[转载]平安的信息革命
评论：平安银行今天又涨停，控股平安银行的中国平安却没啥动静，于无声处听惊雷？
平安的信息革命 备战金融战争
《董事会》
　　未来5-10年，互联网、高科技企业将加强向金融渗透，而传统金融企业则努力蜕变、华丽转身，用高科技、互联网的技术来转变自己的商业模式。中国平安(46.66,1.07,2.35%)凭借科技创新基因驱动信息革命，极大提升了核心竞争力，完成了业务模式的惊人嬗变
　　文|本刊记者 严学锋
　　上市险企挑战严峻，分化明显。2012年前三季度，两大巨头中国人寿(20.24,0.33,1.66%)、中国太保(21.46,0.16,0.75%)净利润分别下降55.6%和55.3%；不过，新华人寿同比增长2.4%，中国平安更是以增速10
.8%、净利润160 .85亿元的业绩位居行业首位。
　　准确地讲，中国平安并非单纯险企，其以保险起家，是中国首家成功打造集保险－银行－投资三位于一体的专业化综合金融集团。正是这种对综合金融深刻的洞察和不懈的追求，中国平安得以在投资、保险板块周期性“遇冷”时，仍能凭借银行业务板块贡献集团近1/3的净利，实现稳增长，综合金融集团战略成效可谓显著。“我们看好在综合金融的驱动下，中国平安利润增速和净资产表现将继续领先于同业。”一家龙头券商毫不掩饰唱多之意。
　　或许很多人并不知道，“隐藏”在中国平安综合金融战略背后的，是被视为公司综合金融平台的“心脏”——位于上海张江的“神秘”后援中心。
　　如果说董事长马明哲“别无选择”地带领中国平安走综合金融之路，是极富勇气与远见的拓荒之旅，那么点将顾敏、投资数十亿、花费数年淬炼的后援中心则是平安对传统金融业务流程的全局性、战略性的彻底颠覆，是一场深刻的“信息革命”。
　　后援的价值
　　麦肯锡履职4年之后，顾敏在2000年的情人节加入中国平安。三年后，时任中国平安集团发展改革中心副主任的他被马明哲“点将”，去筹建后援中心。如今已是中国平安董事兼常务副总经理的顾敏，回想当初仍记忆犹新。“董事长对后援中心有一套整体理念和构想，就是流程化、专业化、工厂化。凡是不用面对面服务客户的，都集中到后台，实现流水线作业，业务的融合和协同都在前后台同时进行，以实现完全标准化的综合服务的目标。”
　　让他感受最深的是，为了确保后援战略能够集聚集团资源强力推进，董事长马明哲甚至将相当部分的工作时间安排在上海。直到如今，每周只要没有特殊情况，马明哲仍会雷打不动地去后援中心看一看。
　　集团董事会的重托、董事长的坚定支持，让顾敏既有压力更具信心，他决定采取“先试点、借鉴，再全面推进开展”的稳妥建设策略。
　　3个月的项目准备之后，顾敏组建了不到10人的初创团队，决定在上海先行试点。然而，就在项目启动会举行的前一天，一直密切关注后援动向的马明哲却出手“叫停”。他语重心长地告诉顾敏，“(后援)集中这个事情一定会成功的，但你现在这么做，是肯定不会成功的，你一定得停下来，重新想想究竟要做些什么东西。”
　　“到底是哪儿出了问题？”回到思考原点的顾敏焦虑而痛苦。然而很快他发现了问题所在——自己的设想严重低估了后援集中的目标定位。“董事长希望后援中心可以支持中国平安10年后的业务发展，我们当时的方案却只能支持3年的业务发展。在这一点上，我们的思考太过局限。”
　　实施方案推倒重来，100人规模的后援中心筹备团队重构到位。2004年4月开始，顾敏准备后援基地尝试支持湖州的业务，这次试点主要解决流程的问题。“总共有1000多个问题，单一时间点最多待解决的问题有351个，有的问题刚刚解决就有新的问题产生。”而之所以选择湖州，源于“湖州市场够小，距离上海不远，出差效率比较高”，他说。
　　筹建后援中心这么大的事情，光靠自己摸索，难免效率偏低、弯路不少。中国平安将学习经验的对象锁定汇丰。当时，全球最大金融公司之一的汇丰控股已入股平安。
　　汇丰在巴西的一个小镇上建有全球后援中心。在中国平安的要求下，汇丰委派了熟悉后援中心建设和运作的专家前来协助，中国平安也多次派员去巴西参观和学习。
