国有企业薪酬制度改革的思考；一、原有薪酬制度存在的问题；九十年代，国有企业建立了以岗位技能工资制为主的薪；1、薪资结构复杂，工资单元划分过细，工资结构中“；失去了工资分配应有的弹性，难以与工作的绩效直接挂；2、技能工资未能与职工实际技术等级挂钩，效益工资；3、各类人员薪资结构和薪资水平的制定没有充分考虑；二、职位绩效薪酬制度的内涵及设计流程（一）职位绩；职位
国有企业薪酬制度改革的思考 一、原有薪酬制度存在的问题
九十年代，国有企业建立了以岗位技能工资制为主的薪酬制度，形成了以岗位工资、技能工资为主的工资模式，它是根据国家要求在废除等级工资制后，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础，以岗位工资、技能工资为主要内容建立起的工资制度。由于此种工资制度是建立在岗位测评（岗位测评是以劳动者在不同劳动岗位的劳动为评价内容，综合运用劳动管理、劳动生理、劳动卫生、环境监测、数理统计和计算机技术方面的知识和技术，通过劳动者的劳动状况诸因素的定量测定和评定，把劳动者在生产岗位上所付出的智力、体力及劳动环境的影响抽象化、定量化，来反映劳动者的劳动负荷量和不同岗位之间的劳动差别）的基础之上，突出了工资中岗位与技能这两个结构单元的特点，反映了按岗位、按技能、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。然而，随着市场经济的发展和社会保障体系的逐步建立，岗位技能工资制在实际运行中己产生和暴露出不少的问题，缺陷越来越明显，已不能适应现代企业快速发展的需要，到了亟待改革的时候。
1、薪资结构复杂，工资单元划分过细，工资结构中“活”的部分比重小，与工作业绩脱节，难以发挥激励作用。岗位技能工资由10多个工资单元组成，各工资单元相对独立，且平均分配的部分占相当大的比例（占20%左右的各类津贴），在缺乏严密考核的情况下，失去了工资分配应有的弹性，难以与工作的绩效直接挂钩；由于岗位工资仅占工资构成的15%左右，而技能工资占了40%以上，平均主义、大锅饭的色彩仍然浓厚。
2、技能工资未能与职工实际技术等级挂钩，效益工资变成了补贴性工资。现行技能工资不能反映技能的差异，更多的与年资挂钩，其高低主要体现在工龄的长短和职工劳动贡献的积累上，实际是一种未和职工技能、职务、职称和贡献挂钩的等级工资，反映不了技能工资的职能作用，导致职工学技术、钻业务的积极性不高；效益工资是我单位在九十年代初效益好的情况下建立的工资单元，由于管理上的原因，使它与经济效益脱了钩，该单元已变为职工固定收入的一部分；奖金没有有效地与员工的工作绩效考核结合起来，起不到激励作用。 3、各类人员薪资结构和薪资水平的制定没有充分考虑工作性质和市场定位的差别，没有反映职位和工作绩效的差异；与劳动力市场价格脱节，资历和工龄在企业分配制度方面起着重要的作用，“熬年头”、“吃大锅饭”的现象在企业中司空见惯，“工资能上不能下，能增不能减”的做法，导致企业“一线紧、二线松、三线臃”状况的发生。这些问题都严重地阻碍企业的发展，因而无法真正体现能力、业绩、贡献在分配中的重要作用，使得一些高级技术人员和管理人员的自身价值得不到体现，造成高素质员工的实际薪酬远远低于市场水平，低素质员工的薪酬则超出市场水平，结果导致人才大量流失。 二、职位绩效薪酬制度的内涵及设计流程 （一）职位绩效薪酬制度的内涵 职位绩效薪酬制度是以企业的职位体系为基础，与员工承担职责大小、工作业绩、贡献密切结合的一种薪酬制度。在充分考虑以职位价值为核心，参考外部市场价格，兼顾公司承受能力等因素基础上设计的一套全新的收入分配体系。它由以下五个薪资单元构成： 1、基本工资：由所属职位层级和工资等决定。主要体现不同岗位对企业贡献的相对价值，目的在于认同个人价值和其工作任职难度，以保证员工基本生活水平。 