总经理，支付高额的工资，同时，在实际工作中又不断否决他们的政策和主张，只让他们扮演执行者的角色，把他们当成“总经理助理”来使用。这就是当代中国民营企业老板对待职业经理人最大的误区。
造成老板与职业经理人之间相处误区的主要原因，除了利益因素之外，主要就是责权归属问题，也就是说，老板和职业经理人在企业管理过程中究竟谁享有大部分日常事务的最终决定权，老板和职业经理人所有博弈动作都是围绕着这一问题展开，而职业经理人频繁更换的主要原因就是因为老板与职业经理人始终处于一种互不信任、互相蔑视、暗中较劲、权力争斗的博弈状态。从一开始，老板就没有把职业经理人看成是“自己人”，只是看成一种临时性解决危机的过渡人物，或是一个协助自己管理企业的助手，一旦企业解决了某一阶段的危机，或自己完全能够独立支撑局面时，企业还是由“自己人”掌管，正是基于这样一种心态，职业经理人始终处于一种“被替代”的潜在可能性中，双方始终处于一种无休止的暗中博弈状态，直到职业经理人离职，这种博弈才告一段落。而随着下一任职业经理人的到来，新一轮的博弈再度展开，如此循环反复，无休无止。
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第六节& 巨大的伤痛——企业总经理频繁更换之殇
笔者常年在广东和浙江的民营企业担任高级管理职务，我发现一个奇怪的现象：很多创办了20年的大中型民营企业，其内部的各种管理机制、管理模式与刚刚创办一两年的中小型企业并无本质区别，没有基本的管理制度体系、没有基本的业务流程体系、没有科学清晰的组织结构体系、没有基本的工艺技术标准、没有基本的人力资源管理体系。见怪不怪，原因何在？
看一下中国企业高层经常上演的情景剧就会明白其中的缘故：老板请来职业经理人A任总经理，当A任职半年之后，刚刚建立起一套管理模式雏形，就因某一非理性原因被过于心急的老板解聘；老板再请来B，B上任后立即废除A所建立起的管理模式而换上自己的模式，半年或一年后，B又因为与老板思想不一致而离职；老板又请来了C，C上任后又全部废除B所建立的管理模式改换自己的一套，一年后，C又因种种古怪原因被急于求成的老板解聘；随后老板又先后请来了D、E、F、G。一个职业经理人经过一年或半年刚建立起管理模式雏形就离职，急功近利的老板十年之内更换了十位总经理，仍未建立起企业最基本的基本管理模式，终未达成目的。
中国没有西方的那种资本主义企业历史延续性，大部分中国企业始创于上世纪九十年代或本世纪初十年间，到如今不过10—20年时间，没有成熟企业管理模式的历史传承，企业面临的最大问题就是必须从零建立自己的管理体系。一套企业完整的管理系统及模式涉及到管理制度、业务流程、组织架构、部门职责、日常运作模式、工资模式，营销模式及人力资源管理模式，必须经过搭建期、磨合期、修正期、反复期、强化期、深化期和稳固期，必须要求管理系统各子系统之间互相衔接、相互容纳、彼此配套、交相辉映，才能够逐渐成熟完善，其工程复杂难度不亚于修建三峡大坝，没有五年时间“一致性延续营建”的精雕细凿根本无法完成。中国企业家面临的问题并不是如何装修和加固一幢老楼房，而是从零开始修建一幢新楼房。
一幢楼房最好由一个设计师完成全部设计，也最好在一个建筑师的指导下完成全部建筑工作，对于一个建筑师来说，在一个半截工程基础上修建一座大楼，比自己从零开始修建一栋大楼要困难得多。如果由10个设计师和建筑师在5年之内来完成这幢楼房的设计和建筑的话，那么，最后的结果只有两个：要么楼房根本建筑不起来，要某建筑起来之后就是豆腐渣工程。每一个职业经理人都有自己的一套管理理念和营运模式，上任之后都希望按照自己的意图和模式来修造企业大楼，对于前任已经建筑了一半的楼房质量往往持怀疑态度，总是趋向于将前任的半截工程全部毁掉，然后再从头修建楼房。如十月怀胎一样，企业管理模式的建立需要充足的时间进行“一致性延续营建”，由于职业经理的频繁更换，每个总经理上任后都要推翻前任模式而建立自己模式，这样，企业不仅没有建立起科学的管理体系，相反，常常回归零点，一切仍须重建，如此反复循环下去，永远无法“一致性延续营建”起稳定的管理体系，管理体系永远象天空云彩，随着职业经理人的变换而不停地变来变去，这就是中国企业每天都在不断上演的剧幕。所以，一家创办了20年的中国企业，其内部管理机制和运作体系与刚刚创办一年的企业大体相仿就是一件再正常不过的事情了。中国老板永远在拆楼房和建楼房，所拆所建的楼房永远是同一幢楼房，永远也不会真正建筑好这幢楼房。
