阿米巴经营模式是如何挖掘员工潜力的？ - 知乎13被浏览1749分享邀请回答4添加评论分享收藏感谢收起1添加评论分享收藏感谢收起阿米巴经营的本质绝不是分权治理，更不是利益捆绑！
阿米巴经营的本质绝不是分权治理，更不是利益捆绑！
论股票理论
作者/杨春最近几年阿米巴在中国很火，稻盛和夫先生本人也经常来中国举行大型的报告会，推广稻盛哲学及其阿米巴经营模式。是什么让中国的企业家对阿米巴如此迷恋呢？稻盛和夫先生本人曾经创办并成功经营了两家世界五百强企业（京瓷和KDDI），并亲手拯救了一家曾经的世界五百强企业（日航），使日航这个濒临破产的巨型企业在不到1年的时间内就扭亏为盈，并快速成为全球航空业盈利性最强的企业之一，稻盛和夫及其自创的阿米巴经营模式一时间红极一时，这本也不足为怪。但中国的企业导入阿米巴经营的方式可能与稻盛先生的初衷有很大偏离，甚至背道而驰，这不得不说是一种危机。大多数中国的企业家其实对阿米巴本身并不十分了解，只是简单地理解阿米巴就是“独立核算”，即将企业划分为若干个独立核算的小集体，并将独立核算的业绩成果与这些小集体员工的收入挂钩，以此进行激励。由于大多数中国的企业家相信存在一种“机制”，可以让员工全身心地投入工作，不断地创造出高绩效，而自己则可以完全“放权”，正所谓“老板解放，企业重生”，相信这正是众多中国企业家梦寐以求的经营状态吧。笔者曾在日资企业工作多年，主要是在本田汽车集团的体系内工作，既在国内的合资公司长期服务过，也曾被多次派往日本本田总部进行研修。本田的创始人本田宗一郎是与稻盛和夫齐名的日本的“经营四圣”之一，稻盛先生早年还听过本田宗一郎的课（这一点在稻盛先生所著的《活法》一书中曾有提及），二位经营大师在经营企业时有一个十分明显的共同的特征，就是异常地重视“创新”。京瓷有“稻盛哲学”，而本田也有“本田哲学”，文字内容虽各不相同，但其本质和精髓却可以说是惊人的一致，这也许就是所谓的“大道至简”的道理。正因如此，笔者曾对阿米巴经营模式进行了深入地研究，发现国内企业导入阿米巴正逐渐走向了一个误区，因此非常有必要予以纠正，否则非但不能使企业重生，还有可能对企业造成巨大的伤害。怎样理解&销售额最大化，经费最小化&稻盛先生将企业经营概括为“销售额最大化，经费最小化”，这也就是他创造阿米巴经营的基本原理。在许多人看来，稻盛先生讲的这个原理似乎太过于平常，常识告诉我们：销售额-经费=利润。企业经营就是为了追求利润，因此“销售额最大化，经费最小化”就是企业经营的常态，似乎没有什么好说的。但果真如此吗？我们来看看国内企业是如何追求“销售额最大化，经费最小化”的吧。国内企业追求“销售额最大化”的途径一般有两条：第一条就是“降价”，通过各种方式的“降价”来扩大销售额。当然，这样扩大销售额的最终结果是利润率越来越低，企业的竞争力也越来越弱；第二条途径是“抓更多的市场机会”，也就是不断地涉足新的行业或领域，由于对新行业和新领域缺乏相应的经验，因此更多地依靠模仿别人的产品和服务，用这样的方式来扩大销售额，其进入的新行业和新领域越多，企业的综合竞争力就越弱，其最终结果也会跟第一条途径一样，即最终不得不依靠“降价”来维持销售额的勉强增长。而面对“经费最小化”，国内企业又是怎么做的呢？以制造业企业为例，最大的经费莫过于材料费和人工费。对于材料费，缩减的办法就是不断地向供应商施压，或通过不断地更换供应商以找到更便宜的物料，这样做的风险显而易见，就是产品品质将受到威胁。