互联网周刊：移动互联网的竞争战略选择题
互联网周刊作者：姜奇平
问题的提出
“营长”的手机
塞班智能手机网上的gamecube8888在论坛上的级别为“营长”。这位“营长”拥有过六部手机。
“营长”的第四部手机是一部合弦手机，他这样回忆当年与同伴打合弦手机的效果：“记得满大街的手机还是单调的铃声的时候，我们哥俩的机器一响没有不看的，记得有一次我们俩坐公交车，我故意打他的手机，响起了合弦铃声，前面有一位阿姨对她的朋友说，哇这手机的铃声可真好听，哈哈。”
据一项有559人参与的网上调查显示，68%的人拥有一部以上手机，29．5%拥有两部以上手机。换句话说，在网民中，有近1/3人拥有两部以上手机，2/3以上的人拥有一部以上手机。
中国的网民和手机机主一旦转化为移动互联网用户，这样大一个市场，将会出现怎样的财富井喷？
《人民日报》一篇文章分析道：“未来3至5年，中国互联网产业的业绩年增长率30%至50%，将诞生一个1000亿美元的互联网巨头。除此之外，中国还将有3至5家300亿至500亿美元的公司，10家以上100亿美元的公司，与国外互联网巨头展开竞争。”
这是一个什么概念？
在千亿量级上，相当于中国移动的级别。据1月12日公布的2009年底全球企业市值500强榜单，电信运营商共有29家。市值超过1000亿美元的运营商有四家，中国移动以1885亿美元再次拔得头筹。
在百亿量级上，相当于腾讯的级别。按市值排列，腾讯以395亿美元，排在中国联通（312亿美元）之前。腾讯早在2009年12月，市值就超过整个中国电信。中国联通和中国电信，分别是腾讯的小弟弟。
如果出现一个手机上的腾讯，中国的移动互联网的格局会发生怎样的变化？
电信运营商现在正在为价值几亿的成本拼杀，正在为价值几十亿的新业务而兴奋，一抬头，发现自己身边左出一个几百亿的未婚青年没发现，右出一个上千亿的民间财主没留神，那将是巨大的笑话。
如果是这样，将来中国移动互联网的财富榜可能出现这样的奇观：第一名：XX未婚青年；第二名，中国移动；第三名至第七名，XX未婚青年（们）；第八名，中国联通；第九名，中国电信……
电信运营商之所以要重视战略，从上述图景中就可以看出来。马化腾一个小青年就超过了中国联通、中国电信这一事实，表明运营商如果战略上不敏感，《人民日报》上的预言就可能成为现实。
战略的本质，就是筹划全局。对电信运营商来讲，就是不要因为专注于几亿、几十亿，而错失几百亿、上千亿，让自己糊里糊涂出局。
目前电信运营商自我感觉良好，除了丢掉整个江山这个问题看不见之外，一切都还不错。但如果丢掉了整个江山，其它再好，又有什么用呢？
从互联网角度看目前电信运营商存在的最大问题，就是战略大局观出了问题。我最近连续六次给中国移动的三级领导和三个部门讲课，论及在移动互联网的形势下，如何从战略上避免中国联通、中国电信被一个小青年就可以超过的问题。
下面就是我的思考。作为互联网业的人，对电信业可能是外行。但电信业现在确实需要听听互联网业的人，从行外角度，从庐山之外，谈谈对他们的看法。因为毕竟这两个行业，在移动互联网上，正在紧密融合之中。
先说一件不沾边的事情
当年林彪追击白崇禧，宜沙、湘赣两战，都未达预期目的。因为“白匪本钱小，极机灵，非万不得已决不会和我决战”。毛泽东一语道破关键，及时点醒了林彪：“和白部作战方法，无论在茶陵在衡州以南什么地方，在全州、桂林等地，或在他处，均不要采取近距离包围迂回方法，而应采取远距离包围迂回方法，方能占据主动，即完全不理白部的临时部署而远远地超过他，占领他的后方，迫其最后不得不和我作战。”果然奏效。
移动互联网增值业务，很象白崇禧，“本钱小，极机灵”，电信大军贸然扑上去，容易象林彪当初在宜沙、湘赣那样扑空。电信的人当面跟我讲，现在他们很困惑。有许多机会，不知应不应该扑上去。如果有当年短信、彩铃那样财富集中暴发的机会，当然会毫不犹豫扑上去进行决战；但这样的机会现在看不见了，越来越多的业务小而分散。不知这是暂时现象，还是将成为常态。
