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我要做一个经济发展方式转变的综合指数，现在指标体系都有了，就是不知道怎么拿到数据然后进行标准化处理。
有一个期刊说通过指数化的方法对各项指标进行标准化处理，怎么弄？
另一篇期刊说，本文指标权重是在指标原始数据数据标准化基础上根据方差倒数加权法确定的。
都是寥寥数语，具体怎么弄的
载入中......
SPSS---分析---描述统计---描述
在出现的“描述性”对话框里，选择要标准化的变量放入右边的“变量”文本框里，
选中左下角的“将标准化得分另存为变量”点击确定即可。
在数据视图的右边就会出现标准化后的变量数据。
本帖最后由 ReneeBK 于
22:10 编辑
http://www.ats.ucla.edu/stat/spss/faq/standardize.htm
kuangsir6 发表于
SPSS---分析---描述统计---描述
在出现的“描述性”对话框里，选择要标准化的变量放入右边的“变量”文本框 ...正解&&赞一个
出现负数如何处理，我们不要负数
kuangsir6 发表于
SPSS---分析---描述统计---描述
在出现的“描述性”对话框里，选择要标准化的变量放入右边的“变量”文本框 ...
好厉害~学习了
kuangsir6 发表于
SPSS---分析---描述统计---描述
在出现的“描述性”对话框里，选择要标准化的变量放入右边的“变量”文本框 ...但是spss怎么区分正向指标和负向指标的标准化呢
标准化处理可以从描述统计——描述过程完成就好了
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　　如何让员工按照标准去作业?标准制订出来了，如何让员工自觉地执行，并成为一种好惯，这是每一个管理者所面临的难题。在标准执行比较好的公司，其主要法宝总结起来有以下几条：
　　第一条：灌输遵守标准的意识
　　就是培训，首先在日常的管理过程中要向每一位员工反复地输入这样的理念，标准人人都要遵守，而作为领导者更要成为遵守标准的楷模。这样全公司才会形成一种以遵守标准为荣的良好的风气。
　　案例：有一家企业实施了将近两年的标准化，最后失败得很惨。为什么说挫败得很惨呢?刚开始他们请了一个非常不错的职业经理人，担任这个公司高层领导的职务。这位职业经理人一进公司以后，便开始了一系列的调研工作，然后根据推行高品质服务的这个理念订出了一系列的标准化。
　　刚开始时这家公司很不习惯。但经过一年半以后，公司开始走入正轨，但这个职业经理人任期满了以后，没有再与这家公司签约，离开了。而这家公司原来的老板，他找不到更好的人选来担任这个重要的职务，于是他自己来干这个公司的总经理。很可惜，这个老板把所有以前都标准化了的东西全部给推翻了，最后导致这家公司开始走下坡路。所以，一个领导应该成为遵守标准的楷模，公司才会形成一种遵守标准的良好风气，这非常关键。
　　第二条：全员要理解标准化的意义
　　按照标准作业是不良、浪费、交货延迟等三方面的情况都为零，所以也叫三零工程。从领导到现场人员都要彻底地深入理解这个意义，并展开教育与培训。
　　第三条：班组长要现场指导跟踪确认
　　做什么?如何做?重点在哪里?班组长应该对他的组员传授到位。仅教会还不行，还要跟进确认一段时间，看看是否你真会，结果是否稳定，这就是一个操作标准，或一个文件，或一个工序的操作标准。如果只是口头交代，甚至没有去跟踪的话，那这种标准执行起来也是不会成功的。如日本有一首民谣：没说的，我不知道。说过的，我起码记得。做过的，才是我的本领。
　　现场管理者的任务就是让标准成为员工的本领。
　　第四条：宣传的揭示
　　一旦设定了标准的作业方法就要在工厂的宣传版上把它展示出来，让所有的员工都知道，也都能充分地理解，并且遵循这个标准而执行。