缩减人工费的方法则更简单，裁减人员或控制薪酬上涨等方法都经常被采用，但这样做显然会遭致员工的抗议，给企业带来不和谐的因素。如此缩减经费，虽然简单，但却会带来很多副作用，最关键的一点是，无论怎样缩减经费，其下降的空间依然是非常有限的。如材料费，真正能大幅缩减材料费的方法应该来自于技术层面，通过产品技术的创新采用新材料，或通过工艺技术的创新提高原材料的利用率等。而人工费则更不应当被看做是一种成本，而应该作为“价值产生的源泉”，因此在阿米巴经营当中的“经费”并不包含“人工费”，而是通过计算员工的“总工作时间”和“单位时间附加价值”，从而激发员工利用更少的时间来创造更大的价值，而这就需要员工不断地在原有的工作方式上进行创新，提高工作的效率。稻盛先生经常提到，企业应该建立“高收益”的体质，也经常强调“没有10%的销售利润率，就算不上真正的经营”，很显然，稻盛先生所指的“高收益”，指的就是“高的利润率”，而要实现“高的利润率”，办法只有一个，就是要“创新”，京瓷的成功之道，正是建立在不断钻研创新的基础上。稻盛先生在《阿米巴经营》一书中讲到：“通过各种方法钻研创新，增加销售额，同时彻底压缩经费开支，这就是经营的原则。”可见，稻盛先生实现“销售额最大化，经费最小化”所采用的方法是“创新”，其伴随的结果是“高收益”（即高利润率）的实现。再看看国内企业，一方面经费不断攀升，另一方面销售额的扩大又伴随着利润率的快速下滑，究其原因，创新力不足而已。什么是&单位时间附加价值&?在稻盛先生所著的《阿米巴经营》一书中提到，销售额减去经费就是利润（阿米巴经营中叫做结算收益），而利润除以总时间就是单位时间的附加价值。要理解单位时间的附加价值，首先要理解什么叫做“附加价值”。在这里，我不想做什么复杂的定义，只想举个例子来说明。在IPhone手机的产业链利润结构当中，只有不到5%留在中国，而有大约17%是留在日本，剩下的70%以上的利润都留在了美国。为什么会出现这样的情况？原因很简单，美国企业做的是产品开发、品牌运作和营销（以苹果公司为代表），日本企业做的是核心零部件的研发和制造（以村田制作所为代表），而中国企业做的是组装（以富士康为代表），美国企业所承担工作的附加价值最高，因此获得最高的利润，日本企业次之，也获得了相对不错的利润，而中国企业所承担的工作附加价值最低，因此所获得的利润最低。或许有人会说，不对啊，组装应该是最消耗资源，最费时、费力的工作啊，为什么我们付出了那么多，附加价值却是最少？理由也很简单，因为在当下产品同质化的市场环境下，最缺的不是“辛勤的汗水”，而是“智慧的火花”，因此，付出的“智慧”越多，其附加价值就越高。要实现“销售额最大化，经费最小化”，最好的方法就是通过运用“智慧”创造性地工作，提高工作的附加价值，而不是让员工埋头苦干，因此，将阿米巴经营理解为给员工“打鸡血”，使员工“拼命工作”，就大错特错了。经营业绩不能与员工收入直接挂钩将阿米巴的经营业绩与员工的收入直接挂钩，从而激发员工“拼命工作”，这恐怕是绝大多数企业导入阿米巴最重要的原因，但很遗憾的是，这也恰恰是偏离阿米巴经营目的的开始。稻盛先生在《阿米巴经营》一书中讲到：“在阿米巴经营中最能反映京瓷哲学的就是薪酬制度。京瓷不会因为某个阿米巴提高了‘单位时间附加价值’而支付其相应的高额薪水或奖金，京瓷不采取用金钱笼络人心的薪酬制度。