2、企业服务年限：由员工在公司服务的年限决定。每月服务年限工资=服务年限×单价；主要是体现对老员工历史贡献的认可，以及对工作稳定性和人员忠诚度的认同。 3、周期绩效奖金：对员工在一个阶段中工作表现的奖励，与年度内阶段性个人绩效考核结果挂钩。根据不同族、类的工作性质差异，周期绩效奖金的发放频度不同。 4、年终奖金：主要体现员工分享企业创造的业绩，同时考虑员工所在部门及自身的当年均衡绩效。 5、项目奖金：主要针对进入研发项目（包括产品开发、产品改进、设备研制、技改工程）的人员，根据项目整体价值、周期性项目产出、项目人员在其中的相对贡献核算。享受项目奖金的人员，不能同时享受周期绩效奖金。
6.津贴：国家规定的政府性津贴及在特殊作业环境、劳动条件、劳动强度下职工生活、生理和心理损害的工资性补偿。 （二）职位绩效薪酬制的特征 1、贯彻企业战略意志。企业进行薪酬制度改革，一定要从企业的战略出发，从提高企业战略实施能力着眼，解决薪资体系长期存在的结构性矛盾，体现对关键职位、关键人才的重视和关注；同时通过薪酬牵引出导向企业战略的绩效行为，落实职位应承担的关键绩效指标，使员工的行为围绕企业战略目标展开。 2、体现企业价值导向。职位绩效薪酬强调体现职责差异，突出“职位”概念，引导职工主动承担责任；强调可用绩效表现的技能和素质提升，员工个人技能和素质的提升要通过组织绩效的改进得到体现；认可员工对公司的积累贡献，鼓励长期服务。 3、响应外部市场变动。企业薪酬制度首先要使企业内部人力资源市场与外部人力资源市场接口，反映外部市场对人力资源的价值判断标准，建立动态调整，逐步与市场接轨的机制；其次是要鼓励竞争，体现公平，避免内部无谓比较。 4、兼顾公司人工成本承受能力。要正确处理稳定和发展，增加职工收入和降低人工成本之间的矛盾，在保持稳定的前提下，顺利地推进改革；突出重点，兼顾全面：着重解决对关键职位、关键人才的激励，同时使大部分职工的收入有所增加。 （三）职位绩效薪酬制设计流程 1、进行职位设计，建立企业的职位体系。职位设计是薪酬改革的基础，需要注意的是企业经营环境的不确定性增加了对员工工作灵活度的需要，传统上划分过细的职位分类以及范围狭窄的职位描述越来越难以适应企业的竞争需要，与此相对应员工需要承担更多的职责和任务，需要具备更多的技术和能力。实践中将企业现有职位进行梳理，并归入相应的职位层级。依椐工作性质、关键绩效指标和任职素质要求将员工划分为不同的职位族类。 2、打破原有薪酬体系，建立基于职位的薪酬体系。职位薪酬体系是以工作内容为基础的薪酬体系，实践中需要通过职位分析和职位评价来实现。 3、设计薪酬结构，以确定企业中不同职位所获得的薪酬之间的关系。实践中需要结合市场趋势和人员状况，设置层级及工资等级标准。 4、建立企业绩效和员工薪资收入相关联的有效的“绩效-薪酬”关联机制，促使公司目标和员工个人目标相一致。 5、建立正常的薪酬调整机制，激励员工，增强企业凝聚力。 三、职位绩效薪酬制实施要点 （一）职位与能力是薪酬的基础
1、现代企业的薪酬体系多数是基于职位而设计的，主要是依据职位承担的工作责任、工作复杂程度、工作强度、工作时间、工作环境等因素进行职位价值评价，以职位评价结果确定该职位的薪酬区间。在进行职位评价的时候，是排除员工个人因素的。因此，企业在实际操作过程中需要避免主观判断决定员工的执行薪酬等级或薪点数。 2、工作分析、岗位评估、职位说明是现代人力资源管理的平台和基础设施，这就要求企业在薪酬设计过程中，必须在岗位评估（技能、所需付出的努力和所需承担的责任）、职位分析（明确部门职能三亿文库包含各类专业文献、文学作品欣赏、行业资料、幼儿教育、小学教育、高等教育、各类资格考试、外语学习资料、国有企业薪酬制度改革思考43等内容。　
