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【职场指路】新任主管，却搞不定下属，怎么办？
我也要提问
　　我从事HR 5年，但管理经验较少，现入职西安的一家信息化公司刚一个多月，任HR主管，但下属有一名专员，人真的太难交往了，我真的不知道该怎么办。　　这名专员跟我们部门经理关系很好，对其它人也很好，但是对我很不服气，特别情绪化。比如我在公司打招聘电话，其实声音不大，她说“这不是你一个人的办公室，影响到我工作了”；我问她要一个数据，她说“你要这干什么？”，或者让我直接问经理。我要不主动说话她也不和我说话。　　我努力保持自己的职业素养，该对她关心还是关心，有时间也主动闲聊，软硬兼施办法都用尽了，可是还是老样子。我现在能不问她的坚决不问，没有下属事务性工作我就自己做，实在不行了就加班，但是自己又特别累，我也考虑过退缩，可是如果连一个下属都搞不定谈何将来更好的发展呢？　　我该怎么办？请大家帮助。
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卡卡们：　　今日题目我是借用了白玫瑰小姐赵暄的《寸步不让》！建议大家看看一位24岁的部门经理，如何搞定部门元老们！地址：/rz/.html。　　　　《寸步不让》中有一个镜头相当精彩：一辆逆行的黄色QQ与一排大卡车在红灯前对峙，双方都开着大灯，QQ象小小少年，怯生生的面对恶狠狠的资深人士，进退维谷。而此镜头是对强势的不屈与后续的战斗准备，结果是让强势者让路。　　大家有没有看过《赛车总动员1》，其中一个镜头：闪电迈坤从迈大叔温暖舒适的车上无辜地跌进了美国高速路上，惊醒中茫然面对一辆辆开着大灯呼啸而过的高速车辆，惊叫之余闪过高速路，清醒之时立刻投入车流中行动。这个镜头，非常象我们这位人资现状，面对你表现的弱小与对你实力的不知，已在这条高速上行驶的车辆是没人给你让道并听从你指挥的。在这条路上，唯有规则与实力说话！　***|...
　　今日题目我是借用了白玫瑰小姐赵暄的《寸步不让》！建议大家看看一位24岁的部门经理，如何搞定部门元老们！地址：/rz/.html。
　　《寸步不让》中有一个镜头相当精彩：一辆逆行的黄色QQ与一排大卡车在红灯前对峙，双方都开着大灯，QQ象小小少年，怯生生的面对恶狠狠的资深人士，进退维谷。而此镜头是对强势的不屈与后续的战斗准备，结果是让强势者让路。
　　大家有没有看过《赛车总动员1》，其中一个镜头：闪电迈坤从迈大叔温暖舒适的车上无辜地跌进了美国高速路上，惊醒中茫然面对一辆辆开着大灯呼啸而过的高速车辆，惊叫之余闪过高速路，清醒之时立刻投入车流中行动。这个镜头，非常象我们这位人资现状，面对你表现的弱小与对你实力的不知，已在这条高速上行驶的车辆是没人给你让道并听从你指挥的。在这条路上，唯有规则与实力说话！　
　　规则是什么？是每个人的岗位职责，职责已定，隶属关系已清晰，对上汇报对下指挥一目了然。
　　实力是什么？是自己的能力自己的背景，你既已选择该公司你就确信自己能力能为公司带来什么切实利益，就目前职责自己是刚刚胜任还是绰绰有余。作为主管，你必经经理的肯定才事被聘用此职，你必将为本部门经理效力建立功勋。
　　下面则是应具备的处事心态与步骤方法了。
　　充满自信与职业度！首先你要明确你目前的位置，无论你现能力如何，只要在主管的位置，上对经理汇报，下对专员负责，横向各部门间主管沟通，就事论事，以将事做完美为原则，不参与派系瓜葛，不讨论人前事非。
　　面对下属的不尊重不自知，保持冷静，将每件事情缓缓清晰交待完整，告知其你要的结果，你将于什么时间检查，然后一一记录在案。到了时间，你要结果，如果对方不给，你还是心平气和询问其什么原因，是否需要什么帮助你来解决。堵住其一切开脱责任的理由，逼其将工作不折不扣地完成。将自己当成一只蜇伏的猛虎，不怒而自威。
　　当然，头三脚难踢。但事过一过二不过三，到了第三次到经理面前算总帐！仍然心平气和，就事论事，有理有据有节，请经理裁断。
　　就此人而言，结果只有两种：一是对你折服，认真做事，做人管不着；二是上串下跳想揣度你走。前者是其明智的选择，后者是其自取其辱，反算了卿卿性命。你大可告诉下属对她的工作一一记录在案可查，请其自重，好自为知。当然，天高鸟阔，告诉她随时可以离开我坚决不挡其自奔前程。既然留下在一个槽里，大家还是各站其位，处好事，互不侵犯。
　　赵暄的一句话我相当佩服：“我们之间，没有感情，现在正在建立交情。你们有人不服。我也从来没有准备让你们假装臣服，将来也不会。我有我的前途，你们也有你们的前途。”这才是一位职业经理人的职业素养，交情而非感情！理智处世而非情感用事！
　　对赵暄的文章《寸步不让》，远比我此文精辟简练直达人心。权且将此文当一篇读后感，结合本案事件做一自我激励与君共勉！　　
大家安好！
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　三茅朋友：小荷月
学习了，谢谢分享
真心支持白小姐的大作！
谢谢分享！让我受益非浅，学习了！
@新昊玮陈部：感谢陈部来支持！周末愉快！
分析的很有道理，学习了！
学习了，谢谢分享！
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作为一个基层管理者，首先应该具备的素质是——过硬的业务能力素质，因为主管一级的基层管理人员，都是直接和普通员工打交道，很多都是从普通员工成长起来的，自身不具备过硬专业技能和基础知识，很难让手下员工服气，业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。作为案例中的从事HR工作五年，专业工作能力和知识都相应具备，新入职到一家公司做主管，手下人员对你不服气，不是因为你的专业能力，而是因为你的到来夺走了她期盼已久的晋升机会，虎口夺食难免招人记恨，而你本身又缺乏管理经验和领导力，搞不定下属就在情理之中了。如果这种状态继续持续下去，这个事情的结局极大可能是你灰溜溜地走人，还落个管理不到位的名声。所以你该动手了，拿出方法和手段尽量处理，放任自流是一种消极的做法，对你自己极为不利，想要留在公司发展，试用期内必须解决好下属的问题，一旦过了这个时机，神仙都帮不了你！新官上任三把火，最重...
