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引才不能仅靠“舍得花钱”
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　　时下，一些地方和单位热衷搞“眼球效应”，通过出台一些高端、大气、上档次的优惠政策、资金奖励，吸引人才落户。实事求是地讲，政策、资金能够产生一定作用，但仅靠此招，甚至“厚此薄彼”，就难以有大作为。
　　如今能称之为人才，特别是高层次人才，有的是掌握了一些专利等核心技术，具备融资等优势条件；有的将在企业担任高管等要职，经济待遇可能好得“吓人”，政策、资金等已绝非吸引他们的必要条件。如果“只管花钱，不顾其它”，简单地认为只要花钱“大手笔”，就是把人才引进来、留下来。事实上，不少地方在引才方面“下了血本”，但没有解决人才“发展”的问题、家庭“落户”的问题，最后选择“黯然离开”。
　　大凡人才，都希望能有施展之处，希望能干出一番事业，闯出一片天地，以实现人生价值和抱负。能否为人才规划好“事业路线图”，让他们有一个发展的“大舞台”，感觉心里“有底”，是争取人才落户的关键所在。因此，要深入开展调研，摸清产业情况、人才需求，依托资源、产业等优势，全力为引进人才量身定做合作项目、工作岗位，主动向人才抛出“橄榄枝”，用互利共赢的事业吸引、延揽和集聚人才。
　　一般来说，人才的层次越高，其家庭对就业、上学、医疗等的要求也越高。能否为人才的配偶解决最好的工作，让子女上最好的学校，给家庭提供最好的医疗等服务，必然成为人才选择落户的重要因素，特别是在几乎同等的政府服务、市场要素等条件下，这可能是决定性因素。所以，人才工作的对象绝不应局限于人才本人，而要拓展至整个家庭，制定针对性强的引才方案，做大做强综合环境，确保人才前来工作、生活零顾虑。
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人才强国，人才引进方法要与时俱进
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制定针对性强的引才方案，做大做强综合环境，确保人才前来工作、生活零顾虑。
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确保人才前来工作、生活零顾虑
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人才的层次越高，其家庭对就业、上学、医疗等的要求也越高。
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用互利共赢的事业吸引、延揽和集聚人才。
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钱不是万能的，还要有其他的好办法！
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要深入开展调研，摸清产业情况、人才需求，依托资源、产业等优势，全力为引进人才量身定做合作项目、工作岗位，主动向人才抛出“橄榄枝”，用互利共赢的事业吸引、延揽和集聚人才。
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光靠发钱怎么行？
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钱不是万能的
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引进高层次人才是要舍得付出的
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　　Stay hungry，Stay young
道理我懂，具体怎么才能做到呢
　　张一鸣算是 80 后中绝对的佼佼者。