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文章摘要：中煤工资分配制度改革经验及简要分析近年来,宝钢、中煤按照国家相关政策法规的要求,积极探索,深入实践,努力构建适合现代企业特点的工资分配制度,在工资分配制度改革过程中积累了大量有益的经验.建立体现员工岗位价值及业绩水平的基本薪酬制度经……
宝钢、中煤工资分配制度改革经验及简要分析近年来,宝钢、中煤按照国家相关政策法规的要求,积极探索,深入实践,努力构建适合现代企业特点的工资分配制度,在工资分配制度改革过程中积累了大量有益的经验.建立体现员工岗位价值及业绩水平的基本薪酬制度经过多年的探索和实践,宝钢集团建立了“a+b+c”的基本薪酬制度模式.“a”指的是基薪,基薪的薪级根据岗位价值度评价确定,基薪的初始薪等根据岗位任职年限确定,基薪等调整根据考核累积积分确定；“b”指的是绩效薪,绩效薪与公司绩效系数、部门绩效系数、个人绩效系数挂钩,体现绩效水平和业绩贡献；“c”指的是区域薪酬,包括购买力补贴、驻外补贴、特殊补贴三种,主要对海外人员适用.宝钢集团通过统一基薪标准,打破以往按行政级别或资历付薪的传统做法,在集团形成良性的岗位价值度导向；通过赋予所属各部门、各单位充分的二次分配权,严格按照业绩水平支付绩效薪酬并适当拉开差距,在集团形成良性的业绩贡献导向；通过建立区域薪酬单元,保证海外员工的薪酬竞争力和必要的生活水平,体现海外员工的特殊付出,充分调动海外员工积极性.探索建立具有市场竞争力的薪酬体系宝钢集团以岗位设置为基础,按各类人员对公司经营发展的作用、贡献不同,分层次、有侧重地确定薪酬原则,形成了“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的薪酬激励机制.即对核心层实行领先型薪酬水平,其薪酬水平要高于市场价位,以保持较强的吸引力；对骨干层实行匹配型薪酬水平,其薪酬水平不低于市场价位,以保持较强的稳定性；对普通层职工实行浮动型薪酬水平,其薪酬水平根据绩效及市场供给情况围绕市场价位上下浮动,可保持一定的流动性.改革前的宝钢与我国传统国有企业一样,同样存在着“该高不高、该低不低”的尴尬分配局面.所谓“该高不高”是指企业关键管理、技术、操作、技能等岗位人才薪酬水平与外部市场价位相比偏低；所谓“该低不低”是指一些事务性的、服务性的、简单劳动的岗位薪酬水平与外部市场价位相比偏高.这种情况的出现一方面会造成企业关键岗位很难有效吸引、激励和留住核心人才,造成人才流失,成为其他企业尤其是外资和民营企业的培训基地；另一方面也使得企业事务性岗位人员很难合理流出,该走的人走不了,大大增加了企业的人工成本和负担.按人员类别、行业不同分类设计辅助薪酬制度在“a+b+c”基本工资制度基础上,宝钢根据需要对不同类人员分别设计个性的薪酬制度,以体现差异性.其中,对核心管理人员,建立强化绩效导向的目标薪资制度；对核心技术、技能人才,建立强化人才价值认可的能级工资制度；对海外人才,建立强化海外地域因素的区域薪酬制度；对多元领域的专有人才,建立强化与市场充分对接的薪酬制度.此外,宝钢集团紧密结合所属企业所在行业的特点,分类设计薪酬制度,确定薪酬水平.宝钢集团通过按人员分类设计薪酬体系,适当体现了各类人员的属性、工作性质及激励方向的不同,大大调动了各类人员的积极性；宝钢集团在薪酬体系上通过按行业分类设计,对内很好地平衡了各行业企业之间的关系,对外保持了各行业企业的薪酬竞争性,对促进宝钢整体发展发挥了极大的激励作用.探索实行周期工资总额管理办法中煤集团按照国资委要求,在集团整体工资总额管理办法上采用周期工资总额管理办法,集团整体工资总额决定机制体现在三个方面:一是基本机制,解决工资总额增长与效益增长的关系,可用工资额度与效益同向协调增长,并与企业kpi（如净资产收益率、销售收入增长率）挂钩联动；二是联动机制,解决工资实际增长与企业竞争力发展之间的关系,在周期可用额度范围内,比较国内外优秀同行业绩,据以安排年度工资总额预算投入；三是调控机制,解决企业自主决策与出资人调控意志相协调的问题,根据国资委每年公布的行业调控线,结合企业效益环比增长情况,决定职工人均工资增幅.