设计院向工程公司转型的难点探讨 :
设计院向工程公司转型，是必经路，还是不归路？
核心提示：设计院向工程公司转型的难点探讨
文/天强管理顾问 咨询顾问 茅建奕
&设计院向工程公司转型，是必经路，还是不归路？
& &来源：全国勘察设计信息网 &&
许多设计院为了赢得市场竞争优势，把成为工程公司设定为自己的战略愿景，在业务上也开始了从设计转向工程总承包的模式转变。但这并不意味着所有的设计院都应该而且都能向工程公司转型，在思考战略变革时，要区别对待。
今天的勘察设计行正面临着新的局势：
企业兼并,重组成为普遍的投资模式。
大客户的话语权加大,各类供应商面临被强制重组和强制分工的危机。
大客户将从简单的需要产品转换到需要系统的解决方案。
大客户希望通过外包非核心的业务,专注在核心竞争能力发展上。
大客户希望与供应商共同承担经营和投资风险。
这对工程行业意味着，一些超大规模的客户可能出现，他们的运营模式和中小企业完全不同。这些形势的变化，要求设计院适时调整经营思路：
要从产品的供应商变成解决方案的供应商。
要从采购的对象变成外包供应商。
许多设计院为了赢得市场竞争优势，把成为工程公司设定为自己的战略愿景，在业务上也开始了从设计转向工程总承包的模式转变。
以设计院为主导的工程总承包模式，可以通过设计优化最大限度地节省投资和降低工程实施费用；通过对设计计划的合理安排和进行可施工性设计，有效协调采购、施工进度，实现设计、采购、施工深度交叉，缩短建设工期；设计院全面掌握工程的技术特点，对工程把握具有整体性、系统性，有利于指导施工、调试，保证工程整体技术性能最优。
但这并不意味着所有的设计院都应该而且都能向工程公司转型，在思考战略变革时，要区别对待。
首先，要明确不同的战略定位，其竞争的重点各有不同。专注于设计咨询的设计集团，其核心竞争力在于创新与研发、高端设计和品牌管理等领域；而侧重于工程总承包的勘察设计企业，其竞争重点在于全价值链，尤其注重项目融资与运营维护。
其次，要明确不同类型的设计院转向总承包服务的工程公司，其具备的优劣势各不相同：
市政院：由于历史原因，由国有及事业单位改制而来的设计院与政府的关系仍&藕断丝连&，在市政领域尤为明显，市政院很难凭借自身的力量拿下市政总包业务，以城投或城开为代表的客户，反而在市政领域进行强制分工，以保证自身的利益。
建筑院：建筑领域以土建为主的总承包业务，以设计院为龙头其优势不如以施工为主体的总包；同时，目前的大型建筑或超高层建筑，机电在总成本构成中的比例越来越大，以机电作为总包商将成为新的趋势。
工业院：由于生产工艺等技术壁垒较高，工业院作为总包商的优势在工业领域比较明显，在选址、工艺设计、设备选型及运营维护等各环节均有突出的价值。
目前来看，设计院在向开展工程总承包业务为主的工程公司转型的过程中，普遍面临以下方面的问题：
设计院注册资金的规模普遍较小，在总承包业务中抗风险能力差。
设计院普遍采购能力较差，采购经验不足，缺乏完整的供应链体系。
传统设计院由于业务划分原因，融资能力较差。
项目管理能力偏弱，特别是管理施工队伍的能力与经验不足。
因此，设计院在思考战略变革时，不能盲目的追求&潮流&，要深刻分清目标和自身之间的差距以及实现的可能性。如果不看清形势，盲目追求转型，无疑会四处碰壁，特别是自身实力不足的情况下，总承包的高风险将使设计院走上不归路。
　　政策层面，国内大中型勘察设计单位由设计院向工程公司转型是政策的导向。根据《国务院办公厅转发建设部等部门关于工程勘察设计单位体制改革若干意见的通知》(国办发[号)的要求，&改革的目标是：勘察设计单位由现行的事业性质改为科技型企业，使之成为适应市场经济要求的法人实体和市场主体。要参照国际通行的工程公司、工程咨询设计公司、设计事务所、岩土工程公司等模式进行改造&&&。
　　实践层面，在国内，从近两年众多大中型勘察设计单位的发展来看，由设计院向工程公司转型已经成为一种潮流，特别是在冶金、化工、水务等需要重装备的行业领域，领先的企业如化建、成达、寰球、赛迪、南方、京诚等均已实现了向工程公司转型，其年产值也相应实现了由几个亿到几十亿甚至上百亿的爆炸式发展。
　　在国外，ENR对国际设计公司200强统计分析表明，国际上真正的顶级设计企业几乎全是工程公司，具有设计和工程总承包功能的工程公司(设计+承包型)占30%以上，并且这个比例还在不断的增大，工程公司是与国际接轨的组织模式。
