创业的时候精力和财力都消耗掉了才发现方向错了怎么办？
创业的时候精力和财力都消耗掉了才发现方向错了怎么办？
创业者为什么会出现这种尴尬的方向完全跑反的创业现象？你创业出现这种情况有一定的必然性。为什么这么说呢？你犯了创业的大忌，进入的是一个自己完全陌生的行业。创业的第一年变成带领团队完全交学费的一年，交了一年学费之后却突然发现方向完全反了，而且回不了头，这个学费有点高。创业的方法不对。在正式启动创业之前，应对创业的项目及所处的行业进行反复论证，务必做到对行业的内在发展规律有较深刻的认识和把握，在战略上要慢，要想清楚，想透彻，这样才可避免在创业启动后走弯路、交学费。团队结构不合理，团队缺少互补性，团队成员中缺乏对行业真正熟悉的人。创业方向反了，应怎么办？这时候团队的核心成员应停下来，补项目启动之前缺乏的那一课，重新对项目及其所处的行业进行战略性思考。这次战略性思考应侧重搞清以下几个问题：项目倒底是真的方向反了，还是仅仅是策略性的偏差。如果项目仅仅是策略性偏差，项目的战略性突破口在哪里？如果项目确实是方向反了，及时止损也是很重要，否则，“坑”会越来越大，成为创业者不能承受之重，连再起的机会都没有了本文源自银行信息港更多精彩资讯，请来金融界网站(.cn)
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作者最新文章致命的败局：企业绝境案例研究_起点中文网_小说下载
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　　所谓绝境，它指的是企业陷入了一种无可援救的“死地”，“企业绝境”一词同“企业危机”、“企业失败”虽然有所关联，但是彼此之间仍然有着不同的内涵。企业的“绝境”这一概念，它不仅要体现企业失误和企业失败后的现实境遇，而且还想表达出企业决策者遭遇失败后的警醒和落差。
成功的企业家总是善于把别人付出的惨痛代价化为自己宝贵的精神财富。事实上，也只有这样才能避免重蹈别人的覆辙，避免灭顶之灾。成功和失败本来就是一对孪生兄弟，所以我们不仅要习惯和善于从成功者那里得到启发、鼓励；而且也要学会从失败者那里寻找生存和发展的最佳路径。从这个角度上说，我们对失败的关注比仅仅对成功的模仿和艳羡更具有战略意义。失败和痛苦的体验可以是一笔财富，但这并非一定要我们去亲身经历，如果我们能够从别人的经验教训那里得到自己想要的东西，那么我们无论从个人层面上还是从组织层面上就真正地体验了再一次的新生和成长。
对错误和失败的分析确实比对成功的分析更能够使人受益，因为人的天性就是“好了伤疤忘了痛”，人的天性中就总是趋向于忘掉和回避自己犯过的错误，而总是乐于陶醉和回味自己胜利中的喜悦，甚至不惜在一种虚幻中去寻找自己的心理满足。本书的写作目的，就是希望通过对别人失败故事的讲述来唤起读者朋友自我的反省和总结。本书的初衷，并不是告诉读者如何使一个企业锦上添花，而是希望通过那些刚刚发生的具体而又真实的企业绝境案例告诉大家，究竟什么是一个成功企业家的特质？究竟什么是市场中致命的陷阱和雷区？
“大江东去浪淘尽，千古风流人物”，在商海中生存，就像在战场中生存一样，首先需要的是决心、勇气和英雄的气概，中华五千年的文化底蕴给了我们这种深厚的英雄情节，我们身处的就是商业文明中的春秋战国时代！只要是竞争，那么就必然与纵横捭阖、攻防进退和成败生死相连。英雄主义成就了一代的英才，但也因此使许多踌躇满志者体会到了什么是真正的“四面楚歌”。很多商场上的时代精英鲜明地体现了领袖者的气质和风范，然而，他们中许多人为什么会因为一败涂地而黯然出局？在本书中，将通过讲故事和分析案例的方式告诉大家。一个个成功的商界领导者不仅要发现和发挥自己的长处，而且要精心地守藏和护卫自己的弱点。
本书的前四章分别论述了企业的战略失误，包括企业的决策失误、企业治理结构方面的问题、企业在资本运营方面的致命缺陷。在随后的三章中，论述的是企业的创新性，企业内部管理失当，企业错误的品牌意识。最后两章是对企业的危机管理进行研究，在这两章中，企业的绝境案例研究和企业的危机管理研究放在一起讨论是本书的一个特色。在日益多元化和不确定性因素增多的今天，危机情势的出现甚至成为企业必须有效应对的一种常态。事实上，每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子。发现、拯救、培育，以便捕捉这个潜在成功的机会，便是危机管理的精髓；而忽略或者错误地估计形势，令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。
本书中，每章中的第一节内容都是对导致企业陷入绝境的特定因素在理论层面上进行分析和导读，然后每章对导致企业进入绝境的因素都会用三个不同的案例来进行进一步的实证分析。在每章的最后，编者以“安特（Ant）倾情评点”的方式来对本章的分析和论述进行归纳和总结。
本书杀青的时候，正值中国2003年福布斯百富榜与胡润的富豪榜叫板之际，不管谁的榜单最客观、最有说服力，但有一点是肯定的：总有崛起的新贵和落榜的富豪。这说明什么？难道坊间流传的“中国企业好不过三年，活不过五年”的话是一句谶言？
最后，祝奋斗在商界的企业精英们一路走好！
　　世界著名的美国未来学家阿尔温托夫勒说：“对没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对企业的未来形势没有一个实在的指导方针，不管企业的规模多大、地位多稳定，都将在新的革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。”
企业失败与战略管理失误关系分析许多事实证明，如果管理者对企业的未来没有一个适应市场的战略规划，不管企业规模多大，地位多稳定，现有的情况有多么好，都将在这场革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。美国前500名企业每过10年就有三分之一被淘汰的原因就是如此。
这是一个战略决胜的时代
这是一个不谈战略就显不出品位的时代，这是一个不谈战略就显不出企业实力的时代，毫无疑问，这还是一个战略决胜的时代。那些根本还来不及谈论战略的企业和企业家们，失败的机会总是随时随地都有的。21世纪是一个变革的时代，以不变应万变的态度已无法应付接踵而来的激烈竞争，惟有通过战略的运用才能紧握住每一个转变的契机。企业制定战略最重要的目标是要提升企业的核心竞争力。中国加入WTO后，在谈到中国企业的应对措施时，无论我们说是“与狼共舞”还是“加练内功”，归根结底都是要提升中国企业的核心竞争力。如果非要说成策略的话，这也是中国企业应对入世的惟一策略。毛主席说过：“战略上要藐视敌人，战术上要重视敌人”，还有一句话没有说，但也是言外之意，那就是最终一定要打败敌人。可是现在情况变化了，现代商战中的企业必须在战略和战术上同时高度重视敌人。幸运的是，今天的商战不再提倡拼个“你死我活”，最时髦的说法是“与狼共舞，尽显英雄本色”。不管你是七匹狼还是八匹狼。在企业的初始状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为企业还很弱小，对瞬息万变的市场和企业环境还缺乏把握，无论具有怎样的信心，目标对于初创的企业至多是一个远大抱负，因而无法量化与明确。但是，企业必须要有一个目标，哪怕是朦胧的，因为目标是制定战略的前提条件。有一个战略目标或者这一类的东西，但是没有明确的战略规划，这算不算有战略？有一个明确的战略规划，但是没有实施的组织与管理措施，这算不算有战略？如果以上这两种情况都不能算作有战略，那么中国真正有战略的企业就真是少得可怜。诺曼底战役结束后，美国大批高级军官脱下军装说：“我们得去打另一种仗。”他们由军界转入企业界，并进入企业决策层。而在战争中形成的战略思维特质亦随之移植于经济活动之中，与企业发展需要相融合，从而萌发了企业战略思想。上世纪五六十年代美国企业战略尚处于启蒙阶段，七八十年代进入战略管理阶段。许多大企业引入战略管理而且获得了巨大成功，如微软、可口可乐等。日本通过学习借鉴，在战略管理上更提升一步——于20世纪八十年代率先进入战略经营阶段，并创造了世界经济奇迹。
应该说，战略问题是关系到企业长期性、全局性和方向性的重大决策问题，是企业为了在竞争中求得长期稳定发展而制定的全局性行动总方案。它是在一定的经营思想指导下，通过对企业内部条件和外部环境的周密调查、测试和研究，在把握了企业在竞争中的优势和劣势、机会和威胁，特别是在把握了企业成功的关键因素的基础上制定出来的，在企业经营管理中居于高屋建瓴的地位。无怪乎，西方企业家称当今的时代是一个战略制胜的时代。
很多年前，可口可乐公司在北大校园里进行过一次促销活动。那两个冬天的日子似乎让人感到温暖，因为任何人都可以在午餐、晚餐时免费享用这家世界闻名的大公司所提供的老牌产品——可口可乐。5年之后，可口可乐已经占领了我国碳酸饮料市场份额的163％，那个印有中英两种文字的红色广告招牌像潮水般地席卷了各个城市的街头巷尾。
继可口可乐促销活动之后，雀巢公司又带着它的袋装咖啡来拜访这座象牙塔了，“免费大赠送”足以把人群吸引过去。慢慢地，人们不但知道了洋货的存在，而且逐渐对洋货留下了好印象。之后，又走来了Iee Cooper、P＆G、惠普、摩托罗拉等洋公司。免费大赠送、低价大甩卖、高额奖学金，每一招，每一式，无不潜移默化地影响着人们的观念，并大有蔓延之势。中国的市场实在太大了，13亿人每人消费10元，一年就是15亿美元。无怪乎德国一位企业家说过这样一句话：“我们的企业现在在中国还不能赚钱，但我们必须在中国投资，我们要给我们的后代在中国市场上留下一个战略份额。”虽然，中国人并不希望自己的市场被别人领导，然而，摆在我们面前的现实却是摩托罗拉的市场竞争者并非中国企业，而是松下、爱立信、NEC等外资公司。改革开放，外国企业给我们上了一堂深刻而生动的市场经济课，让我们领略到经济战争的惨烈与残酷、优胜与劣汰的关系，也让我们重新认识了自己。目前，我国相当多的企业及企业高层管理人员对什么是企业战略，什么叫企业战略管理，为什么企业一定要推行战略管理仍很模糊。其实，企业战略是指企业在市场经济体制下，根据企业内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。决定企业战略的要素有四个：一是企业现状，二是企业的战略目标，三是达到战略目标的途径，四是达到战略目标所采用的手段。从企业战略的本质来看，企业战略是企业竞争形势的一种定位，是企业资源配置的一种模式，是企业家的价值观、进取精神及顽强意志的一种表现，是企业管理的一种创新活动，是企业全体管理人员、员工的一种行动计划。随着外部环境的变化，企业要随时调整自己的战略，这是企业战略管理的精髓，只有这样才能保证企业能够有效地达到战略目标。