我的建议是，面对具体业务，在扑上去之前，应先冷静想一下，从更大范围看，局面的要点在什么地方；有没有“远距离包围迂回方法”，使移动互联网这个几千亿的大饼，自己喂上来。我的说法是有具体所指的。
关键要从电信运营商的形势分析入手，看全局层面上遇到的问题和挑战是什么。这是将来主动与被动的分野。据我观察，中国移动、中国联通在这方面都不太敏感；中国电信意识到了问题所在，但对策不足。
何事方为大问题
我认为，过滤掉细枝末节，中国电信运营商面临的大范围挑战，有以下三个方面，是移动互联网中各种“本钱小，极机灵”的业务绕不过去的大圈子、大背景。运营商恰恰在这些方面失察了，这点上远不如互联网业对手。
（一）大而集中，还是小而分散：原动力上的变局
把运营商放在中国经济大背景下，把中国经济放在世界大背景下，一个显而易见，但运营商普遍没有发现的战略性事实是，国际金融危机前后，经济原动力，正在世界范围，包括中国，发生变化。
钱德勒有本名著的副题就叫“工业资本主义的原动力”，书名指出原动力所在：《规模经济与范围经济》。规模经济，就是大而集中的经济；范围经济，则是小而分散。从原动力这个大局看，大的好，还是小的好呢？钱德勒研究一生之后，终于在生命的最后时刻，做出了结论。他的遗作《信息改变了美国：驱动国家转型的力量》，发现全球范围内财富最大的一个局上的变化，就是信息驱动国家转型，从大而集中，转向小而分散。运营商当然只是这个局中的一个玩家，他逃不出这个大局。电信人在移动互联网到来后，面对业务小而分散的困惑，实际是遇到了一个全球具有共性的最大的问题。
在运营商的战略视野中，世界经济形势和中国经济形势，好像还跟什么也没有发生似的，还在用过时的原动力在驱动电信战军，只想做大而集中的业务，从而与“驱动国家转型的力量”，从大势上相违背。
电信运营商本身就是大企业，大的好，还是小的好，当然不可能是指它要做大企业还是小企业；而是指，从战略上看，大企业如何顺应大势，成为能做出“小的好”效果的大企业。可惜，运营商很少进行这种原动力级的思考。他们擅长于做“大的好”型的业务，一到“小的好”，就不灵了。他们也思考“小的好”，但只局限在业务层，而不在战略层。表现为不是研究大企业如何做“小的好”，而成了直接扑上去，像小企业那样做事。这就犯了林彪拿野战军当游击队使用的错误。
大企业做“小的好”，有其特殊规律，战略上的应对，恰恰不是直接扑向“小的好”业务，而是退后一步，经营适合“小的好”的平台。发改委本周在征求周宏仁和我意见时，我曾指出，中国经济将来的趋势，是从制造业转向制造服务业和服务业；而服务业在“十二五”期间的最大特点，将是从“赤手空拳”的服务业，向基于信息平台的服务业转变；大企业有一种机会，面向中小（企业）增值业务，发展平台服务业。这是它以“大”的方式，为“小”服务的路子。
现实中，运营商也懂得经营平台，但不是为“小的好”服务，而是专为“大的好”服务，因此做电信增值很内行，做互联网增值却找不到感觉。这是战略盲区导致战术偏离的结果。
将来移动互联网领域，左冒出一个中国联通级的未婚青年，右冒出一个中国电信级的90后，一个个具体说来，肯定事出偶然，但电信业整体偏离驱动国家转型的力量，那就必然需要不断冒出这种“偶然”事件，作为大局上的平衡，以恢复经济之道。
（二）成本领先，还是差异增值：竞争战略上的变局
把整个经济体的原动力缩小一级看，就是竞争战略。竞争战略从企业和产业关系角度，反映整个经济体原动力的变化。
目前，世界和中国在竞争战略上的局，正在发生运营商没有认识到位的变化。为说明这一点，需要展开来谈。
1、基本竞争战略与运营商的两难境地
基本竞争战略，主要分为成本领先战略、差异化战略和聚集战略三种。聚集战略主要适合小企业利基，对大企业更多启示在业务层，在此不论。运营商在基本竞争战略上的选择，主要在成本领先与差异增值上。
