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　　愚人节前一天，京东上线了股权众筹产品。也是从今天起，刘强东开始担任众筹学院首任校长，第一堂课，刘校长讲的是如何管人管公司。京东17年，从中关村的柜台到目前75000人的超级公司，刘校长管人管公司当然有一套。
　　“我不喜欢创业鸡汤，如果有创业者的激情需要来自别人的鼓励的话，我认为是很可怕的。”当然了，一口宿迁普通话的刘强东，确实不太适合讲鸡汤。
　　五物种和二八原则
　　目前京东有7万多名员工，在京东内部有个能力价值观模型，由价值观和能力两条射线构成了一个坐标组，所有的员工都分布在这个坐标组的五大区域，被定性为五大物种。
　　能力不行、价值观匹配度比较低的被称为“废铁”，这样人肯定不能要，既出不了成绩，价值观又不不相符。价值观不存在好坏，我们只看和京东价值观的匹配度是多少。这样的员工应该在面试时就被刷掉。
　　第二类是价值观很匹配，但是能力不太行，我们称之为“铁”。其实这一类人通常是在工作中才能发现，面试时不一定能发现，我们会给他一次转岗和一次培训的机会，如果还不行就会开除。因为企业有业绩要求，不是慈善机构。
　　第三类是价值观匹配程度高，能力也比较强的员工，京东80%的员工属于第三类，得分在80分左右，我们称之为“钢”，这是我们的地基。
　　还有20%能力和价值观得分都很高的称之为“金子”，这是公司的核心团队。
　　最后，一些人能力很强，就是价值观不匹配，比如一些销售人员做的业绩很好，增长速度远远超过了公司的增长速度，但是就是价值观不一样，我们称之为“铁锈”。很多公司对待铁锈员工总是很纠结，因为他们业绩很好。但是铁锈员工要坚决的干掉，因为铁锈本身很有能力，他们有影响力，是天然的小群体领袖，有很强的腐蚀性，他们搞破坏带来的杀伤力会更大。全世界最大的铁锈就是希特勒。
　　为什么要保持二八的比例呢？很多公司上市之后很多员工离职了，一方面是因为员工有钱了，另一方面，公司上市前很多人心里有个梦想，有一股劲，要跟公司一起成长，但成长到一定程度心理就不平衡了，必然会有一部分人流失掉。金子能否达到20%的含量是决定团队是不是稳定的关键。我们的高管每半年进行一次能力价值观考核，普通的员工每年一次考核，通过每年的刷新、淘汰，最后留下来的都是价值观跟公司高度匹配，能力也不错的人。
　　如果金子过多，那么必然有一部分出去分流出去创业等等，金子太多还导致公司的组织架构不稳定。如果金子太少，那么高管团队就会出问题，公司就会经常出事。
　　ABC授权法则：避免独裁
　　尽管刘强东看起来就是霸道总裁，但是最近几年，刘强东和京东高管们一直在学习如何放权和授权。
　　刘强东认为，每个中高级管理人员，直接管理的下属为8到12人为宜，如果直接管理人数过多，则需要增设平级的管理人员。而中低层的基层管理人员，管理的人数则在20个为宜。
　　从刘强东的演讲来看，京东基本上还算是典型的U型层级管理体系，这种管理体系的最大缺陷可能就是过度的中央集权导致独裁。其实刘强东早已认识到这一点，他曾说，“京东在战略上由我独裁，我们的战略能不能及时到位，或者说战略错误都可能导致企业的失败，我认为这是最大的风险。”因此，京东推出了ABC原则来缓冲独裁风险。
　　所谓ABC原则,即将整个公司的权力分成：人权、财权、事权，并以ABC的方式逐层汇报审批,c向b汇报，a向b汇报，但是，对c的管理，比如涉及到薪酬、奖罚、处分、开除等重大决策，其实是由a和b一同来决策，以此来避免专断独行，则意味着公司的高层向下管理的级别是顺延两个层级，以刘强东为例，他不会管理到总监级别的员工,这样的管理原则有助于提高效率。
　　2N原则，杜绝帮派
　　京东对两种行为说NO。
　　一，一个管理者入职时，原则上不提倡带原单位人员过来，最多带一个人，如果带得的人多，则必须分散到不同部门，这是为了避免产生帮派情绪。很多公司，一个管理者离开时，原来带来的老人们都走了，这个非常可怕。
　　二、团队管理者在一年之内必须找到自己的储备人才，否则第二年不考虑为其升值加薪等等。如果两年之内还找不到候补者，这位管理者必须离职。
　　这个原则是确保公司必须有人才备份，不会因为某一个高管的离职，而导致公司的业务瘫痪。在京东，没有谁是绝对安全的。如果京东业绩非常糟糕的话，甚至我也不需要再做ceo。
　　上述原则是京东管理员工的基本方法。如果一家公司失败了，绝对不是钱、政策、环境的问题，就是团队的问题。如果京东出了问题，我们从来不找借口，说是竞争对手、市场环境、政策因素，就是人出了问题，团队出了问题，我们从来不考虑别的因素。
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刘强东：我用这“四张表格”管理75000人
来源：作者：刘强东责编：远洋
注：这是刘强东去年3月份在京东股权战略发布会上的演讲，历时已然一年，但是干货硬货多多，还是甄选出来以飨大家。各位朋友，大家下午好！我最讨厌讲的是心灵鸡汤，所以今天不会跟大家讲任何的心灵鸡汤，特别是创业鼓励的话。作为创业者，如果你的激情需要来自于别人的鼓励的话，我认为是很可怕的。激情永远是来源于自己，不是别人的鼓励。管理一家公司，有两个最重要的权力，一个是人事权，一个是财权：管人和管钱。第一堂课和大家分享一下京东是怎么管理人的，我们2004年做电商的时候，总共是36个人，截止到昨天晚上已经有75000多人，年底还将新增近四万名员工，而且还有数万名乡村推广员。能力价值观体系给大家分享一下京东公司的内部几张表格。第一张表格叫能力价值观体系，这是京东第一张管人的表格，最重要的表格，也是我们选人、留人包括辞退员工，用的都是这张表格。对所有的员工进行分类，你发现有这样五类：第一类是能力一般，也就是业绩和绩效很一般，得分很低。价值观没有得分的高低之分，价值观叫匹配度，任何一家公司都要提出价值观是什么，企业文化的核心部分。你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，比如说一些问卷调查等等，同时在试用期三个月之内，一个人的行为，所有的行为都是被他价值观所左右的。