今天我们置身于一个竞争日益激化的时代，面对的是一个比国内市场更大的国际市场，而竞争对手也不仅仅是世界500强。竞争是人类的本性，而竞争所导致的最直接的结果是，今天世界变化的速度和幅度比人类历史任何一个时期都要迅猛和广泛。技术的变化、市场需求的变化、竞争对手的变化，其中任何一种因素的变化都可能导致一批企业衰亡，而另外一批企业的突然崛起。生生死死、起起落落，这其中起重要作用的就是企业对发展战略的把握。如果一个企业根本就没有自己的发展战略，那么这个组织就没有灵魂，就不可能聚合铸就一支能征善战之师，也就不可能有前途。中国人经受过太多的坎坷和教训，所以我们制定战略和执行战略的时候是“摸着石头过河”，进行着艰难的探索，走一步看一步。然而现在的情况变化了，水越来越深，已经无法摸到石头了，再往前就有被淹死的可能。昔日飞黄腾达的南国“巨人”，如雷贯耳的北国“飞龙”，昙花一现的“标王秦池”等，中国辉煌一时的企业，为何大都逃不过“好不出三年，活不过五年”的怪圈？这一现象，无不发人深思，催人思考。面对严峻的市场竞争和考验，中国企业太需要战略，而且中国企业更需要好战略。
成功企业需要一流的战略管理
德国军事战略家卡尔·冯·克劳塞维茨曾这样定义战略：“为了达到战争目的而对战斗的运用。”企业战略决策者其实和军事将领的作用是一样的，只是不像他们那样去思考与计划。战略一词本就是军事术语，把它引入到经济大战场中来，才有了企业整体战略、营销战略等。今天的企业界在不断创新、运用各种营销战术的同时，更加注重制定、实施营销战略来统帅市场营销活动，以便在经济大战场中运筹帷幄，决胜千里。不同的企业在制定组织的发展战略的时候，一定要切合自己企业的性质和特点，正所谓“知己知彼，百战不殆”。企业战略管理是一项非常有用的管理活动。据统计，美国、日本在20世纪50年代末到70年代初几乎100%的企业都制定过详细的企业战略，他们的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”美国通用电气公司董事长威尔逊说：“我整天没有做几件事。但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”他们统计了许多大企业的董事长平均一年的工作时间中有40%-48%的时间在研究战略。而我国国有企业厂长有多少时间在研究战略呢？我国企业家每天也很忙，甚至有的企业家每天都在饭店的宴会桌上，忙于应酬，但却没有时间制定战略。现在整个世界的企业都已经进入到战略制胜的时代，而我国个别企业家却认为战略无用，相差何其远矣！
中国加入了WTO，这同时也就意味着中国经济必须全面参与全球化的市场竞争。在世界经济日益变化的今天，旧的管理方法已经完全不能适应现代企业发展的要求了。面对经济全球化的新形势，我国一些先进企业已经把经营战略或发展战略的问题放在十分重要的位置，把战略看成是企业保持长期稳定发展的重要保证。当前企业所处的竞争环境日益激烈，稍有失误，就会败走麦城；而技术变革日新月异，必然会抛弃那些缺乏远见卓识、没有战略打算的企业；市场的瞬息万变、难以预测，市场机遇稍纵即逝，机遇必然厚待有准备者。于是，战略管理就成为优秀企业的生命线。可以说，企业的战略管理能够在以下几个方面起到决定性的作用。
1.战略管理决定了企业的发展方向
企业的发展来自于企业的远景规划，而远景规划则来自于企业的战略管理，要成为一个百年乃至生命力更长的企业，就必须要从战略管理的角度着手研究企业的发展方向。从东南亚来看，像日本的松下、索尼和中国的海尔，这些企业之所以能快速发展，甚至成为世界家电行业的老大。其主要原因是他们高度重视了企业的战略管理，明确了企业的发展方向和任务，并充分利用了他们的核心优势，制定出企业的远景战略规划，并使近期目标与之相协调，在全球范围内有效的配置和整合资源，从而增加了自身的竞争优势，使企业得到可持续的发展。
2.战略管理是人力资源有效配置的前提
企业之间的竞争是核心能力的竞争，核心能力的竞争是企业核心人才的竞争，因此有效的配置人力资源是企业可持续发展的基础。随着中国加入WTO，全球经济一体化使企业面临着新的危机———人才危机。一个优秀的企业应按企业的长远发展规划，对企业的每一个资源进行综合评估，并与人力资源的配置密切地结合起来，对现有的重要人员的能力进行逐个盘底考查和深刻分析。同时，还要预测企业发展到什么时候需要什么样的人才和什么岗位的人才需要什么样的能力，对其每个能力的不足之处进行有序的培训，并注重培训效果。
3.战略管理是提升企业竞争能力的关键
企业的竞争体现了企业的总体实力，也决定了企业的战略管理要致力于市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发的综合管理，提升企业的竞争能力，以实现企业成功为目标；企业还须总体分析和预测行业之间的竞争优势和劣势，综合规划企业的竞争方向。没有长远规划的企业，容易形成管理混乱、劳动生产率较低、成本居高不下，在研究开发新产品上无新的措施，造成竞争力不足，导致企业衰退。正如管理大师载维所言“如果你不知道目的地在哪里，那么任何的道路都将把你带走。”这里强调了企业运用战略管理的重要性。
　　4.战略管理是提高效率的保证
提高效率是企业管理者的向往，也是企业竞争的需要。我国的企业效率低下是有目共睹的，但是究竟低在哪里呢？一是组织结构设置存在不足，致使信息流通不畅。我国企业大多采用金字塔式的管理方法，部门多接口多，沟通难度较大。二是在规划上缺乏战略眼光，导致问题堆积如山。从国外的情况来看，在组织结构设置上，大多采用扁平化结构管理，用信息系统监控，管理人员少，部门少接口少，信息流畅，沟通容易，大大提高了企业的工作效率。（中国企业战略管理目标实施过程中的几个问题，2003年3月）总之，战略既是一个深奥的、仁者见仁智者见智的概念，又是一个非常实用的工具。对于那些已选择和正在实施战略、追求行业领导地位的卓越企业，用未来的战略观来检视自己，找出差距，并迅速做出巨大的改进，他们成功的可能性将更大。对于那些没有选择战略或战略模糊的企业，领导者快速模仿西方过去成功的战略，虽说是救急，但不失为一条捷径。总之，只有迈出第一步，才有可能的第二步去创新战略。？战略管理在运用中的种种失误研究表明，一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名；而一个先天偏差的经营战略，无论企业领袖多么卓尔不凡，执行过程怎么无可挑剔，最后也难逃失败的厄运。而只有确定了恰如其分的经营战略，再付诸于完善的贯彻实施，企业才能百战不殆，长盛不衰。企业的最终成功，并不一定要有一个出类拔萃的战略，而只要其恰当周详，无明显缺陷。同样，企业战略的实施也并非一定需要一个神通广大的领袖人物，关键在于保持清醒的头脑，避免犯低级错误。提醒那些自以为企业经营环境各异，从而对前车之鉴置若罔闻的经理人员保持一份戒备心理，有利于降低企业的经营风险，避免重蹈覆辙。如同在体育比赛中一样，要想最终折桂夺冠，首先要少犯错误，否则，赛事未了，你可能早已被淘汰出局。那么，使众多企业马失前蹄的经营战略陷阱到底是什么呢？
1.领导缺乏战略管理观念
在企业战略的实施过程中，强有力的领导对最终的成功起着至关重要的作用。但我们经常可以发现不少企业的高级主管要么刚愎自用，要么优柔寡断，对一些基本原则置若罔闻，无法提供在企业实现战略规划时亟需的强有力的领导才干。因此企业往往陷于束手无策的尴尬境地，企业的战略规划也往往成为可望而不可及的空中楼阁。要成功地领导企业达成战略目标，企业主管必须在组织中创造变革的紧迫感，并迅捷果断地采取行动；必须塑造和传达企业的远景规划，以及达成远景规划的具体行动计划；同时要设定企业的奋斗目标，广泛授权给一线员工，使他们为实现企业战略目标奋力争先；另外，必须不断总结战略实施过程中的得失，使已经发生的有益变化制度化。只有这样，才能使企业上下同心同德，朝着既定的战略方向稳步发展。
2.企业经营无战略重点
这方面的问题主要表现在两个方面：一是企业不论实力如何，盲目追求“产业多元化”。中国企业的实力还不是很强，我们把有限的资源分配到不同的行业，到头来只能是以己之短，拼人之长，四面出击而首尾难顾。二是不少企业陷入了“雷同化的陷阱”。现在许多企业大都是什么赚钱干什么，别人干什么我也干什么，从而使企业在产品和业务结构方面出现了雷同化趋势。市场的机遇是一种巨大的诱惑。在这种诱惑面前，企业应不应该有所作为，首先应该考虑企业在这方面有无实力和优势，如果没有实力和优势而贸然闯入，就会面对比自己更有优势，实力更强的企业的竞争，企业的投入将血本无归。
3.企业不重视品牌的管理
在消费市场不断走向成熟的今天，品牌消费已成为一种时尚。企业要想谋求超常规的发展或者要想在过剩经济中占有一席之地，创立名牌、搞好名牌战略是企业的必由之路。然而，我国的企业在品牌的战略管理上缺乏战略的思索。这种情况表现为急功近利创名牌。有些企业仅仅把品牌管理理解为知名度的提高，因此，不是把工夫用在产品的质量、产品更新换代和产品的售后服务方面，而是不惜巨资去做广告，不惜巨资去获得各类证书。这种急功近利的品牌意识使企业的品牌就像天上的流星一闪即失。另外，企业忽视品牌的维护和提升。企业品牌的管理是一项长期的工作，它不仅包括品牌的形成，还包括品牌的维护和提升。然而，中国的企业并没有真正认识到这一点，将企业的品牌任意租借和转让，使企业精心培育出来的品牌走了形，变了样。对随意假冒、仿造自己品牌的侵权行为熟视无睹，听之任之，以致大量的假冒产品损害了自己的品牌声誉。