周期工资总额管理办法有三个好处:一是符合周期性行业特征,平抑单个年度效益波动带来工资水平的剧幅增减,有利于薪酬投入的稳定和平衡；二是增强工资投入的弹性,在周期可用额度范围内自主确定年度工资预算并可跨年度调剂使用,更加符合市场竞争及激励需要；三是“三条线”方案设计,既体现了薪酬投入与效益挂钩（与自身纵向定比、与同行横向对标）的业绩导向,又确保工资增长符合调控线要求.周期性工资总额管理办法的实施,激发企业市场主体的激情和极大地调动了员工工作的积极性.加强工资分配相关方面配套体系的优化设计工资分配的改革是个系统工程,必须搞好配套体系的建设.为此,宝钢、中煤以国家方针政策为指导,以集团发展战略为指引,从人力资源系统优化角度出发来设计确定集团公司薪酬策略,加强配套体系建设,开展了大量优化改革工作.如集团公司组织机构优化、战略管控模式优化、人力资源素质和人力资源结构优化、强化定岗定编和职业发展通道设计、开展岗位评价和能力模型设计以及基于战略的绩效体系设计等配套体系建设.当前国有企业工资分配改革存在的主要问题及原因分析目前,国有企业第一轮工资分配制度改革已经基本完成.以宝钢为代表的绝大多数企业建立了完整的薪酬制度,工资分配中相对突出的矛盾和简单的问题已经初步解决,改革进入了新的阶段.可以预见,进一步深化改革面临的矛盾和问题将更加突出.调研组在对宝钢、中煤典型调研基础上,通过系统研究分析我国国有企业工资分配的文献资料,结合课题组成员对国有企业工资分配制度改革的经验和认识,认为目前我国国有企业工资分配制度改革中还存在如下几个方面亟须解决的问题.国有企业员工整体收入水平还偏低从国内数据看,2000年,政府、企业和居民三者收入初次分配比例为 17.4%、17.9%和64.7%；到2008年,这一分配比例变为17.5%、25.3%和57.2%.9年间,居民收入比重下降7.5个百分点.从国外数据看,美国、德国等国家个人所得在国民可支配总收入中的比重多年来稳定在70%以上,法国在67%左右,与欧美等成熟市场经济国家相比,我国居民收入在国民收入中所占比例明显偏低.这个问题的出现一方面是由于在社会主义初级阶段,国家和企业在长远发展与近期利益上更关注长远发展、在公平效率问题上更关注效率所造成的；另一方面也是由于尚未形成科学的分配观,没有充分认识员工共享发展成果对国民经济发展、企业发展的极大促进作用.国有企业工资分配制度改革理念不够明确国有企业工资分配制度改革的理念牵引改革的方向和结果,有什么样的设计理念,就有什么样的改革效果.目前,国有企业大都知道企业传统的工资分配制度需要改,但是到底改什么、如何改、改到什么程度、达到什么效果等等问题一直困扰着国有企业工资分配制度改革的执行者.这些问题的出现主要是由于很多国有企业工资分配改革者专业水平不足,对现代工资分配制度改革理念认识不足造成的,没有系统的工资分配制度改革理念,改革很难实现预期的效果.国有企业工资分配制度改革的系统性不足国有企业在工资分配制度改革过程中,特别容易陷入两个误区:一个是“头痛医头脚痛医脚”,比如发现骨干技术人员流失了,就加技术津贴,发现技术工人收入低了,就加技师津贴,不停地“打补丁”,技术人员、技术工人收入达到目标了,这两类人员的薪酬水平与企业其他人员之间又形成新的不平衡,“按下葫芦浮起瓢”；二是单纯就薪酬改薪酬,没有考虑与其他相关改革工作的配套,包括发展战略、管控模式、组织机构、业务流程、定岗定编、岗位评价、职业发展、考核体系等,从而使得改革自相矛盾,无法形成合力.