　　1983年出生的张一鸣 ，在2005年从南开大学毕业后，至今参与创办了 5 家公司，2013年，他先后入选《福布斯》“中国30位30岁以下的创业者”和《财富》“中国40位40岁以下的商业精英”，是目前国内互联网行业最受关注的青年领袖之一。
　　日，艾瑞发布2016中国独角兽企业估值榜单，今日头条以92.3亿美金的估值位列第 6。
　　张一鸣的成功中，他对人才的重视功不可没。
　　张一鸣作为面试官，过去10年里，面试过小2000个年轻人，这些年轻人最初水平都差不多，但后来的发展差别非常大。
　　近日，张一鸣在“2016今日头条Bootcamp”上对公司研发&产品部门应届毕业生发表了题为《Stay hungry, Stay young》的演讲，其中他分享了：
　　毕业多年后大家是怎么拉开差距的？
　　为何年轻人容易在毕业后很快就遇到了成长的天花板？
　　我是如何在毕业第2年就成了管理四五十人团队的主管？
　　这10年我遇到的优秀年轻人都有哪些特质？
　　张一鸣演讲整理：
　　一、为何毕业多年后，原本水平差不多的同学都拉开了差距？
　　大家好！各位都非常年轻，我今天来的时候挺有压力。因为我毕业快11年了，看到你们，真是觉得“长江后浪推前浪”。
　　我去年参加了武汉的校招，感觉新一代年轻人的素质确实都非常好。我昨天就在想，今天应该跟大家分享什么。想了想，先把题目拟出来，把乔布斯的“Stay hungry, Stay foolish”，改成“Stay hungry, Stay young”。
　　我想跟大家分享一下我自己毕业后的工作经历和体会。另外，我作为面试官，过去10年里，可能面试过小2000个年轻人。有的和我在一家公司，有的去了别家公司，他们发展差别其实非常大。从算法层面上讲，我们把这叫做“正例”和“负例”。我想分享一下：为什么“正例”和“负例”发展差别这么大？
　　什么是“Stay hungry, Stay young”？“Stay hungry”，大家都知道，就是好奇心、求知若渴、上进心。但为什么要说“Stay young”？
　　我觉得年轻人有很多优点：做事不设条条框框，没有太多自我要维护，经常能打破常规，非常努力、不妥协、不圆滑世故。
　　10年过去了，有的年轻人，依然保持着这些很好的特质。我觉得这就算“Stay young”。
　　“Stay young”的人基本没有到天花板，一直保持着自我的成长。相反，很多人毕业后提高了技能，但到一个天花板后，就不再成长了。
　　二、我先分享我的个人经历：我是如何在毕业第2年就成了管理四五十人团队的主管？
　　2005年，我从南开大学毕业，加入了一家公司叫酷讯。我是最早期加入的员工之一，一开始只是一个普通工程师，但在工作第 2 年，我在公司管了四五十个人的团队，负责所有后端技术，同时也负责很多产品相关的工作。
　　有人问我：为什么你在第一份工作就成长很快？是不是你在那个公司表现特别突出？
　　其实不是。当时公司招聘标准也很高。跟我同期入职的，我记得就有两个清华计算机系的博士。
　　那我是不是技术最好？是不是最有经验？我发现都不是。后来我想了想，当时自己有哪些特质。
　　1、我工作时，不分哪些是我该做的、哪些不是我该做的。我做完自己的工作后，对于大部分同事的问题，只要我能帮助解决，我都去做。当时，Code Base中大部分代码我都看过了。新人入职时，只要我有时间，我都给他讲解一遍。通过讲解，我自己也能得到成长。
　　还有一个特点，工作前两年，我基本上每天都是十二点一点回家，回家以后也编程到挺晚。确实是因为有兴趣，而不是公司有要求。所以我很快从负责一个抽取爬虫的模块，到负责整个后端系统，开始带一个小组，后来带一个小部门，再后来带一个大部门。
　　2、我做事从不设边界。当时我负责技术，但遇到产品上有问题，也会积极地参与讨论、想产品的方案。很多人说这个不是我该做的事情。但我想说：你的责任心，你希望把事情做好的动力，会驱动你做更多事情，让你得到很大的锻炼。