　　万事俱备后的2004年8月，中国平安上海张江后援中心奠基。马明哲在中国平安2004年新年祝辞中这样定义它的重要性，“推进后援中心建设和大后援体系的流程再造是仅次于IPO的重大战略项目”。这确是一个浩大的工程，仅原先分散、需重新安排工作的后援作业员就有3万人之多。
　　通过系统及平台的改革，后援中心在年间，终于完成了寿险电话服务95511的全国集中，以及寿险两核、财务、新契约的省级集中。在顾敏看来，这一改革前期准备阶段的主要任务，主要是探索金融后台集中运营模式，建立快速可复制的发展平台。
　　<font COLOR="#FF年10月，后援中心建成。此后，中国平安又选定成都、洛阳、内江等8地作为“备份地”，一旦发生突发状况，至少有3地可以同时支持中国平安后援以及新渠道业务的正常运营。
　　时任上海市副市长、现任上海市政协主席冯国勤对此的评价是：“平安张江后援中心将是上海金融业的典范。”事实上，后援中心的示范影响力早已突破地域性，时至今日，中国平安后援中心每天接待的慕名参观者络绎不绝。
　　有了建成的后援中心，改革也就顺理成章进入逐步推广期。此后三年，顾敏和他的团队快速推进集中模式，完成了年金后台、证券后台、信托后台、银行后台以及产、寿、养一次集中，并完成整个平安集团的财务费用处理集中。
　　“从2009年到现在，我们主要对前、中、后台进行了清晰剥离，进行综合金融大后台建设，以有效支持交叉销售。”顾敏把这一个阶段定义为改革持续推进和优化期。
　　一路走来的顾敏坦言，授命之初，他就强烈预感到改革的不易。“业务集中的过程也是流程、利益调整、引发矛盾的过程，要想顺利推进，只有让大家转变观念。”授命履职中国平安全国后援管理中心总经理时，他向董事长马明哲提了一个要求——请其给中国平安所有A类干部写公开信，阐释“后援集中”的价值以及所有人该持有的态度。
　　不过其后后援中心的建设推进，仍然遭遇不少内部的阻力。公司不少中层还不了解什么是综合金融，不知道为什么要做后援中心，看不到后援集中对业务的促进。“一些人认为业务发展好好的，为什么要来折腾？”还有很多人将集中看成了收权，因为光公章就收回了8000多个。“我那时的确很不受欢迎。”顾敏笑称。
　　事实胜于雄辩，随着2007年寿险业务的爆发，公司上下对后援中心的价值开始达成共识。最先获得的认同来自一线的业务员，他们真切感受到了后援中心的价值，因为业务量暴增后根本不用顾虑后台能否顶得住。“通过集中共享、流程改造等举措，集团的产能得到大幅提升。”
　　“中央厨房”的秘密
　　张江，中国平安后援中心，由日本设计师设计的两栋U型结构的哥特式建筑矗立其中。目前两栋楼的建筑总面积18万平方米。平安数据科技有限公司、平安渠道发展咨询服务有限公司分别占据1号楼、2号楼。这个可容纳1.2万人办公的后援中心目前几近满员，而员工中，大专以上学历占87%以上，其中本科以上学历占43%。
　　ECC中心(后援指挥监控中心)的通行证是员工的视网膜信息验证，有种穿越好莱坞的元素，尽管预约到访，记者还是领教了安保体系迅速有效的联动机制，像是对高效的后援中心的预演，给后援中心平添了一份神秘的色彩。大堂正中，以外滩老照片上保险大楼为背景的大理石拼凑成的壁画预示着，以保险业务起家的中国平安通过张江后援中心再一次扎根上海。
　　这一耗资巨大的后援中心如何运作？董事长马明哲曾给出“中央厨房”这一形象的说法。有了“中央厨房”，意味着一份车险只需要走六步就可以得到妥善办理——客户接触、在线报价、销售确认、自动核保、收费和出单配送。以平安产险为例，43.8%的车险保费收入来自交叉销售和电话销售，“高效”无疑节约了客户的时间，创造了价值。
　　那么一份保单背后，具体又是如何在不同环节间流转的？据了解，客户在国内任何一个柜台买保险，柜台服务人员将客户资料扫描进电脑。资料迅速被传输到上海后援中心，那里有专业部门处理投保单。文档作业部首先进行客户信息录入、保全，专人负责姓名录入、专人负责报单号录入等，如果信息完备，送去质量控制流程，否则标记为问题件，发回。保单继续流转至核保作业部，该部门负责风险审核，工作人员是有丰富从业经验的审核人，对客户风险的状况进行分析判断，出具核保意见，通过则打上同意意见，如果违反要约，则通过柜面打印该核保意见函，送交客户签署意见后扫描送回。流程继续，接下来会计作业部登场，资金交割，承保。