三个月之内对他日常工作的言行观察，基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。通过问卷测试，以及日常行为观察，二者得到价值观的匹配。如果说能力一般，价值观得分又很低的情况下，在我们内部就称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般就不要，把废铁弃掉，要不然没有任何的业绩，价值观跟你公司不太相符。价值观有什么意义？在京东公司用人价值观第一，能力第二。一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。能力放在第二位考核。第二类是他的价值观跟公司非常匹配，但是他的能力绩效就是不达标。能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为铁。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。比如说你做采销的，价值观匹配高，但是能力业绩上不去。怎么办？你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者培训的机会，或者转岗的机会。但是，因为公司不是一个慈善机构，面临生存压力，如果给完机会之后还是不行，当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话，公司要请他走。第三类，大部分的员工，80%的员工能力和价值观都在90分之间，我们称之为钢。这是公司核心的员工主体，一般来讲正常的，比较稳定的结构是占80%。第四类员工非常强，价值观和你的公司价值观匹配度非常高，能力也非常好，这类人我们称之为金子。稳定的结构占20%，有可能是技术人员，不一定是管理人员。还有一类员工，能力非常强，业绩非常好，让他做某一个采销非常好，但是他的价值观跟你的不匹配，这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。特别是不犯错误的时候怎么办？我们称之为这类人叫铁锈。我们第一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。为什么？废铁的能力不行，价值观不行，没有关系，不会造成恶劣的坏影响。全世界最大的铁锈是谁？希特勒。铁锈有腐蚀性，能力强。这种人会成为群体的领导，口才很好，又有能力。有一天如果他对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。对于铁锈，不管公司业绩有多大的损失，我们一分钟都不留，宁愿职位空着，宁愿这一块我不做，我也不让铁锈在这里。当然这种人能力强，隐藏性很强，一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。不管工作一年、两年还是更久，发现之后立即砸掉。这就是我们公司选人和用人非常重要的一个表格。每年我们所有公司中高级管理人员，副总监以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年连续四个季度的业绩拿出来得分，通过360度访谈，对他的同级，上级和所有的下属进行访谈，进行无记名打分投票。还有他的行为，比如说价值观不行，说了什么话，或者做什么事情觉得他的价值观不行。或者说非常好的价值观，你都要拿出例子证明。如果价值观得分偏低的，我们核实事实后立即清除。有人会疑惑，为什么金子20%？钢是80%？很多公司进行十多年的打拼，包括京东。人员在不断增长的时候，但是有一天公司业绩增速放缓，那可能是因为这家公司的金子太多了。金子太多是不稳定的结构，会影响公司发展。薪水等等都是有限的，这就可能导致很多金子出去创业，纷纷被拉走。如果说金子只有1%，管理团队会出现很多问题。如果说这家公司财务出了状况，团队出状况，部门出状况，往往是这家公司的金子占比过低造成的。如果说高管纷纷离职，说明这家公司的金子太多了。也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的金子。二八规则在世界上是存在的，人才结构也是80%的钢和20%的金子，是相对稳定的团队结构。ABC原则人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？我们第二张表格叫ABC原则。就是我们HRABC，比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿，但我每周只需要在两三张表格上签字就行。什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO，这是我知道的。所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR，HR没有提名权，他不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。8120原则第三张表格就是公司的8120原则，就是我们管人的一张表格。什么意思？我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办？合并上面的A，变成一个团队。每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的话合并。原则上不超过十二个人，就不允许拆分业务。如果说我的一个副总裁管了九个总监，公司只有一个副总裁，不可能有两个。一个副总裁管了十二、十三或者十五，超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。20是什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人，我们有的时候管了50人到80人都存在。这样就为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。2N原则最后一个原则是2N原则，两件事情在公司是不可以做的，所有加入集团公司的，过去有很多工作经历。