　　我当时是工程师，但参与产品的经历，对我后来转型做产品有很大帮助。我参与商业的部分，对我现在的工作也有很大帮助。记得在07年底，我跟公司的销售总监一起去见客户。这段经历让我知道：怎样的销售才是好的销售。当我组建头条招人时，这些可供参考的案例，让我在这个领域不会一无所知。
　　以上就是我刚毕业时的特点。
　　三、10年观察，我遇到的优秀的年轻人都有这5大特质！
　　后来，我陆续加入到各种创业团队。在这个过程中，我跟很多毕业生共处过，现在还和他们很多人保持联系。跟大家分享一下，我看到的一些好和不好的情况。总结一下，这些优秀年轻人有哪些特质呢？
　　第一，有好奇心，能够主动学习新事物、新知识和新技能。今天不太谦虚，我把自己当做正例，然后再说一个负例。我有个前同事，理论基础挺好，但每次都是把自己的工作做完就下班了。他在这家公司呆了一年多，但对网上的新技术、新工具都不去了解。所以他非常依赖别人。当他想要实现一个功能，他就需要有人帮他做后半部分，因为他自己只能做前半部分――如果是有好奇心的人，前端、后端、算法都去掌握、至少有所了解的话，那么很多调试分析，自己一个人就可以做。
　　第二，对不确定性保持乐观。比方说头条最开始时，我跟大家讲：我们要做1亿的日启动次数。（当然，现在不止1亿了，我们现在的日启动次数已经差不多5亿。）很多人觉得，你这家小公司怎么可能做得到呢？大公司才能做得好。所以他就不敢努力去尝试。只有乐观的人会相信，会愿意去尝试。其实我加入酷讯时也是这样。那家公司当时想做下一代搜索引擎（最后也没有做成，只做了旅游的垂直搜索）。我不知道其他人怎么想的，我自己觉得很兴奋。我确实没有把握，也不知道怎么做，但当时就去学，就去看所有这些相关东西。我觉得最后也许不一定做成，或者没有完全做到，但这个过程也会很有帮助――只要你对事情的不确定性保持乐观，你会更愿意去尝试。
　　第三，不甘于平庸。我们在座各位，在同学中已经非常优秀了。但我想说，其实走向社会后，应该再设定更高的标准。我见到很多大学期间的同学、一起共事的同事中，有很多非常不错的人才，技术、成绩都比我好。但10年过去，很多人没有达到我的预期：我觉得他应该能做得很好，但他却没有做到。
　　很多人毕业后，目标设定就不高了。我回顾了一下，发现有同事加入银行IT部门：有的是毕业后就加入，有的是工作一段时间后加入。为什么我把这个跟“不甘于平庸”挂在一起呢？因为他们很多人加入，是为了快点解决北京户口，或者当时有些机构有分房补助，可以购买经济适用房。
　　后来我就在想一个问题，如果自己不甘于平庸，希望做得非常好的话，其实不会为这些东西担心：是否有北京户口，是否能买上一套经济适用房？
　　如果一个人一毕业，就把目标定在这儿：在北京市五环内买一个小两居、小三居，把精力都花在这上面，那么工作就会受到很大影响。他的行为会发生变化，不愿意冒风险。
　　比如我见到以前的朋友，他业余做一些兼职，获取一些收入。那些兼职其实没有什么技术含量，而且对本职工作有影响，既影响他的职业发展，也影响他的精神状态。我问他为什么，他说，哎，快点出钱付个首付。我觉得他看起来是赚了，其实是亏的。
　　不甘于平庸很重要。我说不平庸，并不是专门指薪酬要很高或者技术很好，而是你对自己的标准一定要高。也许你前两年变化得慢，但10年后再看，肯定会非常不一样。
　　第四，不傲娇，要能延迟满足感。我在这里举个反例：两个我印象比较深刻的年轻人，素质、技术都蛮不错，也都挺有特点。我当时是他们的主管，发现他们在工作中deliver的情况始终不好。他们觉得其他同事比他们做得差，其实不是：他们确实可以算作在当时招的同事里面TOP 20%，但误以为自己是TOP 1%。所以很多基础一点的工作，比如要做一个调试工具，他就不愿意做，或者需要跟同事配合的工作，他就配合得不好。
　　本来都是资质非常好的人才，人非常聪明、动手能力也强，但没有控制好自己的傲娇情绪。我觉得这和“不甘于平庸”不矛盾。“不甘于平庸”是你目标要设得很高，“不傲娇”是你对现状要踏实。