作为一个基层管理者，首先应该具备的素质是——过硬的业务能力素质，因为主管一级的基层管理人员，都是直接和普通员工打交道，很多都是从普通员工成长起来的，自身不具备过硬专业技能和基础知识，很难让手下员工服气，业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。作为案例中的从事HR工作五年，专业工作能力和知识都相应具备，新入职到一家公司做主管，手下人员对你不服气，不是因为你的专业能力，而是因为你的到来夺走了她期盼已久的晋升机会，虎口夺食难免招人记恨，而你本身又缺乏管理经验和领导力，搞不定下属就在情理之中了。如果这种状态继续持续下去，这个事情的结局极大可能是你灰溜溜地走人，还落个管理不到位的名声。所以你该动手了，拿出方法和手段尽量处理，放任自流是一种消极的做法，对你自己极为不利，想要留在公司发展，试用期内必须解决好下属的问题，一旦过了这个时机，神仙都帮不了你！
新官上任三把火，最重要的是头把火，头把火就是立威信、定规矩、亮底牌。头把火没有烧到位，直接影响后两把火的效果。头把火的目的，就是要告诉未来的部门下属，我的底线在哪里，什么是可以碰的、什么是坚决不能碰的，让他们在心理刻下痕迹、留下印记，规矩立好了，以后才能避免出现个人思想情绪影响工作的事情。作为主管你必须要让下属清楚，在工作中，她必须服从和尊重你，这个不是对你本人的尊重，而是对公司工作安排、对你职位的尊重和服从，这是做人下属的本分和基本的职业道德素养。我曾经作为“空降兵”给下属立的第一个规矩就是：我代表公司履行本岗位职务，你们必须要在工作中给予我必要的配合和支持，私下你可以不认可我个人，但是工作中你必须尊重我的职位以及我在职期间做出的任何工作决定，没有任何借口和商量余地，违反我就按制度处罚你！
高层管理的随和，体现一种包容；基层管理的强势，表现出你的能力。我们常说管理工作加减法，对于不同层级的管理者来说，也需要通过加减法来平衡。作为公司的高层，随和大度代表公司的文化和包容精神，这是减；作为主管一级的基层管理者，就需要一种强势的工作态势，表现你的工作作风、做事能力和员工领导力，这叫加。高减和低加相互配合，才能实现公司管理工作的平衡。公司日常管理中，我们要从普通员工提拔管理人员，除了专业能力外，还要看重个人性格、管理能力和领导力，强势一些的更能符合基层管理工作的特质，和稀泥的老好人容易被员工吃定。像以德服人、用心感化、体现人性魅力，这些是中高层需要考虑的，要有丰富的管理经验和一定的人生阅历才能做到。作为刚从普通员工提升上来的基层管理人员，很难做到，也不实用。如果你要照高层的思路去做基层管理，估计一年半载都难见效，你现在首要解决问题是保证自己活下来，活下来站稳脚吃饱饭了，再来谈管理品质，玩精神层面的高、大、上。
拉打结合、远交近攻。人都是欺软怕硬、害怕强势的。你的入职打破了专员提升的美梦，作为专员她心里最不满是你吗，不是，是招聘你进来的经理。经理她动不了也没有办法发泄不满，只能把这一切发泄在你身上了。你身上负担了两位不满，想要短时间内交心沟通，显然不太现实。好在人都会不得不向强势和权威低头，那就可以开干了。先拉，找经理，说好话。告诉经理在他的培养下，专员的能力还是不错的，为了进一步发挥专业的能力优势，准备给她进行一些工作调整，让经理看到你的气度；再打，交给专员一些难度工作，定一个书面的工作完成时间进度表，注明工作内容、完成标准、时间节点、责任人、完成情况评估等，最好能说服经理在表格上签字，交由专员单独完成，第一次完成不了，施展你才华，教方法分析给她听，能服气懂收敛，点到即可；还是不行，第二次直接进入业绩考核，有数据和事实说话，该罚就罚、绝不容情，表明告诉她就是下马威，不服气也得执行，最后把处理方式记得汇报给经理。最后，重新拟定专员工作考核指标，达不到要求，工作态度没有任何转变，可以考虑辞退处理。至于其他部门的员工，先用利笼络，送点小礼物、请客吃饭总会吧，有人愿意和你靠拢了，下一步才谈得到感情二字。
职场上容易犯的错误：对下属太迁就，对上级太苛责。既然受聘做管理工作，就要主动用好权利、尽到责任。做人不能霸道，霸道就无友；做事不能退缩，退缩则无路。
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&&&&云水中午刚看完一本书，讲的是人工智能未来的奇想，书名叫《奇点临近》，思维挺受启发的一本书，有兴趣的朋友可以找来一观；&&&&今天的这个问题很有代表性哈，空降一将、深入虎穴、战战兢兢、如履薄冰、稍有不慎、满盘皆输；&&&&没办法，既来之则安之，既然遇上了问题，今天咱也充一回大头蒜，给支个招吧。&&&&在开始之前，先给大家分享一个小故事吧，有一对父子来到公园玩耍，正玩得兴起，忽然看到一块大石头跑来挡住了去路，那石头说（拟人用法）“：好汉们，我们一起玩吧？”“切，黑不溜秋的，你给我们走开，我们才不和你一起玩呢。”“儿...
