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打印版哦-牛人推荐--私人整理--1.17骨干员工绩效未达标奖金怎么发？ ...
1.17骨干员工绩效未达标奖金怎么发？
某公司骨干员工A的年终绩效考核结果出来后，HR经理犯愁了。即该员工的绩效考核结果离达标门槛很近，但还差那么一点，若严格按公司规定来说，是没有年度绩效奖金的，但该员工平时工作很努力，又这么接近门槛，奖金不给或给得少吧，员工肯定有不满情绪甚至流失。一边是公司制度，一边是员工实情和感受，确实不太好取舍和平衡。那么，请问：如果你是该公司HR经理，你会怎么来处理？
这个案例确实很考验一个HR经理的处事圆滑之道。一个刚柔并济的成熟HR经理应是讲原则同时又不失灵活的，并且具有人情味，着眼于大局又不失小节，兼顾各方平衡，这是HR经理的上品成功之道。
结合本案，公司既然有明确的制度规定，员工绩效未达标是没有年度绩效奖金的。因此，是断然不能破这个规矩而给这个骨干员工A发放年度绩效奖金的。
尽管其很努力，并且离业绩达标门槛就差那么一点点，也不行。因为制度就是企业内部的法律，一经确定公布是不能随意破坏而不执行的，否则制度的权威和公信力何在？正所谓&国有国法，家有家规&，身为HR经理，若自己率先破这个制度，挑战制度的权威，那以后谁还会执行这个制度？谁还会服从于公司的指令和工作安排？以后再出现类似的情况怎么办？等等，都无法公平公正来处理了。一旦你心软而给了，那就等于是自己把自己给扇了，威信扫地，以后还怎么开展工作？
从另外一个角度来看，这年度绩效奖金即使要给，你也不好给，给多了肯定要被老板骂，给少了又会被员工骂，给多少也没个标准，不好把握，而且一旦你给了，后面有类似员工又会对比，因各人情况不同，稍拿捏的不好就又会被骂不公平，左右为难，前后为难。不给可能只会被当事员工一个人骂，但若给了，可能会遭受更多员工的骂名。这样权衡后，你还会想给嘛？显然是不能给的。
不给年度绩效奖金，是不是扔下一句话&按公司制度这是没有奖金的，我也是照章办理&就撒手不管了呢？这显然不是一个成熟HR经理所为。
任何人一听到这样的处理结果的一刹那，都会内心一震，一时无法接受和心理平衡的，因为的确付出了很大的努力但就差达标一点点，却没有一分的绩效奖后，是很难说服自己同意的。更何况你是一个外人。所以，一方面，你要动之以情，晓之以理的同时，更应该帮其分析绩效问题和探讨来年的改善之计，同时，更重要的是！你要采取一些更为有效的措施，从别的途径和方式，侧面给予其安抚和鼓励。比如：
1、与其主管约定好，和该员工定来年的业绩目标时，主动在其提出的业绩目标基础上适当下调一些，让其来年更容易达到甚至超越目标，拿到更多的绩效奖金来弥补今年的空缺，并告诉他，对他很有信心，鼓励他好好干，争取打个漂亮的翻身仗。
2、通过绩效面谈所反馈出来的问题，切身改善和解决造成其业绩未达标的客观原因和存在的问题，如新客户太多就给予划拨一些老客户，人手不够或团队能力偏弱就给予调派业绩能手，业绩支持保障不到位就加强支持保障力度，等等，让其主管当着团队众人的面给予其开小灶，当场吩咐布置和解决这些问题。
3、就绩效反馈出来的其自身能力不足问题，给予安排额外的专门内训或外派培训，改善和提升其实际工作能力，同时告诉他，公司很重视他，特意安排这个培训，旨在提升其内在能力，帮助其来年更好的提升绩效。
4、另外，还可从年度加薪上给予有所侧重和考虑，或从区域轮调/岗位轮换，从&盐碱地&到&黑土地&，从小区域到大区域，从单一产品业绩到多产品业绩等，给予提供更多更为有利的政策和资源保障及支持，为其实现更好更大业绩提供组织上的先决保障和有力支持，大大增强其来年业绩冲刺的信心。
总之，还有很多其它方法，卡卡们可以补充。原则性的制度规定咱不能去违反，但制度之外的可操作空间和资源运作，我们就可去适当挖掘和运用，用得好往往能一举两得，既然稳定和留住核心员工，又能更好的激励他们的斗志，让他们越战越勇。这就是成熟HR经理的灵活和圆滑之处。