　　这2000个样本当中，我见到很多我原来觉得很好的，其实没有我想象中的发展好，我原来觉得不好的，其实超出我的预期。这里我也举个例子：
　　当时我们有个做产品的同事，也是应届生招进来，当时大家都觉得他不算特别聪明，就让他做一些比较辅助的工作，统计一下数据啊做一下用户反弹啊之类。但现在，他已经是一个十亿美金公司的副总裁。
　　后来我想想，他的特点就是肯去做，负责任，从来不推诿，只要他有机会承担的事情，他总尽可能地做好。每次也不算做得特别好，但我们总是给他反馈。他去了那家公司后，从一个用户量不到10万的边缘频道负责起来，把这个频道越做越好。由于这是一个边缘频道，没有配备完整的团队，所以他一个人承担了很多职责，也得到了很多锻炼。
　　第五，对重要的事情有判断力。选什么专业、选什么公司、选什么职业、选什么发展路径，自己要有判断力，不要被短期选择而左右。上面一些例子，也都涵盖了这一点。比如当时很多人愿意去外企，不愿意去新兴的公司。06、07年，很多师弟、师妹问我职业选择，我都建议他们去百度，不要去IBM、微软。但实际上，很多人都是出于短期考虑：外企可能名气大、薪酬高一点。
　　虽然这个道理，大家都听过很多遍。刚毕业时薪酬差三五千块，真的可以忽略不计。短期薪酬差别并不重要。但实际上，能摆脱这个、能有判断力的人，也不是特别多。
　　这些就是我想跟大家分享的。谢谢！
　　张一鸣 10 年感悟：
　　一、不断为公司招揽牛逼人才是创始人最重要的任务之一，他曾为了挖角工程师亲自勾搭两个月。
　　张一鸣在拿到创业邦年度创业人物称号发表演讲时说：除了吃饭、睡觉，就是招人。
　　作为一个创业公司的创始人，我花最多的时间一直在招聘上。我夜归很晚的时候大部分原因是去见候选人，有时候甚至从下午聊到凌晨。我相信并不是每一个CEO都是好HR，但是我自己在努力做一个认真诚恳的HR。
　　今日头条早期没有什么资源，张一鸣曾为了挖一位微软前资深工程师，像调查记者一样了解对方。
　　张一鸣不断打电话，打听他的信息。初步了解情况以后，张一鸣想尽办法加上对方的微博微信。他会偶尔点赞、评论互动，提升自己好感度。“前期信息收集越仔细，他越会觉得你对他的工作、公司环境乃至他那个部门的特点都如此了解，这样你和他的对话就能产生共鸣，他对你的信任度会提高。”
　　好几天的调查、两个月的沟通，交成朋友再开始介绍自己的公司。最终，他在一家咖啡馆成功邀请这位工程师加盟今日头条。
　　“每次要做之前我都觉得挺累的，但是招到人了又会很兴奋。”张一鸣说。
　　二、舍得为人才和发展花钱，把公司搬到帝都中心、发住房补贴，让员工远离郊区。
　　张一鸣说：年轻人工作生活应该住在市中心，哪怕房子小一点，在市区有更多的活动和交流，下班之后也不需要浪费大好时光和宝贵经理挤地铁。年纪轻轻不要着急在郊区，尤其房山、沙河、天通苑之类的远郊定居，买了房网其实也建议搬到市区来。
　　张一鸣做了两点：一是把公司搬倒了帝都中心知春路；二是给每个员工每月1500元的住房补贴，今日头条每年在这方面的补助高达3000万元。
　　“就近居住和加不加班没关系，节省的时间用于健身读书看电影也很好。”张一鸣称。
　　三、自省是创业路上的导师：适度、可管理的沮丧让我保持清醒。
　　我很早以前就意识到，公司规模扩大了，CEO 角色也很容易就会陷入到一个不利的局面里――公司周围很少有人能够给自己提有效的要求和批评。
　　这时候创业者的自知、自制力和反省能力就变得尤为重要，能从轻微的意见和异常中发现自己的问题并修正，就是一种慎独。
　　这种氛围下，创业者很容易会滋生出不自觉的满足感，这种满足感会像病毒一样影响、侵入我们的深入思考能力，这个时候引入适度、可管理的沮丧，反而能让人保持清醒。
　　四、创业过程中做决策要三思而后行，三思的迭代要快。
　　这是张一鸣创业路上体会最深的感悟之一：
　　创业路上会有很多不确定性，让我们决策时纠结犹豫，说好听一点就是“三思”。