4.企业不重视企业文化的建设和强化
企业文化对增强企业的凝聚力，提高企业的综合竞争力，甚至对企业的兴衰成败都有着至关重要的作用。企业文化是一种群体文化，企业文化的建设需要企业各部门、各环节和各类人员的密切配合和协同工作。很多企业存在这种短视行为，因为他们把企业文化作为一种时尚来对待。企业文化的建设是一项系统的工程，它需要企业的所有人员长期不懈地努力才能完成。还有一个原因就是企业把企业文化作为宣传、炒作和粉饰自己的工具。在我国，一些企业由于存在浮躁心理和短视行为，他们仅仅将企业文化作为粉饰自己的工具。这些企业很难把企业文化的理念落到实处，很难把企业文化上升到战略的高度来认识。对企业文化的炒作，也许能提高企业的知名度，但并不能提高企业的信誉度和消费者对企业产品的忠诚度。任何用企业文化做幌子的企业都是没有生命力的。
5.企业信息闭塞
信息是企业的生命，是企业制定战略的依据。企业对市场信息的把握程度，决定了企业战略管理的成效。然而，在激烈竞争的市场环境中，市场瞬息万变，消费者的需求、商品供求关系、竞争对手的竞争策略等都处于不断的变化之中，特别是随着现代信息技术的发展，信息对企业战略管理的影响越来越明显。市场信息的变化，要求企业必须准确、及时、灵敏地获取外部环境信息，分析企业所面临的机遇与威胁，及时地调整企业的战略。但是，由于主客观条件的制约，企业在战略管理过程中不可能全面、准确地把握企业战略管理所需要的各种信息。信息的失误给企业带来损失或使企业处于竞争的劣势，导致企业的信息危机。
6.企业商誉不佳
企业商誉是指社会公众对企业的整体印象和信誉评价，是企业重要的无形资产。在企业经营活动中，企业商誉在很多情况下已经超过了产品对顾客的影响力，在激烈竞争的市场环境中，企业商誉是顾客选择产品的主要依据。而在企业战略的管理过程中，常常会因为某些环节，如产品售后服务、广告宣传、公关活动等的疏忽或失误，或者对这些环节的处理不当，造成社会公众对企业的不信任，损坏企业的商誉，给企业带来难以估计的损失。
7.价格方面的危机
价格是市场信息的集中反映，价格因素的变化，对企业经营战略产生深远的影响。企业所面临的价格危机，主要表现在以下几个方面：一是国家突然性价格政策的调整；二是市场供求关系变动引起价格的涨跌；三是竞争对手突袭式地大幅降价，市场出现价格战；四是企业产品生产的上游资源价格大幅上涨；五是企业内部价格决策失误，如过高估计目标顾客的接受能力，价格制定偏高，导致企业产品销售困难。这些因素的影响，都可能对企业原有价格策略产生冲击，造成企业经营危机。我们已目睹了很多呼风唤雨于一时的企业，由于企业经营战略上的失误，兴也勃，亡也忽。但在现实的企业经营中，很少有一成不变的完美的战略方案和实施手段同时并存。而战略的制定和实施，更多的是一种不断互相调整、不断完善的过程，甚至可以说是一个不断从错误中学习调整的过程。正如企业战略权威明茨伯格（Minzberg）所言：“战略是塑造出来的，而不是制定出来的。”企业的主管在定夺战略的时候，往往是在对未知的将来做出判断，尤其是在竞争不断升级的信息时代，如何预知未来，并随机应变，当是企业经营战略的重中之重。
中国企业最需要战略管理经验
企业战略最终要付诸于实施，把它转化为企业的生产力。对于国内多数民营企业来说，要么根本没战略，要么仅仅是写在纸上。纸上的战略和实际行动是关系不大的两条线。这种纸上战略由于未经实施，已经失去了战略的意义，实质上仅是决策参考资料或类似于“量身定做”的教科书之类的东西。有的企业甚至连这个本本也拿不出来，所以我们称之为“纸上的稀缺资源”。企业把战略塑造到这一步，基本上完成了战略的分析和选择，但没有实施或实施不了，是没有任何价值的。这里有个果断实施战略并取得成功的案例供大家参考：1995年美国IBM公司通过果断并购美国知名软件公司的方式，迅速进入计算机软件市场。由于当时微软公司的崛起，IBM公司在计算机软件方面表现出严重的不足，激烈的市场竞争不允许过长的延迟。于是IBM公司果断出击，绕开进入壁垒，争取市场机会，采取迅速并购的进入战略。后来事实证明，这一迅速并购战略很成功。
2001年，中外工商巨子在APEC会议上纵论企业战略，联想集团总裁柳传志认为，中国目前最缺的，是根据企业的实际来制定战略的企业家。因此，不能结合企业自身资源状况来制定战略只是战略狂想。塑造战略需要新思维，敢于设想，但战略规划一定不能超越企业的能力极限。如果塑造的战略不切实际，只不过是美好的愿望，根本无法分步实施。而且这种所谓的“战略”会误导企业头脑发热，步入扩张陷阱。那么，我们到底需要什么样的企业战略管理者呢？
1.加速企业领导者转变为“战略家”
目前，国内企业都不缺事务性领导，但缺少真正的战略家。相对而言，国外企业的情况却大不一样。居于世界500强中的许多企业老总，均可称得上是精明的战略家，具有超前的战略眼光和惊人的预见能力，如通用电气的韦尔奇、微软的比尔·盖茨、松下电气的松下幸之助、SONY的盛田昭夫等。因此，国内企业要想真正实施可持续发展战略，首先企业领导者应充分审视、自我加压，仅将自己定位于“职业经理人”还远远不够，要尽快促使自己转变成为具有革新精神的真正的战略家，能合理地运用企业的人力资源，大胆起用自己所看好的人才，将其安排到最能发挥其优势的重要管理岗位上；能科学地安排自己的时间与精力，确保企业战略的有效实施；能通过自己将战略变为一种艺术，并收到艺术性效果。
2.创造良好的战略实施内部环境
权威的组织理论认为，战略不仅包含了计划，更是对企业未来发展方向和定位的明确，战略管理能否有效实施，首先取决于企业是否对战略有较为准确的认识，是否统一了战略思想，并在企业内部形成了重视战略管理的氛围。为此，企业应切实做好三个层面的工作：一是企业高层（即决策层）应对企业所处的内外形势有深刻的认识，具备高度的战略意识和系统的战略思维；二是企业中层应在自身充分认识企业战略的基础上，认真按照企业战略的要求有次序地组织实施；三是企业基层广大员工应高度认同企业战略，并将战略思想转化为行动。另外，还应将企业的战略思想逐步溶入到企业文化中，形成服务于战略的文化，营造战略管理文化氛围，充分利用企业文化的凝聚力，为企业战略有效实施提供保障。
3.应对外界环境的高度不确定性
企业应当采取影响环境战略还是适应环境战略，主要决定于其面临的不确定性的程度和本质。当企业面临高度的不确定性，而其中的变量又是企业可以影响的，那么，企业最合理的选择就是影响环境战略；当创造价值的关键资源相当稳定或超出企业的控制范围时，适应环境战略就是更好的选择；而在不确定性程度更高的情况下，如果企业行为可以影响关键的不确定性因素，选择影响环境战略才是最合理的。高效的影响环境者往往通过制定产业技术标准，团结一群竞争企业，甚至为产业提供新的商业模式等方式，给市场带来新秩序。在高度的不确定性环境中，影响环境的战略意味着更低的风险和更高的回报。例如，如果你信任一项新的产业标准并愿意对此进行投资，你的创造性工作可能成为其他企业的“试金石”。事实上，你将为混乱的市场带来一些秩序：如果你的企业是产业中可信任的参与者，你的承诺将促使其他企业也做出承诺。例如，网景公司管理团队的可信性是其第一次发布Navigator网络浏览器就成为新标准的关键因素。
　　4.力求将企业战略“简单”化
简单即美丽，简单即效率。企业实施战略管理，目的在于更好地提高效率和赢得明天。因此，企业战略应尽可能“简单化”，以“简洁”促进企业经营价值的最大化，以“简单”获胜。“简单”意味着集中、简洁，其含义在于充分利用企业有限的资源，集中精力将关键业务做好，进一步增强企业的竞争优势。目前，追求战略的“简单化”，已成为国外企业战略发展的潮流，尤其是，企业要认真遵循“20/80法则”。从经济学家帕雷托的“20/80法则”可以看出，企业80%的利润来自于20%的关键客户，企业80%的财富由20%的员工所创造，企业经营活动中关键的20%则取得了80%的效果。任何企业的资源都是有限的，因此应根据企业战略发展的需要，合理调整和尽可能简化企业组织结构，提高企业整体运作效率。
5.创造企业“差异化”生存空间
任何想要长期生存的企业，都必须通过差异化来形成压倒其他竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。这种差异化的价值，成了衡量某个竞争者未来的兴旺程度和生存前景的尺度。一家企业只有形成并保持差异，才能战胜其竞争对手。企业必须为顾客提供更多的价值或以较低的成本创造可比性的价值，或者两方面都做到。最终，企业之间在成本或价格上的所有差异都将从必需的数以万计的创造、生产、销售、运输、产品的活动中体现出来，或从提供诸如为顾客送货上门及培训雇员的活动中表现出来。在20世纪80年代，日本公司可以同时降低成本和提高质量，它们以这种差异化对西方公司进行挑战，并战胜了竞争对手，取得了举世瞩目的成就。
中国大部分企业几乎未获得过上面所谈及的那种显而易见的战略地位。那些具有成本和质量优势的企业在获得十几年的成长和丰厚的利**后，开始在价格战中每况下，经营日趋困难，即将成为过世的英雄。海尔公司也许是个例外。大多数企业都在相互模仿和相互竞争。所有竞争者都提供不是全部也是大部分相同的产品品种、花色及服务，他们利用相同的渠道，相互模仿工厂配置。很多公司虽然在经营上常常有戏剧性的提高，但他们却因为没有能力将那些成果转化为可持续性的获利能力而遭受挫折。经营或管理代替了战略，他们离成功越来越远了。