当然，工作业绩会得到肯定，并会反映在长期的待遇中，但是，不采取根据增加的‘单位时间附加价值’来相应提高薪水或奖金的制度。”稻盛先生不仅在《阿米巴经营》一书中多次提到以上观点，甚至在他的多本著作以及演讲中，都对上述观点三令五申。但是，绝大多数导入阿米巴经营的企业对此依然视而不见，他们的理由是：中国与日本的国情不同，中国人更现实，而日本人对物质的追求则没有那么强烈。日本人不爱钱，你真的相信吗？作这种理解的人对日本的社会和企业了解多少？恐怕只是通过一些肤浅的新闻和道听途说并加上自己的主观臆测来进行判断的吧。笔者曾长期与日本人一起工作，从未觉得日本人对物质的追求比中国人更弱，不知道这种结论从何而来。再者，日本是资本主义社会，把人当做“经济人”（人是自私的，因受利益的驱使而从事）是其社会构建的基本逻辑，而中国是社会主义社会，你能想象资本主义社会的人反而比社会主义社会的人对物质的追求还更弱吗？还有一个更简单的例子，更能说明问题了。国共战争时期，国民党比共产党有钱多了，生活和工作的环境也好得多了，并且也采用了业绩与收入挂钩的模式，比如抓到“朱毛”，就赏二十万大洋，等等。但是，共产党没有采用这样的制度，他们的士兵只是那些没有读过书的农民而已，但共产党通过诉求长期的共同利益，并将这种思想不断渗透到各层组织，最后终于凝聚了人心。最后的结局呢？国民党的军队越打越少，而共产党的军队则从“一两万人东躲西藏”发展到“百万雄师过大江”，打得国民党溃不成军。国民党是靠“钱”把大家聚集起来，但是人心却不齐，最后由于各种贪污腐败、勾心斗角而四分五裂，前段时间热播的电视剧《北平无战事》就深刻地揭露了这一事实。国内企业导入阿米巴必须要深刻理解阿米巴的本质，不能肤浅地将企业经营理解为就是解决“如何分钱”的问题，不然就会像当初的国民党一样，无法凝聚起人心，最后就会演变成“浮躁的经营”而危害企业的长远发展。员工固然爱“赚钱”，但更爱“一辈子赚钱”记得曾有企业家跟我说：“老师，您不知道，我们企业的员工只认钱，处处都跟我谈钱，谈别的没有用。”我回答他说，凡事都有因果，如果我们在企业经营中不处处用利益来引导员工，员工就不会整天跟我们谈钱。所谓员工“只看钱”其实只是一种表象，试问本企业的员工除了“看钱”，还能看什么呢？还有什么可看呢？企业除了“钱”还能给到员工什么呢？这一连串的问题值得很多企业反思。那如果不用利益来引导员工，那用什么来激励员工呢？很简单，当然是“诉求长远的利益”。这位企业家听完当时就蒙了。什么是“长远的利益”呢？其实每个人都至少有两个“我”，一个叫做“本我”，即本能的我；另一个叫做“真我”，即真正的我。爱钱是人的本能，不管是中国人还是日本人都一样，特别是爱“眼前利益”，这是人的“本我”。但是人真正的欲望是希望能长期稳定地发展和生活，谁也不希望今天吃鱼翅龙虾，明天却只能吃青菜萝卜，因此，长期稳定地提高自己的收入才是他们真正想要的，这是人的“真我”。如果将阿米巴的经营业绩与员工的收入直接挂钩，当外部市场环境好的时候，企业赚钱员工也赚钱，自然皆大欢喜，但一旦外部环境转变，企业业绩下滑，员工的收入也跟着下滑，这个时候恐怕非但没有任何激励效果，反而会起到相反的作用。中国经济近年来进入了“新常态”，经济增长率从原来的两位数下降到7%左右，企业必须要更加重视这个问题。那如何才能让员工长期稳定地提高自己的收入呢？