　　可以说，工程公司是国内大中型勘察设计单位的必然选择。那么，如何从现有的传统设计院向工程公司转型，过程中又会遇到哪些难点呢？下面，笔者根据天强公司在勘察设计行业多年积累的经验，从以下三个方面展开进行一些探讨：
　　难点一：组织模式的选择
　　设计院向工程公司转型首先需要解决的问题是进行组织模式的选择，这也是转型的核心问题，而组织模式选择的关键又在于组织模式能否适应项目管理的需要。
　　根据现代组织学理论，现代企业通行的组织模式包括直线职能式、事业部式、矩阵式、网络式等，这些组织模式各有优劣，适用的条件也不相同。从国内外的实践来看，对于工程公司而言，采取矩阵式组织模式是适应项目管理需要的最优选择。
　　矩阵式组织模式由于其自身的一些特点，适合于以项目运作为核心的工程公司，主要体现在以下几个方面：
　　²项目是工作的焦点，任务清楚，目的明确。
　　²多个项目同时进行，一方面，各项目可以共享各个部门的人才储备和专业设备，资源得以充分利用；另一方面，公司可以平衡资源以保证各个项目的要求，资源得以有效利用。
　　²加强了不同部门之间的横向配合和信息交流。
　　²对客户要求的响应快捷灵活。
　　细分而言，矩阵式结构又可以分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵三种，三种模式的核心差别在于项目经理和项目经理部人员职责、权限的不同。按项目经理权限由小到大排列依次是弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵。
　　根据有关资料分析，国内外取得成功的工程公司不约而同的选择了强矩阵模式。强矩阵模式下，一般采取单独设立项目管理组织，如项目部等，负责具体的项目运作，项目经理在其中起主导作用；而项目的管理部门和设计、采购、施工管理部门则负责对项目的整体控制、监督、考核评价，并不参与项目的具体运作。在这种定位下，强矩阵模式具有如下优点：
　　²有利于最大程度上利用和整合资源，人员可以根据项目需要合理调配。
　　²有利于通过合理授权进行流程化和制度化运作，提高效率，节约成本。
　　²有利于高层从业务具体管理中摆脱出来，从而更多时间思考企业战略问题或其他重大问题。
　　而从国内以设计为主的大部分设计院实际现状来看，大部分单位采取了直线职能式或者弱矩阵式组织模式，其项目运作虽然以虚拟的项目管理组织为主体，但项目的管理部门和设计、采购、施工管理部门等承担了主要协调与管理的职责。因此，设计院向工程公司转型，在组织模式选择方面的关键在于实现直线职能式或者弱矩阵式向强矩阵式转变。
　　能否较好的实施强矩阵式组织结构，关键在于是否具备实施强矩阵式的相关条件，具体包括：
　　²业务情况(非关键因素)，项目规模较大，项目数量合适。
　　²人力资源配备，需要具备一支合格的项目经理团队。
　　²配套机制，主要是实行以项目经理和专业负责人为主的分配制度或者是按岗位进行付薪的分配制度。
　　难点二：项目管理能力的打造
　　设计院向工程公司转型其次需要解决的问题是项目管理能力的打造，这是能否实现转型的关键问题，只有真正具备了较为完善的项目管理能力，企业才能以工程公司模式顺畅运作，才能在市场竞争中具备体制上的优势。
　　打造项目管理能力最关键的是解决以下三个问题：人力资源建设、项目控制和资源配置。
　　对于人力资源建设，我们发现，在实际运作中，企业往往比较重视培养各类满足项目管理需要的人员，而忽视了为项目管理人员创造良好的发展环境。一方面，培养项目管理人员固然重要，很多单位采取了外派培训、进项目实践锻炼等方式，取得了较好的效果。另一方面，为项目管理人员创造良好的发展环境也非常重要，除了需要在职业通道规划中为项目管理人员拓宽晋升通道外，还需要从意识方面改变传统设计院固有的重设计轻管理的观念。观念的改变，一方面需要加强舆论的引导，另一方面，也需要在一些配套措施的细节上加以影响。例如，国内某工程公司除了给每个高级项目经理专门配备办公室外，还给每个高级项目经理配备若干项目秘书，从细微处见真章，就取得了非常好的效果。