⊙我只能说HR经理蛋痛，既然公司有规定，该事怎么样就怎么样，难道骨干员工就能凌驾规定之上吗？什么叫&该员工平时工作很努力&呢？既然努力，还导致了考核结果不达标，只能说明考核方案设计得不合理，所以，我来看，就是严格按照公司规定执行，不要动不动就考虑平衡及取舍，这是一种假人性化管理，而是一种人情化管理思维。
⊙1、给予该员工少部分的奖励，但是不能再叫年度绩效奖金，可以把它叫做工作态度认真、努力等类似的鼓励金；2、和员工进行一次谈话：一方面肯定他的努力，上进，以及工作态度；另一方面，向员工表明公司的一些在考核标准方面的规定；3、检查公司的考核标准是否得体；4、建立员工申诉系统和员工对绩效考核的评审系统，使之更加公开化，客观化；5、员工的绩效不达标，也有可能是因为，他的工作效率低下，所以这个时候我们可以对员工进行一次能力测评，并对员工的欠缺之处进行培训；6、工作努力并不代表用心工作，管理者应当要走进员工的心里深处，了解员工到底有什么想法，或者有什么困难，并对此提供一定的帮助；7、为了防止员工因得不到期望的奖金而跳槽，作为管理者可以为员工制定符合员工自身条件的职业生涯规划，借此激烈员工，调动员工的积极性！
⊙员工会有不满情绪甚至流失并不是因为年度绩效奖金问题，而是因为这个规章制度大多数是针对普通员工的。其实，一个公司的管理制度应该是对公司所有人都有效的，记住是所有人，特别是董事长、董事、总经理和中层的管理人员，更应该去遵守公司的饿一切规章制度，做到以身作则，例如公司的中高层管理人员应该比公司规定的上班时间提前10分钟到公司，然后在门前两侧迎候员工的到来，这样员工就不会有迟到的现象。管理层的人不遵守规章制度，那么员工的心里就会产生极大的对立情绪。而这个案例中，HR经理竟然因为员工是骨干而想到要去平衡，这本身就是一种错误的执行手段。
⊙一个真正的老板应该学会如何去管理人员，如何去解决员工的问题，好让员工有专注的心情去做更多的工作，而不是让员工每天都担心自己的生活、待遇、心情问题。好的老板是管理人，让员工无后顾之忧尽情快乐的去工作、去为自己赚钱。所以，HR经理或从业人员要有老板这样的思维，及时地消解员工的情绪问题，而不是临时抱佛脚去解决问题。
⊙HR处理这些问题一定要具备强大的自信心，但是很多HR却恰恰缺乏自信心。那么，自信心如何锻炼或激发呢？激发自信心，其实并不难，从一些细微的言行开始改变，你会很快发现自己的变化。无论是在课堂、会议上、还是集会场所，大家都习惯性地喜欢往后面走，希望自己别太&显眼&。后排的座位挤得人满为患后，人们才会不情愿地往前排走。美国心理学博士金&宾指出，座位的选择通常与安全感和自信有关。坐在角落或后排，可能是缺乏自信的表现；而坐在靠前的位置，则通常意味着这个人精神饱满、信心十足。一方面，前排代表着一种&领先者&的视角，坐在前排的人对后面发生的情况并不知情，会产生一种潜在的不确定感和危机意识，只有保持头脑清醒，充分调动积极性，才能对抗这种不安。另一方面，坐在前排无法逃避，需要更直接地面对主讲人并与其眼神交流，这种互动会激发人的&挑战&意识，让自信心在不知不觉中流露出来。因此，自信需要惹人注意，尽量往前坐，不失为一种简单有效的好方法。此外，因紧张而感到内心混乱时，应先&强迫&自己露出一个微笑，把身体坐直，摸摸头发或扶一扶眼镜，同时注意不要双手紧握或插兜、或把两只胳膊抱在胸前。这样的动作能减轻防御心理，起到掩饰焦虑和紧张的作用。
综上所述，不管是什么类型的员工，只要是已确定的方案，不管结果如何，假如能确定是严格执行考核下来的结果，那么，坚决执行，绝对不能有任何松懈之处，绝对不能让少部分人绑架了制度的执行，不然，最终毁掉的不单单是一个人或一个制度的问题，甚至有可能毁掉整个公司。
这种情况，相信在很多公司都会出现过，尤其是出现在一些骨干的管理人员，如高层管理中，给公司老板带来不少的压力。给多了，对于公众没有说服力，给少了，又担心骨干人员的流失，对公司造成损失或者带来不良的影响。究其原因，我觉得还是公司的制度不健全造成的，就类似于以前中国某个领导人提出的&以德治国&，通过道德来约束和管理国民的行为，但最后还是没有办法实行，因为中国人最容易感情用事，就如&熟人经济&在中国的盛而不衰，所以&以法治国&才是唯一可行得通的。