办法只有一个，就是要帮助员工不断地提高自己的工作能力，让他们有能力应对未来因各种环境变化而带来的挑战，让他们有能力掌控自己的未来，能够“赚一辈子的钱”。这是体现企业“利他付出”的关键点。那企业如何才能帮助员工提高工作能力呢？当然是要激发员工的创造性，不是每天按部就班地工作，而是每天思考如何做到“销售额最大化，经费最小化”，把自己的智慧加入到工作中，提高工作的附加价值。当下国内企业的人力资源管理更多地是将焦点放在招聘、薪酬、绩效等方面，背后的想法是“如何找到更适合本企业的人，并激励他们创造出业绩”，其本质是利己的，体现为对“人才”这一社会稀缺资源的索取和利用。而真正的人力资源管理，应该将焦点放在“人才培养”上，建立起能够在企业内部培养人才的体系。因此，阿米巴经营本质上不是绩效考核的工具，而是人才培养的体系，是从“利他付出”的价值取向出发的。京瓷的经营理念是“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”，大多数人在理解这句话的时候，对“物质幸福”趋之若鹜，而对于“精神幸福”则不以为然，认为只是些虚无缥缈的东西。笔者认为可以这样理解，“物质幸福”指的是“当下的钱”，满足的是人的“本我”，而“精神幸福”则指的是“能够一辈子赚钱的能力的提升”，满足的是人的“真我”。既能稳定地提高员工现有的收入，又能引导员工关注自身长期工作能力的提升，这就是京瓷经营理念的真正内涵。把阿米巴理解为“分权治理、利益捆绑”会导致企业的分裂稻盛先生在《阿米巴经营》一书中提到：“中小企业就像脓包，一大就破。”意思是中小企业往往管理很不规范，企业规模小的时候，经营者往往能独当一面，但一旦企业的规模扩大，这种混乱的管理方式就会引发出巨大的问题。因此，导入阿米巴的目的是为了将组织进行细分，通过独立核算能够将企业的各个细枝末节看得更清楚，从而能够采取及时有效的对策。而对于各阿米巴的负责人而言，通过这种方式，他们被培养为与经营者在价值观和思维方式上相近的人才。可见，导入阿米巴的目的第一是为了细化经营组织，实现精细化的管理，第二则是为了培养更多的经营者的“分身人才”。然而，阿米巴经营的本质并不是“分权治理”，建立一个关于“如何分钱”的利益机制与阿米巴的负责人捆绑，然后“老板解放”。一旦这样做了，企业就会面临“分裂”的风险。阿米巴经营的本质是“合”，而不是“分”。中小民营企业是市场竞争的弱者，本来资源就有限，却反而还要划分为更小的治理单位，各自为政，这不是误入歧途吗？看看最近南北车的合并，就连规模如此巨大的央企在参与国际竞争的时候尚嫌力量不足，而中小企业却还想“分”，这真是一种“奇观”啊！很多人会用七十年代中国农村实行的“家庭联产承包责任制”，即“包产到户”来比喻阿米巴经营，但这绝对是天大的误区，两者之间存在天壤之别。实施“包产到户”之前，由于农村是吃大锅饭，农民的劳动积极性不强，因此采用“包产到户”来激发农民的劳动热情。那个时候，对于粮食生产而言，根本没有任何竞争，只要生产出来了就一定可以卖得出去。但时至今日，这种市场环境已经不存在了，农民生产积极性不强的原因，不是因为吃大锅饭，而是因为自己生产的粮食已经竞争不过外国（如美国）的粮食生产企业了。为什么竞争不过呢？因为附加价值太低，说得具体一点就是生产效率太低了，仅仅依赖农民面朝黄土背朝天的辛苦劳动，无论如何也竞争不过美国的大规模机械化作业。