　　对于项目控制，一个较为突出的问题是，企业往往最多设立一个总承包项目牵头协调部门来管理总承包项目，而缺乏较为完善的项目控制体系，无法形成公司层面对项目的有效控制，造成项目完成质量更多依赖于项目经理等核心项目管理人员的个人能力，而不是依靠制度体系上的保障。因此，在设计院向工程转型的过程中，必须逐步建立项目控制体系，使项目管控能力成为企业的能力。具体而言，一是，设立项目管理专业部门，比如项目管理部、项目控制部、设备采购部、施工管理部、开车管理部等，从专业上进行对项目的管控，形成组织层面的保障。二是，建立健全项目管理文件体系，可以从项目管理程序文件、项目管理作业指导文件、岗位工作手册三个层面着手，一方面规范项目内部管理控制程序，另一方面规范公司对项目管控的界面和具体操作。
　　对于资源配置，其核心问题是专业设计科室的定位问题。在工程公司中，以项目经理为主的项目部是项目运作的执行主体，因此，专业设计科室就不能作为项目运作主体，而应定位于资源提供和管理中心。很多设计院在项目管理上之所以运行不顺畅，就是没有解决好专业设计科室的定位问题，导致协调成本偏高、项目经理管控不到位等问题。在工程公司中，专业设计科室一是定位于人力资源供应中心，通过解决人力资源供给、加强人员内外部培训、合理进行人员调度等方式，充分保障项目管理的人员需求。二是定位于技术提升和创新中心，使技术的积累与发展相对独立于项目管理体系，能够得以系统化、专业化的发展，并成为公司能力而不是散现于个人。
　　难点三：配套机制的建设
　　设计院向工程公司转型还需要解决的问题是建立与项目管理相配套的分配考核体系，从机制层面保障转型的实施。
　　首先，谈谈分配机制的问题。分配机制中，核心是项目分配的问题，而项目分配的核心又是项目经理与专业设计科室之间分配权限的划分问题。传统的设计院在分配体制上，往往是以专业设计科室作为项目分配的主导，这就与项目部为项目运作主体、专业设计科室作为资源提供中心的定位相冲突。因此，需要实现项目分配权限由专业设计科室向项目经理逐步过渡，最终达到项目经理与专业设计科室分配权限相互平衡的局面，这样才能充分保证专业经理和专业设计科室权责利相互匹配。
　　其次，谈谈考核机制的问题。在工程公司中，如何体现项目考核的有效性是考核机制的核心问题。项目考核应从公司考核和项目内部考核两个层面展开。从公司角度而言，项目考核应立足于项目管控的数据，通过项目管理专业部门从各自专业的角度进行项目的评价，需要将公司对整个项目的管理要求和经济指标要求体现在考核指标中。从项目内部角度而言，项目考核应基于项目内部管理的要求展开，项目内部考核应作为项目经理对专业经理、专业经理对专业人员的管理工具，需要将具体管理要求体现在考核指标中。此外，对于项目考核结果的运用也是需要重点考虑的问题，如何将项目成效与分配相挂钩，挂钩力度多大，需要权衡把握，一方面需要考虑员工的接受程度，另一方面需要考虑激励约束的有效程度。
　　以上问题的探讨，仅仅是笔者在实践操作中的一些粗浅体会，更多的还是提出问题，如何解决尚未深入分析，不正之处，敬请指正。
设计院向工程公司转型的难点探讨
　　文/天强管理顾问 咨询顾问 茅建奕
设计院向工程公司转型后项目管理分析
.cn 日 & &&新浪财经
典型的工程公司的组织结构示意图 天强管理图片点击此处查看全部财经新闻图片
　　文/ 胡立伟
　　[摘要]：如何建立&高效的项目管理与控制能力&一直是困扰国内诸多工程公司，特别是原先由设计院转型而来的工程公司的难题。本文结合项目管理咨询经验，就设计院转型为工程公司后，项目管理中存在的主要问题、难点成因及对策进行了深入分析。
　　[关键词]：工程公司、项目管理、设计院转型
　　随着全社会固定资产投资的飞速增长，国内工程公司面临着难得的发展机遇，但同时，也面临着国际化竞争的巨大压力。在向综合化、国际化转型的过程中，&先进的工艺技术、优异的工程设计能力、广泛的国际采购经验、高效的项目管理水平与控制能力、灵敏的经营信息&这些优秀国家工程公司的特征，&一个也不能少&。
　　这其中，如何建立&高效的项目管理与控制能力&成为困扰国内诸多工程公司，特别是原先由设计院转型而来的企业的难题。由于天强管理顾问长期以来为设计院提供咨询服务，其中多次接触对于从设计院转型为工程公司的案例，感触良多。笔者结合天强管理顾问公司以往的咨询案例，对于设计院向工程公司转型后项目管理中若干难点问题进行粗浅的分析，并提出应对建议。