国有企业工资分配制度改革分类设计不足有些国有企业把基本工资分配制度当做万能制度,对企业下属各单位、各类员工等等都一概采用,从而带来严重的不适应与激励不足的问题.国有大中型企业大都具有规模大、行业多的特点,比如某些制造型企业内部还有房地产、医院、学校等多个行业,单纯按制造型企业工资分配体系套用这些行业企业,明显不符合这些企业的实际情况；同样,单纯按照集团管理人员的薪酬制度模式套用在技术、操作服务、营销、金融等岗位人员上,同样会带来明显的不适应和激励不足的问题.这个问题的出现主要是因为企业单纯追求内部公平性,而忽视不同行业之间、不同人员之间不具可比性所造成的.在一个集团内部,核心主业和关键岗位人员往往是激励对象,从而造成辅业人员和辅助岗位人员薪酬水平相对偏低的情况,但这些辅业和辅助岗位,在集团外部市场上价位很高,如果单纯追求内部公平性,必然引发矛盾.国有企业对所属企业的薪酬管控尚不到位国有企业对所属企业的薪酬管控通常存在三个问题:一是管得过死,有些企业对所属单位薪酬管控事无巨细,全面限制了基层的分配自主权,基层单位连生产车间都算不上,大大影响了基层的工作积极性；二是管得过松,不少大型国有企业上级部门对本企业要求较严,而本企业对所属企业要求相对宽松,所属企业甚至可以单独进行薪酬设计和调整,从而造成混乱,最后不堪收拾；三是没有分类管理,对所属企业没有按企业性质与集团管控模式的不同分类设计薪酬管控模式,形成“一刀切”,激励效果大打折扣,该管的没管,不该管的却管了,效果非常不好.这些问题的出现主要是由于国有企业薪酬管控模式没有跟上企业发展造成的,目前国有企业规模越来越大,行业越来越多,所属企业也越来越多,越来越复杂,仍然沿用以前的薪酬管控模式,必然会带来上述问题.国有企业职工发展通道单一等级观念主导分配国内大多数国有企业职工职业生涯发展通道仍然是单一的“官本位”,即行政发展通道.员工晋升的唯一途径只能是“升官”,体现在薪酬中的就是行政级别是薪酬水平的主导因素,员工能力、职称、学历、绩效等多种因素虽然也有所体现,但因为都与级别挂钩,所以作用不大.这样的薪酬体系和发展通道存在三个问题:一是由于“官”的位置较少,在企业人力资源素质较高、数量较多的时候就会形成“千军万马走独木桥”的现象,造成人才恶性竞争,最后导致人才流失；二是由于不是所有能力强的人都适合“当官”,有些人只适合搞专业,当官只会使其失去专业发展空间,造成人力资源的巨大浪费；三是由于当官前需要经历漫长的等待时间,中间缺少过渡发展阶梯的激励,从而使得有些员工“做一天和尚撞一天钟”,中短期激励严重不足,从而也间接影响企业核心竞争力的提升.此类情况的出现一方面是由于不少国有企业和政府部门存在千丝万缕的联系,人员交流、培训等都需要行政级别造成的；另一方面是由于企业传统的“官本位”思想还非常严重,企业不愿意放弃行政级别,不愿意开辟其他发展通道所造成的.深化国有企业工资分配改革的基本思路和主要建议党的十七大和2011年“两会”通过的“十二五”规划纲要,都对我国当前和未来的工资分配制度改革提出了明确要求.根据这些要求,结合宝钢等国有企业工资分配制度改革的经验和教训,调研组认为,深化国有企业工资分配制度改革需要做好如下七件事.切实提高职工收入合理确定人工成本水平“十二五”规划纲要明确提出,“"十二五"时期,我国城镇居民人均可支配收入和农村居民人均纯收入分别年均增长 7%以上”.可以说,这是国家进行产业升级、结构调整确定的战略方向.政府和企业都要在上述目标牵引下,逐步在“十二五”乃至今后更长的一段时期内弥补员工收入欠账,提升职工收入水平.一是树立企业和员工共同发展的理念,员工共享企业发展成果.企业和员工的目标不是对立的,企业发展离不开员工,员工发展离不开企业,我国企业尤其是国有企业要树立企业与员工共同发展的理念,正确处理好公平与效率的关系,着力建立健全职工工资正常增长机制.