& & & &云水中午刚看完一本书，讲的是人工智能未来的奇想，书名叫《奇点临近》，思维挺受启发的一本书，有兴趣的朋友可以找来一观；
& & & &今天的这个问题很有代表性哈，空降一将、深入虎穴、战战兢兢、如履薄冰、稍有不慎、满盘皆输；
& & & &没办法，既来之则安之，既然遇上了问题，今天咱也充一回大头蒜，给支个招吧。
& & & &在开始之前，先给大家分享一个小故事吧，有一对父子来到公园玩耍，正玩得兴起，忽然看到一块大石头跑来挡住了去路，那石头说（拟人用法）“：好汉们，我们一起玩吧？”“切，黑不溜秋的，你给我们走开，我们才不和你一起玩呢。”“儿子，去，把它搬开，别扫了咱爷俩的兴致”“好咧、老爸，你看我的”。。。。。。话说，那儿子跑过去一把抱住石头，哪知道，石头太重，他怎么也搬不动了，后来索性一屁股坐在地上，嘟着嘴不说话了。这时候，老爸走过来”咋了，儿子，搬不动？“”嗯，爸爸，它太沉了，我连吃三什么奶粉的力气都使出来了，但是还是搬不动“”你确定你用了全力了吗？“”我确定“”但你老爸这么大的一个男人在旁边，怎么没有看到你用上呢？“￥·#$!$&@#$!"
& & & &嗯嗯,这就是咱要说的第一个方法:寻求外力的帮助。作为一名空降的主管，首先要向上级领导说明实际情况，将存在的问题和自己的改善方案向领导进行解释，寻求他的理解和支持，目的是防止员工的越级上报，等到员工到上级领导处打小报告或申请一些事情时，领导一句“你这个向你主管去进行申请吧”，他老人家一句话，就抵得上你自己拼死拼活的努力大半日子，亲们说，对吧？她想申请钱财，“找你们主管吧”、想请假“找你们主管吧”、想加班“找你们主管吧”，长此以往，她能不顺溜吗？小样，还怕治不了你。至于和领导怎么沟通，方法有很多撒“太阳沟通”也罢“月亮沟通”也好，总之，达到目的就行了；
& & & &好了，下面就要直接去面对员工进行处理了，打个不恰当的比方，“马儿自由惯了，你现在要给别人加上套子，它肯定要蹦上几天的撒“，那好吧，在没有收服你之前，就让你好好玩玩吧，不是还有句狠话吗！”上帝让其灭亡，必先让其疯狂“，看你还能得意几天。你呢，就做好全部的准备，在做好自己的本职工作之余，对其先礼后兵、胡萝卜加大棒；总而言之，尽快进入你的角色，安排她的工作、检查她的进度，有问题和上级一起交流处理，当她看到，必须接受现实的时候，她不服也是不行的。其实从你的表述中来看，她目前可能也就是一种欺生的状态，也许心理有点”干吗不升我做主管的“不平衡、也许有点”给你个下马威，你以后必须对我好一点“的企图，总之，什么想法都好，当她直面不得不服从的现实时，我想：你的柔情，她还是会懂的。
& & & &所以：寻求上级支持是关键、自身实力是保证、保持沟通是渠道、刚柔并济有必要。
& & & &到了这会儿，你可能也不会再唱”我的柔情你永远不懂“了吧。哈哈。
& & & &好了，今天就到这里吧，去班级看看，还有些什么奇难杂症去了。
& & & &回聊哈，亲。
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一、解析1、自我分析——从事HR5年，缺乏管理经验。现入职一家信息化公司一个多月。任职HR主管一职，下属有一专员，不好沟通与管理。2、下属情况——下属与部门经理关系好。对其它人也不错，唯一对不服气且情绪化很重。3、出现问题——&1）处处针对。表现出我工作时，声音稍大。指责我“影响到他人工作与自己的工作”；&2）故意刁难。表现出我寻求帮助时，蔑视我“你要这些干什么”、“部门经理同意，我才给”；3）仇视排斥。我热脸，他热屁股；我主动，他鄙视；我积极，他刁难；4、处理方式——由于以上的问题加上我的管理能力缺乏，我现在能不问她就不问，没有下属事务性工作我就自己做，不行就加班。导致自己特别累。考虑过退缩，但为自己的发展考虑，寻求解决之道...