　　第五条：标准作业的方法要显示在很显眼的位置
　　能引人注意，也能便于与实际的标准进行比较。作业指导书则要放在作业者随手就可以拿到地方，把标准放在谁都看到的地方，这是务实管理的精髓。
　　第六条：接受别人的质疑
　　对别人的质疑一定要虚怀若谷，诚心地接受，即使对方指责的不对，你也不要尖锐地去反驳，这就是执行标准化的一种修养、涵养。
　　第七条：对违反的行为要严厉地指责
　　对于那些不遵守标准作业要求的行为，上司，这是指班组长，一旦发现就要立刻毫不留情地予以指正，并马上纠正其行为。
　　第八条：不断地完善
　　虽然标准暂时还代表着最好的作业方法，但科学技术教育不断在进步，改善是永无止境的，所以，要始终想到现在的作业方法还是一个较低的水平，是改善和进步的一个起点，更好的还在后边，实施标准就要有这样一种心态，实施标准化就是要不断地改善。
　　第九条：要定期地检查修正
　　或是叫定期检讨修正，推动您在企业，不断地推动作业水平、不断地去完善。他们会定期地召开一些改善检讨会，介绍近阶段改善的一些事项或成果以及明确地规定今后的一些改善方向，对于效果不明显的措施，会重新来评价、设定新的标准。
　　第十条：向新的作业标准挑战
　　通过现状的作业情况找出问题点来实施改善，修订成为新的作业标准。同时要学习其它改善重点，以便从实际出发进行改善。
　　自检：通过学习其它改善事例，请您想一想，如何才能使您办公桌上的文件达到文件化和系统化，使您更便于查找，更好地进行管理?
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　　体检作为一种员工福利越来越流行。不过，到检率低、对体检服务不满意、抱怨体检没效果等情况发生。一方面，是由于大众健康意识的觉醒，对于健康体检要求的增加；另一方面，是由于互联网的发展，由于信息不对称造成的单方面接受信息的方式发生了逆转。
　　据观察，目前大多数单位只分男女两个套餐，有些单位会依据年龄进一步分类，从而分为4到6个套餐。这种千篇一律“标准套餐”式体检模式对于单位和体检机构管理起来都方便，但是由于这些套餐设计缺乏针对个人身体状况、家族疾病史、个人疾病史、生活习惯等的考虑，缺乏个性化，其弊端也就越发明显。
　　1、健康体检方案需要因人而异
　　康康体检主张体检套餐并不是规定动作，它只是一个较为系统和全面的考量，但具体个人情况如何，只有自己最清楚。将来的健康体检模式必定是一对一的，个性化的，这也是目前健康体检的发展趋势。个性化定制的健康体检，能针对不同个体的健康状况，有针对性地制定体检套餐，从而有助于更好地发现疾病隐患，开展行之有效的健康管理。
　　2、个性化体检定制：遵循“1+X”原则
　　个性化健康体检，一般应根据年龄、性别、职业、既往史、家族史、现病史、生活方式(吸烟、过量饮酒、不合理膳食、缺少运动)等综合因素考虑，应遵循“1+X”原则。 1为基本项目(必选项目)，X为专项体检项目(备选项目)，是根据每个人的具体情况，针对不同年龄、性别、慢性病风险者进行的专业化、个性化的深度体检项目。
　　3、考虑年龄、病史、生活方式等差异
　　目前严重影响我国居民健康的疾病，主要有心脑血管病、肿瘤、糖尿病、慢性呼吸系统疾病等4种慢性病，早防早治的关键在于定期体检。建议，30岁以下健康状况良好的青壮年，两年体检一次即可，如无特殊情况，可以只做基本项目，工作压力大的可以适当增加心理测试。
　　中年人，每年需进行一次健康体检。若有肿瘤家族史，则体检时间需提前。具体来说，40岁以下人群，心脑血管发病率相对不高，建议每年体检，重点在于纠正不良生活习惯，调整生活方式，适当运动，将体重、血压、血脂、血糖控制在正常范围内。