　　一、项目管理难点成因分析
　　在大部分从设计院转型的工程公司内，项目管理难、控制难，成为大家的共识。那么究竟为什么会存在这些难点呢？
　　笔者认为，应该首先从工程公司的历史特点、业务特点、组织结构性特点来分析原因。
　　我国的经济体制受到原苏联模式的较大影响，体现在组织结构上，就是大部分企业、事业单位都是按照专业来划分部门、科室。而且这一习惯在大部分设计单位、工程公司内还比较普遍。而与这种按专业划分部门相对应的是，大部分工程公司的业务是以工程项目为核心的，也就是要求其在一定时期内、安排固定的人员、在一定成本内完成某项固定的任务。这与按专业划分的部门、科室在运作特点上是存在矛盾和冲突的。
　　因此，我们可以看到，在大部分工程公司内部，都通过矩阵化管理的方式来解决这一问题。
　　上图就是一张典型的工程公司的组织结构示意图。其中，工程公司设置的专职职能与技术部门公司的常设性组织，它们是公司专业的管理和技术中心(如项目部、质量保证部、经营部等)；在项目实施过程中派出专业人员组成包括项目经理在内的临时性的项目组。
　　虚线框内的是临时性的项目组，它随着项目的设立而产生，也随着项目的结束而解散。
　　正是通过上述组织结构，工程公司对其承担的项目实行矩阵式管理：
　　项目矩阵组织结构的两个方面是公司常设部门与公司临时性项目组织。项目成立之后，公司任命项目经理，并要组建一个以项目经理为领导的项目组。项目经理根据项目的需要设立项目管理组织和岗位。项目组的成员根据项目的范围、规模和复杂程度而定。
　　项目组的成员由专业部室委派。在组织过程中由项目经理与管理的专业部室协商；在项目实施过程中，项目组成员接受项目经理和专业部室的双重领导，同时向项目经理和专业部室领导报告工作。
　　上述矩阵式管理有其无法替代的优势：
　　从纵向上来看：第一，专业人员集中管理，形成公司该专业的技术中心，有利于经验的积累和技术水平的提高； 第二，专业人员集中使用、调配，克服忙闲不均，能充分利用人工时，提高劳动效率；第三，便于培训、考核和劳动人事管理。
　　从横向来看，第一，有利于项目经理对项目实施直接领导，有利于项目管理和控制；第二、有利于项目组成员间的沟通和协调，提高工作效率；第三，有利于合同的执行和项目目标的实现。
　　但是，我们也会发现，矩阵式管理在发挥双向优势的同时，也存在着其自身无法克服的缺点，那就是在工程项目的组织和运行过程中，多头领导、多头指令、双向负责的现象肯定将长期存在，因此项目中的矛盾冲突与人员协调等问题是无法避免的。
　　因此，笔者认为，工程公司项目管理中的主要难点问题来源于工程公司的历史特点、业务特点、组织结构特点等结构性原因，短期之内很难从根本上予以解决。
　　二、项目管理中的主要问题与对策
　　根据笔者从事若干咨询项目的经验，笔者认为在设计院向工程公司转型后的项目管理中主要存在以下问题，并提出初步的对策建议。
　　1、项目组成员职责不清、角色不明
　　以上问题主要体现在工程公司对于项目的岗位构成、职责设定、流程设定等方面自身还缺乏经验，引发了项目管理中的问题，主要包括：
　　(1)部分岗位设置缺失
　　有些工程公司，在项目组的岗位设置上就出现了缺失，项目组缺乏了顺利运转的基础，自然会引发项目管理中的其他问题。
　　(2)岗位职责描述不明晰
　　有些工程公司，岗位设置可能齐全了，但是对于岗位的职责却没有用规范的制度加以界定，因而在运作中实际上其职责并不明确。这就导致：
　　第一，项目经理难以恰当的管理项目组成员。由于项目部重要岗位的职责不清，项目经理在将项目中的具体任务分配给成员时，就缺乏合理的依据。直接影响项目组内部的运作。另外，职责不清也导致无法制定绩效考核标准，使项目经理缺少管理项目部人员的手段。
　　第二，项目经理与其它部门之间难以协调。在对派往项目部的人员的管理上，项目经理与职能部门经理之间的权责划分没有界定，因而其在人员调动、考核、分配等方面就容易出现矛盾。
　　(3)人员组成的流程与权限还不是很清晰
　　许多工程公司对此缺乏明确的制度规定，没有规定项目部人员的出处、选用权限、项目部组建流程等规范的制度。这就导致：