1、自我分析——
从事HR5年，缺乏管理经验。现入职一家信息化公司一个多月。任职HR主管一职，下属有一专员，不好沟通与管理。
2、下属情况——
下属与部门经理关系好。对其它人也不错，唯一对不服气且情绪化很重。
3、出现问题——
&1）处处针对。表现出我工作时，声音稍大。指责我“影响到他人工作与自己的工作”；
&2）故意刁难。表现出我寻求帮助时，蔑视我“你要这些干什么”、“部门经理同意，我才给”；
3）仇视排斥。我热脸，他热屁股；我主动，他鄙视；我积极，他刁难；
4、处理方式——
由于以上的问题加上我的管理能力缺乏，我现在能不问她就不问，没有下属事务性工作我就自己做，不行就加班。导致自己特别累。考虑过退缩，但为自己的发展考虑，寻求解决之道~
看了本案例，脑中漂浮出那历历在目的记忆回顾——
公司空降一采购部经理。入职半个月后，采购部经理召开了第一次部门会议。由总经理的陪同下，顺利的完成了第一次的会议。次日，采购部门经理独立开始了部门的例会并由自己主持，战略采购主管迟到并抛出一句话：“我们可没有办法每天都来参加这样的会议，浪费时间。不用做事了吗！”
刚巧，被进来的总经理看到了这一幕。采购经理解围道：“蔡主管，真有个性。”~
三个月后，采购经理晋级为总经理助理。原采购主管蔡主管晋升为采购部经理。而同样的事情也发生在蔡经理的身上，蔡经理跑到总助办公室说：“某某主管无法沟通，甚至不给面子……”
总助笑着说：“我的昨天不就是你的今天吗？”
采购蔡经理脑中浮出了什么……
空降的我带着满腔热情来到了这个陌生而又有挑战的岗位。而案例中的情况，我们就放弃了吗？当然不是。我们应该多方面分析~
1、将心比心
假如我不是空降下来的话，她是不是成为我的位置了？不言而喻。从三个方面可以看出：
一面：对别人好，只能我不好；
二面：故意刁难，越级处事，不把我当回事；
三面：自顾不凡，轻看他人。
处理见解：
将心比心——他人对自己的看法必须拿出自己的能力来体现。无论是过去、现在或未来，实力、技能与层次体现是体现自己能力价值的关键手段。案例中的她说白了就是看不起你，欺负你是新员工才会无视你。因此，要让别人重视你，你能够得到自己的权利，就必须在“实力、技能或层次上体现出你的价值来。
其一、实力。5年的HR工作经验是你的实力。而现今你的下属就是看不到你的实力而忽视你，你必须展示出自己从事HR工作的5年经验的实力，让她明白，没有她，地球照样转，而且还会转得更好。然，你必须吃上这过程中的辛、苦、累。
其二、技能。所谓经验才是王道。拥有5年的工作经验，让你积累了行业的是是非非。通过自己的技能快速的掌握公司的正常运作、人际关系、工作重视与企业文化来达成快速融入团队。甚至可以直接把她给架空，让其成无价值状态来体现坐镇的技能体现。
其三、层次体现。所谓层次体现举个例子就是小孩与大人比力气。如果你能力达到主管的能力，对于他的故意刁难、轻视、无视等举动来说，对自己其实是很幼稚。可以通过其他手段来改变她做好自己的本质工作，达成你的工作量与工作强度得到自己的工作顺利进行。
2、借力打力
所谓人不犯我，我不犯人；人若犯我，我必犯人。而当我没有实力的情况下，只能利用职务与权力来保障部门或本质工作的顺利进行。
1）拿上级施压
看到案例中的“我问她要一个数据，她说“你要这干什么？”，或者让我直接问经理。”回想起来，感触良多~
如今，遇到这种情况，我的第一反应就是回应一句话：“我要干什么，是我的事，你只要把数据给我。必须的！”或“经理让你给我的。”
不言而喻，相信下属的她再不好沟通都会给你想要的，最多就是拖拉一下或到经理那边去打一下小报告而已。
2）拿权力说话
无论是哪一个人，初入新企业都会步步为营，小心谨慎，尽量以和为贵。然，不是每一个人都能够顺利度过自己的试用期，而这此期间所受的艰辛，大家都能够感知得到。人善不能被人欺，忍不可忍，无需再忍。阿Q一下，“对事不对人”，把企业赐予自己的权力来说话、压人。
3、我的今天是你的明天，他的昨天是我的今天
万事万物都有因果循环，逃不出一个“循环”——我的今天就是你的明天，而他的昨天就是我的今天。
对自己来说，别人的无知，我们可以理解，但不能包容、容忍甚至纵容，因为我们的今天就是他的明天。
同对自己来说，我们的今天，其实是他的昨天。我们不能过于纠结、钻牛角钻甚至报怨，因为我们的今天，其实他人已经走过了。只是他的历史的一页。
因此，适当得让上级给予帮助。一样如病去如抽丝~
呵呵~好像总结过了，再哆嗦一句：“大肚能容，容天下人不能容之事；笑口常开，笑天下可笑之人！”
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　　本期话题虽然归类在职场指路，但同样是员工关系处理，而本期话题所谈到的也是普遍存在的问题，其实要解决此类只不过是一个心态调整的过程。　　心态调整包括自我心理调整和工作思路调整。分析案例，寻找关键点：　　一、领导与下属的区别是什么？　　二、沟通是否顺畅？　　三、执行是否到位？　　四、为何要搞定下属？　　五、如何带好自己的兵？如何组建自己的团队？分析：　　一、领导与下属的区别　　真正意义上区别不大，但作为一个部门负责人，要有团队意识，要有责任担当，要会根据部门人员的特点合理分工，要带领自己的团队完成工作目标。而作为下属，要有责任意识，要有团队意识，要有积极的心态，工作执行要落实到位，并善于总结自己，学会汇报，建立有效沟通。　　...