　　从40岁开始，衰老表现明显增加。40岁以上男性，要定期检查前列腺，留意检查心脑血管病。特别是有心脑血管病家族史、肥胖、三高(高血压、高血脂、高血糖)等代谢异常的人群，心脑血管病发生率增加，在基本体检项目基础上，应增加专病检查项目。
　　50岁以上人群，机体各器官的功能均在逐渐退化，更应注意心脑血管病和恶性肿瘤高发。女性尤其要注意乳房及妇科的检查，成年女性每年应进行乳腺、子宫附件检查；已婚女性，每年要做一次妇科检查。对于肿瘤高危人群，如肿瘤高发地区人群、常与致癌物质接触的人群、有恶性肿瘤家族史等人群应该定期做防癌体检。
　　4体检后的健康管理更重要
　　虽然近年来体检人数越来越多，对体检的关注度不断增加，但是能按照体检报告正确地进行健康风险干预和管理健康的人并不多。因此康康体检特别提醒要学会研读体检报告，对其中的关键指标要重视，比如血压、血脂、血糖、血尿酸如果超出正常值，都不能忽视，实在读不懂，可以上康康体检在线查询报告解读，如有问题，应及时就医。
　　事实上，健康管理是一个系列过程，从健康体检开始，将运动、营养、康复、治未病等串联起来，体检后按照体检结果自我管理和专业管理非常重要。康康体检建议，在自我管理上要调整生活方式，合理营养、平衡膳食，适当运动、拥有健康心态;在专业管理上，应根据自身情况请专业医生、健康管理师制定管理计划，综合分析处理。
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如何把“私人订制”标准化？向红领西服学工业4.0的商业模式！_教育频道_中华网
工业4.0－全文略读：普通的生产执行系统在国内市场上一点也不稀奇，但是因为红领是在流水线上做定制化服装，普通的系统所能承载的信息有限，不能把定制化需要现实的款式，面料和尺码等细节展现出来。与简单的生产执行系统不同，红领不是为了计件，而是平衡生产线并告诉工人工艺指导...
变革家，让天下没有难懂的生意！传统制造业面对互联网和移动互联网留下的似乎只是“老土”、“没救了”的哀嚎。但的出现对于嗷嗷待哺的传统制造业似乎打了一针兴奋剂，让他们看到了新的希望。但应该如何落地呢？在中国就有一家这样典型的的实践者——红领集团。值得一提的是红领集团的的服务对象不但是中国，它服务更多的是的发源地欧洲的客户。
日，美国客人David Chon通过美国经销商预定了一件西装礼服，同一天英国客人Rory McGouran也在英国经销商的门店里预定了一套正装。这是David第一次定制西装，于是预约了量体师当天中午上门量体，整个量体过程用了5分钟，分别采集了总肩宽、中腰位、上臂围等19个部位的数据。而平台的数据系统显示，这已经是Rory第二次在红领的系统内定制西装，红领的数据系统中已经保存了一整套Rory的数据档案，所有关于他的体型尺寸无需量体环节自动生成。
每件西服都是一个故事，每件衣服背后都是极具个性的客人，从他们的衣服上可以猜测这背后大概是什么样的人穿，甚至以什么样的心情来穿。在整个工厂里，能够清晰地感受到信息在各个生产环节上的流动，整个厂房仿佛就是一个有生命、有思想的有机体。
现在红领的车间里已经装上监控流程的高清摄像头，客户的电子标签每进行到一个流程都会被打卡。
在未来，只要红领放开访问权限，客人就可以直接打开自己的网页或手机App，看到自己的衣服进展到了哪一道工序上，甚至知道自己这件衣服每一道工序是哪位工人在操作。
最后，David 和Rory的西装会通过UPS空中航运，送到他们手中，在下单7天之后的10月24日完成交货。而国外西服定制一般都需要三到六个月。
完成这一套流程，红领创始人张代理用了10年时间。他解决的不仅是掌握客人的身高体重等体型数据，他甚至掌握了喜好、性格、体型变化等客户密码，张代理说：“红领其实不是在做某个客人的一件服装，而是客人终身的服装。”
坚持服装定制，花费十余年摸爬滚打
红领创始人张代理开始着手研究这套流程化定制方法论是在2003年。20世纪90年代，服装行业进入初期的圈地时代。1995年移至即墨的红领也成为在野蛮势力中发展起来的第一批民营企业。