　　第一，相关部门在人员配置上没有合理的规划。由于项目部人员配备没有一个规范的制度，因此各相关的职能部门在规划人员配置上缺少相应的依据，可能造成实际的人员招募、培养与实际的需要相脱节。
　　第二，难以平衡各项目部之间在人员配置上的需求。在人员选择权限不明确的情况下，当项目部之间在人员需求上出现冲突时，就靠非正式的协商方式尝试解决，人员输出部门很难进行平衡的协调。
　　2、缺乏强力的、规范化的项目协调机制
　　前文提到了，多头领导、多头指令、双向负责的现象是工程公司项目管理中必然存在的现象，因此协调机制与协调工作就显得尤为重要。但是大部分工程公司在这方面做的并不尽如人意。
　　从协调方式上，目前更多的是采取个人的、行政式的协调方式。依靠公司领导个人的权威以及行政权力；导致的情况是，一些公司领导比较关心的项目，工作相对容易开展，其他项目则协调工作相对开展难度较大。
　　应该说，以上的协调方式缺乏法定规则，不够规范，更多地依靠高层权威发挥作用，从短期来看能够解决一时的问题，但绝不是长久之计；另外，这种协调方式也会较多占用高层管理人员的时间和精力，使他们无法更多关注战略层面的思考与决策工作。最后，这种&人制&特点显著的方式，从本质上无法满足工程项目条线复杂、协调工作较多的特点，必然顾此失彼。
　　3、缺乏系统化的项目计划、监控与考核体系
　　项目运作的特点，就是&要在一定时期内、由固定的人员、在一定成本内完成某项固定的任务。&因此对于项目的时间、成本、技术、质量、安全、客户满意度等方面都需要系统的前期计划、中期监控、后期考核体系。
　　但是国内很多公司目前缺乏严格的监控系统，特别是对于成本监控方面是显著缺乏的，表现为目前大部分项目都没有开展财务预决算工作，因此对于项目的成本监控、考核也就无从谈起。
　　另外，有些公司中也存在着监控主体不明、多头管理的现象，多个部门涉及到监控职能，但是究竟哪个部门为主却没有明确。这也直接影响到了上述工作的开展。
　　针对上述问题，笔者建议从以下几方面着手予以改善：
　　1、在公司总体的组织与职责体系下，系统梳理项目组的岗位、职责、流程等
　　结构、职责、流程是保证组织顺畅运行与管理的基础，要解决好项目管理中的问题，也必须从上述问题着手，多花些心思、时间在基础性工作上。
　　在这一过程中，有很多经验和资料是可供参考的，比如国家建委新近出台的《建设项目工程总承包管理规范》中，就对工程总承包项目的岗位设置、职责等做出了明确规定。
　　2、建立强力的协调、管控部门与相关机制
　　要从根本上解决矩阵式项目中的双向冲突问题，必须有一个强力的协调部门以及配套的协调机制。
　　大部分工程公司都会设立类似&项目管理部&之类的部门，并且在人员配置上、权限分配上予以一定的倾斜和保障。
　　同时，也可以以该部门牵头，建立公司对于项目的管控机制，以计划、监控、考核为主要手段，实现对于公司项目的整体把握。
　　3、逐步建立项目人员储备机制
　　项目管理人员(特别是项目经理)的缺乏也是很多工程公司在进行项目管理时头疼的问题。而且，从人员比例上来看(项目管理人员：专业技术人员)，国内工程公司也是远远落后于国外同行的。
　　因此，尽快建立项目人员的储备机制，在公司内部技术人员中开展人员资格认定工作，建立合格项目人员(包括项目经理)数据库，项目部需要人员时，即可从相应的数据库中进行选择，也可以避免在人员招聘方面的重复工作与成本浪费。更可以逐步建立公司自身的人员阶梯与人员储备库，保证公司的长期发展。
　　作者系天强管理顾问项目经理
设计院们，再不转型就晚了！
& & 来源： & &&
上个世纪，国内设计院基本都采取的是直线职能模式；进入新世纪后，很多设计企业都提出了向&国际工程（咨询）公司发展的战略思路。从行业价值链的角度来看，这种转变让设计院实现了只做价值链上一个&点&向整条&线&的变化。
无论这种转变是主动的，还是被动的，设计企业都开始融入工程项目的全价值链，这意味着什么呢？意味着我们不仅仅需要设计院的传统核心能力&&设计人才与技术积累，考验技术人员的技术能力；而且需要培植工程公司的核心能力&&项目管理人才与工程经验积累，考验资源整合能力。今天我就从以下几个点来具体分析探讨，欢迎设计院的朋友们点评指导，不足之处请海涵！（文 | 高登项目管理）
一、设计院（E）在如何变化？