　　本期话题虽然归类在职场指路，但同样是员工关系处理，而本期话题所谈到的也是普遍存在的问题，其实要解决此类只不过是一个心态调整的过程。
　　心态调整包括自我心理调整和工作思路调整。
分析案例，寻找关键点：
　　一、领导与下属的区别是什么？
　　二、沟通是否顺畅？
　　三、执行是否到位？
　　四、为何要搞定下属？
　　五、如何带好自己的兵？如何组建自己的团队？
　　一、领导与下属的区别
　　真正意义上区别不大，但作为一个部门负责人，要有团队意识，要有责任担当，要会根据部门人员的特点合理分工，要带领自己的团队完成工作目标。而作为下属，要有责任意识，要有团队意识，要有积极的心态，工作执行要落实到位，并善于总结自己，学会汇报，建立有效沟通。
　　二、沟通与自我总结
　　不管你是谁，没有有效的沟通，将直接影响所要完成的任务。
　　本案例中提到，“这名专员跟我们部门经理关系很好，对其它人也很好，但是对我很不服气，特别情绪化”。我们反过来想一想，除了部门负责人他能与其它任何人搞好关系，而对你不服气，为什么？而做为部门负责人是否对此事反思过，是自己哪些地方做的不到，还是你的到来给他造成什么影响？
　　而员工对主管领导的不支持一般由两方面原因：一是该主管能力不行或者能力可能还不如我；二是该主管的到来，影响到我的晋升。但不管是什么原因，做为一个刚上任的部门负责人来说，第一件事就是要与下属谈心，了解其目前工作内容及工作情况（先摸底）；其次是部门工作分工不能随意调整（稳心）；随后再与员工谈心，并表明心态，“我刚来，对于咱部室的工作可能还没有你们熟悉，以后靠大家帮助，把我们部室做好”或者其他方式，但一定要诚恳，因为这是你的兵（拉拢）；最后就是经过一小段儿时间，对安排的工作做进一步的要求，像什么执行力、纪律什么的，并告诉大家，私下谈感情但工作要有规矩。
　　学会了沟通，再结合员工的反映，对自己一段儿时间的工作情况进行总结，查问题，及时调整工作思路。（部门也可以开个民主生活会，来个批评与自我批评，查摆问题，然后落实）
　　三、执行
　　没有规矩不成方圆，对于一个部室来说也是一样，有了有效的沟通，工作有了合理的分配，那么做为部门负责人要把好审核关，要张驰有度，对的就是对的，错的就是错的，工作安排及执行没有关系所言，所以，对待下属其实也跟对待孩子一样，要有足够的耐心，要会引导，该训的时候要训但该鼓励的时候要鼓励，要不他就会有叛反心理，对下一步的管教会受到阻力。所以说，下属要关心，安排下去的事情一定要有结果，如果他没有完成或质量不行，要听其说明理由，正确引导。
　　看案例所说，该员工与经理关系很好，我们是否也能看得出来，主人公的到来不到一个月的时间内，已经任部门负责人，这说明什么？要不工作能力特别强，要不就是与该公司也有什么关系存在，所以查问题还是要从自身查，领导要有胸襟与魄力。
　　四、为何要搞定下属？
　　做为部门负责人，部门员工是什么，是你的兵，自己的兵有建议权，自己的兵有执行权，
你安排的不合理有权提出异议，再说，部门的成绩是谁在做？是我们的兵，他们的工作完成质量好了，才能把你推出去，所以，下属不用搞定，他们干活靠的是尊重与心气，员工工作完成有时只需要领导的一句话：不错，很好！可能他就能给你冲锋去。要信任、要尊重、要鼓励，并能看到他们的成绩。
　　五、团队建设
　　要将部室做好，就要建立自己团队，团队是互相的、互补的，沟通在前，执行在后，心态平和，团结一致，没有什么我们干不好的。
　　有时间多想想员工的优点，没事多对他们进行工作指导，有机会多向领导推荐，他们的成绩需要你要推，同样你的成绩也是他们给创造。
　　结语：不管如何，建立有效的沟通，多反思多考虑下属的想法，如果认为就是他的错，那么我只有一条建议，要不你走人要不就忍着。
　　因时间关系，本期总结个人认为像流水帐，说的对与错，只是个人观点，请补充！谢谢！
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&&答：又遇到类似的员工关系类案例了，我一贯来都是赞成先沟通再处理的，也就是先礼后兵。不过话说回来，案例中有几个关键词，不得不说道一番。&&一、案例解析。&&1、企业：西安的一家信息化公司；&&2、楼主：是一位具有5年HR经历但缺乏管理经验刚刚入职这家企业才一个多月的HR主管；&&3、现象：楼主属下有一名人事专员，跟楼主的部门经理关系很好，对其它人也很好，但是对楼主很不服气，而且特别情绪化，处处“挑战”楼主的权威！楼主已采用很多软硬兼施的措施，但迟迟未能改变现状。&&4、问题：楼主求助是否有更妥当的措施或技巧解决之？&&二、个人建议。**...