比如高管薪酬增长要与企业效益、劳动力市场价位、职工平均工资水平、当地职工平均工资、物价指数等因素挂钩；普通职工工资水平要与企业效益、劳动力市场价位、个人业绩、物价指数等因素挂钩；有条件的企业还可以探索构建市场化的工资协商增长机制.二是政府部门要切好“蛋糕”,分好“蛋糕”.目前,我国第二产业中主力军就是国有企业,与跨国公司比较,我国的国有企业还不够大不够强,国有企业大都面临“二次创业”和“做大做强”的新任务.为此,要有效提高职工工资水平,不仅需要企业正确处理好长远发展和员工近期利益的关系,政府有关部门更要在立足于做大“蛋糕”的基础上,切好“蛋糕”、分好“蛋糕”,通过减税、减少企业上缴利润等多种方式增强企业人工成本支付能力和员工实际收入,保证在企业实现快速发展的同时,也能同时保证职工共享改革发展成果.三是国有企业要适当提升人工成本水平,把人工成本控制在一个合适水平上.人工成本太高,企业不堪重负；人工成本太低,无法对员工形成有效激励,无法吸引和留住优秀员工.为此,企业要合理控制人工成本水平,不能太高,也不能太低,要把人事费用率控制在合理的范围之内.积极引入现代人力资源管理理念和分配理念国有企业工资分配制度改革需要引入系统的现代人力资源管理理念和分配理念,改革要高起点、高标准、高要求,设计内容要全面、系统、配套,最好选择国内外行业标杆企业进行“标杆超越”,力争改革目标是建立起国际国内所在行业内最好的工资分配制度和配套制度.此外,引入先进理念,要深入结合中国国情和企业实际,只有这样,改革才能达到预期目标.现代人力资源管理理念可以简要概括为“3p”/“1m”付薪理念.所谓“3p”/“1m”付薪理念,即为员工的岗位等级高低（position）不同付薪酬,为员工的能力高低（potency）不同付薪酬,为员工的业绩大小（performance）不 同 付 薪酬,为员工所在岗位市场价位（market）付薪酬.具体来讲,position是指员工所在岗位价值度越高,薪酬水平越高,通过岗位评价和划岗归级,打破国有企业内部传统的行政级别观念,引导形成以岗位价值度为核心的导向；potency是指员工能力水平越高,薪酬水平越高,在企业内部形成促进员工加强学习与成长的机制,塑造企业核心能力,培育学习型组织；performance是指员工业绩水平越高,薪酬水平越高,最终的分配结果还要与员工业绩挂钩,在企业内部形成良性的以绩效为导向的企业文化氛围；“1m”是指员工收入水平尚需与市场价位挂钩,保持市场竞争性.为此,在国有企业工资分配制度改革过程中,必须配套做好四个方面的工作:一是岗位价值度评价；二是员工职业发展通道设计；三是科学的绩效考核体系设计；四是行业、地区市场薪酬水平分析.做好工资分配制度改革的系统性工作国有企业工资分配改革不是简单地就分配论分配,改革是个系统工程.国有企业在工资分配制度改革前,一定要做好整体规划和设计,明确改革的思路和方向,明确改革的主要内容及基本要求；在工资分配制度改革过程中,一定要做好配套体系的建设,加强系统集成,形成合力；在工资分配制度改革结束后,还要加强培训和灌输,保证方案的有效执行和落地.一个以工资分配制度为中心的配套的、系统的人力资源系统,才能有效支撑企业人力资源目标和发展战略目标的实现.国有企业工资分配制度改革要做到系统性、集成性,必须站得高、望得远,统筹兼顾,系统设计,防止出现“按起葫芦浮起瓢”的情况.为此,需要处理好如下四类关系:一是企业工资分配制度体系与企业发展战略、管控模式、业务流程、组织机构、部门职能、定岗定编、工作分析、岗位评价、职位体系、考核体系等的关系；二是集团公司机关工资分配制度体系与所属单位工资分配制度体系之间的关系；三是集团公司所属各单位之间工资分配制度体系的关系,包括行业之间、单位之间工资分配关系等；四是集团公司所属各单位内部工资分配制度体系的关系,包括不同类人员之间工资分配制度体系的关系等等.