因此，在中国的农村，现在不是在搞“分”，而是在搞“合”，进行土地流转，将原来分到家庭承包的土地流转到一起，让专业化的合作社来经营。而专业化的合作社会如何经营呢？当然是引进高科技设备，对农业生产进行现代化的改造，大幅度地提高农业生产的效率。这不正是在农业生产中加入“智慧”，从而提高工作“附加价值”的典型范例吗？农业正在向着工业化的方向迈进，而工业企业却还想着要回到七十年代农业生产的“包产到户”，这不是一种倒退吗？这样做的理由真让人百思不得其解。阿米巴的根本目的和出发点不是“分权治理”，体现这一点最重要的原则就是不能将阿米巴的经营业绩与员工的收入直接挂钩，一旦挂钩了，每个阿米巴为了各自的利益而争夺原本就有限的资源，企业就真的“分”了。导入了阿米巴的企业，他们真的成功了吗？有企业家曾跟我分享，说他的企业成功导入了阿米巴经营。但当我了解到，他们企业实施的其实也是“分权治理、利益捆绑”的模式之后，我就很清楚地知道他所谓的成功恐怕有待进一步证实了。宣称成功导入阿米巴经营的企业，如果实施了经营业绩与员工收入挂钩的制度，可以预见到的“效果”是员工更加卖力地工作了，个体的工作效率极大地提高，甚至自愿加班，但这却不一定能为企业带来好处，甚至可能还会带来负面的作用。以制造业企业为例，假定产品的制造流程分为A、B、C、D四个工序，原则上这四个工序的产能不可能完全一样，因为如果完全一样，就应该可以像丰田生产方式那样用统一的链条将四个工序连接起来，采用统一的生产节拍流水化作业。事实上，国内大多数中小企业还未能达到这一水准，因此，更多的企业采用的是离散式的生产方式，即A、B、C、D四大工序各自独立，A工序先生产一大批零件，全部生产完了之后再统一交给B工序进行生产，以此类推。如下图所示，将A、B、C、D四个工序分别划分为四个阿米巴组织，若C工序的产能是瓶颈，则当A、B、C、D四个工序均开足马力生产时，就会出现严重的在制品库存，而整个工厂的产能取决于瓶颈工序即C工序的产能，也就是说，即便所有阿米巴都拼命生产，但整个工厂的产量也不会超过C工序的生产能力，每一个工序都拼命生产的结果只是增加了在制品库存而已。在制品库存大量地堆积在现场，除了增加管理成本之外，还会造成企业大量的现金被占用，资金成本上升。另一方面，每个人都拼命地工作，意味着人和设备都会超负荷地运作，如此带来的安全和品质隐患也不容小觑，长此下去，企业必会付出沉重的代价。图示：局部效率不能为整体带来效益由此可见，这种表面的“局部效率”除了带来更为混乱的局面之外，并没有真正改善企业的效益。企业是一个体系，每个局部都拼命干，并不意味着企业整体就能产出效益。企业的效益来自于科学的管理，这里面需要的是“智慧”，而不是一味地蛮干。企业的分配制度应该激励人充分运用“头脑”，而不是“手脚”。这种“分权治理，利益捆绑”的模式还会带来企业文化的破坏。比如，当市场环境好的时候，营销能接到很多订单，但是生产部门的产能却无法消化，必然导致营销部门对生产部门的指责。反之，当市场环境不好的时候，生产部门的产能空闲，又会指责营销部门接单不利。这样下去，原本强调团队合作的企业文化将不复存在。有人说，这是因为企业只导入了阿米巴经营模式，却没有导入稻盛哲学的缘故，稻盛哲学强调“付出利他”，如果员工都能将此理念贯彻到自己的工作中便不会出现相互指责的现象。但是，企业的收入分配制度一方面鼓励收入与业绩挂钩的“利己”行为，一方面又为“付出利他”的行为高唱赞歌，这种相互矛盾的做法是否会让员工不知所措呢？