1、设计的专业范围在变化
传统工程活动覆盖的专业，如工艺、管道、电仪、土建、设备等，随着技术的进步和新材料、新技术的出现，学科交叉、专业融合，各专业原先的界面变得模糊起来，新专业的设置和原有专业范围的重新定义提到了议事日程。
2、专业的设计深度在变化
随着工程项目对功能、安全、环境、质量和风险价值综效概念的出现，一些新的过程技术被引入，越来越要求设计的精细化、定量化。
3、设计不再局限于工程过程活动范畴
工程项目的全过程活动，特别是对EPC过程的目标、范围、组织、资源、分工、时间、费用、质量、风险、沟通、信息、冲突等项目管理过程如何策划，实际上也是设计的过程活动，而产生的计划就是其设计的结果。因此，项目管理涉及的专业（计划工程师、费用估算工程师、项目协调工程师）也凸现设立和强化的必要性。
4、设计的过程在变化
设计必须伴随着工程和项目管理贯穿于项目的整个过程，而不是传统意义上的三段式。工程和项目过程中应遵循&设计（计划）实施修正再设计（计划）&&&循环。
5、设计的方式在变化
从图板到CAD，CAE(2D)，花了几十年，从(2D)到（3D)只有几年。工程、设计本身的技术进步，势必影响到传统的工作模式。本来首尾相接的工作程序，随着信息传递方式的改变可以平行开展了；本来要靠个体的经验和眼光控制的质量活动，随着软件功能的发展可以在计算机系统中准确无误地完成；本来由单一专业进行的工作，需要多专业协同才能完成了。特别是三维技术的出现，传统的设、校、审过程变得没有特别的意义了，代之而起的是30%、60%、90%多专业协同审查；模拟技术、仿真技术的广泛使用，工程项目的设计重心越来越前移，Front End Phase的设计和工程活动的比重在加大； 模块化设计和制造的条件已经具备，随之相关的技术标准也将作相应的调整。技术进步必将带来工程建设新的革命。
二、设计院为什么需要设计项目管理？
1、设计项目管理是适应设计院市场发展的需要
首先是&狼文化&是社会发展的必然: 科技创新带来了一系列的革命性变化，客户的个性化需求，导致了产品或服务的生命周期短、产品大规模到小规模、传统运作日趋项目化。
第二是国家相关部委及工程设计与总承包管理规范积极倡导项目管理：《建设工程项目管理规范》》（GB/T ）、《建设项目工程总承包管理规范》 （GB/T）等。
第三是客户的需求响应以及满意度要求：外部环境变化快且影响因素多，导致客户需求变化频繁，技术（设计、工艺、材料）要求高，这对我们企业的经营和项目管理要求难度加大，设计项目不仅要考虑国家及行业规范、标准、安全和质量，还要在合同、进度、费用、人力资源及分包外协单位等方面加强管理和控制。
2、设计项目管理是设计院设计业务可持续发展的需要：弥补人力资源不足，激发专业技术人员生产积极性，提高生产效率。
一方面，人力资源社会有效供给不足。设计院发展对人才的需求远高于社会对于专业技术人才的培养，从而产生专业技术人才社会供给不足的问题。另一方面，弱矩阵式项目管理下往往采取&大锅饭&的分配方式，平均主义较为严重，影响现有人力资源效率的发挥。设计业务中推行强矩阵式项目管理，不仅能促进专业技术人员的积极性，挤压&窝工&，进一步扩大设计产能；而且能优化人力资源结构，建立技术、管理、商务多元交叉的高效组合，提高生产效率。
3、设计项目管理是设计院业务转型发展的需要。
工程总承包（EPC）、项目管理总承包（PMC）以及投融资（BT、BOT等）等设计院转型发展的核心业务。设计项目管理是工程总承包的基础，是实现PMC、BT/BOT业务转变的核心能力。
三、设计院推行项目管理的难点或瓶颈
1、全员的观念转变
首先是领导层：要具有不进则退的意识，同时要具有务必抓住机遇的勇气和决心。特别要强调：要从突出设计服务向提供EPC服务的功能转变；要从单纯讲究技术规范向权衡技术经济并举转变；要从简单强调设计周期和顺序向以设计为龙头，实现设计与采购、施工进行交叉作业转变。把过去我们习惯的直线职能式模式，转变到项目矩阵管理模式。
管理层：具备高层领导的胸怀和气魄，释放业绩考核权利，承担基础建设的重任，甘当幕后无名英雄。
职能经理最关键的职能：培养合格的人力资源，制定有效的技术规范与标准，评审技术方案、注重专业积累、总结和创新。
