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【新朋友】点击上方蓝字[阿米巴经营模式]关注我。【老朋友】点击右上角[ooo]，即可将文章分享至朋友圈。用马云的话说，分拆淘宝是为了“从大做到小，从有做到无”。而站在新的起点上，各子公司也被集团赋予了更加清晰的权利.责任与目标。马云　　今年6月，淘宝商城增设了董事长的职位，身为总裁的张勇需要向集团参谋长兼淘宝商城董事长曾鸣汇报工作。不仅如此，商城还“领”了建设物流平台的任务。　　这些变化，都源于淘宝的“分拆”计划——6月16日，阿里巴巴集团宣布将淘宝分拆为三个独立的公司，即沿袭原C2C业务的淘宝网()，平台型B2C服务商淘宝商城()和一站式购物搜索引擎一淘网()。由“一变三”的计划中，不仅是淘宝商城的管理架构发生变化，其它两家公司的高管，都需要“拥抱”新的变化。　　为什么要划分组织?最初的思考，始于今年春节前后。　　“那时，我和马云还没正式谈这个问题，只是觉得淘宝按现有模式走下去，能看到很明显的瓶颈。”曾鸣如是表示。这种瓶颈包括两方面：一是传统的科层制管理方式并不适合互联网的基本精神，淘宝越来越庞大的体积无疑会拖慢公司的反应速度;二是淘宝本身蕴含着三种不同的商业模式，将它放在一个域名下，会存在天然的业务冲突。　　曾鸣坦言，“尽管分拆看起来是最激进的方案，但我们别无选择，其他方法都无法从根本上解决这个问题”。　　伴随着分拆的进行，阿里希望打造三支更为灵活的尖兵部队，并将“构建外部电商生态系统”的机制引入淘宝内部，进行一场新的管理试验。具体说来，阿里希望用生态系统的方法来管理分拆后的三家子公司，在解决内部反应机制迟缓的基础上，进一步激活整个集团的创新力。　　用马云的话说，分拆淘宝是为了“从大做到小，从有做到无”。而站在新的起点上，各子公司也被集团赋予了更加清晰的目标。淘宝网总裁姜鹏并不讳言自己面临的压力：“过去，各业务部门抱在一起相互依靠，拆开后依赖感少了，紧迫感强了，大家需要自己想办法拼命往前跑。”曾鸣同样指出，“分拆后哪块业务做的不好，会看得很明白。这也是公司下决心分拆的原因”。　　一波三折　　在宝尊电商CEO仇文彬看来，淘宝的分拆实际上主要是将商城与集市分开，因为一淘的业务原本就相对独立。　　事实上，成立三年多来的商城在此前已经历三次“小分拆”，但始终“破而难立”。用淘宝商城总裁张勇的话说，直到此次分拆，商城才真正拥有了品牌上的“独立人格”，阿里集团也进一步明确了未来的方向。　　事情要追溯到2007年12月，淘宝商城事业部成立。到了2008年4月，商城独立上线。据悉，在商城筹备上线的时候，支持商城独立的高层只有两位，一位是淘宝前总裁孙彤宇，另一位是淘宝前副总裁，而后曾任当当网COO(现已离职)的黄若。他俩还专门设计了三种独立方案：一种是运营和域名完全独立;第二种是运营独立，但在淘宝网设置两扇门，一扇通往集市，一扇通往商城;第三种则是在淘宝内设一个独立频道，让商城完全依附于集市的流量。　　或许是高层们对商城的重要性认识不统一，让黄若毫无准备的是，就在他主动请缨的次日，孙彤宇离职了。最后，黄若领衔成立的商城事业部，采用了第三种方案。　　问题也随之而来：由于C店和B店共用一个平台和入口，导致了左右互搏的问题。淘宝最初的做法是，搜索结果的前两位由商城的店家占据，C店从第三位开始排序。这一举动立马引起了C店卖家的集体不满：淘宝巨大的流量都由C店引入，为什么要给商城无条件地“输血”?而淘宝面临的尴尬是，需不需要牺牲大量的买家流量，去孵化交易量微乎其微的商城?　　博弈的结果是，淘宝的天平向C2C倾斜。两个月之后，集市停止了向商城的“输血”——B2C卖家不再无条件地占据搜索排名的前两位。　　这样一来，商城既无独立的域名，又不再享有集市的流量资源。在进退两难的境地中，商城跌跌撞撞地摸索了半年。2008年10月，黄若离职，商城事业部随之并入消费者事业部。　　到了2009年8月，商城事业部再度从消费者事业部分离，这一次，时任淘宝CFO的张勇兼任商城总经理，商城开始了第二次独立运营。但自始至终，商城与集市的“矛盾”并没有从根本上解决。