对于公司出现的这种情况，我个人建议是坚决执行公司的规定，在制度面前人人平等，有利于在公司形成一种&公平公正公开&的氛围，推动企业的不断持续发展。如果企业领导破戒开了先例，就会想所说的&有其一，必有其二&，使之后续的管理会越来越复杂，到处充满人情化的 管理味道，造成组织内部的消耗，不利于组织的健康发展。
当然了，由于该员工是公司的骨干员工，老板担心的问题，作为HR的人员也必须是要顾虑的，建议可以采取以下的方法：
1、&& 认真对待，再次复核。 &再次重新对该员工的绩效考核成绩进行重新复核，了解该员工绩效分数未达标的原因及问题点所在。
2、&& 主动出击，做好面谈。&由HR负责人亲自找到该员工进行面谈，这个就是绩效面谈，先主动了解一下其心中的想法，即对于自己因为绩效未达标而没有年终奖的看法，掌握其内心的诉求，以便做好下阶段的工作。
&3、先扬后抑再扬，攻心为上。&了解完其相应的诉求后，先肯定其一年来工作的成绩，说出其几条表现比较好的方面（HR心中要有数，要做好前期的了解工作），先满足其内心的虚荣感。然后分析其本次绩效考核存在的不足之处，导致绩效考核未达标，并稍加带一些批评的手段（具体怎么批评，就不做说明了），让其能深刻认识到自己存在的不足与问题点，达到自我意识到是因为自己的能力而没有达标。然后可以采用&画大饼&的形式，告知公司已经了解其存在的不足，公司已经做出相应的方案，比如将会安排其进行培训学习，提高工作能力，改善绩效。
&4、及时上报，邀主出山。&将面谈后的情况跟老板汇报一下，如果有必要的话，建议老板亲自跟他进行再次沟通一下，给足其面子。有个注意点就是要提醒老板的沟通方式，最好采用&先扬后抑再扬&。这样的话，基本上可以达到预期的效果。
&5、进行反思，完善制度。&建议该公司应及时反思该公司的人才梯队管理建设，特别是骨干核心人员的梯队建设，以避免因某个员工的离职而对公司造成不良的影响，有必要的话，可以签订相应的协议书，约定其工作年限。另外，我觉得公司的年终奖应按绩效考核的成绩等级来划分，比如成绩优秀、良好、合格、未达标等标准，并规定每个标准的奖金是多少钱，这样相对来说，每个人都有一定的奖励，只是金额不同。优秀的就多，差的就少，甚至没有。
我认为，既然做绩效，就要做到公开、公平、公正，在绩效面前一律平等，才有办法达到通过绩效管理达到&奖优罚劣&的目的。
对于骨干员工，有的公司有明确的界定，有的则没有；个人认为的骨干是能力强、在重要岗位上有担当的
这部分员工，骨干员工的满意度、归属感、稳定性是我们人员管理工作应该重视的；相信骨干员工的不达标是
少数案例，个人认为这种&能者劣绩&的现象，成因大致可归结为主管部门工作失责和客观条件影响两项(骨干
员工主观上的问题应在部门绩效控制范围之内)。
一、前期控制（全程性的绩效推行）：
题目让我想起亡羊补牢的典故来，亡羊补牢的工作总是很难做的，前期控制工作不到位常产生这样的后遗
症。骨干员工按理来说是不太可能出现绩效的重大不达标。既然出现则需要反思主管人员是否尽职，对骨干
员工工作表现有无进行持续的反馈、提醒、指导及监督改善；绩效开发和激励应该是伴随受评人员的整个工作
期限内的，而不只是简单地做目标设定和收尾总计工作。
尽可能多地增加与员工间的沟通反馈环节,适时改正、减小职工工作与绩效目标间的偏差，我总结为全程性
的绩效推行方法；这也是绩效评估的重要步骤之一。主管人员须主动发现员工工作困难、做出改进提示、提供
帮助，以弥补员工绩效不足或者绩效按照更高的标准工作，在工作过程中持续提高绩效；防止出现&能者劣绩&
二、补救措施（应急措施）：
骨干员工未达标的异常原因需要查实，按主、客观原因区别对待：
主观因素。如协作配合不力、工作方法不佳、工作意识欠缺等原因，并且在部门多次指导、纠正后仍出现工
作效果不良的，则按绩效结果不予奖金；部门和主管&仁至义尽&了，也就无需在意是不是骨干员工了，接下
做做思想工作，期望他实际的工作改善吧。
主观原因导致工作低效并且部门也做出改善性指导的，不适宜再做权宜调整，不然显得对骨干员工的盲目