阿米巴究竟如何激励人？既然阿米巴不赞成业绩与收入直接挂钩的模式，那阿米巴又通过什么方式来激励人呢？相信这是很多人非常关心的话题。当下，很多企业都能做到每个月制作财务报表，并根据财务报表的情况来对企业经营的状况进行把握。但是，大多数企业在当月结束后并不能马上出报表，往往要等到下个月中旬甚至下旬才能出报表，这样，当经营者看到报表的时候，报表中所反映的数字已经是一个多月前的了，也就是说，对于当下的经营，这样的报表已经没有什么意义了。现在也有很多企业，通过导入信息系统等方式，希望能缩短出报表的时间，有的已经可以做到在当月结束后的一周内出报表，可以说取得了一定的成果。但是大家知道京瓷是多长时间能出报表吗？没错，就在当月的最后一天立即出报表。能够做到这样，信息系统固然也很重要，但最重要的是京瓷做到了日度核算，也就是每天都会进行核算。每天都进行核算肯定不是一件容易的事情，首先必须严格贯彻稻盛先生提出的“会计七原则”，而一旦彻底贯彻了，企业就会慢慢步入规范化、精细化的管理。有人可能会怀疑这样做的必要性，但是京瓷进行每天核算，其目的绝不是单纯为了在月底准时出报表，而是为了通过每天的核算，能够及时发现问题，从而在第一时间采取对策。如果不这样做，即使在月底的最后一天看到了月度报表，也无法对已经过去的这个月采取任何有价值的行动了。可以说，进行日度核算是阿米巴的又一个精髓所在，也是阿米巴可以充分调动人的“智慧”的关键所在，正因为阿米巴的负责人每天都可以看到报表，才能及时发现问题，并采取有效的对策，从而确保在月底之前完成目标。因此，对于阿米巴激励人的方式可以做一个比喻，就像是刘翔的110米栏的比赛一样，月度第一天早上一上班，裁判“啪”一声枪响，所有的阿米巴就开始快速行动起来了，起跑阶段每个阿米巴都不甘落后。紧接着，就要开始跨栏了，这就好比在月中要解决阻碍月度目标达成的各个可能的难题，由于进行了日度核算，每天都能看到与当初计划的差距，因此就能及时采取对策。跨过最后一个栏之后，就是月底的冲刺阶段，每个阿米巴都反复确认着与月度目标的最后差距，尽最大的努力全力冲刺。在月底最后一天的中午12:00，随着裁判“啪”一声枪响，比赛结束了，这个时候将最后一天的数字汇总到月度报表中，得出整个月度的结算报表。有人欢喜有人愁，优秀的阿米巴超额达成了目标，而还有一些阿米巴则未能完成月初制定的目标。于是，完成目标的阿米巴将会上台领取奖牌和奖金（只是象征性的少量奖金），接受所有人的顶礼膜拜。正如以上的描述，阿米巴就是一场经营的游戏，这个游戏紧张而且刺激，所有员工在这场游戏中全身心地投入进来，在整个过程中享受着工作的乐趣。很多企业都会定期组织员工进行拔河比赛，参加拔河比赛的每一方团队都可以看做是一个阿米巴，获得拔河比赛最终胜利的团队（阿米巴）只会获得奖状和少量的奖金，但是在这个过程中每一个人都认真对待，使足了全身的力气，直到累得筋疲力尽，还记得在周围人声声“加油、加油”的呐喊下，在紧绷的绳子上挂着的那许多“狰狞”的面孔吗？那场面多么地激动人心！阿米巴就是用这样的方式激励着每一个人，它使工作变得更有激情和乐趣，而不是用“金钱”的刺激让员工勉强忍受枯燥乏味的工作，这样的激励方式不是更合理，更能长久吗？不搞”成果主义“不代表就是吃大锅饭有人会说，这样的方式未免太理想化了，如果没有“金钱”的刺激，员工的热情迟早还是会消失的。