每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带人多怎么办？也欢迎，去别的部门。在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等这个头走的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到可以替代你的公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，你不能随便指一个人，我们还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有替补人员也害怕，很容易被替代。但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。所以说上述说的这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。当然，每个公司都不一样，所有的行业都不一样，以上是仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。比如说纯技术公司，适当加以改造。但是不管怎么说，我们创业公司管人是最难的最重要的事情。如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题，如果说哪个出了问题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们就找人的原因，业绩不行就是团队出了问题。以上是给大家提供的借鉴，谢谢大家！
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刘强东告诉你，京东是如何管理人的
百略君注：
近日在由刘强东发起的、面向创业者的全生态服务平台“众创学院”成立现场，刘强东给创业者们上了第一课，关于公司人事管理。满满全是干货。
管理一家公司，有两个最重要的权力，一个是人事权，一个是财权：管人和管钱。给大家分享一下京东是怎么管理人的，我们2004年做电商的时候，总共是36个人，截止到昨天晚上已经有75000多人，年底还将新增近四万名员工，而且还有数万名乡村推广员。
能力价值观体系
给大家分享一下京东公司的内部几张表格。第一张表格叫能力价值观体系，这是京东第一张管人的表格，最重要的表格，也是我们选人、留人包括辞退员工，用的都是这张表格。对所有的员工进行分类，你发现有这样五类：
第一类是能力一般，也就是业绩和绩效很一般，得分很低。价值观没有得分的高低之分，价值观叫匹配度，任何一家公司都要提出价值观是什么，企业文化的核心部分。你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，比如说一些问卷调查等等，同时在试用期三个月之内，一个人的行为，所有的行为都是被他价值观所左右的。三个月之内对他日常工作的言行观察，基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。通过问卷测试，以及日常行为观察，二者得到价值观的匹配。
如果说能力一般，价值观得分又很低的情况下，在我们内部就称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般就不要，把废铁弃掉，要不然没有任何的业绩，价值观跟你公司不太相符。价值观有什么意义？在京东公司用人价值观第一，能力第二。一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。能力放在第二位考核。
第二类是他的价值观跟公司非常匹配，但是他的能力绩效就是不达标。能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为铁。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。比如说你做采销的，价值观匹配高，但是能力业绩上不去。怎么办？你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者培训的机会，或者转岗的机会。但是， 因为公司不是一个慈善机构，面临生存压力，如果给完机会之后还是不行，当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话，公司要请他走。
第三类，大部分的员工，80% 的员工能力和价值观都在90 分之间，我们称之为钢。 这是公司核心的员工主体，一般来讲正常的，比较稳定的结构是占80%。
第四类员工非常强，价值观和你的公司价值观匹配度非常高，能力也非常好，这类人我们称之为金子。稳定的结构占20%，有可能是技术人员，不一定是管理人员。
还有一类员工，能力非常强，业绩非常好，让他做某一个采销非常好，但是他的价值观跟你的不匹配，这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。特别是不犯错误的时候怎么办？ 我们称之为这类人叫铁锈。 我们第一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。为什么？废铁的能力不行，价值观不行，没有关系，不会造成恶劣的坏影响。全世界最大的铁锈是谁？希特勒。铁锈有腐蚀性，能力强。这种人会成为群体的领导，口才很好，又有能力。有一天如果他对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。对于铁锈，不管公司业绩有多大的损失，我们一分钟都不留，宁愿职位空着，宁愿这一块我不做，我也不让铁锈在这里。当然这种人能力强，隐藏性很强，一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。不管工作一年、两年还是更久，发现之后立即砸掉。