维护，使这部分员工没有&危机感&，成为&老油条&。
客观条件导致骨干员工工作成绩不佳的。可考虑采用：
1、综合部门主管意见，在工作努力、积极性等软件评分上适当加分，以求达标；
2、按实际成绩与达标标准的差距，适当比例减少绩效奖金，而不是一次性不发放（个人倾向于此方法）。
客观条件导致的工作成绩偏低应该有酌情的调整政策，但对于客观条件的界定和员工是否做出克服困难的
努力，必须客观查实，1、2的措施也需得到相关部门的认可，对绩效制度（如奖金发放规定）有拓展的须得到
更高领导的批准。
&& 知识普及&
绩效评估的具体步骤：&
绩效评估过程本身包括三个基本步骤：界定工作内容、绩效评估和提供反馈信息。首先，界定工作内容指
的是你和你的下属员工就其工作责任和工作标准达成一致。其次，绩效评估指的是将员工的实际绩效与设定的
标准进行比较，通常都包含评分过程。第三，绩效评估通常需要一个或多个信息反馈的环节。在这个环节，你
们一起讨论员工的工作表现和进步，必要的话，制定出改进计划。 &出自《人力资源管理&中国版》
个人认为现在很多公司前面两步都能鼓捣得很清楚，但是在过程中的信息反馈环节执行不足，产生问题没有
员工的上达、也不可能随时地解决，正确的绩效考试更应该重视第三步的沟通。整个绩效考核期限，应该覆盖
整个的职工工作期限，制定的工作责任和指标、进行评估都只是前期、后期工作，信息反馈和绩效指导环节才
是贯彻整个过程的主要任务，忽视这个重要工作将产生题内的后期工作问题。
&在沟通中，我发现很多企业，包括我们的HR们都很崇尚制度，将制度放在第一位。并不是说这个看法不对，而是过于关注制度往往会消弱员工们主观能动性的施展，而有时候制度多或者杂的时候，执行力往往也容易出现问题。我们是人力资源，制度只是工具，利用制度，调动起员工的工作热情才是好的方式。下面我们一起进入分享时间：&就这个事情而言，我们可以从以下几方面去考虑下：
1）了解该员工的主管（含高层，老板）对于此事情的态度，说服其为员工争取奖励；这个是解决此事情的关键。如果部门主管或者高层对于此人全年的工作不认可，不同意他得到年终奖励的话，那人力也就不要去争取了。因为该员工的主管都不认可其工作，你去争取会造成以下几方面的问题：一、你了解到的努力有可能是表象，争取会被反咬成不清楚事实，乱发表意见；二、该员工可能很努力，但是考核小组一定会征询部门主管意见，人力的意见是很难跨越部门主管意见之上的；三、即使你申请下来奖励，基于你是抛弃了部门主管的意见而申请下来的奖励，他会对人力存有恶念，找机会会给人力小鞋穿，就算惹不起人力必然也会将该员工挤兑的死去活来。因为他的问题，人力让部门主管不爽了。所以，解决此问题的关键是让部门主管参加到争取奖励的队伍中来。
2）寻找年终奖励制度中可利用约定；年终奖励的约定内容除了刚性的业绩之外，往往有很多约定是去给部门主管去做平衡的，利用这些条款去为员工争取奖励。
3）尝试着争取额外奖励发放；如果通过申请或者复议，能够为该员工申请下来部分奖励那自然是好事，这样我们可以好好鼓励员工，向他传递更多企业关注他的发展，希望其继续努力的信息。不过，很多企业注重制度，那么我们可以争取额外的奖励，找个其他的名目去发给员工。比如敬业奖，优秀员工等等。同样可以达到此目的。
4）注重非物质奖励；如果我们怎么也没申请下来任何奖励，那我们可以考虑其他的肯定员工的方式。比如企业内刊、培训培养、集体活动表扬等等，创造更多认可他的工作氛围。
5）适当的调整年度奖的约定条款；在年度约定的时候，可以适当的增减些约束条件，在年度奖金上弄成梯度，降低年度奖的底线发放标准。
总结：公司年度奖如果定义成是给少数业绩好的人发放的，那就适当的增加些其他年度激励的名目。如果是给多数人发放的，那就降低发放底线。从年度激励的角度来讲，年终奖仅是其一，大伙可以多在其他肯定形式上做下文章。
我的处理就是雷厉风行、按制度办事，具体如下：
1、HR经理需明白&努力不一定有好结果&的道理。