　　需要指出的是，后援中心对不同服务需求可以按照流程环节分解，将同质业务进行高度集中共享。例如，人身险理赔队伍可以同时支持寿险、养老险和意健险的理赔作业；电话中心一号通项目将原有17条客服热线整合4条，并打通服务人员作业技能，统一客户感受。
　　由“中央厨房”、服务网点远程综合金融服务机构成的服务体系也是智能化的。比如，通过创建虚拟渠道，运用远程语音、视频技术，平安充分利用集中后台的优势，突破传统渠道模式受地域、时间和人员的限制，为客户提供多元化的服务体验。截至2012年7月，中国平安已经在上海、深圳等13个城市的银行、产、寿、小消网点部署了约200台固定远程金融服务机，其中银行业务累计交易量近40万笔，累计存款余额达13.74亿元，在试点寿、产、养业务的网点，二三级机构客服门店实现10%的业务量分流；四级机构常见服务覆盖由30%提升至80%。
　　值得一提的是，在没有建设后援中心前，资源掌握在客户经理手中，中国平安需要依托客户经理为其提供服务。但后援中心建立后，这部分客户资源将会第一时间进入客户数据库，这个数据也将得到最有效的利用。
　　身为“行政总厨”，顾敏称，自己做的工作就是持续打造、改进中国平安统一、独立、公司化运作的“中央厨房”——后台作业处理平台。它可以将不同的服务需求按作业流程环节进行分解，对同质业务进行高度集中共享，并积极探索创新服务模式及技术，强有力的支持综合金融交叉销售，为客户提供统一、高效、优质的服务。这样，就形成了对传统金融业务流程的颠覆。“没有后援中心，业务流程的创新都没法支持。”
　　备战“金融战争”
　　德鲁克曾说过，科技的转变可以为营商环境带来根本性的变化。数据信息时代，人们愈发感到科技在创新驱动成长中的重要作用，“中央厨房”也不例外。科技与金融在这里的融合生长，在日渐提高运营效率的同时，也悄然丰富和改变着平安的商业模式。
　　MIT(移动展业销售模式)就是平安的一个领先同业的全新模式，它能将寿险、产险、养老险直至银行、投资业务内容电子化，并通过移动网络终端现场为客户提供“一站式”金融服务，有效改变了传统金融产品销售和运营的模式，让客户更加轻松快捷地享受平安的服务。MIT以电子化、智能化的精简流程取代传统手工投保流程，销售一张保单所需时间由以前的最少5天缩短到仅需15-30分钟，真正凸现了“专业、让生活更简单”的理念。据了解，中国平安计划欲将MIT打造成为集团个险渠道重要的综合金融销售及推介平台。
　　一账通综合金融服务平台也是个新鲜事物。在一账通下，中国平安的保险、银行、证券、信托等各专业系列的账户与产品被全面整合，客户只要通过一个账号、一次登录即可享受平安综合金融一站式的网上服务。据悉，这一模式2009年推出至今，已累积近2000万的注册用户。
　　总结科技驱动成长的体会，顾敏指出，中国平安在过去科技业务发展中，很重要的成果是建立了整合的IT平台，实现“人跟机器走”与“一个客户多个产品”，有力地支持了集团综合金融业务战略的发展。“科技这个基因在中国平安的发展中极大提升了业务核心竞争力，通过科技手段实现对业务运作模式的改变，对内帮助我们降低了成本、提升了效率，同时对外也改变了旧有的服务模式，提供更便捷的服务，提升了客户的体验。”不过他也坦言，中国平安IT由最初一个科技创新的点子，要发展到能够应用实现对业务的价值贡献，这整个过程还是相对较冗长，同时对业务的影响范围不够。
　　在马明哲看来，未来的金融战争是高科技向金融渗透和传统金融用高科技武装自己的一场竞赛——未来5-10年，互联网、高科技企业将加强向金融渗透，而传统金融企业则努力蜕变、华丽转身，用高科技、互联网的技术来转变自己的商业模式、服务模式、产品模式。目前，中国平安更加强调科技要起到引领金融的作用，公司对科技金融有着长远的思考。