& &答：又遇到类似的员工关系类案例了，我一贯来都是赞成先沟通再处理的，也就是先礼后兵。不过话说回来，案例中有几个关键词，不得不说道一番。
& &一、案例解析。
& &1、企业：西安的一家信息化公司；
& &2、楼主：是一位具有5年HR经历但缺乏管理经验刚刚入职这家企业才一个多月的HR主管；
& &3、现象：楼主属下有一名人事专员，跟楼主的部门经理关系很好，对其它人也很好，但是对楼主很不服气，而且特别情绪化，处处“挑战”楼主的权威！楼主已采用很多软硬兼施的措施，但迟迟未能改变现状。
& &4、问题：楼主求助是否有更妥当的措施或技巧解决之？
& &二、个人建议。
& &1、一个巴掌拍不响。正所谓一个巴掌拍不响，这女下属跟部门经理关系很好，跟其他人也不差，说明这丫头还是比较会搞人际关系的，或者是工作能力也得到其他人的认可，至少也是不差嘛。而楼主呢，说句实话，都5年的HR了，或多或少的人事心理知识还是懂一些的，这丫头为什么对别人都很好，独对自己不服？很明显，只因自己是空降兵嘛！还有啊，这丫头肯定是认为若不是楼主入职的话，HR主管的位置是她的才对。是故，如果自己不能迅速的展现自己的实力，势必仍旧会受到如此待遇。
& &2、对症下药。
& &A、楼主自身可能存在的一些不足之处
& &2.1、楼主尚未融入这个团队。很明显的呀，如果楼主能快速融入团队，获得部门经理的关心和赞赏，获得其他同事的支持，就不至于被这丫头一直挑战权威了。融入团队很重要，工作、生活、交心样样都很关键。
& &2.2、楼主未能真正理解什么是管理者。a、管理者不能单纯的“命令”，就是让下属“服从”。资源是用来整合使用的，不是凡事下命令的；b、管理者，必须了解和理解自己的下属，这就得需要通过交心的沟通。c、真正的管理者，是懂得以身作则的。要想服众，必须得让下属感到你的能力，感到你的魅力，感到你的魄力。所以我认为，管理者之所以能够领导好下属，只因为自己是个出类拔萃的人物。
& &3、什么是管理？有人说，管理管理，三分管，七分理，这是极有道理的。我觉得楼主才去公司一个多月，还未能把事情理得顺，关系理得清，就一味的持着自己是主管的意识去“管”，那也是极难的。
& &所以，再给大家一点时间，大家再深入了解一下。
& &若是再一个月之后，还是这样的情况，那则是这下属有问题了！
& &B、员工身上也具备的一些问题
& &2.3、楼主其实很优秀。“努力保持自己的职业素养，该对她关心还是关心，有时间也主动闲聊，软硬兼施办法皆有”，充分说明了楼主还是懂得一些技巧的。不过可惜的是，纵然楼主苦心经营，用心良苦，可与下属之间的关系仍然没能得到缓解。看来这女下属是铁了心的记着这“夺位之恨”不放呀。
& &a、干掉她。才发现耶，在职场中，“顺我者昌，逆我者死”也是极对的，作为空降兵，企业能让你做主管，就是信任你的能力，要想获得成就，必须要有迅速的反应。如今，眼看着自己苦心经营却未获正果——下属是一块顽石，那就搬掉它！
& &如何干掉呢？俗话说，不作死就不一定会死，但作死就一定会死。就算冒着被公司干掉的风险，咱也得把工作认真做起来。都说“快马不用鞭催，响鼓不用重锤”，这样的鼓，必须得重锤敲打！你不配合不要紧，但我有办法治你，第一，就算俺是赌气吧。你不配合，那我就选择自己做，你是太太，你歇着。第二、我是你的领导，我有对你的考核权和建议权，当然，我是有职业道德，我不会因此而给你穿小鞋，相反，我会给你个公正的评价，既然那么多工作都是我做的，你还有什么绩效可言？第三、没有绩效，那很好办。另外，我还掌握着你不配合我工作的其他所有证据，就等着自己掉进自己挖的坑吧。
& &b、楼主仁慈，不干掉？也行！
& &楼主到公司也就才一段时间，可能也不想撕破脸面，做一些不和谐的事情。但不管怎样，都是为了朝着和谐的方向发展呢不是？所以说，楼主采取恩威并施的技巧是最好的选择，不要一味的忍让，也不要一味的死板。在日常工作安排方面，口头下达任务不行的时候，可以通过写工作任务单的书面传达工作方式；此外，在平时交流中，也可以适当的不失原则的幽默一把等等。最后，对下属的绩效和工作质量要予以重视与管控，只要她有能力把自己安排的工作给干好，那也算马马虎虎了。
& &题外话：其实写这个卡的时候，我也很纠结，也替其他写卡的人纠结。近期很多写卡的朋友都在反映“哎，又被人人身攻击了，说我的观点如何如何了”，所以在这里，我想帮着解释一下。因为我们不是楼主本人，所以无法判断很多细节方面的情况，所以给的答案都是一些个人的看法和建议等等，所以也不一定是可取的或者甚至是错误的，但也请某些卡卡在仅充当看客的时候，尝试着尊重下别人的思路，不要当个只会旁观的喷子，当然，有经验的卡卡们能给点建议那是最好的。
& &没有人写卡是为了炫耀自己，只是为了引出更优秀的您。您若有好观点，有好经验，请别那么吝啬，拿出来分享下呗。
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案例解读：1、从事HR5年，管理经验较少2、入职西安某信息化公司做HR主管3、下属专员比较难相处，该专员只针对HR主管一人4、HR主管用了很多方法，还是不行5、没有下属，HR主管只能自己做事务性工作目的：搞定下属案例解析：一、情况分析&&&看完案例，可以总结如下几点：1、HR主管是空降兵，不了解公司情况。&&刚刚入职该公司才1个多月，时间较短，刚刚来到公司，各种情况还不熟悉。所以先阶段不着急，摸清楚公司情况是关键。2、该专员心里有情绪。&&从案例中明显可以看出该专员是有情绪的，情绪还是专门针对新来的主管。因为对经理也好，对其它同事也好，她都处理的不...