这就是我们公司选人和用人非常重要的一个表格。每年我们所有公司中高级管理人员，副总监以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年连续四个季度的业绩拿出来得分，通过360度访谈，对他的同级，上级和所有的下属进行访谈，进行无记名打分投票。
还有他的行为，比如说价值观不行，说了什么话，或者做什么事情觉得他的价值观不行。或者说非常好的价值观，你都要拿出例子证明。如果价值观得分偏低的，我们核实事实后立即清除。
有人会疑惑，为什么金子20%？钢是80%？很多公司进行十多年的打拼，包括京东。人员在不断增长的时候，但是有一天公司业绩增速放缓，那可能是因为这家公司的金子太多了。金子太多是不稳定的结构，会影响公司发展。薪水等等都是有限的，这就可能导致很多金子出去创业，纷纷被拉走。如果说金子只有1%，管理团队会出现很多问题。如果说这家公司财务出了状况，团队出状况，部门出状况，往往是这家公司的金子占比过低造成的。 如果说高管纷纷离职，说明这家公司的金子太多了。也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是 20% 的金子。二八规则在世界上是存在的，人才结构也是80% 的钢和20% 的金子，是相对稳定的团队结构。
人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？我们第二张表格叫ABC原则。就是我们HRABC，比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿，但我每周只需要在两三张表格上签字就行。
什么叫ABC 呢？按照级别C 汇报B ，B 汇报A 。两级人事权，C 的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A 和B 来决定。 比如说我只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO，这是我知道的。
所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR，HR没有提名权，他不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。 对 C 的提名都是A 和B 一块，A 不可以跳过B 给C 加薪和升职。HR 是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。 通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。
第三张表格就是公司的8120原则，就是我们管人的一张表格。什么意思？我们认为 一个管理人员最佳的管理数是 8 到12 个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。 我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办？合并上面的A，变成一个团队。每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的话合并。原则上不超过十二个人，就不允许拆分业务。如果说我的一个副总裁管了九个总监，公司只有一个副总裁，不可能有两个。一个副总裁管了十二、十三或者十五，超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。
20 是什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理人员不低于20 个。为什么呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低于20 人，我们有的时候管了50 人到80 人都存在。 这样就为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。
最后一个原则是2N原则，两件事情在公司是不可以做的，所有加入集团公司的，过去有很多工作经历。 每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带人多怎么办？也欢迎，去别的部门。 在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等这个头走的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。
第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到可以替代你的公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，你不能随便指一个人，我们还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。
第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有替补人员也害怕，很容易被替代。但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。
所以说上述说的这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。当然，每个公司都不一样，所有的行业都不一样，以上是仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。比如说纯技术公司，适当加以改造。但是不管怎么说，我们创业公司管人是最难的最重要的事情。如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题，如果说哪个出了问题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们就找人的原因，业绩不行就是团队出了问题。
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