在工作中，业绩的优秀不光是靠努力就可以达到的，还需要公司资源、各方配合程度、机遇、工作方法和技巧等方方面面的有机配合，才可能优秀完成各项任务，使绩效考核达到或超过公司的要求，奖金也才会成为囊中之物；但事实多数时候是会与人开玩笑的，你努力了、全力以赴了，其业绩却不甚理想，可以说，是有苦劳，却没有功劳，对于这样的局面，我们只能对员工A说：非常遗憾，我们只能照制度办事，下回请更加努力，取得更好的业绩再说吧。
2、制度面前人人平等。
员工A绩效考核未达标，按公司规定，就没有年度绩效奖金，不管其平时工作多么努力，也不能发奖金的，如果员工不满情绪，也只能对自己发情绪，只能怪自己&光开花不结果&&光打雷不下雨&&雷声大雨点小&，虽然其属于公司骨干员工，于情不发奖金有点说不过，但在制度面前人人平等，制度不可能因为一个人或少数人而立即更改。放大了去，我们的法律法规也不可能因为一些&官&&富&&名&&显&而让道吧。
3、给予员工A一定的安慰。
员工A确实经过了努力，却没有取得较好的业绩，以至没有得到年度绩效奖金，如果换位思考下，也确实有点郁闷，但在制度面前也没有办法，而且有骨干员工的招牌，更会让员工A在其他员工面前难堪的，所以这时，HR经理就应该及时的介入，进行心理安慰，这时，需要找好时间、地点、话题等，需要委婉一点，可以先从拉拉家常、谈谈共同爱好等，不能开门见山的直入主题，否则收到的效果将适得其反，然后共同找找为什么经过努力而业绩没有达标的真实原因，今后可以从哪些方面着手进行改善等，另外，还要进行鼓劲，让他要迎难而上，如果取得更好的业绩，更能提高自己的能力，展示自己的才干，让领导和同事刮目相看，如果遇到一点困难就打退堂鼓，只能让别人看扁了，在哪里跌倒就在哪里爬起来才是一个&真才&。
4、与员工A的上级交流想法。
共同交流员工A经过努力为什么没有取得较好业绩的真正原因，并找寻帮助员工A提高下年考核业绩的方法和措施，并答应由员工A的上级找员工A择机再交流一次，力争让员工A找到真实原因、解决办法、放下思想负担，挽留住员工A。
5、制度关怀。
假如公司制度规定骨干员工因一年业绩考核不达标暂不取消骨干员工称号和相关待遇是最好的，但可以规定如果连续两年业绩考核不达标就可以取消，如果公司制度不是这样的那就立即修改并予以公布，相信诸如象员工A一样业绩未达标的骨干员工心里一定暖洋洋，同时又感受一丝丝压力，同时还有领导和同事的希望，岂不是压力与动力，这应该就是HR经理和公司想要的结果吧！
总之，制度是不能让步的。
今天的案例，其实就是对绩效考核可行性以及指标达标率的考验了。
这就更要求在设计绩效考核指标时，一定要严密，考虑一定要全面了。其实对于骨干员工A今年的奖金给还是不给，都可以做的很圆满，就看怎么操作了。这是考验HR的技术活啊。
首先，撇开骨干员工A不谈，先综合看公司整体绩效考核达标情况。如果今年公司整体绩效考核达标率都距离杠杆差那么一点点，就必然要作深层次的考虑，从大局出发。如果出现大面积不达标这种情况，显然是在设计绩效考核指标时存在一定的疏漏之处。严格按照公司绩效考核的规定来的话，只要是不达标的都没有奖金，众人难免会心灰意冷，甚至会认为老板本来就不想给奖金而故意设计一个没法达标的标准。如此的话，必然军心不稳，即使来年用再好的激励措施也都将是画饼充饥，造成反效果。因此，今年的奖金，依然可以给，但是必须要变换给付奖金的方式，恩威并济。比如：在召开年终总结会时，提出这个问题。然后告诉公司所有员工，按照公司规定，凡是没有达标的人，本来是没有奖金的，但考虑到大家一年来辛勤工作，没有功劳还有苦劳，老板决定今年破次例，依旧给付奖金。但是由于今年大家达标情况都不理想，凡是没有达标的按照达标标准和实际达标情况，计算达标率（如达标率95%之类），按照达标率减15%（或者20%亦可，根据情况酌定）进行比例发放，希望大家来年奋发努力，创造更好的业绩之类的鼓励和激励的话，最后再强调一下：破例仅此一次。这样一来，员工来年必然热情高涨，化不利为有利。同时，来年针对今年绩效指标设计中存在的短板部分进行重新调整和优化，避免来年再出现这样的情况。