那个时候红领做的还是成衣的生意，徐方晓是负责市场的营销总监，他记得在2000年左右，只要在一个城市租下200平米～300平米的店铺，就一定能盈利，每一个店铺年销售额500万～600万元是很寻常的事情。那个时代，人们还都还不习惯使用银行汇款，红领的加盟商经常提着二三十万现金坐在红领的仓库门口，等待提货，“谁能把货提回去，谁就能赚钱。”可谁也没有想到，张代理就是在那个市场疯狂生长的年代开始研究定制化转型的。
转型定制初期，张代理想要前端引导定制订单，因此从2004年开始，张代理在所有成衣专卖店内开设50平米的定制区域，引导客户来体验红领的定制服务，徐方晓说，“那时候成衣的销售效果是定制的10倍，但张代理还是坚持推广。”
张代理还尝试在青岛市福州路和济南大明湖正门开了两家专做定制的门店，赵晶说，“每到过年的时候，客人都在排队做衣服，两个店铺一天最多可以产生八十套定制的订单”。张代理也因此对定制市场有了更强烈的信心。
“那个时候，经常信息部门刚刚加班加点做了半年时间，但做到最后结果还得全部废掉重来，所有信息部门的人都特别累”。
张代理于是尝试购买流水线式定制系统的专业平台和设备，甚至还尝试找德国厂商购买吊挂系统，甚至寻找国外专门的物流系统，但国外也没有成熟的体系可以直接拿来使用，张代理就自己投入资金，集合了几十个人开始做吊挂系统，搭建个性化定制平台。
徐方晓回忆说，那段时间，张代理在工厂里有固定的工位，每天都呆在工厂里做研究，不参加所有对外的活动，甚至有一次即墨市长来到红领，请他都没有出面。他经常拿一个笔记本，在车间里召集一帮人开会，布置某一条线需要怎么调整，常常从早上9点开会一直到晚上11点。张代理把红领工厂叫做“实验工厂”，那里面大到数据处理，定制流程的逻辑，小至怎样挂线才好拿而且又不容易掉落，甚至存放里料、商标的可旋转储物柜，所有的一切都是张代理自己实验和制作出来的。
从最初几十个人的测试组扩展到一条流水线，再扩展到整个工厂的运转，徐方晓有印象的结构性大调整至少有过五六次。从2003年直到2013年底，红领工厂已经完全成型。而在这些年里，张代理自己投入的资金有2.6亿元。
张代理用10年时间完成的其实不仅是生产系统变革，而是从前端的销售运营，公司管理，公司组织架构，以及生产体系等方面的整体转型。
张代理说，“过去的十年里，红领保留成衣销售其实是为了支撑定制体系的构建，而现在成衣部分的使命已经完成”，直到现在，红领只剩100多家成衣销售门店，而张代理则计划在24个月之内，把企业全部转型定制。
亲历过程之后，赵晶说，
“想要做一件事情，一定要有一个很有个性的偏执狂，而张总能够做成这件事儿一点都不奇怪”。现在企业内部没有人再反对张代理的决策，他玩笑说，“我用10年的时间感动了自己的儿子和女儿，他们现在成了最支持我的人。”
提前业务转型，躲过“群雄逐鹿”浩劫
张代理从商几十年来一直在做顺势而为的事情。20世纪80年代，是改革开放之初第一波社会经济发展的热潮。服装生意火热，而青岛即墨市服装批发市场则成为当时中国北方最大的服装市场。早期“闯关东”，在东北打制家具的张代理也在这波浪潮中返乡，开始从广西石狮和浙江温州等地往山东贩卖服装，后来为了节省成本开始自己生产。
1987年，张代理去广州进货，接触到中国市场经济的最前沿，他看到大街上随处可见“xx合资有限公司”的标志，便开始在当地打听“合资公司”有哪些好处。1989年，张代理与台湾人在莱西合资成立了青岛西思达制衣有限公司，并出任总经理，这家公司也是红领的前身。张代理也充分利用了当时政府对于合资企业政策，免税、房租补贴等优惠条件，1989年，莱西60%的乡镇企业税收来自张代理的“西思达”，而那一年，张代理就已经拥有千万资产。