老板在解雇一名尚未“一致性延续营建”起全面管理体系的职业经理人时，总认为下任职业经理人能够建立起更加科学的管理体系，但后来事实往往证明，下任总经理也没有“一致性延续营建”起老板所希望的更为科学的管理体系，而且，下任总经理也是在“壮志未酬”时被老板解聘。职业经理人走马灯般流动，最终受损失的还是企业自己。中国老板象一个急于想凿到水的渴汉，操着铁锹在一个地方挖两下后未见到水，就迅速换一个地方再挖两下，永远在不断地变换挖井位置，见到的永远只是新泥土，永远见不到水。其所挖的第100口未见水的井与挖的第一口未见水的井在本质上完全一样。
凡是能担任企业高层职务的职业经理人，都会有一定的行业背景及社会关系，跟企业界、政界、新闻界多少都会有一些来往，职业经理人被解职人后一定会对他的朋友、亲人、商界朋友及社会有影响人物讲述所受到的不公正待遇，有时往往还会夸大其词，一旦此事被社会上越来越多的人知道，企业在社会上的口碑声誉难免大受影响。笔者前页所讲述的广东东莞凤岗某生产民用电缆线的X企业就是这样一家被离职者不断进行声誉贬损的企业，每多一位职业经理人从该企业离职，社会上就多了一位对该企业的贬损者，到2011年时，该企业在珠江三角洲各大高级人才招聘会进行现场招聘时，其展位已经冷清的门可罗雀。该企业发生过这样一个故事：2010年10月，一位职业经理人被该企业聘为总经理，上班第一天，一位朋友打来电话告知该企业的不良声誉后，该总经理第二天一早便不打招呼逃之夭夭，无论老板如何电话千呼万唤，死活不肯回去。
一个男人离婚次数越多，他的社会口碑就越臭，因为每一个离开他的女人都会成为他社会声誉的负面传播者，没有一位被丈夫抛弃的女人会成为前夫的赞美者。
职业经理人在企业位居高职，掌握了企业大量技术机密、客户资料、商业机密、财务机密，一旦离开企业到竞争对手公司任职，就会把手中掌握的所有机密泄露给对手，企业在市场竞争中就会输一大截。
企业寻找职业经理人大多依靠猎头公司，随着每一位旧职业经理人离开和新职业经理人到来，企业必须向猎头公司支付高昂的高级人才猎头费，如果一个企业4年内更换10位职业经理人，单笔猎头费为5万元的话，4年内猎头服务会就需要50万元。厦门思明区某中型电子企业2011年内总共聘用了4位总经理，每位总经理猎头费6万元，共计24万元，而2011年内付给4位职业经理人工资总计为25万元，两者费用几乎相等。一年折腾下来，企业花费在找人和雇人上的资金共计49万元,而企业全年利润下降20%。
一位职业经理人初来乍到，对工作不熟悉，“陌生期”内难免出现一些纰漏，企业必须为新任职业经理人的错误支付学费，一位新任总经理没有3到6个月很难完全熟悉工作，在这段期间，企业效益往往是不升反降，而当职业经理人熟悉工作后、企业效益该上升时，他的职业末日也到了，而下一位总经理又必须经过一个企业为其支付学费的“陌生期”，这样一来，企业永远都在为新总经理的“陌生期”支付学费，永远只有投入而无收获，每一个总经理都是学徒，没有一位学成的总经理。美国管理学会(AMA)报告显示，企业为替换一名雇员所支付的隐性经济成本至少相当于其全年薪酬的30%，对于公司高层管理岗位，此项成本相当于其全年薪酬的2.5倍甚至更高。
当一位职业经理人因非理性原因被老板辞退时，企业里会产生一种“兔死狐悲”效应，中层干部们目睹了一位未犯任何错误、甚至对公司卓有贡献的总经理被莫名其妙解雇时，难免对老板的人格及企业文化环境产生极大的不信任感，继而开始考虑自己的去留问题。而且，很多到其他公司任职的职业经理人常常会把原公司老部下带走或挖走，经常发生的情况时，随着一位总经理的离职，在未来若干个月内，往往会有多名中层干部以各种各样的理由向老板递交辞职报告，这些“投奔旧主”的人往往都是企业的顶梁柱和技术骨干。
一个女人在嫁给一位离婚三次的男人之前，一定会问清楚前三任妻子离婚的原因及每位妻子婚期的长短，然后再考虑自己是否要嫁。同样，一位职业经理人新入职后最感兴趣的问题莫过于公司近五年内有几位职业经理人离职?