以追求成长，扩张、销售收入或利润为基础获得竞争优势，成功是无法长久维持的。这样的公司在竞争对手面前会日渐艰难，因为这是对最佳业绩的迅速传播，竞争者会迅速模仿管理技能、新型技术、投入要素、满足顾客的方法。审视一下家电业的发展史和行业内企业趋同的行为和产品，竞争的危险性随着价格大战已变得容易辨认了。开创企业如长虹甚至也遭受了持续的低利**苦，大部分企业日渐陷入自设的陷阱里。
如果要逃脱现在正毁灭其业绩的相互摧残的商战，企业将不得不去学习战略。领导者必须提出原则以决定企业该对哪些变化和顾客需求做出反应，同时避免组织混乱，保持企业突出的地位。领导者必须向组织内的其他成员传授战略，有所为有所不为，确定公司独特的定位，并在差异化的一体化经营活动中创造核心竞争优势。在企业界，在许多行业，战略竞争已经开始了，巨大的变化在较短的时间内必将产生。
在航行中迷失方向
——瀛海威的悲情之旅
在互联网的早期发展中，我们几乎是同一时间认识了两个足以“载入史册”的角色——张树新和由她一手创办的瀛海威通信，给瀛海威这样一个描述应该不算过分。1998年，这个曾经红极一时的瀛海威信息通信有限公司陷入了困境。一手创办了瀛海威的张树新离开了，5个月后，15位高层职员集体辞职。瀛海威所从事的因特网事业有着巨大的市场潜力，而且公司本身对高科技的采用也做得比较出色，那么它为何会出人意料地走了下坡路呢？究其原因，主要是投资方与创业方投融资方式把握错误。将传统的投融资体制套用到新兴的风险投资业上，以追求安全和短期回报的投融资方式去经营高风险和回收期长的风险投资业，其结果只能是失败。
张树新创造的瀛海威故事
张树新1963年出生在辽宁抚顺市，从小聪明好学，中学时正好赶上了“科学的春天”。在知识重新找回价值的那个年代，她发奋学习，多次参加过全国数学竞赛和物理竞赛，之后又顺利地考上了中国科技大学，带着要做“中国的居里夫人”的梦想，进入应用化学系就读。虽然是个女孩，但张树新一直都很幸运：大学期间，她当选为中国科技大学的第一任女学生会主席，19岁成为本年级的第一个学生党员。她积极参加各种学生活动，主持和参与了当时学校的一些有影响的活动，在各种思想交锋的冲击和磨炼下不断增强自己的才干。然而，1986年大学毕业时，年轻的张树新却突然不知所措，她觉得自己不太适合做科学家，因为她常常被各种各样的新鲜事物所吸引，对很多东西都有着很浓厚的兴趣，而无法具备科学家所必须具有的“心止如水”的品性。
为了圆中学时代当一名战地记者的梦，毕业时张树新选择了记者行业。于是，自主意识超群的张树新出人意料地放弃了出国和报考研究生的机会，到《中国科学报》当了一名记者。此后她一次次地在人们不解的目光中改变自己的人生轨道。三年后，被称为“报社最好的记者”的张树新突然又决定调入中科院高新技术企业局从事企业策略研究工作，她参与制定了中科院2000年产业规划，目睹了中关村的神奇崛起和无数的企业神话。又过了三年，在汹涌而至的“下海”热潮中，按捺不住创业冲动的张树新走出了中科院。在创办瀛海威之前，张树新夫妇创办过两个企业。一是北京天树策划公司，张树新利用其在中国科学院关系的资源优势，为科技型企业包装、策划。二是北京卧云电子技术公司，这是一家主要从事传呼业务的公司，张树新由此完成了原始资本积累。日，由以上两家公司共同投资设立了北京科技有限责任公司，这就是瀛海威信息通信有限责任公司的前身，公司总经理便是张树新。公司最初主要代销美国PC机，业务发展并不很理想。
1994年底，张树新跟丈夫一起去美国旅游，在一位同学的家里她收到了一份印有E-MAIL地址的通讯录，也就在这一刻，“互联网”这只长着翅膀的精灵飞进了张树新的视野，这时，马克·安德森刚发明了马赛克网络浏览器，美国的上网人口首次突破了100万，比她小四岁的杨志远已经与大卫·费罗一起在斯坦福大学的一个拖车里成立了划时代的雅虎（YAHOO）网站。就在张树新收到那张启迪了她的命运的通讯录后的第100天，她走进了中国邮电部，成为第一个申请做互联网服务的人。当时，没有人知道该把她的申请单放到哪一类，也没有人知道如何去收费。张树新推出了“1+NET”的概念和标志，并把北京科技有限责任公司易名为瀛海威科技有限责任公司。当时，国人对在西方世界红极一时的Internet还知之甚少，瀛海威率先在国内提出了“全中文互联网”的概念，并花费巨资对其进行宣传。这实在是一个新鲜的、像空气一样透明而又确实存在的事业。
其实，连张树新自己也不是十分清楚自己到底能提供什么服务。这个“元问题”始终困扰着张树新和瀛海威，甚至可以说，瀛海威的每一个探索都是对这个问题的一次解读。她与丈夫一起设计的“瀛海威时空”网络是挂在中科院之下的全中文界面的交互网络，是当时国内惟一立足于大众信息服务、对普通家庭开放的网络。“进入瀛海威时空，你可以阅读电子报纸，到网络咖啡屋同不见面的朋友交谈，到网络论坛中畅所欲言，还可以随时到国际互联网络上走一遭……”登陆瀛海威的用户必须登记在册，并需交纳一笔入网费。这基本上是“美国在线”早期模式的翻版。
在短短的一年时间里，瀛海威公司使它的名字变成了一个知名度很高的名词。张树新所采取的策略之一，是在宣传网络新概念和新意识方面不遗余力，他们与《北京青年报》合作，辟出专栏介绍互联网络的知识和故事。同时，瀛海威集中在各地投放大量广告，作为国内最早提出应在国际互联网络上提供中文信息的网络服务公司。他们又是最先提供ISP（Internet Service Provider）业务的网络商之一，即通过从邮电部租用专线向社会公众提供网络服务，包括接入服务以及一些简单的信息服务，如数据库查询或证券交易系统等。由此，互联网开始在中国迅速发展起来。据中国互联网络信息中心统计，在1996年底，我国使用互联网的用户还只有10万，但到1998年6月，上网计算机为542万台，用户已达到1175万，网民在一年半的时间内激增了10倍。由于目前中国的电讯网络市场还没有细分，不像国外市场那样分工清晰，不同领域，如技术支持服务商、信息提供商等是由不同的公司来承担的。在当时的中国，由于大量的网络基础建设都需要大量的资金来支持运行，如专线（DDN）、中继线的租用等，仅租用中继线一项，瀛海威每年就需要投入至少60万元。这种“现代化作坊”式的运作方式使公司处于高成本运营状态，仅有部分业务可以盈利。日凌晨6时，瀛海威北京、上海、广州、深圳、福州、西安、哈尔滨和沈阳等地的8个主要节点建成开通，初步形成全国性“瀛海威时空”的基干。瀛海威公司的迅速发展所造成的资金缺口时刻都在折磨着公司的创业者。“瀛海威时空”是中国第一家ISP（网络接入服务商），后来，公司第一任总经理张树新作为惟一的一名女性网络经营者，被评选为1998年中国网络十大杰出人物。
中国兴发集团控股，瀛海威出现颓势
瀛海威也一直在急于找到一个能够提供大量资金的合作伙伴。也有好几家公司向他们伸出“橄榄枝”以示参股意向，其中包括美国GTE等公司。但是，这些公司一核算成本和考察瀛海威的经营状况，发现在瀛海威公司达到收支平衡点之前，需要填补的资金缺口过大，而实现盈利在一两年内几乎是不可能的。虽然互联网在中国是一个蕴藏巨大商机的市场，但政府对其政策尚不明确，所需的基础设施缺乏，投资风险太大，所以，虽然诱惑巨大，但是这些曾经心动的投资者都不敢贸然行事。
　　兴发集团是一家以中国为基地的综合性投资控股集团，于1993年经中国国务院批准成立，属国有企业。该集团以金融业务为核心，选择行业前景乐观及潜力优厚的项目进行策略性投资；它所涉足的业务遍及金融、运输网络、信息基础设施、工贸、房地产发展、投资、旅游及休闲和文教资讯等，截至1997年度，该集团资产总值已逾50亿元人民币。兴发集团旗下的附属、控股及联营企业多达30家，企业网络遍布全国各主要省市。在立足国内之余，兴发集团还致力于开拓海外业务关系，在国际上建立了各种商业渠道，并且与国内外上百家大中型企业及金融机构保持着良好的协作关系。国内外电信市场的迅猛发展，使兴发集团看到了信息技术领域潜在的巨大市场。于是该集团把投资于瀛海威公司作为发展信息产业战略性的第一步，同时也想利用瀛海威现有的技术条件，来帮助自己实现办公电子化以及在贸易方面的无纸化运作，从而与西方发达国家的普遍做法接轨。甚至想实现一个很实际的想法，即使员工能收发电子邮件或上网，加强与外界的联系。由于瀛海威缺少的是网络基础设施建设的资金，兴发集团投入的资金恰恰迎合了瀛海威发展网络技术和信息、扩大用户的需求。通过谈判，兴发集团和瀛海威在认识上达成一致，兴发集团同意瀛海威的发展计划，并愿意投入资金用于网络基础设施的建设；同时瀛海威也同意纳入到兴发的发展规划中。1996年9月，兴发集团决定投资瀛海威，总股本扩充为800万股，大股东兴发集团与北京信托投资公司占60％，中国通信建设总公司为600万股。张树新的天树公司与姜作贤的卧云公司的股价溢增，无形资产1，360万元加其他股权，比例下调为26％，股值2，026万元，张树新俨然成为身价上千万的新生代女富豪。与此同时，公司员工从最初的3个人发展到了100余人，全国大大小小的媒体每天都在连篇累牍地宣传瀛海威和它“书写中国ISP传奇”的理想。1997年1月，瀛海威与当时如日中天的微软结成战略合作伙伴关系。春节，瀛海威全国大网开通，公司上下群情振奋。3个月内，上海、广州等8个中心城市分站开设，其线上用户收入达到110万元，公司在相关地方报纸上买了12个专版广告，宣布在未来3年内投资总额将达到5个亿，节点建设超过60个，所有的版面上都以一句充满激情的口号为题———“星星之火，可以燎原”。在当时，意气风发的张树新绝对不会想到，两年多后这样的话竟会出自她自己之口：“1994年底到1995年初，我们走入IT行业，是一种不幸。”技术上的先进，并不能保证丰厚的回报。1997年，中国电信投资100个亿开通163、169网，并且实行免费入网，这对瀛海威是个巨大的打击。当时一条中继线，瀛海威要向中国电信交3，000元，仅租用线路的费用就占经营成本的80％，每小时达90元以上，与从用户那里收到的费用相当，故而收益率是负数。与此相对照，租线费用在美国网络服务商中仅占成本的56％，中国电信设施的现状，严重制约着瀛海威的发展。同时，张树新的品牌经营理念也使她承担了许多不必要的财政负担。瀛海威的8个分公司开支颇大，以上海为例，1年的房租就是90多万。因为是做品牌经营，所以要选择闹市，装修豪华，以显示自己的实力。但是在1997年，中国的网络市场还没有这么大，投入和产出完全不成比例。瀛海威每月的广告收入在5万～10万元之间，他们的投入原本大于这个数，且仅每天的新闻更新就是一件费时费力的事。