1989年，作为新富起来的第一批民营企业家代表，张代理跟随一个参观团到欧洲参观学习了27天。在宝马的定制车间里，张代理看到流水线上生产出来的汽车是不同的。经过喷漆环节后，有些车体是黑色的，有的是蓝色的，德国人告诉他，喷漆生产线可以根据订单来替换不同颜色。这对张代理产生了很大的启发，但是张代理认为，“宝马车间生产的方法和流程有问题，依靠人搬、人抬、人做，不太可能做大”。
随后张代理参观了日本的一家服装定制企业，在那个年代，已经使用激光裁床，使用电脑自动设计和打板，这也让张代理萌生用工业化手段做定制服装的想法。张代理经常说自己所信奉是“读万卷书，行万里路”，但徐方晓认为，更重要的其实是悟性，那次参观学习的同行者里，只有张代理一个人对定制有感触。
张代理最终转型的决心也源自“被逼无奈”，自从进入服装生产领域起，张代理就和弟弟张代信一起运营企业，张代理负责生产，张代信负责营销。2000年6月，张代理顺应股份制改造的大潮，完成了股份制改造，张代信则离开了红领，转战到了火热的地产业。弟弟转行后，张代理需要自己处理市场销售环节。那个时候，如果想要自己的品牌在商场获得很好的位置，就必须要通过处理关系来打通各个渠道，徐方晓说，“那个时候，每年处理关系打通渠道的成本就有二三十万”。
但张代理的性格恰恰是希望万事不求人，随着生产和市场的矛盾不断加剧，张代理只能自己重新开拓出一条道路来，开始考虑从成衣到定制模式的转型。其实在红领开始迅速发展的年代里，有一大批生产西装的厂商出现，1978年～2005年，中国服装行业出现了三大男装服装帮派，被称为山东帮、浙江帮和广东帮。
山东帮多发端于即墨批发市场，以红领、一诺、好事中为三大巨头，而浙江帮出现了中国西装的第一梯队的品牌雅戈尔(600177,股吧)、杉杉等，广东帮则为百斯盾、瑞宝丽等品牌为主。但经过十几年群雄逐鹿的时代竞争之后，许多西装品牌都开始变得默默无闻，甚至深陷于服装企业普遍遇到的库存问题，但红领却用这10年提前完成了未来生产模式的探索和转型。
2008年经济危机期间，服装行业也度过了最艰难的一年，为了抢有限的外贸订单，相互压价，但红领在2008年却提价30%，成为提价幅度最大的一年，徐方晓说，“在所有成衣批量生产被逼迫要转型定制的时候，红领成为唯一能做大规模定制的企业。”
张代理一直认为，低成本、低价格不是制造业的方向，只有有利润，才会有创新的动力和资源，才会带来持续的发展，“我不仅自己要挣钱，还要我的上下游都挣钱，这样才是能持续的生意。”当年红领在纽约最早的合作伙伴，现在每年的利润都过千万美元，这也是让张代理很开心的事情。在他看来，包括让员工加班都是不可持续的事情，现在红领集团内部，除了高管和IT、电商部门的员工，生产部门都是标准的8小时工作制，到下班时间就断电。
2013年之前，定制服装已经占据红领产能的60%，订单大多来自红领在海外的代理商，其中美国占60%，欧洲占30%，国内仅占10%，其中纽约是红领最早拿下的市场。但是徐方晓说，今年以来，红领在国内的订单迅速发展，预计到2014年年底，国内订单几乎将与国外市场平分秋色。
直到现在，红领的订单依旧主要来源于为国外代理商做OEM定制服务，依靠欧洲、美国等地的代理商接订单，然后在红领工厂进行生产，但红领正在做到直接有效的C2M平台，这也是红领集团运营部经理李海滨现在正在做的事。李海滨介绍道，“等红领的C2M平台上线之后客人可以直接通过代理商下单，也可以在网上完成直接下单，网上量体，甚至直接通过网络与红领的工作人员互动。”
但现在，张代理对于自己曾经的艰难改革总是一笔带过，他想要打造的甚至也不仅是为所有人定制衣服的系统。他有更宏大的计划，这10多年，红领是在用一种工业化的手段打造了一个成熟的模式，整个制造系统的方法论以及软硬件都已经有成形的体系，而这套方法论完全可以复制到各行各业去，改造整个制造业。