每个人任期多久? 前任职业经理人为何离职? 其任职时间多长?
如果新任总经理得知自己前面3位总经理的任期都不足一年，都是莫名其妙被老板解雇，必然会对自己的前途忧心忡忡。前任总经理的结局往往是一面镜子，职业经理人会从中看到自己的未来，很多职业经理人入职后的第一件事情就是找到前任总经理电话号码，然后打电话询问其离职原因及对老板的看法，这时，大多数前任总经理都不会对老板有正面评价，这就给职业经理人心理上带来极大的阴影，如同一位新婚女子打电话给丈夫的前妻，前妻告诉她丈夫有家庭暴力和性变态倾向一样。这时，新任总经理通常有四种选择：第一，离职；第二，马上开始寻找下家企业，找到后立即离职；第三，抱着“做一天和尚撞一天钟”的心态漫不经心地工作，随时准备被老板以同样方式解雇；第四，不顾企业实际情况拚命追求短期效应，向老板证明自己的能力以延长自己的工作寿命，采用不计成本的高投入和违法科学的蛮干做法在短期内追求高产量和高销售额，使得企业无法承受非理性的不平衡发展而在一段时间后终于倒下。
一般而言，如果一家知名大中型企业总经理换了十位以上，而每一位的寿命都不超过一年的话，那么，以后就很难再找到卓有能力的职业经理人。原因很简单，一位卓有能力的职业经理人首先是一个自我保护意识极强的人，一旦获悉企业这种不正常情况，决不敢轻易跨入企业的门槛，既便由于一开始不了解情况而误入门槛，一旦知道情况之后便会想办法迅速脱身。而跨入企业门槛的人，大多是因为德才不济而长期处于赋闲状态的“问题人物”，他们会这样考虑：“就算是这家企业环境再恶劣，大不了就是过几个月被解雇，这与在家里闲着没什么区别，反正不去也是闲着,不如去忽悠几个月工资再说”。一旦这种“职场大忽悠”进入企业当总经理，给企业带来的经济损失远比被他们忽悠走的那几个月工资要多得多。而企业在前任总经理离职、又长期找不到优秀职业经理人替代、迫于无奈的情况下往往会退而求其次，找一个虽不满意，但“有总比没有强”的人来任总经理，而这个“有总比没有强”的总经理往往就是这类“职场大忽悠”，接下来发生的故事就是企业内部经营管理被“职场大忽悠”搞得一塌糊涂、效益和利润大幅度滑坡。
一个企业更换职业经理人的频率越高，社会声誉就越差，就越难聘到优秀职业经理人，于是,进入企业的总经理往往会一个较一个更差，如此一来，企业的管理及效益就会越来越低劣，形成了一个恶性循环，直到企业破产倒闭为止。据笔者了解，浙江很多曾辉煌一时的民营企业（尤其是金华永康一带的小型五金制造企业）最终倒闭，往往就是因为这种恶性循环所致。
第三章 总经理频繁更换深层次原因透视
第一节& 黑色生存环境——毫无尊严的“总经理”
2008年，浙江金华一家生产电动工具的小型企业为了改善企业管理混乱局面，老板从深圳外资企业聘请了一位资深职业经理人担任总经理，新任总经理上任之后即开始大刀阔斧的改革，并屡见成效，被企业内的改革支持者誉为“王安石”。改革伊始，老板与“王安石”处于最初的蜜月期，对“王安石”的工作极为肯定，对“王安石”的各种意见和主张也极为支持。半年之后，公司利润产值大幅度增长，质量不良率及客户投诉率大幅度下降。这时，“王安石”却做了一件让企业全家族人都无法容忍的事情，严重触动了家族企业不可触动的一块“逆鳞”。原来，自企业创办之日起,
公司门卫保安员一直以来由老板的岳父担任，但“岳父大人”已经70岁高龄，老眼昏花，精力、能力、体力、形象都不符合现代企业门卫保安员的要求，于是，“王安石”在征得老板同意之后，便将“岳父大人”撤换掉，而聘请了一位刚从部队退伍的年轻人担任保安员。不想，这一事件却引发了老板的严重家庭危机。老板妻子大骂丈夫不孝，竟然将自己岳父赶出企业，一番哭闹之后，妻子给了丈夫两个选择：第一，离婚；第二，将“王安石”赶出公司。丈夫也提出了折衷妥协的条件:
第一，将老丈人请回来继续工作；第二，“王安石”也继续留任。老岳父则固执地说，“这个总经理不走我决不回来。”在一番认真思考之后，为了家庭和睦与稳定，老板无奈选择了妻子的第二个办法：请“王安石”离开。于是，“王安石”沮丧地回到了深圳。家族制不触动不行，而一旦真正触动，就必须付出沉重的代价。这种代价要么是老板的家庭解体或危机，要么改革者离开企业、改革被迫停顿。家族企业结构先天就已经注定了这种最终结果。中国老板也常常下定决心去家族化，但常常把痛苦的后果与责任转嫁到职业经理人身上。
2009年，广东东莞市某香港独资企业生产变压器，由于企业经常发生产品质量事故，老板撤销了原总经理赵总职务，新聘请了一位总经理唐先生。然而，由于赵总是公司元老级干部，过去又从未犯过错误，加之老板对唐总工作能力究竟如何并不了解，所以，并未将赵总解雇，而是让赵总继续担任公司副总兼管理者代表。老板想观察一段时间再作下一步打算。于是，问题出现了：由于赵总曾担任过两年总经理，在公司有着相当影响力，尽管公司已经任命了唐先生为总经理，但各部门干部员工有问题仍然还是习惯性找赵总解决，而赵总也当仁不让、每次都直接通知召开会议解决重要问题。而且，每当公司发生什么重大质量问题时，老板总是把赵总和唐总同时找去询问。如果唐总出差，则公司工作由赵总全权代理，而就算是唐总不出差时，赵总至少也代理了唐总50%的工作。当公司出现重大问题时，老板往往是让唐总与赵总两个人同时承担责任。在日常工作中，赵总与唐总往往在很多问题上意见无法统一，每到这个时候，两个人就会找老板进行裁决，而裁决的事情大都是一些鸡毛蒜皮的小事。而这样次数多了，老板逐渐开始厌烦起来。同时，公司各部门主管碰到问题时首先必须考虑是把这一问题交给唐总还是赵总，而无论哪一位解决，当另一位知道后都会提出相反意见。2010年，公司的产品质量不良事故率比2009年高25%，整个公司管理状况大幅度下降。
浙江宁波某服装行业中型家族企业，公司财务部出纳员由老板表妹担任，在很多时候，董事长(老板)撇开总经理和财务部经理，直接向出纳员下达付款命令，很多付款凭证在没有总经理和财务部经理签字的情况也能够支付。有时候，总经理和财务部经理已经在某一张普通付款凭证上签字，且支付款项原因和金额也完全符合《财务管理制度》，出纳员往往也要找到董事长询问是否应该支付，这时，如果董事长工作忙或正在接待客人，就会把此事暂时搁置起来，这样，按照公司颁布的《财务管理制度》相关程序规定明明已经可以支付的款项，也要等董事长首肯之后才能够支付。
中国企业有一种“新人过渡期文化”，即凡有新总经理被任命时，尽管公司已经发布了正式的任命文件，但却并不赋予其应有的职权和待遇，总是要把该职位上应有的权力和职责打一些折扣，在两、三个月或三、五个月过去，当老板对此人认可之后才会把这些本来早就该赋予的权力交给他。中国老板常常对新任总经理说，“你刚上任，还不熟悉业务，所以，刚开始时还是由我来带一带你，要有一个过渡期，过几个月等你完全熟悉工作之后，再让你正式进入角色。”而问题往往就出现在这个“过渡期”内：由于新任总经理没有实际职权，不能接触到一线的信息，实际中工作不能领授实质性的工作任务，不能独当一面地开展工作，不能拥有一个发挥自己能力的平台，于是，每天在办公室晃来晃去，无所事事，处于一种赋闲状态。而这样一种状态给外人的印象就是此人缺乏工作能力，不思进取，对公司没有贡献，于是，等不到“过渡期”结束，就会有很多人到老板面前对其说三道四、闲言碎语一多，便“三人成虎”，老板听了之后，就会相信此人学识能力确实太差，于是便一“炒”了之。与此同时，新入职总经理由于迟迟无法进入工作状态，成天无所事事，倍感郁闷，无法忍受这种百无聊赖的状态，当精神状态达到无法承受的极限时也会主动提出辞职。