打个比方，淘宝在举办针对消费者的促销活动时，会对商家设置一定的门槛，“C2C和B2C对商家的限定标准会有一定差异，但在淘宝网一个平台下，需要有相对统一的规则。这就需要我们在中间平衡和妥协”，淘宝网总裁姜鹏说道。　　而当这些问题越来越明显，马云和曾鸣便不得不引起重视。毕竟，淘宝集市的规模虽大，但“以免费换规模”的后遗症在此刻显露无遗：公司一直无法在C2C上找到十分有效的盈利模式，使得淘宝在盈利问题上一拖再拖。众所周知，卖广告并非平台的核心价值所在，在C2C上盈利薄弱的淘宝，再一次将目光转向了B2C——毕竟，收取交易佣金是被证明过的行之有效的模式。淘宝较为理想的设想是，C2C培育起来的旺盛人群和流量将逐渐汇集到商城，且将之前的资源累积进行价值转移。　　然而此刻，商城面对的早已不是一片蛮荒之地。阿里管理层前两年对商城态度的暧昧不明，直接导致商城的品牌知名度远不如集市。艾瑞咨询分析师苏会燕则认为，淘宝商城此前并没有真正地独立过。　　对此，曾鸣表示，如果消费者不经提醒，“他们报出的国内前三大B2C网站里往往都不会提淘宝商城”。但他随即补充，“到今年底的时候，希望达到大家提到B2C时，不说淘宝商城都不行”。毕竟从数据来看，淘宝商城的表现让人不容忽视。根据艾瑞咨询的数据，2011年Q2，在中国B2C购物网站领域，淘宝商城占据整体市场份额的48.5%，其规模相当于排名2-10位企业份额总和的近2倍。京东商城以18.1%占据第二位，卓越亚马逊、当当网、凡客诚品分别以2.4%、2.2%、2.0%占据3-5位。　　冲突与共存　　2010年11月，淘宝宣布商城域名独立，商城的品牌变得更为鲜明，环境也更加纯净。而一个多月前的分拆，则彻底将商城与集市的组织架构隔离开来。　　如今，张勇感受到的最大变化是，“整个团队可以更快速地响应市场变化，做一些纯粹的决定”。而此前，淘宝太大了，“里面有各式各样的商业模式与利益主体，做一个简单的决定都很困难”。与此同时，商城的团队更加独立，技术和服务人员完全按照独立的公司标准来配置，不再依赖原先“纵横交错”的C2C底层。　　马云的“拆招”　　“现在，集团能完全根据B2C的业务发展来配置战略资源，包括技术、人才、资金。说白了，我们目前的状态是可以撒开腿跑了”。张勇称。　　尽管这种状态看上去很美，但仇文彬指出，分拆之后各子公司的规模一下子就变小了，“原先的淘宝有几千亿的交易量，而单独的商城只有几百亿。随之而来的问题是，各家子公司间如何协同，大家的立足点和想法相较之前都会有所变化。”　　这与苏会燕的观点相似。在她眼里，尽管淘宝被拆成三家公司，但仍隶属于一个集团，“马云一定希望各块业务能有所联动”。但在新的组织架构下，各家公司合作与沟通的效率很可能被拖慢。　　对裂变中的淘宝而言，引入新的管理模式是绕不过的坎。在新的组织架构下，阿里同样需要引入新的管理模式。“很多事情我们不会下命令了，你应该找到一种方法，对双方的利益都是最大化，来激励大家。”曾鸣说道，“比如，各个部门都会签订服务标准协议，如果你做不到，那么其他人也可以选择外部服务商。”　　这种协同效应的另一种说法是“构建内部的电商生态系统”。这个内部生态系统，指的是“垂直业务与平台化业务协同共进”，将传统的自上而下的“协调”转变为各业务部门间的“协同”。譬如，底层的云计算、用户体系、商品体系、交易体系、数据分享等业务平台将演变为内部共享平台;HR、行政、财务等后台业务也将变成一种“接近市场化”的共享服务，而不再是传统意义上的行政配合。　　阿里希望借助架构的调整，将“淘宝帝国”变为三个更具创业精神的公司，这便同时解决了上文提到的“反应速度不够”的问题。　　而具体到分拆后的三家子公司，“他们各自都领了一个共享业务平台进行孵化”。物流平台被分到了商城下，因为商城对物流标准化的需求最旺盛;无线与广告平台被划到一淘网下，而商品库、交易流程、CRM用户体系等核心资源则留在了C2C。每个公司孵化一块业务，在某种程度上也形成了一个资源互换、互相制衡的格局。　　在此基础上，三家子公司对各自立足的领域也有了更加明确的KPI(关键绩效指标)。