设计人员：&转型&是设计院实现企业和员工价值最大化的必然选择总承包项目往往工期紧、设计深度与优化要求高、设计人员的责任大、需要版次设计等，所以很多设计人员对总承包项目有抵触情绪，宁可做单纯的设计工作，也不愿做总承包项目设计。设计人员缺乏向上、下游拓展知识面的主动性和动力，很难有效开展技术与经济权衡比较的设计理念。
光靠搞设计实现不了价值最大化。以某部属设计院人均经营收入为例，2001年人均经营收入是5万元，而2009年人均营业额是180多万，之所以发展这么快，就是因为我们一直在推进&转型&。在实现设计院价值最大化的同时惠及员工，因为设计院价值最大化是员工价值最大化的加和体现，员工价值得不到有效发挥，设计院的价值也无法实现。
从传统的生产管理到现代项目管理，需要全体人员转变观念。但是，转变观念说起来容易做起来难，因为利益格局发生了变化，以行政管理为主转变为项目管理为主，往往责权利落实不到位。
2、人力资源结构与数量补充
人才缺乏是设计院与工程公司之间存在较大差距的重要因素。设计院往往是培养了一大批技术专家，但相对来说忽略对管理人才的培养，特别是忽略项目管理人才队伍的建设。大型国内、国际承包商都拥有一大批具有技术背景且熟悉工程管理、掌握工程商务运作规则、熟悉法律法规和市场环境的人才队伍，而转型企业往往缺乏上述人才。
首先是缺乏知识面宽、管理素质高的复合型、职业化的项目经理队伍。大多数项目经理还停留在技术专家或行政领导的角色上，缺乏系统的指导、管理项目的综合能力。
第二是缺乏系统化、高水平的项目管理专业人才队伍。尤其缺乏熟悉项目运作规则的合同管理、法律、造价管理和工程财务管理人员，计划工程师、投资控制工程师、物资采购及管理工程师、风险和保险专家、索赔专家等。
3、基础管理强化
第一是组织变革与绩效考核: 组织机构、业务流程、管理模式、项目管理体系、利益分配等。
第二是建立WBS字典，统一编码体系。
WBS是成功集成和控制项目的先决条件，是集中注意力在项目目标，是明确责任和提供识别(位置/交付成果/核算等)。
第三是定额(工时和材料等)。
第四是建立项目管理信息化平台。
四、设计院如何起步做项目管理
1、项目分级分级&&院、部/处/分院/事业部/所、项目组三级，必要时还可以根据业务类型进行项目分类。
2、以特大型、大型复杂项目为试点。
3、以现场经理为培养的突破口。
4、成立项目部。
5、建立新型绩效考核和分配机制。
6、以高层和中层骨干为培训对象，建立公司的项目管理平台。
7、不断总结经验，提升项目管理水平。
设计院向工程公司转型需要解决三大问题
&阳光&化工707
小7：随着WTO后保护期即将结束和投融资体制的变化，行业市场竞争日益激烈，为应对外部环境的急剧变化，我国有一部分大型设计院已经把成为工程公司设定为自己的战略愿景，在业务上也开始了从设计转向工程总承包的模式转变。从近几年勘察设计行业的收入统计中也可以看到，工程总承包的收入比例在持续增长，在一些转型较早的化工、有色冶金乃至电力建设行业，工程总承包已经逐渐成为工程建设的主流模式。
然而，就笔者服务过的众多设计企业而言，向工程公司转型还是艰难重重。在一些刚刚转型的设计院中，据传总承包项目做十亏九，或者其业绩与期望值相差甚远，还是处于&积累经验和教训，边做边学&的阶段。那么，如何才能完成设计院向工程公司的顺利转型呢？以笔者看来，需要重点解决三大方面的问题。
上海攀成德企业管理顾问公司高级合伙人，（化工707经原作者授权转载）
观念是问题的根本
首先，需要解决观念问题，即企业上下都应该清醒地认识到从设计院转型成为工程公司的必要性和存在的困难，并积极一致地去准备解决这些问题。
笔者曾经服务过一家大型设计院，目前也正在运作一些总承包项目，但设计和总承包项目之间存在大量的衔接问题。其实，在一个设计院转型初期，由于经验的缺乏，设计和采购、设计和施工之间的脱节、扯皮现象在所难免，但是对于这家单位，其根源主要在于企业内部人员的观念上还存在认识的不一致。甚至在这家企业的高层领导团队中，对于总承包业务是否是企业的未来发展方向也摇摆不定。一些领导认定总承包业务是工程建设行业的未来发展趋势，也是设计院规模做大、管理提升的必经之路；而另一些领导看到了总承包业务的种种风险和企业管理上的巨大差距，还是认为设计业务更加稳妥，总承包业务是走一步看一步。因此，在这样的情况下，不管在内部的组织结构设计，还是对于总承包业务管理的基础建设，乃至对于总承包项目的人员和技术支持上，都会出现方向不清、相对混乱的局面。