中国企业里往往还有一种“亲缘重量股东”，即与老板有着某种血缘和亲缘关系的人，他们是企业的中高层干部，同时又占有一定的股份。“亲缘重量股东”在企业里依仗自己的特殊身份颐指气使，僭越职权，顶撞直接上司，不把任何人放在眼里，有时候甚至不把老板本人放在眼里。“亲缘重量股东”不同于没有股份的其他家族成员，也不同于与老板没有亲缘关系的企业股东，由于“亲缘重量股东”拥有亲戚和股东的双重身份，既可以亲缘上认定企业是“我的”，也可以从股权上认定企业是“我的”，在双重“我的”观念认知下，他们对企业正常秩序和法理建设的破坏力比任何人都大。此外，在一些企业，由于董事长十分熟悉公司的某一领域业务（一般是营销业务或工程技术）,董事长本人亲自担任某一部门的负责人(如营销部经理、技术部经理)，而按照公司正式组织结构，这些部门经理都是总经理的下属。于是，在关于一些公司事务性问题讨论会上就会出现这样一种奇怪的情况：担任下属部门经理(营销部经理、技术部经理)的老板常常对担任总经理的职业经理人下达工作指令，命令总经理必须这样或那样，变成了由连长指挥团长、县长指挥省长的荒诞局面。
一个组织系统里权力中心人物的地位稳定必须有两个先决条件：一、他的头顶上没有第二个权力中心人物；二、在入主权力中心之前，他必须建立起对自己负责的核心执政团队。在上任开始时，所有重要部门的负责人必须都是由自己选拔的，而前任权力中心人物的执行团队则必须解散。在中国企业里，这两个先决条件都不存在，中国企业的实际情况是，新任总经理上任之后，他的头顶上仍存在着十分强势的董事长第二权力中心，同时，他不可能一开始就组建自己的核心团队，所有的部门经理都是前任总经理或董事长所任命的，他必须面对一群对自己缺乏忠诚度的直接下属。
中国的职业经理人从一开始就陷身于一种恶劣的工作环境中，在这个环境中，有一个强大的“老板权力辐射力”，老板的影响力无处不在；总经理的直接下属、中层管理干部又大都直接听命于老板，并未从内心深处认为总经理是自己的直接上司；公司里的老板家族成员从来不把总经理放在眼里；公司里有背景的特殊人物又对总经理权力形成强大的掣肘力。形成一种职业经理人四面受敌、险象环生、处境艰难的“政治格局”，犹如一位刚刚做上门女婿的新婚男子，岳父和丈母娘对其百般挑剔，妻子的兄弟姐妹对其看不顺眼，妻子从内心深处瞧不起这位窝囊的丈夫，妻子的初恋情人隔三差五找各种理由来家中做客、并常常单独邀请妻子参加各种音乐会和文学沙龙，新婚男子处在一种毫无尊严、忍气吞声、备受屈辱的家庭环境中，毫无幸福感和安全感，随时都有可能被逐出家门。
事实上，中国职业经理人的处境比这位新婚男子更为险恶，新婚男子在察觉到这种险恶环境之后可以马上选择离婚，再婚之后就可以建立幸福家庭，但是，当代中国职业经理人既便是离开第一家企业进入的第二家企业，由于中国企业历史发展阶段的普遍局限性，第二家企业的情况与第一家企业亦大同小异，不会有本质区别，整整一代或两代中国职业经理人在五十年左右时间里都必须在这种险象环生的职业环境中艰难地工作。