　　顾敏深知科技金融的重要，并为未来积极准备。他向记者描绘了平安在新金融时代的蓝图，“我们期望未来的科技能够为使用者带来更好的体验，让我们的客户随时随地都能更方便、更快捷地得到平安的综合金融服务。所以平安会在科技方面投放更多的资源研发更具优势的技术去帮助业务发展。未来我们会重点关注一些新技术领域，比如移动互联、海量数据处理和云计算等新兴的技术和应用，引领我们业务更好的使用IT技术，促进业务的变革。”
平安领跑智慧金融 圈地仅是第一步
《董事会》
　　如今，不少金融机构在智慧金融领域已经有了相当的硬件投入，但如何有效整合业务流程，如何满足监管的要求、提升客户体验、优化服务质素以及效率，这些仍然对它们构成了重大挑战。并且，新的信息技术如何支持管理层，提升其业务和风险管理的决策能力，也是不容忽视的问题
　　文|本刊记者 严学锋
　　日，汶川地震发生10分钟后，中国平安(46.66,1.07,2.35%)的综合金融后台20分钟内启动应急预案，将位于成都电话中心的95512客服热线转移至上海。在上海与成都失去联系、报案量激增20%的情况下，95512电话接通率达90%以上。别小看了这个热线接通率，它的背后是金融企业科技实力的综合显现。换句话说，如果没有集中后援平台，这些都很难实现。
　　这只是领先金融业同行诸多案例中的一个。在国内金融业开始意识到数字化时代的运营挑战和巨大需求，发力创新时，平安早已跑到了前头，整体达到国际一流水平。不过，这显然不是平安的终极目标，超前理解市场，超前谋划行动，在智慧金融的征途上，平安的真正对手是自己。
　　未来的竞争是科技竞争
　　近年来，智能手机与平板电脑以及相关电子产品的普及，带动不少新应用科技的兴起，人们的生活模式产生明显的变化，也改变了对金融服务的需求，例如期望更高的互动性和实时性。据悉，像汇丰、恒生银行等，目前已有约70%个人银行交易是透过网银及自助平台办理的，两家银行在香港的分行数量亦分别只有约110家，仅略多于中银香港分行数量的一半，可见这些平台对银行业的影响巨大。这也意味着，未来的金融业竞争焦点将是科技。
　　“香港的恒生银行，是香港中小银行中最赚钱的，为什么？汇丰收购它后，拆了它的后台运营管理中心，将它的后援服务工作集中到巴西。恒生的经营成本变成当地所有中小银行里最低的。你想得到吗？”中国平安副董事长孙建一曾如此感慨。
　　确实，国际上多数大型金融企业都在世界各地拥有强大的后援服务系统，后者将前台业务和后台操作彻底隔离，由此产生的直接结果就是服务的标准化、成本的降低及风险控制的加强。例如，汇丰银行在全球有11个后援基地，其中一个后援基地位于巴西一个人口仅数十万的不知名小镇上，牌子都没有挂，但是它集中了汇丰在美洲的所有后台业务。这些集中的后援中心不仅大幅精简了分支机构人员，而且效率更高，流程更紧凑，客户资源也可以得到充分整合与利用。
　　进而，不少全球金融机构以此为基础，纷纷构建智能化服务模式，希冀迎合科技的发展和客户生活方式的转变。而2012年中国银行业协会的《中国银行业发展报告()》指出，内地的银行业正朝着三大主流方向发展：银行业正在谋求向“信息化银行”转变；电子银行业务已进入爆发增长阶段；银行业务服务理念正由“服务为王”向“体验为王”转变，银行网点更日趋智慧化。
　　思维变革
　　在中国平安建设后援中心之前，国内多数金融企业采取分散的运营作业模式——分支机构各自建有独立运营的后台，中国平安并不例外。
　　当时，中国平安在全国各地300多个城市均建有后台运营。这些后台运营
“麻雀虽小，五脏俱全”，且由于所有后台操作没有实现标准化，业务流程难以做到流水线作业，对人员的素质要求就更高，无形中也推高了人力成本。而核心的不足是，由于分散在各地的客户数据缺乏分类、挖掘和整合，集团层面难于发现最有价值的客户、综合评估客户的全部风险，并为其提供全面的金融解决方案，这些都不利于实行精细化管理，不利于向“客户资产管理”的现代金融企业方向转型。