成本领先战略，在原动力层，对应的是规模经济；差异化战略，在原动力层，对应的是范围经济。目前发达国家的趋势，是将成本领先优势的业务，放到发展中国家，自身转向差异化战略，博取高附加值。而中国在国际金融危机前，一直采用“中国制造”这种成本领先战略进行竞争，但现在正在向中国创造，也就是差异化增值的方向转。
运营商转还是不转呢？这是一个问题。
1）成本领先的困扰
运营商现在采取的竞争战略，主要是拼成本的战略。各运营商在3G等业务上，为了扩大市场份额，不计代价进行价格竞争；没有从战略上高度重视通过提价来竞争的战略。这就又与大势脱了节。
我到各省出差时，接触过不少电信业的人。令我惊讶的，不管哪个电信的，一到年终就大规模造假，以迎合上级的业绩要求。为了占有市场份额，不计成本地推销手机。其手法令人触目惊心。我在想，现在制造业普遍转向了服务增值，服务业怎么反而堕落成“中国制造”模式了呢？
2）差异化的疑难
要说电信业不重视差异化，也不是。他是重视，但理解有战略性错误。误把小企业战略用在了大企业上。
运营商以为以客户为中心的差异增值，就是扑上去与互联网服务商争夺增值业务。从这个意义上说，误解了差异增值在互联网这一行的特殊性。
例如中国电信“互联星空”互联网增值业务包罗万象，但哪个也没有做好。资讯服务类业务做不过三大门户；在线娱乐类业务做不过腾讯、盛大；电子商务类业务做不过阿里巴巴……在线理财、医疗保健、公众服务等业务无一具有竞争优势。具体分析，以“移动影音书刊俱乐部”为例，之所以无人问津，原来是想与当当网竞争，却发现物流配送跟不上，价格也没有优势。
原来，电信业遇到了全行业思维上的天花板，或者叫历史局限性。
2、波特竞争战略的局限与互联网的特殊性
1）波特竞争战略理论的局限
深层的问题出在，单纯的成本领先与差异化，都已不适应移动互联网的实际。波特的竞争战略本身，就存在根本性的缺陷，需要超越。这是突破行业思维局限的关键。
波特的《竞争优势》、《竞争战略》等写得都很经典，但最近出的《竞争论》，说实在的，不是一本值得推荐的好书。把他自己的弱项和缺点放大了。突出表现在对互联网的不理解上。
波特的《竞争优势》、《竞争战略》是工业化竞争规律的真实写照，应该说很符合传统工业化竞争的实际。但随着互联网发展，这种竞争规律开始与互联网竞争实际严重脱节。反向寻找原因，人们可以发现波特思想的一个时代局限性。波特认为成本领先与差异化，二者不可得兼，只能舍一头。如果两者都想兼顾，就成为“夹在中间”战略。波特对夹在中间战略，基本持否定立场甚至嘲笑的态度。在工业化时代，这确实有道理，错也错得合理。因为没有互联网和信息技术，二者就是对立的，很少有融合之路可以选择。
问题在于，互联网的实践，恰好为“夹在中间”战略平了反，而且上升为主流化的战略。大规模定制，就是既要成本领先，又要兼得标新立异。腾讯、盛大等都属于“夹在中间”取得成功的范例。运营商却没有发现将竞争战略的普遍原理与互联网具体实践结合的中间道路。
运营商在成本领先与差异化两个方向上都进退失据，上升到理论高度，表现出的是运营商没有摸索出符合互联网实际的竞争战略，具体说就是指“夹在中间”这个方向上的战略。在这一点上，运营商比互联网企业表现差得太多太多。战略上有漏洞，执行起来自然别扭。
2）大企业的互联网差异化之路
大企业如何做差异化呢？我向电信业推荐联发科模式，也就是所谓山寨机模式。山寨机虽然有这样那样的缺点，但有一个突出优点，是顺应了世界经济和中国经济的走向，不仅不是下里巴人，而且是高级竞争战略中的精品。
手机制造是如何实现差异化的？欧洲人的做法是走大批量，品种较少的路子。一个品种，没有一万部的批量，是不做的。刚开始竞争不激烈时，利润尚可，但中国人一加入竞争，马上就陷入典型的成本竞争。欧洲手机制造由此整体走了下坡路。联发科的做法是退后半步，从整机制造，退到提供手机硬件平台、软件平台这种“半成品”，让中小企业参与完成成品。一个壳就是一个品种，甚至深圳农民也可以参与设计，四五百台的货也值得出一个品种，结果这个行业的差异化程度一下大幅提高，从单纯打价格战的行业，变成差异化增值的行业。与传统价格战的最大不同，是其成本低在差异化上，而不是低在材料上。联发科模式顺应了从同质化低成本价格竞争，转向差异化附加值的服务竞争的大趋势，是手机服务商也可以借鉴的。