案例解读：
1、从事HR5年，管理经验较少
2、入职西安某信息化公司做HR主管
3、下属专员比较难相处，该专员只针对HR主管一人
4、HR主管用了很多方法，还是不行
5、没有下属，HR主管只能自己做事务性工作
目的：搞定下属
案例解析：
一、情况分析
& & &看完案例，可以总结如下几点：
1、HR主管是空降兵，不了解公司情况。
& & 刚刚入职该公司才1个多月，时间较短，刚刚来到公司，各种情况还不熟悉。所以先阶段不着急，摸清楚公司情况是关键。
2、该专员心里有情绪。
& & 从案例中明显可以看出该专员是有情绪的，情绪还是专门针对新来的主管。因为对经理也好，对其它同事也好，她都处理的不错，这也表明她在企业的人际关系不错，经理也认可她本人。
& & 该专员的情绪可能是一时的，家里有事情或是其他的，对熟悉的人不好发脾气，只能对新来的人发发脾气，表达一下自己的情绪；当然，最大的可能就是她原本想晋升主管职位，可是公司外聘了新的主管，因此对阻碍她前途的心主管有情绪。
3、主管工作职责多数为事务性工作
& & 案例中说：主管在打招聘电话的时候被专员顶了一句，主管在打邀约电话，证明其很多工作还是比较事务性的工作，这样就会导致人资一些工作和专员重合，或是职责范围模糊。
4、专员不给数据不一定是故意为难
& & 主管要数据，专员还要问为什么？或是让其找经理要。有可能是数据要有保密性，得到数据要有相应流程或是授权权限，专员只是数据的统计者，不是负责人，无权散布数据；当然也有可能就是专员故意为难。
& & 举个例子，我负责公司的薪资考核体系，每个新成立分公司的经理在组建好班子后，都会想要各个岗位的薪资考核体系，以便于后期工作开展。我有权限审核他们的薪资考核是否符合规定，但是我没有权限把该薪资考核体系发给分公司经理，只有副总才有权限发给他们，当然副总授权的时候我也可以代发。
&二、解决事情的思路
& &管理不是只有一个方法，任何事件也不是只有一个途径解决，同样的情形，但是同一个方法不一定适用，所以很多时候只能提供解决方法的思路。
& &1、先划分工作职责
& & 很多公司主管与专员的工作职责有一定的重合，还有些公司名头是主管，做的事情是专员的事情。案例中的公司有人资经理，有主管，有专员。这样表明主管不做大方向的统筹工作，只是小的计划制定，传达上级命令，执行公司的制度，起到承上启下的作用，大部分时间还是要做事务性工作。
& & &该主管应该主动与部门经理沟通，明确划分工作职责，以及自己的权限范围，这样以后再出现要数据的时候，就知道该找谁来要，专员顶他的时候，也知道是出于私心还是流程问题。
2、做好工作
& & &其实主管对于下面的专员来说不算什么领导，尤其是上面还有经理，再加上主管做得也有一部分事务性工作，于是就没有领导的感觉。
& & 这种情况靠所谓的管理，所谓的领袖风采，所谓的领导威严，摆明不是很管用。主管其实就是专员在工作上的一个优秀表率，只有工作做好了，同样的工作样样都比专员优秀，比他有远见有计划性，让专员自惭形愧，就认可自己晋升失败，甘愿在主管手下做事。
3、农村包围城市
& & 人都是有怨气的，专员有怨气很正常。人抱怨的时候其实不想听别人解释讲大道理，就是想让人安安静静听完她的抱怨，尤其是女人。哈哈，有女朋友或是老婆的人可以试试看，老婆在抱怨别人或是一些事情的时候，不要跟她说她做错了，要安安静静听完她的抱怨，等她情绪稳定了再来沟通。
& & 案例中的专员跟其它人关系都不错，证明她也是通情达理的，只是暂时有怨言。你不一定非要跟她证明对上，或是故意讨好她，不管证明做，她对你的敌意会越来越深。建议可以正常对待她，一些小的脾气不涉及工作的可以当做是小女孩耍脾气，不予理睬，涉及工作的按照制度执行。
& & 同事之间不必非要感情很好，非要像朋友一样，只要能正常交接工作，完成任务就可以了，私下的情绪私下解决。
& & 不理会专员的情绪，正常跟其它同事沟通，路遥知马力，日久见人心，你跟其他人都处理好关系了，专员也不会故意针对你了，就算针对你，大家也看不过眼。唔，就算借用伟人的名言：农村包围城市！
& &好的，今天的分享结束了，处理人际关系不一定非要是你死我活，没有永远的朋友，也没有永远的敌人。
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&&&我看了你的表述，觉得你不是管理经验少，而是脑袋里有很多不切实际的东西，这些东西大部分来自书本，比如职业素养，比如关心员工，员工就会变好。这些看似正确实则屁用不管的伪知识，着实害人不浅。也制约了你的成长。&&&我个人的意见，你先把这个工作，当成一份实习的工作来做，实习的课题就是“什么是人性？”。&&&&这个员工是没有问题的，充其量扣个不乐意配合的帽子，表面对别人很好，只对你这样，是因为她把你当成敌人了（还有一种可能，就是太招人恨了），人其实不会主动树敌，只有影响到别人的利益了，别人才会把你当成敌人，公司中，其实每个岗位，都会有合理的敌人。我做这么多年，也有敌人，所以，你必须了解人性是什么？然后才能学...