他希望用个性化生产的方法论，以及价值观来改造其他制造企业，颠覆现在一切信息不对称的 商业模式 ，而张代理和红领则作为解决方案的提供平台。1776年，瓦特发明蒸汽机，把人类引入蒸汽时代，1896年，福特制作出第一辆四轮汽车，把原来低效率的、零散的生产过程整合成流水线。张代理则认为，“而现在100年过去了，新的工业革命就是借助工业制造的效率生产个性化的产品。”
张代理说，“我做这件事情和钱没有关系”。2008年他就已经登上福布斯富豪榜，他更希望自己走出一条路，改变制造业的游戏规则。“把命运掌握在自己手里”，这是张代理对于互联网工业的理解，而当未来制造业变革的可能性从一个实干家口中说出来的时候，变革就变得不那么遥远了。
红领模式1：依靠平台，效率出众
“服装打版”是传统服装定制过程中，最考验裁缝技艺的步骤。把服装设计图画出纸样， 随后根据画出的版样裁剪布料，再进一步缝制，一件衣服的成功多在细节仰仗裁缝的打版经验。比如不同的面料伸缩性不同，在收腰线上就要求裁缝能够做出准确的判断。再比如缝制的工艺和方式不同，版型也自然不同。
红领集团的车间里已经没有裁缝和打版师傅，更没有人对缝制手艺进行实时指导，但流水线上的每一个工人都在缝制着不同的衣服，款式各不相同，但井然有序。而且从下单到生产出来，每件衣服只需要7天实践，2周之内就能寄到下单人的手中。这一整套体系背后，就是红领IT部门自己研发的管理系统（下称“智能系统”）。
红领IT部门有30人，分为电商、软件开发、运维和硬件维护四个小组。其中，电商组的10位员工开发并运营着红领自己的电商平台，红领倡导以C2M的商业模式定制服装，即Customer to Manufactory，即工厂根据客户下的个性化订单进行生产，这个电商平台就是红领接触客户的最前端。软件开发组负责的智能化生产管理系统则根据前段网站，将红领的生产自动化配比到最优。
当客户在电商网站上填写或选择自己的量体信息、特体信息和款式工艺信息等数据后，电商平台后台的智能系统就会根据客户提交的数据，自动化地对比CAD规格表、衣片等数据，输出客户的尺码、规格号、衣片、排料图、生产工艺指导书以及订单BOM等标准化信息，把个性化的信息变成标准化数据。与此同时，网页面上会展示给客户一个3D模型，通过模型顾客可以立体、细致地观察款式颜色、细节设计，布料材质等。
在这之后，管理软件把这套衣服在设计过程中的每一个制作点拆分出来，同时分配到每一位工人，比如缝制袖子和衣领的工人可以分别接收到客户对袖子和衣领的不同设计要求和不同工艺指导书，独立完成。最终一件由多位工人分别制成的服装在拼接缝制后，通过快递在7天之内寄到全球客户的手中。
这套系统由红领董事长张代理设计，IT部门自己研发，不仅可以取代大量人工，而且可以智能化分配任务给工人，使生产线保持高效利用。
红领模式2:智能分配生产元素，让工人工作更“合理”
智能系统可以根据每一个工人的技能水平、工艺擅长将适合的订单推送给工人。比如，有些工人适合做袖子，但不擅长做衣领，系统就会把袖子的缝制推送给前者；再比如一个扣子需要缝制200针的复杂工艺，就可以推送给有经验的老员工。衣服的生产周转越快，生产效率越高，车间成本越低。把不同的制作内容合理分配给工人，工人的工时累积多赚得多，车间的返修率也低。
车间的工业工程部门对生产线做了很多调整，传统车间每一套生产线上必须同时生产一个款式的服装，把线上旧的款式清掉之后才能进行新款生产。在红领的车间里，生产线上的每一件衣服都是不一样的，智能系统会给工业工程部门提供整个车间生产线流转信息，工业工程部门根据这些数据，看到生产线的不平衡，判断出哪些工人闲着，哪些工人效率最高，平衡整条生产线，把每一道生产线上的每一个工人安排好。
产线平衡需要清晰掌握工人的制作能力，智能系统在下单时，工业工程部门会把每一个工人的技能水平和工时提前输入到系统里面去，工人的具体情况在试用期内已经做出评估，比如在制作一件衣服时到底需要多长时间钉上一个袖子。这些信息统筹之后会生成一个预排产报表，工业工程部门随时监控这个报表临时调整，如果一个工人可能上厕所2分钟，工业工程会直接把生产转移到其他工人完成。