我认为电信运营商可以自己直接做的增值业务，应只限于电信增值业务（这本身已经很大了）；涉及互联网增值业务，除了单一业务量特别大的个别情况，整体来说，应退后半步，为别人扑上去实现差异化服务创造条件，自己从中“收租”。像毛泽东指点林彪那样，退一步进行大包抄，对高风险、灵活性的目标，更容易捕捉，也适合运营商的体制条件；否则，就会陷入高风险而又无法保值增值的游击之中。
可以说，电信运营商在互联网增值方面业绩不佳，问题不是出在营业部的一线人员，而是出在后方的指挥者身上，他们错误的战略选择，使前方将士陷入劳而无功，甚至压力之下违心造假。也就是说，战略不适合，不匹配。好的竞争战略，应使上下感到得心应手，不致急扯白脸，霸王硬上，还不产生效果。
（三）垄断，还是竞争：市场结构上的变局
同一个问题，再换成市场结构和市场组织来看，就成了垄断还是竞争的问题。电信运商量在移动互联网市场中的地位，既不是完全垄断，也不是完全竞争，而是垄断竞争。但观察运营商的定位，普遍失准。
1）垄断的条件不具备
面对移动互联网，在走开放路线还是封闭路线的选择上，运营商显示出摇摆不定。在当前历史条件下，开放路线与封闭路线都可以走通，但需要的条件和前提假设完全不同。
垄断的第一种成立的条件是行政垄断，在电信改革的大背景下，此路越来越走不通。运营商内有同行竞争，外有更加具有行政势力的广电企业，以及民营为主的电子企业的内外夹击，想靠行政垄断显然走不通。
垄断的第二种成立的条件是创新。熊彼特理论揭示了其中道理。现实中，苹果公司垄断iPhone（iPhone玩家论坛）经营的成功就是一个现成的例子。但运营商同样无法走通苹果的路子。这是因为体制条件不同。运营商要走封闭式技术垄断的路子，前提是要有自主技术和较强的市场创新能力，苹果具备这两个条件，但运营商不具备，硬要模仿，只能是东施效颦。
2）完全竞争，还是垄断竞争？
真正可取的，只剩下完全竞争与垄断竞争两途。看到垄断无法指望的电信运营商，急忙向完全竞争的方向转，在市场化中普遍转得很累，更主要的是，这并不是深思熟虑之举。
事实上，完全竞争的市场结构和产业组织，对应的是企业成本领先的战略选择；垄断竞争的市场结构和产业组织，对应的是企业差异化的战略选择。在产业经济学中，垄断竞争与产品差异化几乎是同义词。
运营商取法乎上，仅得其中，在全球和中国的经济向差异化方向转的大势下，取法脱胎于成本领先的市场结构，注定费力不讨好。这是由“远距离包围”的大局决定的事情。运营商与其说是做出的错误的选择，不如说根本没有进行主动选择，也就是对市场结构和产业组织根本没有控制力，是随波逐流，跟着传统感觉走的结果。
但这样下去，移动互联网的主导权就会从运营商手中，转向互联网企业。像腾讯这样的企业，从世界经济的观点看，强就强在可以对市场结构产生主动影响，超前决定产业规则。运营商如果还想成为领先者，就要主动选择所进入产业的市场结构。
具体来说，在互联网条件下，垄断竞争的实现方式本身已发生了变化。垄断竞争的共同特征是相同的使用价值，卖出不同的交换价值。传统做法是广告战略和品牌战略。但在互联网条件下，它演变成双边市场交叉补贴战略，也就是安德森有特指含义的“免费战略”。区别在于，过去的垄断竞争，由厂商自己的加成定价决定；今天的垄断竞争，变为大范围产业生态合作的游戏，成为（广义）基础设施提供商与增值服务商之间的合作博弈。
运营商要做的，是对这种新的业态尽早形成明晰的概念。如果随波逐流，等明白过来就晚了。具体说，就是在电信业和互联网业两种产业中，区分基础业务和增值业务，明确有所为，有所不为。改变当前运营商缺位（在互联网基础技术支撑层和基础业务支撑层）与越位（在互联网增值应用层）同时并存的不明智状态。运营商早期的重中之重，除了争夺市场份额外，制高点是在自然垄断的平台及其开放上做文章（传统的自然垄断是封闭的），从而保持对未来垄断竞争格局的主导权。观察微软、谷歌的崛起之路，都是这样走过来的。