观念问题的解决还需要重点关注设计意识的转变。作为脱胎于传统事业单位体制的设计院，其思想意识上或多或少都有一定的保守成分，在设计上通常有以下比较典型的表现：
1、考虑责任终身制，在设计上过度强调安全系数，而不太关注造价；
2、设计院技术自我的意识过于强烈，因而忽视业主或者施工方的设计优化建议等等。
作为工程公司，总承包业务的重要利润来源之一是通过设计优化降低造价，强调充分考虑方案的经济性。即使作为设计业务的竞争，未来业主的倾向也更多的从投资效益出发，对成本有更多的关注。这些都对设计意识的转变提出了紧迫的要求。
以设计为龙头开展工程总承包业务的优势在于可以通过设计优化最大限度地节省投资和降低工程实施费用；通过对设计计划的合理安排和进行可施工性设计，有效协调采购、施工进度，实现设计、采购、施工深度交叉，缩短建设工期；设计院全面掌握工程的技术特点，对工程把握具有整体性、系统性，有利于指导施工、调试，保证工程整体技术性能最优。
因此，作为工程公司而言，其设计能力至少应该包括以下几个方面的能力：
整体计划能力：包括合理安排设计计划，多版次交付图纸，实现设计成品交付与采购、施工计划相匹配；
费用控制能力：通过优化设计、控制预算、限额设计等实现费用的周密预计和有效控制；
采购控制能力：加深设计深度和精细化程度，指导精确采购、精确管理；
施工组织能力：通过施工组织设计、可施工性设计和可视化施工模拟，优化施工组织，创造良好施工条件，促进文明施工；
虚拟协作能力：采用三维手段，协同专业配合，减少错漏碰缺，提高设计质量，保证施工质量，降低工程质量成本；
沟通协调能力：借助内容平台，有序管理工程文档，保证设计、采购、施工及其项目管理的沟通有效、畅通。
这些对于传统设计院而言都是新的要求，需要在转型期间重点关注。
人才结构亟待调整
第二，需要进行人力资源规划，解决人才结构的问题。
作为传统的设计院而言，在其人力资源结构中，80%以上都是专业技术人员，人才结构相对单一。但是，对于工程公司而言，需要增加很多专业管理人员。以下列出了两个著名的国内和国外工程公司的人才结构。
从上表可以看出，对于以设计为龙头的工程公司而言，设计人员的比例一般都会控制在60%左右，而需要补充大量的商务、采购、施工和项目管理人员。这个人才结构的缺口
如何补充便是摆在当前转型的设计院面前的巨大问题。全部采用外部引进在成本和人员管理上是不现实的。此外，一些管理人员（例如采购）需要非常熟悉专业知识才能很好地完成相关工作，也很难一下子引进合适的人员。因此，对于大型设计院而言，需要考虑在传统的专业技术和行政管理通道之外，开辟项目管理类职业通道，设计合理的有激励性的人力资源政策，引导部分设计人员自觉的进行职业方向的转换，同时辅之以外部引进，才能比较稳妥地完成人才结构上的转变。
项目管理能力薄弱
第三，需要重视基础管理和相关能力的培养。
对于设计院而言，转型成为工程公司需要提升很多管理能力，例如项目管理能力、商务和法律能力、专业采购和分包管理能力、信息化建设和运用能力等等，这些都是摆在传统设计院面前的新课题，需要企业像重视专业业务建设一样，安排计划并投入资源予以解决。其中，项目管理能力又是最为紧迫的一环。
根据项目管理理论，企业的项目管理能力可以分为五个等级：
如果我们用以上理论来检验设计院的项目管理，遗憾的是，虽然设计院是一个典型的以项目为基本生产组织模式的行业，但是大多数设计院的项目管理都还处于简单级的水平，一小部分是处于混乱级，还有一小部分达到了规范级，只有个别单位才达到了精益级及以上的水平。应该说，勘察设计行业从项目组织构建、项目的过程管理和监控、项目预算计划管理上都还有很多功课要补，特别对于总承包项目而言，投资巨大、环节多、内外部接口多，更需要从管理上予以规范化和精细化以控制各类风险、提升效率。
【笔者综述】设计院向工程公司转型的挑战有很多很多，&千里之行，始于足下&，企业需要认识到这些挑战的重要性和紧迫性，在完成繁忙的生产任务的同时，平衡好企业的短期利益和长期利益，逐步通过各项基础建设有计划的落实提升自我的各项能力，完成企业的顺利转型。}