其次，如果骨干员工A的情况是个例。从大局出发，公司的规定必须要严格执行，否则公司的绩效考核就是摆设。并且，如果仅仅因为A是骨干员工，没完全达标也可以拿到奖金的话，将难以服众。因此，我个人看法是，严格执行绩效考核规定，A今年没有奖金。但是，事情并没有到此结束，综合看A的表现，绝对是没的说的，公司还要考虑来年他能继续服务公司并且拿出更饱满的热情呢。因此，下一步工作就是和A沟通，跟他说明情况取得他的谅解，同时和他一起分析没有达标的原因，帮他探讨来年的工作计划和工作思路，争取来年创造更好的成绩。最后再和老板沟通，说明A的实际情况，征求老板的同意，给A来一个&年度优秀工作者&之类的奖项，通过变通的方式，发个红包给A，给他来个意外惊喜，也算是给A一定程度上的补偿。当然，红包里面包多少钱，就不能说出来啦。A也不傻，自己心里应该有数了吧。下面就看他来年的表现了。（当然不能给A发绩效奖金，但是根据他的表现，可以考虑发其他奖金的，是吧？嘿嘿，但如果绩效不达标，表现又不行，奖金就甭想了啊）
再次，通过案例看绩效考核的指标设计以及对绩效考核的完善。通过这则案例，可以看出，在进行绩效考核的指标设计时，一定要综合考虑好多个方面，要结合公司内部环境和外部环境，制定科学全面、系统可行的绩效考核标准。最好在设计之前，对各个环节都要做好细致的调查工作，多设计几套考核方案进行论证，取最优方案进行落实，实施过程中对缺乏科学性、不可行的相关标准及时完善。否则，总是等到年终出现类似情况时再想辙，可就是自己给自己找麻烦了。
最后，对绩效考核结果应急应变的处理，变通方案以及相关补救措施的准备工作。无论绩效考核方案设计得多么完美，都有可能存在一定的缺陷。这就要我们在制定绩效考核方案和相关标准时，考虑好可能会出现的各种问题，并对有可能会出现的新问题、新情况，考虑好相应的应急应变以及变通方案，对相关突发情况及时落实相应的补救措施，做好准备工作。时刻准备着。
综上所述，任何一项完整的制度的形成，都是千锤百炼得出的精华。无论企业采取何种绩效考核机制，都必须要符合公司的实际情况，都必须要符合公司发展以及对员工激励的需要，勿为考核而考核。考核不是目的，激励员工更好的为企业服务才是绩效考核的初衷。但是，制度绝对要坚决维护，对考核结论断然不能随意推翻。就本案例而言，根据A的综合表现，个人赞同通过变通的方式给予一定的奖励作为对来年的激励手段。HR也绝不是人力资源这么简单，&人&和&事&当中的学问，还有待我们共同探讨，共同提高。
这个案例挺具有代表性，对于骨干员工，如何按照公司制度进行考核管理又使其能够平和的接受自己的绩效成绩方面，是需要很多经验与窍门的。其实不仅仅是对于骨干员工，我相信任何一个平时努力工作的员工，在得知自己的年度绩效未达标时，都会一时难以平静，难以接受这样的事实。结合此案例，既然公司已经有了明确的制度，那么在处理此事的时候不论其是否为骨干员工，都应当按照制度执行。俗话说：王子犯法庶民同罪。如果公司HR破例为此员工违背制度而发放绩效奖金，势必会造成其他员工的不满，公司的制度日后也逐渐被员工所怀疑，其执行力及效力会越来越差。
既然公司的制度不可以违背，作为一名HR在通知员工此项考核结果的同时，应当想好如何让其接受，又能使其树立信心来年继续努力。案例中已提到此员工为骨干员工，因此在可以保留此员工的情况下，建议以安抚为主，帮其树立信心，来年再战。
可以从以下几点入手：
1、与其进行聊天，了解其今年对自我工作开展的情况是否满意，在哪些地方有问题，让其自己指出自己的不足。
2、帮助其分析自我不足之处，指导其如何在来年的工作中克服这些不足之处。
3、与其部门负责人谈话，了解此员工的绩效考核指标是否合适，在不合适之处可以对其进行微调。
4、来年安排此员工进行培训，让员工感觉到公司没有&放弃&他。
5、考虑此员工为骨干员工，一次的绩效失败不足以代表其工作能力的问题。在来年调薪之事，可适当的为其调薪（调薪幅度当然不能高于其他业绩好的员工），增加其信心和动力，让其做的更好。
以上只是一些寻常的方法，经验是在工作中不断积累出来的。希望大家共同交流，提出更好的宝贵经验。
今天题目如下：
&该员工的绩效考核结果离达标门槛很近，但还差那么一点&&..