以这种视角审视，当前移动互联网演化的格局，对电信运营商来说已经相当不利。运营商在战略缺位这一项上显示出的许多缺陷，放在新的全局观中来看，正变得越来越致命和不可忍受。举例来说，运营商对支付平台的失控，无论是中国移动在标准上自废武功，还是中国电信、中国联通被分化瓦解，都显示了在“政治经济学”上的不成熟。再比如，在未来定位平台（定位有可能成为继PC操作系统、搜索引擎后，人类第三个互联网制高点）上，运营商的不作为，更不像产业领袖应表现出的样子。(责任编辑：王华东)
{{news.title}}基本竞争战略之目标集聚战略――以沃尔玛为例
日 15:03:01　　来源：丢丢 (个体经营)
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　　目标聚集战略即确定企业的重要目标，然后通过长期集中地资源投入来追求主要目标的实现，带动企业整个经营活动的开展。
　　一个企业如果能够成功地贯彻其中一种基本战略，或者成为产业中的低成本领导者;或者在产品或服务的某些方面取得独树一帜的经营歧异性;或者集中资源在某一特定的细分市场取得成本优势或新异性;那么它就能获得高于产业平均利润的超额利润。
　　如果企业同时追求多种基本竞争战略，并能同时获得成本领先和差异化的竞争优势，那么它就能获得更高的收益。下面就以沃尔玛为例，对连锁企业竞争战略的运用加以剖析。
　　在沃尔玛创业起始，山姆?沃尔顿面对像西尔斯、觊马特这样强大的竞争对手，采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略。在二十世纪六十年代，像凯马特这样的大公司对于在人口低于五万人的小镇开分店根本不感兴趣。而山姆?沃尔顿的信条是即使是五千人的小镇也照开不误，而且山姆对商店选址有严格要求，首先要求在围绕配送中心的六百公里辐射范围内，把小城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻的地区渗透。
　　这样正好使沃尔玛避开了和那强大对手直接竞争，同时抢先一步占领了小城镇市场，当沃尔玛在小城镇立稳脚跟后，开始实施农村包围城市的战略，开始向大城市渗透。
　　与此同时，沃尔玛为了进一步建立和保持长久的竞争优势，把“天天平价”和“保证满意”确定为沃尔玛的战略目标，想尽一切办法在每一环节上把成本降至最低，取得了在行业上的成本领先者地位。同时为了满足顾客的需求，不断推出新的服务方式和服务项目，如山姆会员店、一站式购物、免费停车、免费送货等，最终以超一流的服务赢得了顾客的忠诚，取得了在服务方面的差异化。
　　反观沃尔玛的竞争对手，如西尔斯、凯马特等大型零售商，他们既不能取得价格方面的优势，在服务方面又远远逊色于沃尔，最后只得一步步将市场拱手让于沃尔玛。
　　而沃尔玛公司由于能够成功实施在价格方面的总成本领先战略和服务方面的差异化战略，因而建立了远远超过其他竞争对手的巨大竞争优势，最终凭借这些优势，将西尔斯、凯马特等对手一一击败，建立起今日的零售王国。
　　沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶，直至今日仍未停止。那么是什么使得沃尔玛公司具有如此强大的竞争能力和扩张能力呢?其中的奥秘就在于它独特的自成一体的竞争
　　一、天天平价
　　当你走进沃尔玛的大门，第一眼看到的一定是“天天平价，始终如一”的标语，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话、这句话对沃尔玛的重要程度由此可见一斑。