　　三思没有问题，是人之常情，作为一个不那么激进的创业者，我也常有这种状态。但用产品经理的话来讲，三思后的迭代速度必须快。这也是一种创业必须要有的心态。
　　随着公司规模的扩大，我越来越倾向于把公司当做一个产品来看待：产品迭代要快，公司迭代也要快，毕竟这个社会给你的时间窗口其实是有限的。
　　把公司当做产品，提前设想好各个环节的迭代度，努力去做后你会发现，整个公司的迭代速度也会大大提升。
　　声明：本文部分资料来自公众号Bytedancer(ID：Bytedancer)，毒舌科技授权使用。
本文转自：毒舌科技l ID：dushekeji
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要舍得在人才培养上花钱
日10:54　光明日报
　　曾任复旦大学校长，从今年起又担任英国诺丁汉大学校长的杨福家教授多年来一直强调，建设一流大学主要不是靠昂贵的仪器设备、一流的校舍大楼，首先要靠一流的人才，包括一流的教师和一流的学生。杨校长说：剑桥大学1998年研究经费约合人民币十几亿元，但他们用于购买仪器设备的费用不到十分之一，大多数都用到了聘请和培训人才上。而复旦大学当年的研究经费约1.3亿元，全部要用来购买仪器、设备。其实，就中国的重点大学而言，在仪器设备方面与国外大学的差距并不大。差异大的是我们对一流人才的吸引、培养和培训。再好的仪器设备，如果没有一流的人才，没有人的积极性，也是很难出成果的。杨福家教授的观点应该引起重视。
　　在知识经济时代，知识是经济的核心。有人对美国的微软和通用汽车公司作过比较：微软有形规模小，原材料和库存少，但他的资产价值达2000多亿美元；通用汽车公司固定资产和库存在世界上名列前茅，但他的资产价值只有约400亿美元。两者的比例为5：1。微软比通用值钱，是因为微软员工的大脑，拥有这样大脑的微软员工绝大多数是用重金培养出来的高技术人才。用经济学术语说，微软拥有的主要是“人力资本”。微软的成功从实例上印证了杨福家教授的观点：有钱要首先花在人才培养上；增强竞争力，必须在人才培养上舍得花钱。
　　由于传统工业经济时代一些观念的影响，时至今日，许多人还是过于看重仪器设备、能源、原材料。一些高校拿到“211工程”等重大项目所提供的经费，基本上都用于购买“硬件”，而很少用于人才培养和培训。笔者曾听到北京一所重点大学“211工程”项目主持人感叹，他没有办法将数量庞大的资金中的一部分用来培训业务骨干。甚至没有办法用其中的一点经费聘用一名技术人员来维护昂贵的设备，使设备作用的发挥受到严重影响。
　　中国需要在尽可能短的时间内，把一些基础较好的大学建成世界一流大学，但如何建设，需要认真研究。大学之大，不在大楼，而在大师。这一点当年的西南联大最有说服力。由于西南联大大师云集，尽管条件艰苦，战火困扰，但仍培养出了包括两位诺贝尔物理学奖得主在内的一大批人才。由教育部与香港李嘉诚基金会共同设立的“长江学者奖励计划”，是在人才培养上舍得花钱的典范。该计划从1999年起，5年内在中国重点大学设立1000个特聘教授岗位，面向全球招聘中青年学界人才，其目标是要在若干年内培养造就一批具有国际领先水平的学术大师。这是目前资助强度最大的高层次人才培养计划。在已上岗的300多位特聘教授中，已有两位特聘教授当选中科院和工程院院士。经验已反复表明，大师的作用是无可替代的；在培养大师方面，多花些钱是值得的。
　　在未来的知识经济竞争中，谁拥有人才，谁就是赢家。中国高校教师约40万人，在科技人才中所占比重并不大，但国家自然科学基金项目的三分之二，863计划项目的三分之一，国家科技攻关项目的14％，国家发明奖的三分之一，国家科技进步奖的四分之一为高校教师获得。高校在科教兴国中举足轻重，高层次人才培养主要由高校承担，从这个意义上说，我们在高校建设上要舍得投入，高校要将这些投入主要花在高层次人才的培养上。
　　杨春茂光明日报
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