一句话，不要说差一点，就是差0.0001都不能给。
首先，既然制度在，考核结果也是合理的，那么该绩效奖金肯定是不能给的。
一般公司的绩效考核结果一定是分等级的，例如分为优秀、良好、一般、不合格等，如果公司规定年底绩效考核结果为良好才可以拿到绩效奖金，那么如果该员工最低的绩效奖金都拿不到，说明这个员工的绩效仅仅很一般，或者即使离奖金只有0.5分的差距，也员工也得接收。举个极端的例子，一般考试成绩60分为及格，59分就是不及格，一分就是分水岭。
如果公司从感情出发，给了这个员工奖金，势必对其他员工不公，制度的威信荡然无存。
其次，员工绩效不理想，积极性肯定是会受到打击的，HR要怎么安抚和激励员工，风十三已经提出了详细的方案了，我再做以下简单补充：
1、明确公司原有的绩效考核制度是否合理？员工绩效不合理，是否有申诉和调整的通道？
按照案例提供的信息来看，该公司的绩效考核应该是只有达标和不达标两个层级，员工的结果也只有2种，能拿到绩效奖金和拿不到，那么，HR是否可以把考核结果再细分？例如达标又分为5个层级，每个层级目标不一样，拿的奖金也不一样，例如根据绩效的成绩，奖金分为从500元到5000元不等，分的层级越多，对员工的激励性就越大。
2、制度不能违反，HR可以在制度外灵活处理。年底的激励有很多，并不是只有年终绩效奖金一种方式，年终奖、年度旅游、外地学习、晋升、岗位轮换、管理人员培训班、商业险&&.等都是HR可以灵活运用的激励措施。只要是公司制度范围内的、公平的、对员工有激励作用的，HR都可以大胆尝试。
3、HR应该能预想到最坏的情况，即万一该员工不满并流失，公司怎么办？是否有储备人选？如果公司没有储备人选，外聘人员多久能到位？是否会影响开年工作？
4、该员工的不满是否会传达给其他员工？他在公司的影响力如何？HR和主管要如何做好其他员工的安抚工作？这个也是要一起考虑到的。
总之，从制度上（根源）出发，周全考虑这件事对公司各方面的影响，才能想出最好的解决办法。
我个人认为，如果是这样思维的话，那么绩效考核就仅仅是为了考核而考核，失去了其战略牵引的作用。不知道工作努力是怎么评判出来的，工作的时间还是其他方面，又或者是个人的偏见而已。
我一直认为，绩效是根据战略发展的目标，是为其服务的。如果出现这种状况，只能说明，骨干员工工作努力的方向，起码不是公司发展所需要的，又或者是制定的绩效体系偏离了企业发展的需要。出现这种情况，如果我是HR经理的话，我会分析自己所制定的绩效考核体系是否出现了问题，是否与公司的发展需要符合。如果我们的体系没问题的话，那我们的考核方法是否正确，是否出现绩效误差。如果都没问题，我只能跟员工实话实说，当然绩效谈话也是有技巧的，我会高度赞扬他为公司做的努力，但这些与实际需要脱离了，也会告诉他他的绩效指标，以及达到指标的方法和步骤，希望他下次努力。
要绩效考核，就会有高低差次，如果都一样，那考核的还有什么意义。A员工你认为他好，但绩效不好，想多发奖金，那绩效考核高的B员工怎么想，那你的绩效考核又是怎么回事。如果你自己都做不到公平，那你是保住了A，他高兴了，十个甚至几十个B走了。你是抓住了一个骨干员工，但其他员工都走了，那谁还是骨干，如果能将这样的人叫做骨干的话，那我们就得反思了，公司的绩效是真的出问题了，分数低的成了骨干，那就没有真正留下好的骨干了。
关于这问题，我的第一反应是这个公司的关键岗位的评价标准是什么？一个&关键&的员工，&绩效考核结果离达标门槛很近，但还差那么一点&是什么原因，这一些必须得深思！需要考虑的不是奖金发不发的问题，而是为什么造成这么&关键&的员工，年底这么&关键&的时候，绩效却是这样的令人事部经理头痛？如果不找方法，来年只有更头痛！
其次，我再来讨论，这个奖金是否给，或者怎么给的的问题。
其实从制度的层面上来说，我是建议不给的。原因很简单，不要给员工心里留下一种假象，年底的考核分配制度是一种形式。这与我们的表现无关。如果这样的想法植入员工心中，那公司的威性将是大大的打折扣！