　　天天平价和一般的削价让利有着本质的区别。天天平价是折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段.减价不再是一种短期促销行为，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。
　　沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商晶比其他商店更便宜，这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本将至最低，真正做到天天平价。
　　二、保证满意
　　“保证满意”是在沃尔玛商店中悬挂最多的标语之一，这是沃尔玛对顾客作出的承诺。也体现了沃尔玛的经营理念。沃尔玛的经营哲学认为顾客永远第一，商店需要不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。沃尔玛把为顾客提供超一流的服务，摆在和“天天平价，，同等重要的战略高度。
　　在零售行业，舒适的购物环境，优质周到的服务必然与较高的价格相联系，而价格低廉的折扣商店，顾客可以得到价格上的优惠，却往往无法享受到优质的服务。
　　而沃尔玛公司努力地将二者结合起来，做到在提供廉价商品的同时，保证顾客能享受到超值服务。沃尔玛这样告诫第一天进店的新员工：“顾客来到商店，是他们给我们付工资的。这样无论如何，我们都要好好对待顾客，永远要尽力帮助顾客，永远要走到你的顾客身边，问他们你是否能帮助他们。在沃尔玛商店，你还随时可以看到这样的标语：“一、顾客永远是对的。二、顾客如有错误，请参见第一条。"
　　企业如果不尽早确定自己的竞争战略，创造出竞争优势，迟早要被市场所淘汰。因此，尽快确定自己的基本竞争战略是一个企业取得竞争优势的关键，通常企业必须在三种基本竞争战略中作出抉择，毕竟像沃尔玛这样能够同时取得成本领先和标新立异的竞争优势是少数。因为成本领先和标新立异通常是相互抵触的，标新立异意味着增加成本，丽降低成本则意味着牺牲歧异性，同时实施两种竞争战略，常常会使企业陷入“夹在中间”的危险。这一点，企业在实践中要特别注意。
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企业成功竞争策略的利与弊
企业成功竞争策略的利与弊 哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔&波特总结企业在竞争中要把握三种基本的策略选择，分别是：差异化、成本领导、目标集中。如果未能明确地选定其中一种策略，企业就会处于左右为难的窘境。选定策略时，不但要评估策略带来的效益，对于相应的风险，也同样重要。 　　策略1：差异化──人无我有差异化策略则是：利用价格以外的因素，让顾客感觉有所不同。走差异化路线的企业将做出差异所需的成本(改变设计、追加功能所需的费用)转嫁到定价上，所以售价变贵，但多数顾客都愿意为该项&差异&支付比对手企业高的代价。差异化的表现形式是&人无我有&;简单说，就是与众不同。凡是走差异化策略的企业，都是把成本和价格放在第二位考虑，首要考虑则是能否设法做到标新立异。这种&标新立异&可能是独特的设计和品牌形象，也可能是技术上的独家创新，或者是客户高度依赖的售后服务，甚至包括别具一格的产品外观。以产品特色获得超常收益，实现消费者满意的最大化，将可形塑消费者对于企业品牌产生忠诚度。而这种忠诚一旦形成，消费者对于价格的敏感程度就会下降，因为人们都有便宜没好货的刻板印象;同时也会对竞争对手造成排他性，抬高进入壁垒。举例来说，当初风靡全球的摩托罗拉手机V3。造型美观大气，引领潮流的超薄设计，赢得市场，实现一款手机占据年度销售的半壁江山的佳绩。夏普(Sharp)的高温蒸气烤箱是利用&煮沸水产生的水蒸气&蒸烤食品，加热过程有去除多于油脂、盐分、保留维他命C等效果，虽然上市较晚、售价较高，却在讲求健康的路线上获得好评。当然，波特也提醒，追求产品及服务的独特性，通常意味着和市场占有率相冲突，二者不可兼顾。