在IT行业，几乎所有有关这个行业的概念都源于这家公司和这个行业的故事。瀛海威这个名字也最早地进入了中国人的心中。随着瀛海威业务的不断扩大，瀛海威一直没有停下它斥巨资进行公司形象以及品牌宣传的脚步。“网上中国”的故事就是一个典型。
对于中国社会来说，1997年是欢腾、喧嚣的一年：香港回归，十五大召开，三峡工程动工建设……令这个民族人心振奋的事一件接一件从不间断，这时有人从“延安形象设计”的机构带回一个项目：利用这个时机做一个“网上延安”？热衷于创意的张树新凭直觉感到这是一个既有社会意义又有商业价值的主题信息。“网上延安”创意很好，把延安的历史、现实、人物、故事都放到网上，通过教委组织全国中小学生观看进行爱国主义教育，同时也可增加公司收入。张树新同时指示，要做海量，用最好的技术先做延安，后西安，再全国，最终推出“网上中国”，使之成为瀛海威的经典品牌。于是，张树新向传媒宣布：“为配合爱国主义教育，瀛海威将耗时三年，投资千万，推出“网上中国”大型主题信息。”果然，大小传媒一时沸沸扬扬。经过制作部门一个多月的努力，200个网页、500幅图片、10多万字的“网上中国”终于制作成功。但是在信息制作过程中，利用其他网站的一些很粗糙的风光介绍放在瀛海威自己的网站中，只在前面加上一个标识，冠以“瀛海威时空”，这给人一种很不严肃的感觉。喧嚣一时的“网上中国”的结果是：一个新闻发布会，一篇通讯稿，一部没有最后完成的网上延安。耗资十多万，结果却不了了之。
从“Rose”、“中国的AOL”，到“交换中心”、“网上延安”，瀛海威充满了真真假假或婉约动人或激动人心的故事。它在品牌上的大力炒作也的确给它带来了显著的回报：知名度更加提高以及上网人数的大量增加，同时也更大地增加了瀛海威品牌的无形资产的价值。然而这些做法是否都很合适，张树新却并未深入地思考过。张树新创立瀛海威的初期将该网定为百姓网，但随着增值服务业的发展、市场的细化，瀛海威并没有适时转型。据统计，瀛海威网员登记人数有6万人，但绝大多数是25岁以下月收入一两千元的网虫，他们上网的目的是消遣和娱乐，这样的资金流显然不足以支撑该网的运行。张树新一直沉醉于“百姓网”之中，对网的商业价值考虑不够。当投资人要求网上要有商业价值时，她已无法开辟这样的客户市场，没有任何资金启动了。1996年9月至1997年10月，瀛海威推出了一个令网民不得不面对但又令人哭笑不得的做法：想通过瀛海威上网必须使用专有程序。这当然给用户带来了极大的不便，上瀛海威的网还要放弃自己的习惯使用一种新的软件，商家反而在增加用户的麻烦。这种抗议声从用户到公司内部一直在不停地叫嚷，可是一直到1997年10月，瀛海威才宣布取消这一规定。而在这漫长的两年时间里瀛海威的高层主管坚持不改规定的原因竟是“公司花了大量财力人力研制出的专用软件不能随便舍弃”。瀛海威自1995年9月开通以来，始终有个技术问题没有解决，就是掉线，对此顾客投诉非常多，改正过来也并不难，可拖了两年就是没人做。公司关心的是更大的项目，比如“交换中心”，比如“网上交费系统”，后者在当时非常超前，一个留美博士后关在屋里做了8个月，做成后放在网上却看不到市场价值。
由于瀛海威在全国相继建立了8家分公司后，网络铺得很大，网员却相对较少，造成经营上的很大困难。1997年，投入瀛海威的股本金、银行贷款和股东增加贷款总共16亿元，按照预期的投入产出，其目标收入应当是11亿元，最低估计也应该是9 000万元，然而实际收入只有963万元，花在广告宣传方面的费用却是3 000万元。瀛海威从1997年6月份开始出现金融危机的征兆，面临着投资回收循环的重重矛盾。面对危机，兴发集团首先选择了当时最为可行的道路，即利用自身的力量来帮助瀛海威开创盈利的空间。兴发以集团的名义和瀛海威信息通信有限责任公司合资成立了一个瀛海威商业开发公司，注册资金1 000万人民币，兴发集团占股85％，瀛海威以无形资产的形式占股15％，实际的1 000万元资金也由兴发集团承担。但是这种做法并不能扭转瀛海威当时的经营状况，在瀛海威的财务计划上，数目巨大的负现金外流依然难以改变。很明显，出路只有一条，即为瀛海威寻找新的投资者。1997年4月，曾经有外国风险投资基金想花5 000万美元买瀛海威10％的股份，但由于国家政策规定，不许外商直接投资中国网络业，张树新等人只能望资兴叹。日，香港中策集团持有75％股权的香港星光电信旗下的星光国际网络公司和瀛海威签订了一项协议，然而，随后而来的东南亚金融危机使得香港中策集团重新考虑对瀛海威的合作投资。最终中策集团考虑到协议的合资安排不能充分保证中策的利益得到实现并且受到保护，决定暂不执行协议。这就意味着瀛海威与中策的合资搁浅了，从而使瀛海威没有得到急需的资金。
张树新辞职出走，瀛海威陷入僵局
日，瀛海威第一届董事会第九次会议在兴发大厦会议室举行。上午10∶00，会议开始。按惯例，会议主持请瀛海威总裁张树新首先介绍了公司近期运营情况，尽管数月来公司状况不太好，但张树新仍满怀信心。5月份瀛海威与电信169网刚刚签订平台开发协议，经营成本将大幅度降低；经过半年谈判，一家新股东将进入，公司资金运作会有所改善；两个月前一家报纸刊发了题为《张树新：瀛海威无恙》的访谈，当时“踌躇满志”的张树新还向媒介宣布：不久她们将会出台一系列重大举措……
张树新讲完，主持又请瀛海威总会计师介绍公司财务情况。上午12∶00，会议进入自由讨论。这时，瀛海威的最大股东——中国兴发集团突然决定把它的股东贷款转为股份，债权变股权。新增3 000万股股份，使其股权变为8 430万元，持股比例上升到75%。随即兴发的董事名额新增三位，全体股东同意。下午1∶00左右，有人给张树新送来一份《瀛海威章程》，并在有关条款下划上重点：公司总经理人选应由2/3以上的董事决定。拿过章程，张树新顿时明白了，按章程，大股东兴发集团1个小时之前完成债转股之后，可以罢免公司总经理。这一招来得有些突然，经过短暂的惊讶、不解甚至委屈之后，张树新还是迅速地完成了对这一变故的分析和判断。在章程有关“总经理任命”的条款后，她打了“√”然后交给同座的瀛海威技术总监姜作贤。下午2∶00，瀛海威公司总裁张树新提出辞职，全体股东一致通过。短暂的沉默之后，张树新又谈了四点意见：①关于自己的离职是全体股东的一致决定，希望所有管理人员配合。②过去三年瀛海威全体员工一起经历了不断的磨炼和曲折，几乎犯过这个行业所能犯的所有错误，这对业界和整个信息产业都是一笔财富。③尽管公司所有人吃了很多苦，付出了很多感情，尽管瀛海威依然认为自己很优秀，可它毕竟没有赢。胜者为王，市场是残酷的。④希望公司员工表现出良好的职业素质，平稳过渡。下午3∶00走出兴发大厦时，张树新还有些恍惚。以ISP业界女强人著称的张树新曾对自己一手创建的公司有千种预测，可她绝对没有想到，自己会在这个没有任何预兆的下午，离开苦心经营了几年的瀛海威。
张树新的离职在ISP行业和传媒均引起不小的震动。业内人士纷纷猜测这家民营ISP第一品牌究竟发生了什么样的变故；新闻记者则到处追踪张树新的行踪。瀛海威换帅一事甚至引发了各界对中国网络信息服务业生存和发展的反思。日，张树新接受媒体记者采访时谈到自己“主动辞职”的原因，主要是她和大股东在公司发展方面和策略上产生分歧；而她的股权在董事会中占小股，“在这种情况下，决定公司未来的实际上就是资本了”。在此之前，兴发集团董事长兼总裁也是瀛海威董事长的梁冶萍接受了记者采访。她表示：张树新的离去并非突然行为，瀛海威的“金融危机”早于去年6月就出现征兆。自去年下半年以来，瀛海威面临着投资回收循环的重重矛盾，在相继建立了北京、上海、广州、深圳、福州、西安、哈尔滨和沈阳等八家分公司后，网络铺得太大，造成经营的很大困难。张树新屡屡向大股东兴发集团申请追加投资，到目前为止，兴发已投资上亿元，各股东对再投资失去信心，包括张树新本人对“危机”也深感困惑。到1997年12月底，瀛海威出现了再不“输血”就会出现生存危机的局面。
但兴发集团认为，在瀛海威没有明显的市场转型、改变打法的前提下，资金注入只能是维持，不可能发展。兴发集团经多次考虑，提出采取重新配置资源，将兴发资源与赢海威的转型捆在一起的策略来解决赢海威的生存和发展问题，但没有得到张树新的同意。张仍希望以独立的网络服务商的面貌出现。经过半年的磨合，双方没能达成共识，张也没有更好的解决办法，在这种情况下，张树新的辞职显得顺理成章。
　　对于张树新的决策失误，股东们认为，资金的危机只是一个方面，更主要是市场能力的危机。在她手下没有一支经过市场锻炼和检验的队伍，多数的年轻技术人员并不懂市场。半年后发生的瀛海威15名中高层管理人员集体向董事会提交辞呈，同样也是因为业务理念不同导致资本最后说话：他们要集体出局。
毕竟张树新开了网络信息服务的先河，也曾铸造过瀛海威的辉煌。那么，现在离开瀛海威是否有些不公平？瀛海威董事长粱冶萍回答：“这样做是对张树新负责，对她也是公平的。”他们认为过去瀛海威“表演”的成分太多，而实际收益欠佳。
中兴发是在获得75%以上的控股权时才获得了最终决定权。根据当时公司的文件，投资人的股份只有在占到75%以上，才能够更换经营者。这时，瀛海威在建设银行有2 000多万元的债务即将到期，中兴发将这一部分债务承担下来，并转化为在瀛海威的股权，总共占到75%以上。在新选出的9席董事中，中兴发占了6席，已经拥有绝对说话权的中兴发感觉到瀛海威的业务需要实现转型，至于具体怎么转，中兴发自己也不清楚。但有一点是肯定的，只要张树新仍在瀛海威，转型就永远不可能实现，惟一的办法，就是搬掉张树新这块“绊脚石”。长期从事资本运营的中兴发一直习惯于幕后操作，到前台来表演实在不是它自己的长项，但辞职事件闹得满城风雨，迫使中兴发不得不走出来澄清一些不实的说法。但这就像逼着一个强壮但口拙的大汉到万人面前作公众演讲，效果如何完全可以想像出来。本来就不习惯于大面积曝光的中兴发，在整个事件跌宕起伏之后非常希望能够喘口气，歇一歇，使得手中这个备受媒体瞩目的瀛海威能够先保持一段时间的稳定，然后再一步步实施转型手术。1998年7月，中兴发请来曾经被张树新邀请出任瀛海威副总、后来又中途离去的于干回来重掌公司的业务经营，而自己仍然作为幕后的控股投资人而存在。