　　不仅如此，当时流程上的漏洞也不少。中国平安副董事长孙建一曾明确指出，“比如，我在保险公司，跟你很熟，你的车或者企业本来没有上保险，出事了来跟我商量，我偷偷给你补一个保单再给你赔付，这种事情在基层机构时有发生”。
　　而后援中心的建立，为中国平安金融控股平台提供支撑：一来产生规模效应，控制整体人员规模，提升运营效率；二来人员术业有专攻，提高专业化服务水平；三则流程标准化，风险控制得到加强；此外，前台、后台职能界定清晰，前台可专注于市场变化，提高反应速度和灵活度。
　　被喻为“金融后台工厂化”的集中后台通过集中整合作业形成规模效应，超精细专业分工提升操作人员的技能与效率，高度自动化及标准化的流程，严谨的运营管理制度体系以及清晰、透明的财务管理流程改造，推动中国平安竞争力日益增强。平安产险保费收入自2008年以来持续迅猛增长，2009年超越竞争对手成为第二大产险公司。2009年平安车险推出“万元以下，资料齐全，三天赔付”的承诺服务，之后每年进行一次承诺升级。数据显示，2009年，平安车险“万元以下，资料齐全，三天赔付”承诺达成率99.84%；2010年，“万元以下，资料齐全，一天赔付”承诺达成率99.86%；2011年，“承诺不变，服务升级”，一天赔付承诺达成率99.94%。中国平安后援中心车险方面的一位经理甚至透露，2012年最快的一次完整车险赔付记录是17分钟。此前有业内专家表示，财产险理赔一直是业内难点、烦点，险种多、定损难、专业性要求高，通常索赔平均时效接近40天。自日平安在全国范围内正式推出财产险“一证快赔”服务以来，6-9月共结案快赔案件73880笔；万元以下案件平均结案时长从11年的35.69天下降至20.46天，改善幅度达到42.7%；“一天赔付”的承诺达成率高达97.37%，4-9月快赔案件服务满意度高达95.42%。在得到广大客户高度认可的同时，“一证快赔”也成为平安产险“快易免”服务的新名片。
　　而在平安引以为傲的交叉销售方面，后台系统也能提供两种特殊支持：其一，利用数据挖掘技术，可以分析何种类型的客户更容易购买何种类型的产品，进而就特定客户进行针对性的产品设计和策略营销；其二，能够推测某一位客户具体需要何种类别的产品，直接通过短信、邮件等形式向客户做推送，当然客户本身的资产信息是保密的。
　　2012年上半年，中国平安产险实现保费收入487.5亿元，同比增19.7%，当中来自交叉销售及电话销售的保费增长31.7%，渠道占比提高至41.9%。后援中心的功劳无法忽视。
　　至于风险管理方面，一个小例子足以说明问题。例如，珠海分公司的经理如果花了3000元请客吃饭，以前是给当地财务直接就报销；现在，得扫描发票直接发到上海，后者审核发票看对不对，同时检查分公司账户有没有钱。收支两条线下，只有审核通过才可以报销，这规避了“权力”、“人情”等风险。
　　“后援集中一个很大的价值，在于潜移默化地改变平安人的思维习惯。”中国平安董事兼常务副总经理顾敏指出。
　　“圈地”仅是第一步
　　中国平安的“领跑”不仅改变了自己的思维习惯，也引发国内保险业建设后援中心的一轮热潮。
　　太平洋(5.72,0.24,4.38%)保险集团2007年4月建立了会计核算中心和IT运营中心，2008年3月斥资10亿元在成都建设IT数据、研发、保险后援增值服务及相关配套设施。太平洋保险张江灾备数据中心位于中国平安后援中心南边数百米处。
　　2007年7月，中国人寿(20.24,0.33,1.66%)宣布在北京建立研发中心，在上海建立数据中心。公司于2011年完成全国数据大集中。
　　泰康人寿成立了运营中心，担负公司管控业务风险、优化流程、服务客户和一线的职责，2008年2月，泰康宣布在北京昌平建设大后援中心，包括运营中心、电话中心、IT数据中心、研发中心、全国培训中心以及部分业务办公部门等，项目总建设用地面积约253亩，投资10多亿元。