& & & 我看了你的表述，觉得你不是管理经验少，而是脑袋里有很多不切实际的东西，这些东西大部分来自书本，比如职业素养，比如关心员工，员工就会变好。这些看似正确实则屁用不管的伪知识，着实害人不浅。也制约了你的成长。
& & & 我个人的意见，你先把这个工作，当成一份实习的工作来做，实习的课题就是“什么是人性？”。
& & & &这个员工是没有问题的，充其量扣个不乐意配合的帽子，表面对别人很好，只对你这样，是因为她把你当成敌人了（还有一种可能，就是太招人恨了），人其实不会主动树敌，只有影响到别人的利益了，别人才会把你当成敌人，公司中，其实每个岗位，都会有合理的敌人。我做这么多年，也有敌人，所以，你必须了解人性是什么？然后才能学会利用人性去做事情。
& & & 人性趋利，在这个案例中，你特别强调，这个专员和你的部门经理关系很好，这也是人性，规避风险，也是一种利益，我们最痛恨“欺软怕硬”的人，其实是我们曲解了这四个字，这是一个辩证的关系，你害怕什么，就做不成什么。你害怕你的上级不支持你，打压你，所以你小心翼翼，甚至专员挑战你的权威，你也在忍气吞声，殊不知，你的上级才决定这个岗位由谁来做，这个专员要是真有机会，都轮不到你进来，人都会利用别人的弱点，所以你的弱点一下子就被抓住了（“欺软”）。我这么说，这个专员，在洞悉人性、利用人性的能力上，真的比你强。
& & & &如果你想改变，建议你借着这个机会，实习一下，如何运用“欺软怕硬”这项技能，失败没有关系，离职也没事，做管理，首先自己要突破的障碍是“畏缩”。这也是很多HR，从事务思维过度到管理思维过程汇总中的任督二脉，“欺软怕硬”是一项技能，很多人能理解“欺软”，但没能正确理解和贯彻“怕硬”。
& & & 第一步：找领导获得支持，说你有个计划，想达到什么目的，比如工作调整，把主管和专员的岗位调整一下，为了让专员学到更多的东西，所以把相关工作进行了重新划分。这一步是用合理的方法去试验你的经理，从整个案例上来看，如果我是你的经理，是认可你踏实的态度，心机也不多。很容易发展成自己的人。所以，考核期内，也是你的经理在观察你的时候，评估你到底是可造之人，还是可用之人。（你用这一步，确定自己为可造之人，而不是可用之人）
& & & 如果你的经理真的和这员工关系好，你从她的眼神中就能看出来，比如本来看着你的时候，一听你说这个，会把眼神放到其他地方一小下，如果一直看着你，说明他们的关系就是一般同事，如果有点头或“嗯”的语气，就是对你的认可。说明这方案八九不离十了。（新岗位上任，都会调整原先工作的，师出有名的改变，就是为了管理的开展）
& & &第二步：和经理汇报时，转给专员的东西不要太多，但要有足够的难度，表面上是培养，实际上是教育。具体的工作分配两类。
& & 1.和其他部门配合的工作，
& & 不是和其他人关系很好吗？就让他去沟通配合去，一旦牵扯到部门利益的工作，就不像平时你好我好大家好那么容易了，就会有争执，所以让大家认知到，他其实没那么高能力，打击其自信心。遇到的问题，你搞不清楚，就找一个有能力的人帮你分析，然后和经理汇报，确认后，再数落这个人几句，再帮他去擦屁股。回来就和他说，没关系，出问题有我呢，现在你的价值就是锻炼。（他心里骂你也没用，你连话柄都不留给他）
& & 2.单独负责有难度的工作，比如招聘特殊岗位，比如绩效考核，就是选那种一想头就大的工作。他没经验，你适当的教给他一些。让他推进的时候，会遇到其他问题，处理不当，回头又是一顿，然后再指导。每次只给一步建议，控制让他走一步，遇到一个问题。这时候，不嫌事多。你要有足够的耐心和爱心，帮助他成长。
& & &第三步：收网，
& & 一般人，经过这么折腾的话，基本上就服从你了。还不行的，好办，和他说，我该教的都教了，以前不考核你，是因为我没教你，现在你都会了，可以考核你了。具体考核办法和指标，我会和经理沟通的。然后你找你的经理。上来先说，我改教的都教了，他也能独立完成一些工作了，下面我计划把这些工作纳入考核中来，只是指标我得和您碰一下，比如他刚干，指标不宜过高，我积累了一些数据，您看行吗？经理一般都答应（后面往上调，经理说不出话来）。有的经理还会说你替下属想，不替公司想，呵呵，这是经理说的啊，提高指标吧。这个员工不得不签字，因为找经理没用。
& & &&第四步：辞退，一般经历前三步后，人都会改变的，用不着辞退，能用得上辞退的，都属于极品了。而你做的，该教的教了，该擦屁股的，大家也看到了，一直在帮助他，考核指标也是经理同意的，一切问题，都是因为他能力不足造成的，顺其自然吧。
& & & &这是“欺软怕硬”简单的应用，什么是硬，硬就是让你说不出道理来，所有的东西都是合理的，你不得不接，什么是欺软，就是利用你的弱点，分配对应工作给你，让你的问题大家全知晓，你还无力改善。这也是“用问题推管理”的其中一招。
& & & 最后说一句，精于权谋死于权谋，所有的管理思想的出发点，都要知行合一，止于至善。信因果不如致良知。动用这样的方法，是为了工作的开展，而不是一开始就想把他辞退。他改变了，你随时调整方法就可以了。这篇分享，不是教大家如何对付别人，而是希望望大家都成为“能保护自己利益且对他人有益的人”。
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