换言之，随着市场占有率的扩大，以及竞争对手的对应策略，差异产品的特殊性一般而言将随之下降。策略2：成本领导──人有我强成本领导策略是指：根据在业界所累积的最大经验值，控制成本低于对手的策略。要获致成本领导地位，具体的做法通常是靠规模化经营来实现。至于规模化的表现形式，则是人有我强。在此所指的&强&，首要的追求不是质量高，而是价格低。所以，在激烈的市场竞争中，处于低成本地位的公司，将可获得高于所处产业平均水平的收益。换句话说，企业在实施成本领导策略时，不是要开发性能领先的高端产品，而是要开发简易廉价的大众产品。正是这种思路，促使工业化前期的企业往往选择这一战略，透过提高效率，降低成本，使得过去仅有上流社会、甚至皇宫王室所能享用的奢侈品，走进了一般大众的生活。不过，波特也提醒，成本领导策略不能仅着重于扩大规模，必须连同降低单位产品的成本才有意义，否则所谓的规模，就无异于埃及法老造金字塔、秦始皇筑长城，不具备经济学上的分析意义。福特(Ford)汽车在20世纪初期，透过流水作业线，把T型车价格从最初的850美元降到两百多美元;钢铁大王卡内基把每吨钢材价格从50美元左右，降到十几美元的举措，才算是规模化经营;但如果就此简单地将企业购并扩张理解为规模化，将失其真谛。日本卡西欧(Casio)电子计算器也是代表案例。自1972年推出6位数的低价口袋型电子计算器后，产品从廉价到最高级一应俱全、席卷市场，究其原因就来自于该公司的生产效果(当累积产量达两倍后，生产成本平均降低20%～30%)凌驾其它厂商。当然，企业追求成本领导不可降低对质量的要求，如被人唾弃的三鹿们，舍本逐末，得不偿失。策略3：目标集中──顾客导向目标集中策略则是：将资源集中在特定买家、市场或产品种类;一般说法就是&市场定位&。如果把竞争策略放在针对特定的顾客群、某个产品链的一个特定区段或某个地区市场上，专门满足特定对象或特定细分市场的需要，就是目标集中。目标集中与上述两种基本策略不同，它的表现形式是顾客导向，这也符合营销上的4C原理，即为特定客户提供更有效和更满意的服务。所以，实施目标集中策略的企业，或许在整个市场上并不占优势，但却能在某一较为狭窄的范围内独占鳌头。这类型公司所采取的做法，可能是在为特定客户服务时，实现了低成本的成效;或是针对顾客的需求做到了差异化;也有可能是在此一特定客户范围内，同时做到了低成本和差异化。在某种程度上，目标集中策略类似于差异化，只不过是调换了位置(目标集中是顾客角度，差异化则是站在企业角度)的差异化而已。不过，采用目标集中策略的公司，因为把自己的生产资源和精力放在特定的目标市场，所以在整体市场占有率上，有其先天上的限制。 三种策略，各有风险波特表示，任何策略都有风险，在选定策略时，不但要看到相应的策略能带来什么效益，同时还要看会造成什么风险。在一定意义上，对风险的认识要比对效益的掌握更重要。差异化策略的主要风险：维持差异化特色的高成本，能否被买方所接受?如果价格差距过大，买主的差异化需求很可能会下降，不再愿意为保持特色而支付较高或过高的价格，因而放弃对品牌的忠诚度，转而采购更便宜的产品以节省费用;此外，差异化形成的高额利润，常会吸引投资者进入并模仿;而大量模仿或后继者的出现，将导致产品的差异缩小，利润逐渐降低。随着产业的成熟，往往会发生这种情况。成本领先策略的主要风险：规模化经营会妨碍产品的更新，而技术上的重大变化，将会把过去的投资和经验积累一笔勾销;加上产品易于制造，新进入者和追随者易于模仿产品;而且，当企业集中精力于成本时，很可能会忽视消费者的心理需求和市场的变化。另外，成本领先者还必须和竞争对手保持足够的价格差，一旦这个价格差不足以抵御竞争对手的品牌和特色影响，此一策略就会失败。举例来说，当年福特的T型车虽然价廉，但随顾客所得的增加，已渐渐不能满足消费者的需求，当竞争对手通用(GE)转而在舒适化、个性化和多样化等方面下工夫，以产品的特色为卖点，推出了新款式的雪佛兰(Chevrolet)汽车，一上市就受到消费者的欢迎，是成本领先策略失败的典型案例。