但是，规定是死的，人是活的。按制度这个员工的年终奖是无的，但是他的绩效又是不理想。那我们最需要做的是与员工沟通（这涉及到了，不同绩效形态员工的绩效面谈技巧地），了解其为什么有这样结果的深层次原因。找原因，找对策，给员工重建信心！然后根据员工的情况，采取灵活的奖励！比如，领导上门拜访，同时购买礼品或给这个员工的小孩父母送红包等等。给员工一种概念，制度是制度，但是领导还是关心自己的，不给年终奖，那是公司是真的另有苦衷！但是这个公司还是有人性味的，这个公司我值得付出。明年努力干！
如果只是死死的按制度办事，一分钱不给，估计这个员工心将是受伤了！因为我中国人有一个思想，那就是我没有功劳，但是我有苦劳呀！你不以多样化的形式，灵活的考虑员工的问题，我想钱是付出了，但是员工还是不认为你好！到最后这个员工还想到公司的种种不是，平时别的员工给的一负能量的东西，当时还是听不进去，这个是候估计是越来越来气，认为以前别人说的公司的这个负面的话，是有道理的。就这样，一个&关键&的员工，就这样与公司的方向相反了！当这样的事情越来越多的时候，公司离关门的时候就不早了！
总之，这是个艺术活。用心对待员工，才能获取员工的心！说HR只是打杂的同仁，要用另外一种思路考虑自己了。相信对你有点用。
首先我们要了解企业实行绩效考核的意义是什么
1、绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否；
2、绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免；
3、绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划；
4、绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要；
5、绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式；
6、把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。
基于上述的意义单纯从此出发的话，骨干员工A是不能够参评绩效奖金的，然而，制度是人定的，规矩也是人改的，很多时候，单纯的基于绩效来评价一个人的有时候也有失公正，那么我们作为HR就要思考了，遇到此类情况，我们该如何来妥善处理呢，这或许是每个hr头痛的问题。就我个人而言，我会这么来做，对于重点岗位，特殊岗位人员，应该调整奖金门槛方案，让辛苦一年的员工，大多数（除了表现的实在不怎么可观的）都应得到相应的嘉奖，给与肯定与认可。
元芳：&大人，今天的问题存在一个很大的疑点。&
一粒砂儿：&哦？什么疑点？&
元芳：&A员工是骨干，他的绩效考核都没有达标，那么其他员工是不是更没有达标呢？如果其他员工达标了，那么是不是说明A员工并非骨干呢？&
一粒砂儿：&嗯，你说的有道理，所以此问题我们要通过这两个方面进行分析。&
1、A员工作为骨干员工绩效考核未达标，其他员工同样存在绩效未达标的情况：遇到这种情况要分析是绩效方案设置有问题还是客观原因造成的整体业绩不佳？如果是绩效设置有问题，建议向老板反馈说明，并征得老板同意变更考核方案，按新方案发放年终奖金。如果是外部环境不佳造成的业绩下降，建议说服老板适当放发部分奖金，用以鼓励员工一年来的努力，希望来年通过公司及员工的共同努力能够创造好的业绩。
2、如果其他员工均达标，而骨干员工A却未达标：A作为骨干却未达标，要帮助其分析业绩不佳的原因，如若因客观原因造成的业绩不佳（如：A负责新开拓市场，业务难度远大于熟市场），应该在考核时充分考虑客观原因，对考核方案作出调整。如若为主观原因造成的业绩不佳，建议严格执行考核方案以示公平，但需对员工本人进行安抚，毕竟员工一年来工作很努力，帮助其找出业绩不佳的原因，来年改正，争创佳绩。
通过此事，建议HR经理设立绩效跟进，在考核中期等不同阶段对员工绩效情况进行反馈，并由直接上级对其进行绩效辅导，避免此类事情的再发生。
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