在中国企业里往往会出现这种情况：当一个老板辞退一名职业经理人时，职业经理人在接到通知的第二天就必须离开公司，完全没有一个过渡期，也根本不按照《劳动法》规定提前一个月通知被辞退者，这与一个被辞退的普通员工第二天就必须离厂的情况没有什么不同，完全没有尊严感可言。
中国企业职业经理人的工作环境全世界最恶劣，安全感和幸福指数全世界最低，稳定性全世界最低，流失率全世界最高，对中国职业经理人来讲，“总经理”三个字绝不像外人看来那么具有权威感和尊严感，而是意味着黑色恐怖。
第二节& 违反科学理性原则的二元权力结构
宁波奉化中型冰箱电器企业H公司2009年从广州来的职业经理人阮先生任总经理，阮先生任职初期，老板赖先生对其言听计从，但好景不长，三个月的蜜月期后，赖老板就不再对阮先生尊重有加，而且，阮先生还发现这样一种现象：公司的中层管理干部会经常被直接叫到董事长办公室，接受老板的各种工作指令，公司里经常性发生董事长与总经理意见不一致的尴尬局面，而且，老板对于自己的工作越来越不满意，经常对自己大发脾气,
中层干部对自己的10道工作指令最多只听3道。2010年初，公司在苏州工业园区新筹建了一家洗衣机工厂,
老板把主要精力放在了苏州新工厂,由于新厂工作繁忙，老板两个月也难回宁波一次，阮总头上的婆婆消失了。这时,
阮总又发现公司有一种新现象：中层干部对自己的10道指令能听9道,自己对各部门工作安排的被执行率极大提高,公司整体效益大幅提升,一年之内产量及销量较过去“二元权力结构”时提高了破记录的50%，而自己的施政方式与过去老板在公司时毫无二致。这让阮总想起自己家中过去发生的一种“丈母娘掺和现象”——12年前，自己在广州刚结婚，丈母娘从东北来广州帮自己带孩子，婚后夫妻之间经常为柴米油盐发生争吵，每次争吵之后，妻子都会和丈母娘关在房间里嘀咕半天，当自己主动找妻子缓和关系的时候，妻子总是倚仗有人支持而态度强硬、不依不饶，夫妻关系长期处于一种紧张状态，甚至提出了离婚问题。三年以后孩子渐大，丈母娘回东北，夫妻二人关系突然变得融洽起来，每天恩爱甜美，而自己对待妻子的方式与过去丈母娘在时亦无二致。阮总终于明白了：夫妻之间关系长期紧张的原因就在于丈母娘的存在。阮总又明白了：老板实际上就是“职场丈母娘”，公司中层干部之所以过去对自己10道工作指令只执行3道，就是因为老板的存在，而如今之所以对自己10道工作指令执行9道，就是因为老板的离开。
中国企业中经常发生这样一种状况———老板有一天认识到自己的能力欠佳，决定聘请职业经理人，然而，一旦职业经理人真正进入企业担任总经理，老板的“权力惯性”仍然会发挥作用，继续对中层干部安排工作，要他们这样或那样。而老板指令与职业经理人指令经常冲突矛盾，这时，公司形成了二元权力结构，让所有中层干部无所适从。只要有了两个以上权力中心，内斗就是企业高层运作的主要内容，一切正常的工作程序，决策的执行及部门协调都会扭曲变形，无论是老板、职业经理人还是中层干部，首先考虑的不再是纯粹的工作本身，而是“斗争”。让职业经理人离开，老板担心自己无法建立起正规化企业管理体系；而把所有实权全部交给职业经理人，老板又不甘心完全退出。每到此时，职业经理人只有两个选择：要么长期甘当傀儡，要么离开。
由于存在“二元权力结构”，老板的“权力幅射中心”总是倾向于覆盖和同化职业经理人“权力幅射中心”。
当两个“权力幅射中心”发生冲突时，通常都是以后者妥协让步为最终结局。职业经理人只能长期“俯首甘为孺子牛”，否则，牌局无法进行下去，牌局潜规则就}