这一点，阿米巴当然想到了。阿米巴只是不赞成将核算与收入挂钩的“成果主义”的分配方式，但并不是支持搞平均主义，吃大锅饭。阿米巴采用了更加合理的“实力主义”的分配方式，在这样的分配方式下，对于能力强的员工，其收入可以获得更加稳定的增长，与能力相对较弱的员工相比，两者之间的收入差距也会拉开一定的距离。关于“实力主义”的薪酬制度，本文限于篇幅，不作更详细的阐述。建立这样的薪酬制度，也彻底体现了“付出利他”的经营理念。成果主义的分配方式，其背后的规则是“你帮企业赚了多少钱，企业就返回给你一定的比例作为奖励，其目的就是希望你能继续为企业多多地赚钱”，这是交易的心态，背后的思想是“利己”的。而实力主义的分配方式（即阿米巴应有的分配方式），其背后的规则是“你的能力提升了多少，企业就对你进行相应的奖励，其目的是为了激励你不断地提升能力”，而“如果你帮企业赚了钱，企业只是感谢你，其他人也会尊重你”，背后的思想是完全“利他”的，正因为建立了这样完全符合经营理念的薪酬制度，京瓷才凝聚了人心。稻盛先生将企业赚钱看做“果”，而将“员工能力的提升”看做“因”，最后由于“因果报应”，企业反而实现了收益的最大化，这是尊重自然规律的必然结果，我们国内的企业难道不应该效仿吗？导入阿米巴经营， 不能带有不良的动机阿米巴经营是一种非常科学的经营模式，如果能够有效地运用，必将帮助企业的经营水准更上一个台阶。但是，导入阿米巴经营，不能带有不良的动机，否则，很容易误入歧途。所谓不良的动机，即是指经营者出于“利己”的想法，想要“员工心甘情愿为自己赚钱，自己可以高枕无忧，不用过多介入企业的事务”。放眼国内外真正成功的企业，其经营者无一不是身先士卒，带领着企业员工勇往直前，最后终于开创了令人艳羡的事业，稻盛和夫、本田宗一郎、马云等企业家，无一例外。当然，“老板解放”的状态并非不能实现，只要经营者能够不断地培养出自己的“分身人才”，并建立起能够将经营理念彻底贯彻的经营体制，就可以从日常的经营管理事务中抽身出来，转而专注于企业的战略决策，这也是许多优秀的企业家最终的归宿。最后，根据本文所讲的内容，定义出“伪阿米巴经营”的几项特征，希望企业在导入阿米巴经营的时候予以参考：（1） 采用成果主义的分配方式，将阿米巴的核算结果与员工的收入直接挂钩；（2） 只有月度的结算，没有做日度核算；（3） 阿米巴的会计报表只用来做为计算员工收入的依据，没有用来发现、分析和解决问题；（4） 整个经营过程中没有调动起员工创造性工作（包括各种工作中的改善、改良等）的热情和行为，被激活的只是“手脚”而不是“头脑”；（5） 企业的经营管理不是更规范化、更精细化，而是更混乱，如出现更多沟通不畅、衔接不当的情况；（6） 企业内部负面情绪增多，部门间相互抱怨和扯皮现象增多。企业如果想要导入阿米巴，必须深刻理解阿米巴经营的内涵，把握其本质，否则很容易走偏，给企业带来意想不到的伤害。经营者更不能“任性”，自己想做的就全盘接受，自己不想做的就强行理解为“文化差异”，这样一定会得不偿失。祝愿中国企业中能涌现出更多像京瓷这样的优秀企业！版权声明：制造界除发布原创文章以外，亦致力于优秀财经文章的交流分享。部分文章推送时未能及时与其版权拥有者取得联系，若涉及侵权，敬请联系我们，以便删除。
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