目标集中策略的主要风险：锁定分众市场的公司与大范围提供服务的公司，两者之间的成本差距如果过大，将使得目标集中公司失去成本优势，或失去特色优势。而且，随着时间的流逝，当原本确定的目标顾客与其它客户逐渐趋同、当针对特定目标提供特色服务的需求不再时，细分客户市场就会失去其意义。两鸟在林，不如一鸟在手策略选择恰当，可在竞争环境中为企业建立起不同的防御体系，带来巨大收益。但是在多数情况下，波特强调，策略选择不能脚踏两只船。至于该如何选定策略?则要根据三种基本策略所需的基础与条件，再运用五力分析来进行决策。但波特也多次提醒：切勿在不同策略之间举棋不定，避免夹在中间的困境。在此所指的&夹在中间&，主要是针对成本领导策略和差异化策略的冲突而言。在市场占有率较小，但差异化程度较高的情况下，公司的获利最高;但在市场占有率大、而成本较低的情况下，公司亦能获利(当然，没有特色的小公司和无法控制成本的大公司不在这一范围)。而夹在中间的公司，不仅获利能力最低，生存也最艰辛。总而言之，两鸟在林不如一鸟在手，策略选择的真正意义，就是解决权衡取舍的难题，确定下来并能果断执行。一旦夹在中间，公司就很可能因为模糊不清的企业文化、相互冲突的组织安排与相互抵消的激励系统，而导致落入失败的下场。伟库网 （）亚太地区最大的管理软件厂商用友软件（股票代码600588）旗下网站，致力于为企业提供专业、便捷、经济的一站式企业经营与管理在线服务。伟库网基于SaaS（Software as a Service 软件即是服务）模式和理念，以互联网和移动通信网等为载体，将软件、运营和服务整合为一体，为企业提供业务随需索取、服务即开即用、费用以年租赁方式的 低成本信息化应用服务，降低企业管理信息化使用门槛，让企业通过&小投入&获得&大应用&，快速实现商务与管理的高效率提升，走上成长快速路。
步骤5 将准备好的图片发给学生，进行配对或小组看图说话练习，要求使用刚才学过的句型。 步骤6 学生翻开书，在课文/对话中找出带有此句型的句子，并检查其理解程度。 步骤7 学生运用该句型，说一段有语义情境的话。之后，写出这段话。 在上述教学过程中，步骤1、2、3、4为呈现阶段，其目的是让学生在语境中认识并理解特定语言现象；步骤5、6为练习阶段，旨在通过练习帮助学生掌握新学的语言；步骤7为运用阶段，这是本课的教学目的。 3．训练要求。 use of Chinese young learners is (2) among the six strategy categories metacognitive strategies are the most frequently used whereas compensation strategies are thel (3) there exists statistically significant difference between female and male young learners in language l and (4) there is a positive correlation between young learners' language learning strategy use and their language proficiency.On the basis of the findings, the researcher suggests that learning strategy training should be conducted for young learners to help them learn to use more learning strategies and discover the learning strategies that suit them best.}