　　中国人保则豪掷18亿元，在佛山市建设了占地8.28万平方米的南方信息中心，集数据中心、灾备中心、培训中心、电子商务营销中心、研发中心、呼叫中心等功能于一体。之所以称之为“信息中心”，中国人保董事长吴焰的解释是，“这不只是一个简单的称呼问题，我对南方信息中心定位的理解可能跟旁人有所不同。因为这不是一个单一的后援支持系统，而是一个基于风险防范、资源效率配置提高的整体管控和保障系统。它对于中国人保的经营管理模式转型有着十分重要的意义，所以不能把它简单定位于后援中心或者别的。”
　　中小型保险公司也开始追赶。2009年，中德安联人寿保险公司宣布在无锡市建立全国集中运营中心，首期投资超5000万元。2010年，安邦财产保险股份有限公司总投资30亿元的后援中心项目落户河北燕郊开发区。2010年2月，合众人寿全国后援中心项目落户武汉，预计总投资10亿元。2010年12月，生命人寿保险股份有限公司后援中心启用，后援中心建筑面积2.8万多平方米，可同时容纳1500人办公。2011年8月，华泰保险全国发展后援中心开工，位于上海浦东，总建筑面积62870平米。2012年，新华保险(26.95,0.96,3.69%)西安后援中心落户西安金融商务区，这也是新华保险在全国布局建设的首个运营服务中心，建成后将具备数据存储、客服呼叫等完备的后台保障功能。
　　抢食后援中心，背后的原因或许正如时任大地保险总经理、现任永安保险总裁蒋明所言：“国际先进经验告诉我们，面对未来保险市场的激烈竞争，后援中心将成为保险企业的核心竞争力。建设集中管理的运营中心，能够使业务的前台和后台得到彻底隔离，由此产生的直接效益就是成本的降低、服务的划一及风险的控制。”
　　然而，圈地仅仅是第一步。一位业内人士指出，不少金融机构如今在智慧金融领域已经有了相当的硬件投入，但如何有效整合业务流程，如何满足监管的要求、提升客户体验、优化服务质素以及效率，这些仍然对它们构成了重大挑战。并且，新的信息技术如何支持管理层，提升其业务和风险管理的决策能力，也是不容忽视的问题。
　　“随着中国金融保险市场从规模竞争转向服务和品牌的竞争，后台系统对于综合金融的支持，远不止是目前的分析与预测的功能。”顾敏表示，中国平安希望能将数十万的保险销售员转化为客户经理，可供出售的产品涵盖寿险、产险、基金、信托计划等，到那时，强大的后台系统将能大大扩展该群体的服务能力。“我们还能做得更好，我们的对手是自己。”
创新和超越：平安顶层设计的使命
《董事会》
　　中国平安(46.66,1.07,2.35%)董事会从战略构想到战略实施的整个过程，使我们看到了一个企业顶层设计的重要性，后援中心正是把管理层的战略意图高效落地的一个样本，它最终把中国平安打造一个综合金融集团的梦想转化为现实
　　文|本刊记者 陈捷
　　近年来，面临着经济结构调整、产业转型升级以及国内外竞争加剧的巨大压力，各行各业都开始变得焦虑不安，“创新”恐怕是近期中国企业家们费劲心思琢磨得最多的词汇。毫无疑问，创新是企业的生命，只有通过创新不断超越自我、超越对手，才能在残酷的竞争中生存下来。
　　然而，创新不是凭空产生的，也不能按照常规的投入产出逻辑来“生产”。在企业内部，创新的终极动力究竟来自哪里？与中国第一家综合金融集团——中国平安的零距离接触，这个问题的答案逐渐清晰。
　　顶层魄力：治理与想象力的结合
　　在中国特殊的转型时期，市场棋局陷阱重重，多数企业每一步都走得小心谨慎。中国平安似乎是个例外。当大家普遍都在为如何满足监管要求建立董事会的时候，平安已经成功引入了国际化的治理团队；当保险业的同行们还在为市场份额“恶战”的时候，平安成功收购深发展，初步实现了综合金融集团的构想；在信息技术与金融业迅速融合的过程中，传统的产业链和金融生态正在被重新定义。这一次变革，平安似乎又预见到了——它已经拥有了一个具有强大信息处理能力的“后援中心”。
　　这个被董事长马明哲形象比喻为“中央厨房”的后援服务系统，构思于上个世纪90年代，2002年顶层架构已经基本成型。
　　平安发展的每一步，都在极为清晰和富有远见的战略路径中进行。