积极推行分类薪酬管控分类设计薪酬体系随着国有企业的做大做强,国有企业工资分配管理需要按照企业内部行业不同、人员类别等的不同分类确定集团公司对所属单位的薪酬管控模式和具体工资分配方案.从薪酬管控模式上,对完全市场化的所属企业可以采用相对宽松的工资总额预算管理办法,建立其工资总额与效益挂钩的办法,放开对其工资总额管控,仅仅通过行业工资指导线进行宏观调控；对于半市场化的所属企业,可以采用工资总额预算管理办法和核批制相结合的办法,继续鼓励其拼搏市场,又要保持其服务集团；对于完全内部化的所属企业,可以采用相对严格的工资总额核批制,严格其工资总额的提取和使用.从薪酬制度分类设计上,需要按照企业内部员工层级、类别等的不同分类设计工资分配方案.比如中层管理人员可采用年薪制、特殊人才可采用协议工资制或股权激励制、管理人员可采用岗位绩效工资制或岗位薪点工资制、技术人员可采用能力工资制、一线操作人员可采用计时计件工资制、研发人员可采用项目工资制、销售人员可采用销售提成工资制、辅助人员可采用市场价位工资制等等.保持改革方案具有必要的弹性和灵活性“十二五”时期,是我国国有企业继续保持快速成长和发展的关键时期,在这种大背景下,国有企业体制机制必须不断进行优化改革才能满足企业不断发展的需要.为此,国有企业工资分配制度改革要分门别类、分类设计.有些方案需要相对固化下来,比如跨部门核心业务流程、部门核心职能及岗位核心职责等；有些方案设计则不能僵化,要具备一定的前瞻性、柔性和弹性,要建立方案自我优化、自我调整、自我完善的机制,保证改革方案能够与时俱进,跟上企业改革发展的步伐,比如部门一般性业务流程、部门一般性职能、岗位一般性职责以及某些关键岗位的编制等等,都需要保持一定的前瞻性、弹性和灵活性.构建“多通道”发展通道逐步消除等级观念所谓“多通道”职业生涯发展通道实际就是贯彻“长家匠”分离的原则,在行政通道外再另设专业管理、工程技术、操作服务、市场营销等多条通道.比如,有些国有企业在专业管理系列分专业从低到高分别设置业务助理、业务主办、业务主管、高级业务主管、首席专业师等通道；同理在工程技术系列、在操作服务系列、在市场营销系列、都分别设置从低到高的发展通道.每个通道都设定相应的任职资格条件,高通道设定相应的职数,并建立各个通道晋升降级管理办法,可以实行任期制,员工的职称、技能等级、学历、工龄等仅仅作为上岗的某个条件,真正建立起职位能上能下的动态管理体系.为了有效消除企业内部的等级观念,一是可以采用行政级别保留制,组织管理部门核定每位员工的行政级别,对内不再使用,仅在对上级单位或外部交流时使用；二是更改行政级别名称,比如局长改为总裁、副局长改为副总裁、处长改为总经理、副处长改为副总经理、科长改为经理、副科长改为副经理等等.此外,员工职业生涯发展通道必须与薪酬兑现相衔接,确保其激励的有效性.正确处理改革、发展、稳定三者关系改革就是要理顺收入分配关系,因此要有一定的力度,要向理想的目标努力；发展就是工资分配制度改革要有利于企业员工积极性提升；稳定是改革必须要保持企业正常的生产经营秩序,要服务服从于公司生产经营发展的大局.为此,国有企业改革一般要采用“增量改革、存量不动”或“慎动存量、增量改革”的原则,而且工资增量要控制在企业可承受范围之内.此外,在改革实施过程中,已确定的改革目标和方向不动摇,同时,要注重和加强对员工的培训和宣传,逐步转变员工的思想观念,使全体员工理解、支持改革,确保改革在稳定的基础上推进,以改革促进公司生产经营任务的完成,形成改革、发展、稳定三者良性互动关系.（课题组成员:秦节荣 李贻煌 李 东 张 工；执笔人:李贻煌）将本文分享至:
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