刚退居幕后没有多久，中兴发又面临着新的曝光重击。日，在北京瀛海威正式宣布全面转型的一周之后，大股东意科控股（香港联交所0943）20多名港籍高层在一天内全部消失——其中包括驻守北京负责北京瀛海威运营的3位高级副总裁。与日瀛海威高层集体撤离事件不同的是，这次是“请退”而非自愿解职。
日，一封署名为“瀛海威总裁韩旭”的通知书发至每一位员工的信箱。这封名为《全面展开面向市场的管理调整》的通知书表示：“瀛海威的生存已到了一个非常时期”，因此要“全员竞岗”。以8月28日到30日为限，一场以裁员70%为真实目的的“调整”开始了。与去年闹得沸沸扬扬的小股东资产“清零”事件不同的是，这次被清的将是员工的权益。
而在一个月前的8月9日，瀛海威总裁韩旭刚刚对外宣布：斥资4 800万港币收购ERP厂商珠海天心和财务软件公司北京万能，要做面向中小企业信息化建设的综合解决方案提供商。在瀛海威的转型计划中，以前的主体业务ISP将压缩至1／3，而202号原瀛海威ISP队伍最后留下来的将不到50人。
瀛海威的裁员手段业界首创。试着开掉几个人后，他们发现每个员工赔2到3个月的工资成本太大，于是想了要全员竞岗自组团队的办法。竞上的得跟公司签岗位责任书，承诺承担经营的风险和责任，保证在9到12月实现收支平衡，完不成将无条件自动辞职。竞不上的员工工资福利全无，按级别每月发给400或800的基本生活费。这说白了就是逼员工自己走人。希望能得到全额赔偿的瀛海威员工怒称瀛海威运营者中兴发集团为“流氓集团”，他们声称已请好律师准备打劳务官司，还有人正积极活动筹划集体诉讼。
“公司的业务基本上停了，到现在差不多一个月了吧。大多数人都在上网聊天、打游戏、写简历，几乎看不到有人在工作。”有人这样描述当时的情况。虽然宣称并不是要完全砍掉ISP业务，但是从前进行ISP客户支持的客服部却全部拿掉了。对此前在香港媒体的报道中称已超过30万的接入用户，瀛海威该如何处置？无独有偶，日下午，张树新起诉作为瀛海威大股东的中国兴发集团、中兴信托有限责任公司违法转让股份侵害小股东利益一案，在北京市海淀区人民法院再度开庭。由此，某瀛海威员工在内部BBS上大胆预言：瀛海威将面临因服务崩溃而引发的客户诉讼、因劳资纠纷引起的诉讼、因债务纠纷引起的诉讼以及媒体炒作而导致品牌价值的完全丧失，这些事端引发的最终结果将是瀛海威的最终消亡。似乎，在某些媒体的报道里“依旧活生生的，而且比以往活得更扎实的”的瀛海威，其真实处境根本就不是那么回事儿。
麻烦多的是，在著名的“红光事件”中，中兴发集团的中兴信托作为四川红光公司上市的财务保荐人之一受到了处罚。另外，以广信事件为代表所暴露出来的信托行业中的混乱局面，使得国家主管部门下决心大力整顿信托行业。原来全国可以经营证券信托业务的金融机构多达700多家，经过整顿，持有证券信托执照的机构已经削减到不足200家。中兴发虽然在这次整顿中幸存下来，但它仍然要花大力气整理自己的各种庞杂的债权、债务关系。
张树新两年后再度收购瀛海威失利
自日以来，由于与瀛海威公司的大股东兴发之间的股权纠纷，张树新再一次从幕后走到了前台，为其所代表的天树咨询策划公司以及卧云电子技术公司的利益开始了与兴发的新一轮较量。8月25日，一份来自张树新名下的天树公司的《授权声明》传真至报社。原来，这条信息的出处就是沉默两年之久的瀛海威和两年未在媒体露面的瀛海威创始人、网界女强人张树新。消息的内容就是瀛海威订出了零收购决议，张树新要以小股东的身份回购瀛海威！
张树新之所以要收购瀛海威，是因为早些时候持股75％的大股东兴发集团以及股东之一中国建行北京信托投资公司，与中通建、卧云、天树等小股东之间对于瀛海威通信公司债务解决方案不能达成一致，而兴发方面提出一项协议：由注册地在某英属群岛的兆比特公司收购瀛海威通信全部股权，瀛海威通信公司目前总债务为1，2076万元人民币，兆比特公司的收购方式为零收购——不需要为股权转让支付费用，只需要承担瀛海威全部债务即可。
在张树新看来，如果按照零收购进行，卧云、天树所持有的2，000万股股份在转让之后将得不到一分钱的回报，所以卧云与天树方面也提出要对瀛海威通信实施零收购。另一方面，尽管时隔3年后此瀛海威已经不是彼瀛海威，但是，张树新对于瀛海威所特有的感情，使她决定不惜一切代价也要得到瀛海威。于是，张树新几乎5天没有合眼，按照董事会的要求，紧急筹措了500万美元，并存入香港的一家会计师事务所。但是，中兴发却以种种理由拒绝了张树新的购买请求。这样就迫使不忍割舍瀛海威的张树新为其利益，开始与大股东中兴发较真。张树新方面此时提出，作为原始股东，她有优先收购权。第二天，所有媒体都是按照这个口径将消息发了出来，显然均没有来自大股东中兴发方面的信息。
在8月25日至8月31日的六天中，围绕张树新能否成功地收购瀛海威一事业界掀起了一个巨大旋涡。由于中兴发方面此前的几天中一概以沉默和回避作答。因此，媒体得知的进展情况一直来自于张树新一方。据张树新事后透露，当天晚上，张树新和香港方面开了整宿的电话会议，张树新凭个人信誉筹措了500万美元，钱就存在香港公司的托管账户。同时，张树新还欲聘请世界知名的毕马威华振会计师事务所对瀛海威的财务状况进行审计。8月25日，张树新方面向中兴发等股东发出了收购确认函。表示愿意回购瀛海威股权，要求用天树自费聘请的国际会计师事务所就瀛海威的资产、负债、业务（包括重大合同）作审核调查；与股东们签署一份托管账户协议等。由此，回购的矛盾似乎就集中到了这个账户上。8月28日晚9时，张树新方面约见了共30多家媒体，地点选择在华彬国际大厦的一层玻璃厅。她意味深长地说：“我之所以选择在这个透明的玻璃厅里和大家见面，是希望此次交易能够公开和透明。我觉得其中有很大的障碍，我不清楚这些障碍在哪里，但肯定是没有通畅的解决渠道。”言外之意，大股东中兴发方面正在暗箱操作，人为阻止张树新回购。
然而8月31日上午，中兴发总裁韩旭与记者进行了两个多小时的长谈并道出许多不一致的地方。中兴发方面说，8月24日股东会上，决定要出售的不是全部瀛海威的股份，而是中兴发与中兴信托自己的股份，占瀛海威总股本的75%。张树新可以参与竞买，但须将500万美元打入中兴发的账户方能算数，但张却不肯。中兴发总裁韩旭认为：“我卖我自己的东西，为什么要你选账户？为什么你老是提条件？”另外，韩旭确认，兆比特已于8月25日就将钱存进了中兴发的账户，他认为，张树新方面已经失去了优先回购瀛海威的权利。
当晚，张树新方面再次约见记者，出具了来自中兴发方面的通知，大致的意思是，天树已在8月31日零时起，失去了优先回购瀛海威的权利；中兴发已接受兆比特的指定委托，在国家有关互联网政策允许之前，代持其在瀛海威的全部股权。同时，中兴发和中兴信托的有关人员继续留任瀛海威董事长、董事及公司高级管理人员等职务，并代理行使相应职权。至此，张树新回购瀛海威失败。
张树新在记者招待会上不断重申了她作为股东的合法权利，并质疑中兴发在没有经过全体股东同意的情况下，就将瀛海威的股权转让。她表示，收回瀛海威，是因为它作为互联网公司的核心资产，即互联网接入许可证、客户、品牌、线路等瀛海威拥有的29个城市网络接入许可证等资源，这些价值绝不止1，000多万元。当然，更深一层的是她对瀛海威的感情，她说：“我最了解瀛海威，我出1，400万美金买它是因为我觉得值。说到感情，我只是感到瀛海威失去了往日的辉煌而辛酸。”
瀛海威陷入绝境给我们的启示
张树新在离开瀛海威后反思说：“我们败给了资本、资源和明天。如果说还有什么管理决策上的失误，就是‘盘子铺得太大了’。”不过，她认为在没有解决资本、没有找到合适的业务模型、没有解决不同投资人对企业不同预期的冲突的情况下，管理就没有意义。张树新称自己看过很多公司，她觉得瀛海威的成败和管理无关。她说：“当时我们很想做一个大企业，在管理上下了很多工夫。但市场是以成败论英雄的。人们并不知道瀛海威当时遇到了什么事情，但会从结果上看，认为瀛海威的管理如何如何，其实不然。”不可否认，瀛海威的故事在很大程度上是一个资本的故事。不过关于瀛海威是否存在着管理方面的问题，还有一些不同的声音。瀛海威原员工反映公司比较注重和擅长媒体策划，在市场研究方面做得较少。某业内人士指出瀛海威管理层普遍缺乏技术背景，这对其公司的业务发展是一个不利因素。中国兴发集团总裁梁冶萍认为瀛海威最缺的是市场型人才。股东们认为：资金的危机只是一个方面，更重要是市场能力的危机。瀛海威前期的品牌宣传战略没有错，但没有适时进行市场转型，将公司导入实质性的经营阶段，导致技术内容、服务内容跟不上。“为炒作新闻热点，不考虑市场规律，这是瀛海威做好多事情的一贯作风。一个项目提出来，没人认真研究市场，作市场预测，不去探究其市场推广的可能性。”一位离职的部门经理如此评说。曾在瀛海威公司做策划总监的夏鸿比较清楚公司的策略和思路：“瀛海威要发展，ISP要发展，都离不开资本市场。但如果我们把惟一目标、所有希望都寄托在这上面，单指望品牌炒作树立形象，吸引资本是很危险的。”
一直以来，瀛海威成为媒体焦点的原因是围绕资本产生的纠葛，而瀛海威作为一家企业的方方面面却被谈得很少。也许只有当瀛海威的故事从资本的故事变为企业的故事时，管理的权重才会得到应有的提高。在中国，我们看到了太多民营企业迅速走向衰败的例子。姑且不谈瀛海威这样具有行业特殊性的企业，那些红极一时而后陨落的企业是否忽略了危机预防和危机管理呢？张树新发表了一个令人吃惊的观点。她认为中国的民营企业多是靠抓住某个市场机会起家的，而这个机会在有序化的经济社会中是不存在的，机会产生于中国从无序到有序过程当中的体制落差、市场落差。她认为，中国的民营企业在成功的时候不需要管理，只要抓住当时的市场机会。“我们姑且认为在中国由于投机的机会太多，成功是不需要管理的。但是乞求成功的企业是需要管理的。”