　　1994年，平安引进了境外战略投资者，将规范化、国际化的治理理念注入了决策层，内部管理水平逐步提升。从聘请国际会计师事务所和外部精算师出具审计报告和寿险精算报告，到引进并推行国际标准的财务管理、内部监控和会计制度以及先进的风险控制系统，短短几年间，一个与国际接轨的现代企业制度和公司治理结构已经建成。
　　2001年12月，中国正式加入了WTO，国际金融集团凭借其强大的实力对国内市场虎视眈眈。中国平安开始思考如何建成多元化的综合金融集团与外资企业竞争。2002年，汇丰集团(HSBC)认购平安10%的股份，这一桩被称为史上金额最大的外资引进项目，成为平安发展历程中的一个重要里程碑。自此，平安董事会从外在结构到内在机制逐渐开始蜕变，其战略引领和决策作用日益明确。
　　2003年，平安开始正式建设张江后援中心。站在当下的时点看平安的这一战略决策，丝毫也不觉得奇怪。目前，信息技术已经渗透到金融业的核心业务，并以令人惊讶的速度推动金融脱媒的进程，而不再仅仅是一种锦上添花的创新手段。平安的“后援集中”思维，超前于这一变革的实际发生，其未雨绸缪的能力，令国内同行也不得不折服。
　　这是顶层设计的力量。主导这个顶层设计的正是平安董事会。当然，这个董事会还需要有一个具有开拓精神的“灵魂人物”。任何一个成功企业，都有一个这样的灵魂人物。马明哲的眼界和胸怀，决定了中国平安董事会的战略高度和远见。
　　有人说，预见信息技术给金融业带来的变革，需要有非凡的想象力。仅凭企业家个人的想象力可能是危险的，平安拥有的是一个富有想象力的治理团队，这就保证了决策的前瞻性和科学性。“中央厨房”的构想和实施，印证了这一点。
　　“中央厨房”：数字时代的远见
　　一直以来，马明哲都将平安后援中心称之为中国平安集团的“中央厨房”。这是因为，后援中心面对的是平安集团全国4400多个分支机构，为平安产险、寿险、平安银行(21.07,1.92,10.03%)、平安投资等不同条线的公司研究各具特色的“招牌菜”。马明哲曾经这样解释后援中心的定位：“好比我们在一个大酒店里，要建一个现代化的厨房和多个漂亮的餐厅，想吃粤菜的人去粤菜餐厅，想吃川菜的人去川菜餐厅，而你在后台的统一厨房就可以根据不同的需求提供不同的菜式(当然这个厨房拥有不同技艺的专业厨师，更有内部严密的分工协作)。这个“中央厨房”就是平安统一的后援中心，。马明哲把面向不同金融产品的销售渠道比喻成餐厅，不同的客户需求可以通过统一的后援中心进行信息处理，进行服务和流程的标准化，最终提高整个集团的规模化、协同化经营能力。
　　“中央厨房”从构想到实施，经历了很多个战略机遇期和选择期。平安董事会敏感地抓住了企业内部和外部环境释放出来的创新需求和变革动力。
　　平安集团首席律师姚军介绍：“1997年，平安董事会通过决议建立金融综合经营架构，开始全面的重组改革，范围涉及产、寿、证、投四大专业公司。改革的主要举措包括重新进行战略定位，调整组织架构，优化作业流程和产品结构，加强内控体系，积极拓展行销渠道多元化和交叉销售等。2002年，第五届董事会决议通过了公司的分业经营实施议案，平安于次年获批成为保险集团股份有限公司。”
　　随着集团控股、分业经营法人治理结构的重整到位，如何借助现代科技手段构建集约高效的经营机制、实现战略协同、支持多产品交叉销售就成了当务之急。这个问题可以进一步演化为，如何探索一个金融后台集中运营模式，建立快速可以复制的发展平台？如何使这一技术及系统平台符合中国现实要求，持续高效运营？彼时，各分支机构独立运营自己的后台，分散作业，显然已经难以满足企业发展的需要。正是这种外在竞争环境与内在变革需求，推动了中国平安后援集中的进程。
　　平安董事会选择从寿险“开刀”。2000年，平安率先设立寿险全国电话中心，在此基础上统一了服务和作业标准，之后逐渐集中两核、财务、文档录入等，通过作业标准化控制风险，并提升服务的标准化。这为金融集团的后援进一步集中埋下伏笔。2001年中国平安决定启动IT系统的改造与更新项目，并在缜密筹备后，于2003年开始正式建设张江后援中心。
