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制造业是不是工业企业?多少销售额会被强制申请一般纳税人?
1、制造业是工业企业。
我国的制造业主要分为三类：一类是轻纺工业，包括食品、饮料、烟草加工、服装、纺织、皮革、木材加工、家具、印刷等；一类为资源加工工业，包括石油化工、化学纤维、医药制造业、橡胶、塑料、黑色金属等；还有一类为机械、电子制造业，其中包括机床、专用设备、交通运输工具、机械设备、电子通讯设备、仪器等。
2、新的增值税暂行条例规定：工业企业年销售额达到50万，商业企业达到80万，就会强制申请一般纳税人。
，并不一定就多交税，利润率高的话，自然小规模纳税人上算，但利润率低想当一般纳税人的公司，也大有人在。
zhaoyuzhong3694
大概19一下，当一般纳税人比小规模纳税人上算，只要税务不捣鬼。
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按照新的认定标准，不含税收入达到规定标准（工业企业50万元、商业企业80元）的，企业必须主动提交资料转为一般纳税人。逾期不提交申请的，将被强制转为一般纳...
首先，你朋友的做法非常危险，在发票管理办法中明确规定，不可以代开、虚开发票，借用发票，就属于虚开发票的行为，特别是现在国家对增值税发票管理非常严格，如果行为严重...
应该不会吧!
但有的地方可能让一些小个体工商企业交定额税(不管营业额的多少固定交纳一定的税额)!但会在纳税大厅公布所有个体工商企业定额税的额度.所谓"三公...
有一套完善的领取制度,“以旧领新”；
定期盘点，一般是十天一查看，一月一盘点；
人员的配备方面也要注意。
1、某小型工业企业被税务机关确认为小规模纳税人。某年3月份销售收入为200000元，同期购进原材料150000元，其增值税专用发票注明税款为25500元。计算该...
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【揭秘】为什么你的库存比别人高
销量在行业数一数二的q企业主流产品出厂价2050元，比竞争对手高出400元左右，感觉到了市场拓展存在困难。随即q企业将同样产品出厂价降至1850元，但竞争对手基本此时已降至1300元，价差进一步加大，q企业被挤出三甲，市场占有率在全国仅排名第七，销售陷入困境。
库存过大仅是成本居高不下问题的冰山一角。q企业2.5亿的年销售额背后，是平均占压的近7000万的库存资金——原材料2150万，成品1000万，半成品3000多万，另外还包含直销分公司660万的托管库存。这一数字在四年间上涨了近一倍。仅库存占压资金导致银行贷款的利息支出就达每年数百万，按销售14万台产品计算，仅库存一项的利息就使产品每台增加了40元成本。
采购人员负责原材料，他们多备一定批量似乎无可厚非。不锈钢、紫铜等材料价格不断上涨，不早买来怎么行？生产和营销人员负责成品，几十种型号的产品，代理商来提货提不到可不行，1000万的存货不算多呀。半成品由几大生产部门共管，由于是分拆包装，产品的几个关键组成部分有的进度快一点，就形成长板效应，半成品积压的出现也不足为怪。看来谁都没大错误，上述诸多原因，使得q公司销售额不增加，可库存越涨越高。
造成上述问题的原因之一是，公司内部每个部门都在下意识地逃避自己的责任，形成了企业内部大量的三不管地带。博弈学中的“哈丁公用地”原则指出，如果公共资源不加以条件限制，会造成竭泽而渔的效果。一般认为，对物流采购而言，如果生产的原材料供应不上，那是滔天大罪，但如果供应多了只占压了企业一部分财务资金现金流，那错误就小多了，而且从价格上还多少会便宜一点，这还没准是功劳呢。对于生产部门，也有两害相较权取其轻的考虑，供不上货是大事，卖不出去却不是我的错，所以加班加点地生产滞销产品，导致财务指标继续恶化。由于不了解一线信息，他们很多时候根本不知道什么型号正在滞销或将要滞销。营销部门主要看业绩考核——有没有月度订单。当订单准确与否公司没有限制的时候，严格向生产部门下月度订单，就会束缚营销部门自己的手脚，既然不考核，营销部门就会把责任向前推，到时候要不到货，告状就是了。，。那就少降点吧，结果是没处理多少，大部分还压在那里。几年下来就出现了这样的现象：财务指标难看，库存总量攀升。
扫帚不到，灰尘不会自己跑掉。企业管理的指挥捧不挥舞，期望每个员工或是部门自发地做出有利企业、但违反自身利益的行动是不现实的。企业是不同利益的结合体，每个人都是怀着个人目的来到企业的，要让他们有大局观念，就必须把目标分解成一个个行为，让做这种行为的人得到好处，不做这种行为的人吃到大亏。“jit”生产（just in time，准时生产，又译实时生产系统，简称jit系统）在管理基础薄弱的企业里是行不通的。财务的现金流或是贷款利息支出，在q企业是“公家的事”，除了老板没有人负责。在这件事情上，老板与各部门领导没有形成利益共同体，库存小了，无人念我之功；库存大了，无人怨我之过。各部门都这样想，当然就会怎么方便怎么来。其实，老板的主要管理任务，归根结底只是一条，这就是理顺所有人的利益，让他们都站在企业利益的同一方向上，只要在企业利益和个人利益、部门利益中间加上一个链接，把这两种既互相冲突又互相促进的关系统一起来，渠成则水自然到，至于水该如何流，就变成了不太重要的枝节问题。
建立内部财务指标分解体系，使之与部门甚至个人息息相关。原材料积压一天有一天的分摊费用，计入采购成本。台湾首富之称的郭台铭按照这种方式管理鸿海企业，甚至能形成“负库存”，几千亿的销售额，原材料积压的情况几乎为零。生产部门允许几天的短期占库，超期同样计费，不但要有仓储费还要有财务费和处理打折的费用分摊。半成品一律计费，各工序正常生产时间暂免于计费。营销部门未按订单要求时间订货，一律收取加急费。公司处理库存所带来的财务损失，按责任比例分摊计入各部门业绩考评指标，扣减其预算费用。a、策略问题。老板心里有本账，手下几员大将谁功谁过大致不会离谱。但这账有时是混乱的，当评价一个人或部门有十几项大大小小的指标时，很容易乱套。那么，功是功、过是过，采购价低了是功，原材料积压了是过。好记性不如烂笔头，把“印象分”改成“指标分”是必要的。把复杂的问题量化后拿数字说话，会清晰很多，而且也并没有想像中的那么难。b、战略问题。建立起科学的绩效考评机制是重要的。所有的关键财务指标要分解为部门指标，再进一步形成内部运营的措施，再进一步促进这些措施的实施与提高，找到学习与成长的空间。这就是近几年流行的平衡计分法绩效考核带给我们的启示。绩效考核的残缺，使很多企业顾头难顾脚，按倒葫芦起了瓢。改变这种局面，是必须站在全局角度加以通盘考虑的。从传统的单纯财务指标考核，结果出来后才发现问题，到引入过程因素的平衡计分法，西方管理者已经着眼在过程中就解决问题，这是一个相当大的进步，它揭示了每一个细节对企业战略目标实现的作用。
绩效考核是企业发展的又一重要课题。平衡计分法固然先进，但还要看企业到没到这个阶段。企业达不到一定的管理层次，那么先把财务指标完善化，也是一件好事。
来源：物流产品网
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