　　瀛海威实际上是中国互联网的黄埔军校，它的成长为后继者提供了非常有用的经验，这一点连瀛海威的后任以及中兴发的股东们都不得不承认。那时没有人知道互联网是什么，更没有人提供风险投资，张树新自己形容它“没能嫁一个好婆家”，但是，凭借着700万元的注册资金，瀛海威开始了蹒跚学步，描绘出了一幅互联网发展的未来前景图。
但是，瀛海威的出现确实是生不逢时。当时由于中国社会环境和人们对互联网的认识，使张树新和瀛海威的发展面临障碍，像个早产儿一样先天不足。张树新自己描述说，在1994年底到1995年初之间，他们走入Internet行业是一种不幸，也可以说很有幸。作为最早在中国做Internet的一群人，他们遭遇了Internet在中国发展所面临的所有问题。或许是张树新学者兼记者的出身决定了瀛海威的命运，有人认为，尽管瀛海威在当时确实存在政策和环境上的障碍，但是，瀛海威自身的管理也没有能够跟上企业发展的步伐。一位曾经与瀛海威有过合作的企业家总结出瀛海威发展的三大局限：第一，过于强大的宣传攻势给人一种错觉，瀛海威更像是一个为了宣传而树立起来的形象，缺少实际内容。第二，作为管理者，张树新像一位宏观战略上的韬略家，而难见其针对市场发展的管理策略。第三，由于瀛海威是互联网在中国发展的实验品。因此，张树新在瀛海威的结局是一种必然。对于张树新来说，瀛海威是一次难得的人生经历，商海沉浮无疑是对其张扬人性的考验和历练。当年，面对“淡出”她曾表示，“我把瀛海威看成是自己的一段职业经历。直到今天，任何人也不能认定这个公司就没有未来，在其中我们一群人通过它获得了一个舞台和价值空间；其次，我们做这件事情也学到了很多东西，我当时很真诚地说，我感谢所有支持过瀛海威的人包括它的投资人，它给了我们舞台，但这当然不等同于我认同他们的观点；其三，通过它，我们被带进了Internet行业并且可以终生从事这一工作。在这一点上，每一个人都应该心怀感激。”她还说：“必须承认，作为一个商业试验，瀛海威成功与否今天评价还为时过早。有一组数据使我非常惊讶：到1997年，中国电信169加163总投资是130个亿，1997年底其用户的真实数是15万，而瀛海威当时的用户数是4万人，只用了不到一个亿的资金。但到了1998年中国电信一年间就增长了50多万人，恰恰在这一年，瀛海威在经济上陷入了最窘迫的境地，而这一事实又非常具有个性化，瀛海威的故事是一个非常中国化的故事。在瀛海威，我受过商场上的生死训练，有些因素无法控制，惟一的出路我只能选择走人。”
辅助案例一
恃名傲物，痛失王冠
——瑞士钟表业一度山穷水尽
在第二次世界大战之前，全世界90％的手表产自瑞士。直到20世纪70年代中期，瑞士手表仍然能占据全世界手表产量的40％。但是，在年间，它的手表产量从8 400万只下降到6 000万只，从业人员从8万人减少到5万人。其中，仅1978年就有172家手表厂因此关闭。如果说瑞士手表工业如此快速的衰落是世界工业史上罕见现象的话，那么日本电子手表业的迅猛崛起，则不过是日本式市场争霸战中又一成功的实例。
瑞士钟表制造业的举世成就提起瑞士，恐怕所有的人都会下意识地想到手表。的确，手表已成为瑞士的某种象征，这也是瑞士人最值得骄傲和自豪的事。手表不仅为瑞士带来了无尽的商机，也为瑞士带来了莫大的荣誉。在世界钟表业数百年的发展进程中，瑞士手表曾到达风光无限的顶峰；也曾滑落至衰退的低谷。靠着瑞士人那种精益求精、不落人后的性格，瑞士始终将钟表王国的桂冠牢牢地戴在自己的头上。瑞士钟表业最早出现于16世纪中叶的日内瓦，制表业很快就风靡了日内瓦，成为一门新兴的、独立的手艺。到16世纪末，日内瓦制表业就以其质量闻名。随着行业规模的扩大，日内瓦制表艺人决定组织并规范他们的行业，并于1601年创建了日内瓦制表协会，成为世界首家钟表行业协会。当时，表厂已多达500多家，这迫使一些人移至人口较为稀少的城镇。日内瓦北部的汝拉山区逐渐成为制表艺人生活和生产的理想场所。1825年，世界上第一条蒸汽火车铁路在英国诞生，随后，新建的铁路在欧洲及美洲如雨后春笋般出现，人们对于可携带的准确计时工具的需求越来越大。铁路把各地连接在一起，同时也带来时间差异的问题，于是标准时区首先出现在美国，其后是欧洲直至全世界都设立了时区标准系统，从事国际贸易及经常旅行的人士，都提高了对时间的重视，对钟表的需求日益增加。1800年世界总产量达到2 500万只，其中瑞士钟表占了产量的2/3，超越了英国而领先于世界。19世纪，瑞士及美国的工厂已使用机械化大批量生产手表。美国的Waltham钟表公司是其中的代表者，他们成为采用先进而精密的机械制造钟表技术的先驱。美国钟表高水准的成就甚至引起瑞士同行业的妒忌，但最终瑞士还是以其更精密、更先进的机械及技术、富于经验的设计师及工人击败了美国这个最大的竞争对手。其中最重要的一点是，瑞士的制表技术提供了多样化的功能及设计款式。瑞士制表商决心走向改革创新之路，提高产品档次，对技术精益求精。到了20世纪初，瑞士已经是世界钟表业的领头羊。这时腕表开始流行，并逐渐取代怀表的地位。瑞士政府和企业在技术上的苦心追求是有巨大成绩的。1924年，瑞士制出了电子表模型，战后瑞士又首创日历表和双日历表。1953年，瑞士的一位工程师发明了第一只音叉手表，这种手表每秒摆动数百次，因而精确度进一步提高。1959年，瑞士埃勃什公司发明了第一只摆轮游丝式电子表，这标志着第一代电子表的问世，也标志着世界钟表技术进入了新的研究领域。技术的不断革新也必然带来市场的开拓，到20世纪六十年代，瑞士钟表业进入鼎盛时期，拥有1 000多家钟表企业，十几万钟表工人，年产各类钟表1亿只左右，产值40多亿瑞士法郎，行销世界150多个国家和地区，世界市场的占有率也多在50%～80％之间，个别年份竟高达90％，20世纪七十年代前期也保持着40％以上。钟表业的成就给瑞士带来了极大的荣誉，也是瑞士人最引以为豪的成就。美国电动手表的思路启发了瑞士人，瑞士钟表公司都在这方面投入了人力财力进行研究开发。1953年瑞士人发明音叉电子表，这是电子技术和精密机械加工结合的初步尝试。这种新颖结构的出现被认为是手表结构的一次革命，它优异的走时精度也曾轰动一时。但是这种表的零件加工要求和装配调整工艺比机械表难度更大，所以这种技术一时难以推广。但瑞士很快又研制出了摆轮式电子手表，它是在1959年由埃勃什公司研制成功的，它的成功依赖于瑞士生产摆轮游丝电子表的成熟经验和精湛技艺。这种表虽然走时精确度高于一般的自动表，但却没有音叉手表那样的精确性，不过瑞士人对此还是比较满意的，因为这种表的加工工艺和装配工艺比高级机械表简化1／3，成本也就有所下降。瑞士将这种表投放市场后，曾在欧洲流行一时。1959年，瑞士一位名叫赫泰尔·马克斯的钟表工程师发表文章，指出轰动理论界的观点：石英钟表将是未来钟表业的主流。文章全面地阐述了石英的特性以及其应用于钟表工业的可能性，引起各方的注意。事实上，早在1930年，世界上就有第一台石英钟问世了，但由于该篇文章继而指出，石英表还将成为手表业的主流，这就让钟表业厂商们大为吃惊。然而很快这阵喧闹就平息了，来自世界各地的赞美之辞，已经使瑞士钟表商坠入云里雾中了。主流也罢，支流也罢，瑞士人相信他们都能走在世界的最前列，只有他们才能掌握并改变世界钟表业的前途，而其他各国只有随波逐流的份。就连瑞士政府也很快忘却了这场争议，它太相信自己独领风骚的钟表业了，因为这时瑞士钟表企业已经拥有具有世界先进水平的石英钟表，更不用说王牌机械表了。
1970年代，太空及电脑科技带动了人们对高科技的兴趣，就像其他新兴的科技产品一样，石英科技开始主宰手表工业，人们开始厌烦机械手表需要每天去上发条，而工业界也有悲观的人士认为机械手表势将没落。结果到了20世纪70年代末，一些企业家开始察觉到一种奇怪的现象，一些旧款的机械腕表逐渐地在市场上消失，一两年前不屑一顾的旧表已静躺在收藏家的保险箱里。但不为人知的事实是：消费市场正在自行调节，为机械手表的重临酝酿条件。以日本为代表的石英手表对瑞士手表工业造成了巨大的冲击，在20世纪70年代中期，很多人都认为瑞士钟表业已处于垂死挣扎的最后阶段。由于各国的钟表行业都转向电子计时技术，似乎只有瑞士钟表业没有搭上这班车，并感受到全面衰退的严重威胁。日本“精工舍”冲击瑞士钟表1881年，日本一位商人之子——服部金太郎在东京开设了一家钟表行“精工舍”，按当时美国的式样生产时钟。到了20世纪50年代后期，“精工舍”已发展成为大型企业——精工集团。20世纪60年代初，精工推出的“马贝尔”手表在日本国内钟表精确度竞赛中连续3年夺标，成为全日本最畅销的钟表之一。国内市场获得的巨大成功使精工集团信心倍增，开始积极开拓海外市场，向老牌钟表王国瑞士挑战。精工集团不畏惧这个强劲的对手，它积极寻找对方的弱点，伺机发动攻势。就在这关键时刻，机遇偏向了精工。1960年，国际奥委会宣布1964年奥运会在日本东京举办。精工集团决心借此时机向瑞士名牌“欧米茄”挑战。“欧米茄”是享誉世界的老牌瑞士钟表，曾创下17次独占奥运会计时权的纪录。“知己知彼，百战不殆”。精工集团秘密组成了一支干练的考察队伍奔赴当年的罗马奥运会。在罗马，精工的技术人员发现，奥运会简直是“欧米茄”产品的博览会，各类项目几乎都是在“欧米茄”的指针下决出胜负的，从大的时钟到裁判员手里的秒表，都是“欧米茄”的天下。仔细调查之后发现，所有“欧米茄”的计时装置，几乎都是机械式钟表，而石英钟表才有几只。这时考察队的技术人员不再有畏惧心理，当时精工集团已成功地开发出能赶上瑞士的超常精确度机械表，并且受到国际好评。通过一系列的比较分析，确定了精工集团的水平已具备了和瑞士并驾齐驱的实力。精工集团从三个分公司内部调集技术精英组成计时装置开发组，目标是在4年后的奥运会上取代“欧米茄”。开发组的宗旨是“制造比罗马奥运会还要先进的计时装置”，三个分公司之间作了具体分工。经过一番周密的策划，决定由精工舍研制大型钟表和显示器；第二精工舍研制跑表；诹访精工舍多年来一直由59A计划小组来开发石英钟表，所以由它来负责研制东京奥运会的石英表，这是最为关键的一环。59A计划小组不负众望，率先研制成功一只世界级的最新产品——石英表951二型。它重量为3公斤，平均日差02秒，裁判可以用一只手轻松地携带。而且两个干电池可以使用一年，同以前有一部小型卡车那么大的石英钟表相比，确实是一大进步。国际奥委会看过951二型的性能后，留下了异常深刻的印象。