　　平安的后台集中，在引进国际先进管理技术的基础上，还进行了大量自主创新，整体水平国际领先。
　　后援中心为平安在数字时代赢得了先机。平安董事会的这一重大战略决策，直接促进了平安集团综合金融模式的进程。
　　战略落地：细节决定成败
　　“集团控股，分业经营，分业监管，整体上市”，这是马明哲对平安集团综合金融模式的高度概括。
　　这样的模式下，中国平安集团母公司作为一家纯粹型控股公司，不经营任何具体金融业务，仅代表股东管理资产，绝对控股寿险、财险、银行、证券和信托等专业子公司，投资业务转移至专门的投资机构，集团总部和专业子公司之间的职能重新划分和定位。集团总部由上而下加强对子公司的指导，具体包括给予战略指导、设定关键绩效评估指标和资源分配等。子公司的部分“权力”也逐步上移，资金上划、集中投资、人力资源也由集团集中进行战略管理。各专业子公司相互结合，实现产品的交叉销售和市场信息分享。此外，稽核、IT等部分职能实施共享，以创造规模经济。
　　作为公司治理的核心，平安集团董事会在战略决策制定和指导实施上，特别注重抓住两点。一是开放的董事会文化以及各司其职、积极良性的互动，使得公司决策授权体系得到进一步健全，日常管理更加规范高效。在战略决策过程中，身居各地的董事们利用信息灵、网络广的优势，积极为公司发展献计献策，支持经营班子的工作。对于经营班子提出的合理议案，董事会给予了肯定支持的态度。同时，公司董事会每半年会就公司治理情况进行定期检视并形成报告；主要由独立董事和外部监事组成的董监事联合考察组每年深入基层调研考察，确保公司的各项政策在全集团得到准确贯彻。
　　二是充分的执行力，这主要体现在平安的各项制度上。一方面，公司积极引进“外脑”，从经营层开始改革。另一方面，公司通过改进考核方法，注重绩效、素质和能力的综合评估；加大稽核力度，着手打造健全的内控制度；广泛开展国际合作，加快经营管理国际化进程；同时通过搭建具有平安特色的先进培训体系，为公司输送大量人才。
　　得益于公司治理的科学、前瞻，平安后援中心项目通过了董事会对其所带来的投资管理有效性和风险控制独立性的评估，从而确保了战略实施的可能性。这一旨在打通传统意义上泾渭分明的保险、银行、证券、信托、资产管理、企业年金等多元业务构架的张江后援中心，用统一的大后台为前线提供全面的金融产品、全方位的支持和方便的服务，从而实现中国平安的综合金融集团的战略目标。
　　插上了数字翅膀的平安，组织结构趋于扁平化，董事会运作也显现出新的变化。一方面，为确保中国平安各控股子公司独立规范的运作，切实贯彻落实集团董事会的各项战略决策，在董事会的指导下，集团董事会办公室负责控股子公司的公司治理对口指导，保障了旗下控股子公司治理规范运作，同时也实现了集团整体上对信息披露、关联交易等方面的风险管控。另一方面，平安董事会在进行纸质文件规范归档保存的同时，还建立了系统规范的电子数据库共享平台，其内容涵盖公司基本信息、董事会工作、监事会工作、股东大会工作、“董监高”服务、常用法律法规、信息披露、股权管理等多个模块，每个模块均保存了该项工作的电子信息资料。通过这个数据库平台，公司能够及时进行董事会相关信息查询，在提高工作效率的同时，也为董事决策提供了扎实准确的基础依据。
　　尽管后援集中战略成效显著，但显然还远未达到平安董事会战略蓝图勾画的全部。例如，平安希望现有的数十万保险销售转型更全能的财富管理经理，提供更全面、多样、个性化的精确服务，而强大的后援中心将是坚强的后盾。
　　经过近二十年的卓绝探索，平安以引进境外战略投资者完善公司治理结构为契机，融合自身实践和创新，不断变革进取，完善企业体制整合内部机制，持续提升管治能力，最终打造出融合国际先进经验和中国实践探索的平安式治理范式。而透过后援中心这一战略的前瞻正确决策和成功施行，透过中国平安董事会从战略构想到战略实施的整个过程，人们更看清了企业架构“顶层设计”的重要性。
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