商城的KPI是“在B2C的正面战场上打得漂亮，提升品牌影响力”;一淘网的目标是创造新的客户体验，“满足电商下一阶段发展中的全新需求”;拥有最大用户群的集市的定位则是创新，明年能否再推出类似“聚划算”、“秒杀”这样的产品，是其能否继续壮大的关键所在。　　可以看到的是，这三家公司虽然各领了令牌，但考核指标偏模糊化。在曾鸣的解读里，这样的目的是为了促进公司之间的协同与合作。对大阿里来说，只有理顺内部的循环机制，才能构建一个更有力量的超级生态系统。而这三块试验田的先行先试，任重而道远。每个阿米巴就是一个小公司。阿米巴的成员很清楚本人赚了多少钱、本部门赚了多少钱，运营绩效问题出现在哪里？
看京瓷阿米巴是怎么样的一个划分形式。京瓷公司就是由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。与一般的日本公司一样，京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是，稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由十二三人组成，根据工作内容分配的不同，有的小组有50人左右，而有的只有两三个人。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。1963年，稻盛和夫和青山正道(当时京瓷本部工厂以及滋贺工厂的厂长)联合推出了“单位时间核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时，“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳人了阿米巴经营体系。所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系（需要解释的是，此处的附加值并非我们通常意义上的同样的价格提供更多的服务，而是特指稻盛和夫说的“以更少的资源做出市场上价值更高的东西”）。计算公式为:单位时间附加价值=销售额－费用(劳务费以外的原材料费等)/总劳动时间(正常工作时间+加班时间)(以生产部门为例)。由此可见，在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。阿米巴不仅进行成本管理，还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低，以最少费用实现订单，以最少的费用创造最大的价值，从而实现附加值的最大化。通过这个过程，阿米巴成为一个不断挑战的创造性团队。换句话说，在传统的成本管理体系中，其主角是产品，是物，焦点在于一个产品每道工序的成本；而在阿米巴经营中，主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮，很难感知到自己对公司到底有何贡献。从这点上看，单位时间的附加价值激励员工的动力。因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润、及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。n
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　　回帖要……………………………………………长　　
　　顶顶　　
　　看过就要顶顶！
　　我也来。。。
　　淘宝上的东西，鱼目混珠的太多了，包括天猫都有，建议少上淘宝买东西。
　　这个得顶，我卖到假货，售后要我自己去鉴定。
　　我还被淘宝骗了五千块钱，有图有真相，如今骗子当道昂　　
　　维权成本太高。。。　　几十块的东西这么折腾，划不来。。　　价格相差那么远，明显不会是专柜货，给自己添堵
　　你在这发帖有个屁用，有这时间不如找淘宝沟通。　　
　　几十块钱还用得着写这多吗　　
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