产线和工人的效率被高速调动起来，与大规模制做服装的成本比也仅仅是1.1:1，也就是说一件普通大众版的衣服成本需要100元，那红领生产一件完全符合个人体型特点和款式喜好的衣服才需要110元，而且整个工厂没有库存，成本大大降低。智能系统对产线的调节使工人在8小时工作时间内不浪费1分钟，红领的工人不仅从不加班，而且比同类企业员工工资高20%。
除了智能化和自动化，这套系统还有自我更新的学习能力。随着越来越多的订单逐渐进入系统数据库，数据越来越大，系统的学习值和经验累积也越来越多，智能系统就变得越发聪明。
传统的服装定制再打出版来以后，工艺缝制和每一个点应该注意一些什么东西，实际是需要打版老师告诉工人。但现在打版老师没有了，这一过程就需要系统智能地告诉工人，系统学习的订单数据越多就会变得越聪明，特别是一些定制化特例上。驼背的人在服装定制上怎样处理呢？系统第一次接受处理信息，到第二次再遇到类似订单，就会根据上次客户的反馈信息，进化自己的处理过程。智能系统把这些规律和数据抓取进来，形成一套体系，帮助定制化的系统细化每一个微小流程。
红领模式3：把数据装进系统，方便工人理解“个性化”
2003年，红领开始接受定制服装订单，到2008年的5年期间里积累了大量数据，累计超过100万定制订单数据，红领董事长张代理觉得把这些积累的数据标准化是一个方向。在2008年前的5年里，定制化生产的模式始终无法突破“客户描述-文字传递-裁缝打版-生产制作”的旧模式，传统生产模式在定制化过程中的缺点是容易出错，文字化描述下达到车间后，工人经常会理解错，衣服没有完全做成客户想要的样子。
红领最初的信息化系统里只有一个ERP管理软件，财务软件也非常简单。IT部门仅有的几个员工大多数都是做硬件维护、服务器维护和系统维护，更没有自己研发的IT系统。
2008年红领开始真正用技术实现张代理的数据标准化的念头。面对百万量级的定制订单数，IT团队首先整理出包括技术、材料、生产等所有数据信息。在工艺上，由一批技术老师傅带头摸索业务规律，比如，不同的面料裁剪多少给车间最合适，不同的面料细微裁剪区别，一些具体的缝制工艺比如“翘肩”要如何做出来。
但是到底要如何把这些个性化需求的文字描述出来呢？首先客户想要的定制款式都不同，特别的兜、西服的里衬，甚至是一个扣眼；其次，尺寸也是无序的，每个人的身长和袖长以及胸围兜不同。更不用说不同的制作工艺和技术了。
因此，IT部门和业务部门找了一些专门搞数据研究的专家，为智能系统进行数据建模，一件西装在款式上的描述点大概就有300多个，红领定出了由“英文＋字母＋数字”组成的16位的编码，在这一过程中把不重要的数据筛选下去，重要的数据筛选出来。这样一来，通过字符串，就可以了解到这件衣服的组成，不同的表述自然地转化成标准化语言，工厂的材料库和CAD裁剪处都清晰明了，质检部门一看到这个代码就知道含义，西服质检部门大概有10个人，每人一天至少可以检120件。最为重要的是把精准的信息传递给工人，工人不用考虑一件衣服整体制作，只要根据智能系统推送的信息完成手上的工作就可以。
每一捆衣片上都有的RFID芯片，工人拿到这些即将要缝制的衣片，先扫描下电脑终端，看到显示代码后就知道这些原料要如何处理。这一串代码就是工艺指导书。红领3000多个员工，每个人都有一台小电脑，大概用了2年多的时间才将电脑全部普及。普通的生产执行系统在国内市场上一点也不稀奇，但是因为红领是在流水线上做定制化服装，普通的系统所能承载的信息有限，不能把定制化需要现实的款式，面料和尺码等细节展现出来。与简单的生产执行系统不同，红领不是为了计件，而是平衡生产线并告诉工人工艺指导。定制化设计个性化东西比较多，因此工艺指导非常重要。}