1963年1月，精工集团提交一份正式文件给奥委会：精工集团希望提供东京奥运会的跑表、大钟、精密计时器等设备，奥委会做出答复：请全面加以协助。终于，精工集团战胜了“欧米茄”，取得了奥运会计时权。在1964年的东京奥运会上，精工表大展风采，赢来各方赞誉，成为日本产品的代表。精工时代来临了。
1963年，日本精工要求参加瑞士的纽沙蒂尔天文台每年一度的钟表比赛，这是外国厂商第一次参加这个代表世界钟表最高水平的钟表比赛。以前，已经拥有一百多年悠久历史的纽沙蒂尔钟表比赛只是瑞士国内厂商之间的技术竞争。而日本企业的参赛，代表了世界钟表新兴力量的兴起，拉开了瑞士钟表业急速下滑的序幕。
比赛结果显示瑞士钟表依然占据一定的优势，囊括了前九名，日本精工的石英钟951排列第10、11、12名，这个结果令瑞士人感到满意。1964年在奥运会后精工第一次参加纽沙蒂尔天文台钟表大赛的机械表比赛，日本送来的机械表排名第144位，前几名都是由瑞士欧米茄获得。瑞士似乎摆脱了东京奥运会以来的阴影。
然而，在接下来1967年纽沙蒂尔天文台的钟表大赛中，日本精工一举夺走了石英钟比赛的前五名。机械表名列第四、五、七、八名，纽沙蒂尔天文台因为不能正视日本机械表优异表现的现实，决定对机械表比赛的结果不予公布，并且决定中断以后的比赛。瑞士政府召集全国各大钟表厂商研究对策，这次会议强调了对于石英钟表的精确性研究。
　　1968年日本精工表参加了另外一个久负盛名的钟表比赛——日内瓦天文台钟表国际比赛。为了使瑞士机械表免遭意外的打击，日内瓦天文台钟表国际比赛组委会特意改变了比赛规则，他们决定变分类式比赛为混合式比赛，瑞士只派出自己的石英钟去应战。只有这样才能确保万无一失。比赛结果除了前3名是由瑞士欧米茄公司的石英钟所得外，第4-10名全是精工的机械表。1969年在日内瓦天文台国际比赛中，瑞士人仍然如愿以偿，石英钟表独占了前三名，欧米茄在机械表团体总分和个别成绩上获得了全胜。这个结果使瑞士厂商感到瑞士机械表是不可战胜的，而且只要在研究上加大投入，那么在石英钟表上瑞士就依然可以领先全世界。但令人遗憾的是，瑞士的石英钟表从此走入了歧途，他们只是制造比赛专用的石英钟，而没有注意到石英钟表商品化的巨大市场。
日，日本精工在日本东京京桥的服部钟表店展示了世界上第一个具有实用化价值的石英电子手表——精工石英表35SQ。美国《纽约时报》称“日本在超高精确度的石英表方面无与匹敌”；英国《泰晤士报》则预言“日本石英表意味着瑞士时代的终结”。1970年，瑞士钟表最后的堡垒——机械表也终于被攻破了，日本精工获得了团体总分和个别成绩的第一，并且打破了9项纪录。这次比赛的失利在瑞士钟表史上具有重要的意义。瑞士终于被真正地击倒了，这次比赛的失利给瑞士钟表业带来了挥之不去的阴影。美国《华盛顿邮报》的大幅标题赫然写着：“王朝的交替——瑞士王朝的崩溃”，《商业周刊》则撰文评论：“这次比赛将是一个分水岭。”从这一年开始，瑞士手表无论是机械表还是石英表在市场占有率上也开始节节败退。瑞士在整个机械表市场上一度惨败。1982年，瑞士手表产量下降到5，300多万块；出口量从8，200万块跌落到3，100万块，销售总额退居日本、香港之后而屈居第三位。瑞士竞争失势，令自己苦不堪言：两家最大的钟表集团——ASUAG和SSIH，1982年和1983年累计亏损54亿瑞士法郎，有1/3的钟表工厂倒闭，数以千计的小钟表公司宣布停业，有一半以上的钟表工人痛苦地加入了失业队伍，这时美国资金大量涌入，收买吞并瑞士钟表厂，并且在瑞士建立钟表厂……瑞士钟表业应对绝境危机
这样衰落的局面在瑞士钟表史上是前所未有的，它极大地挫伤了瑞士国民的自尊心，纷纷呼吁政府和企业界采取联合一致的有效行动，挽救正在衰败的传统优势产业。因为如果失去了钟表，就意味着国家的衰落，那就意味着失去了一切。
瑞士联邦内阁召开紧急会议，与企业界、金融界一起研究对策，在会议上瑞士政府宣布：政府将采取一切可能的措施来挽救钟表业，而不管付出多高代价。在瑞士政府的出面协调组织下，以瑞士银行公司和瑞士联合银行为首的7家银行联合投资10亿瑞士法郎，买下了两家最大的钟表企业——ASUSG和SSIH公司的98％的股票，并将两大公司合并，于1983年5月组建为阿斯钟表康采思，委任欧内斯特·汤姆克担任总经理。汤姆克上任伊始，就组织了一个研究班子。两个月之后，他向瑞士政府以及七家银行提交了一份报告，提出了著名的弃旧图新战略。
首先，废弃以机械表为主的产品结构，转以电子表为主。该篇报告认为瑞士钟表业衰落的一条重要原因，是对自己首创的电子表新产品视如儿戏，没有估计到它未来的市场潜值。甚至在日本等国进行大众化开发研究时无动于衷，采取一种观望的态度，而日本、香港等地的钟表厂商却敏锐地意识到了。这种对市场趋势认识上的根本差别使瑞士的钟表王国地位面临崩溃的危险，今后瑞士必须加强石英表的研究开发。
其次，废弃多品种、小批量的生产策略，转为少品种、大批量的策略。这篇报告指出：瑞士的著名高档表如“劳力士”、“珍妮·拉萨尔”、“欧米茄”、“卡齐埃”、“浪琴”等，每块售价高达上万美元，但是批量极小，有的甚至每年仅生产几块。这不仅不利于提高效率，降低成本，也给工厂的管理以及市场的拓展带来不便。建议缩小产品线的宽度，坚决淘汰一批市场狭窄的品种。再次，废弃单纯累积式发展的模式，转为高科技跳跃发展模式。瑞士各钟表厂商以自我为中心实现资金和技术的积累，这样做危害极大，最后导致各钟表厂商在科技研究上的投入不足，而且各钟表厂商在制定经营战略时，主要致力于提高手表的质量和款式，这两点导致瑞士钟表厂在世界新技术革命潮流面前反应迟钝。建议成立瑞士微电子技术中心，加强高新科技开发，并使之带动钟表产业的成长。瑞士的战略发展方案，虽然不能说是破除日本全方位包抄式进攻的绝招，不过，到1994年，瑞士的钟表出口总值打破了历史记录，创下80亿瑞士法郎，较1983年上升了近5％。在全球已完成手表出口总值的1，068，800万瑞士法郎中，瑞士位居第一，日本屈居第三，从而打破了20世纪80年代初日本位居第一的局面，重新夺回了自己的市场份额。瑞士钟表业给我们的启示瑞士手表从极度衰退中走出来的最重要一步，就是在对以往成功与失败总结的基础上，提出相应的解决方法。可以说，瑞士手表发展的时机已经到来了。尽管实际见到效果可能是在10年以后出现。瑞士手表之所以会陷入困境，最根本的原因就是没有充分认识到行业的变化以及变化的实质。当电子表时代来临的时候，嗅觉迟钝，在电子表的开发和制造上落后于日本和香港，最后不得不眼睁睁地看着这些以前只会生产“垃圾”的企业走到自己的前面。石英表是钟表行业革命性的变化，如果不是深刻认识到变化的实质，并在此基础之上创造变化，而只是跟着日本人的脚步走，那么即便瑞士企业生产电子表，也终究免不了覆灭的厄运。
关于创新，日本精工的中村有着非常正确的理解：“如果我们的工厂一直跟在别人后面跑，就没有存在的必要了。当时尽管我们这家工厂是从东京迁移过来的，并且在废墟中起步，但是我们上上下下都认为，只有走在别人前面才能够生存下去。”精工秉承了这一点，因此他们在20世纪60年代崛起，70年代击败了瑞士钟表，而斯沃琪也正是秉承了这一点，在80年代崛起，90年代击败了日本，重新获得领先地位。所以无论是斯沃琪的胜利还是精工的胜利，首先都是企业家包括海耶克和中村对于变化透彻的认识和理解的胜利，是把这种理解在自己的品牌上凸显出来的胜利。
瑞士对钟表业战略管理的能力还可以体现在对于自身核心能力的认识上。瑞士手表的核心能力是什么？其实就是瑞士制造的传统影响力。传统不是一两天、一两年、一两代人建立起来的，所以传统也不可能在短时间内消失。但是最重要的是理解传统是如何起作用的？是不是一成不变的手工作坊就是瑞士传统？是不是机械表就是瑞士手表的传统？是不是稳重就是瑞士手表的传统？都不是。瑞士手表的传统就是在瑞士制造，而不局限于制造什么样的手表，怎么样制造。
战略管理的能力还体现在对于市场本质的把握上。尽管日本精工和瑞士斯沃琪都崇尚创新，但最终还是斯沃琪占有优势的关键在于日本人只理解工作，而不理解生活，所以对于消费者的认识比较肤浅，对于品牌力的塑造比较苍白。而瑞士手表的成功源于对于生活充分的理解，这些是日本手表所不具备的。
瑞士钟表业的兴衰告诫我们：变幻莫测的市场是竞争厂商平等的竞技场，深刻细致的市场调查将有助于使你获得走向胜利的市场机会，及时地抓住了这个机遇，你就将青云直上。我国企业需要把握的不仅仅是产品的技术或者品牌的形象，还要把握企业的战略和思想。只有这样才能认清竞争的变化和变化的实质，了解企业生存的价值，消费者的特点，员工的价值，并且通过企业的经营活动发散企业的思想和品牌的内涵。只有理解了市场内涵的企业，才有可能成为真正的国际性企业和创造出国际性品牌。
辅助案例二
一艘沉没的“泰坦尼克”号
——八佰伴由盛到衰教训深刻
日，负债总额高达1，613亿日元的八佰伴日本公司宣布破产，成为日本战后流通业中规模最大的一宗破产案。据披露，八佰伴负债包括437亿日元的银行借贷、374亿日元的可转股债券和490亿日元的拖欠其他公司债务等。日本信贷评估机构已将该公司债券信用评级由原来的B—降至D —，即无法偿债类别。紧接着，日，日资上市公司“八佰伴香港”全资附属公司——八佰伴（香港）百货有限公司，也以无力偿还债项为由，在香港向高等法院申请清盘。随之而来的是，八佰伴旗下的10家港澳百货公司（澳门一家）从11月21日起，全部结束营业。八佰伴的这一举动，宣告了这个日本百货业王国在日本本土和港澳的终结，公司创立}