喻国明：互联网+下媒介整合的五力模型
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喻国明：互联网+下媒介整合的五力模型
　　（本文作者系 喻国明 刘旸）
　　一、互联网+时代传媒转型的五个方向
　　什么是互联网+？&它代表一种新的经济形态，即充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济社会各领域之中，提升实体经济的创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。&就传媒产业而言，互联网+对于传媒业的发展提出了五个方向上的转型和改变的客观要求。
　　1.媒体角色的转型：从介质媒体到关系媒体
　　过去，我们对于报纸、广播、电视、互联网的媒体角色划分都是基于媒体自身的介质传播方式，而在互联网+时代，这种介质之间的界限被打破。可以说，传统的电视、报纸等媒体是信息媒体，而微信朋友圈、微博、微信公共账号本身带有社交属性的平台，关系链成为媒体内容承载的核心，而关系即媒体的现实说明，今天的传播是以关系为中心，媒体要构建和运营用户关系和社群，才能有更大的价值。
　　对于传媒业而言，如何通过互联网+的应用性&粘度&把传统意义上的受众变成粉丝用户成为进一步提升媒体影响力的关键。北京电视台新闻频道一档深夜播出收视不高的栏目，通过运营&北京新发现微信平台&, 仅11个月的时间，从最初的关注人数200人，到现在已达110万以上关注用户,成为具有相当规模与影响力的新媒体平台，进而制造话题反哺传统节目收视。这些尝试都是非常可贵的。
　　2.媒体生产的转型：从注重内容到注重营销
　　在信息过剩&渠道失灵&的当下，不缺好的内容而是缺乏有效的传播。并且内容的跨媒体传播，更需要建立统一的品牌形象，扩大在多终端的影响力，从而提升内容生产的价值溢出。传播内容的营销途径，也不在局限于新闻发布会、购买门户网站首页推送等形式。譬如，媒体应当充分利用合作企业的线下渠道进行捆绑营销。比如当年蒙牛和《超女》共赢的案例，到《中国好声音》和王老吉，再到如今可口可乐的昵称瓶和歌词瓶的营销引起了行业的极大关注，产品包装也变成了媒体。以北京电视台为例，它在维护&BTV大媒体&客户端方面，完善各类入口平台的搭建，增加生活服务功能，并结合台内优秀资源，研发推出具有亮点和商业价值的垂直类APP产品，建立移动客户端产品矩阵。最近还有的卫视将总编室变为了市场部，其意义就在于重视内容营销的价值，值得观察和借鉴。
　　3.媒体经营的转型：从产销分离到产销一体
　　传统意义上的&内容为王&时代，媒体以内容为导向，酒香不怕巷子深，而到了如今内容过剩、产量过剩、渠道失灵，而市场竞争加剧的发展态势下，如何产生高的经济效益才是关键。各家电视台逐步认识到了提高投资收益水平的重要，促进产销一体，推动产业转型升级。
　　这就需要媒体提高广告创收能力，积极探索广告与内容及活动的整合营销战略；建立读者观众听众及互联网用户的大数据库及数据应用与营销体系。北京电视台建立节目生产与广告经营融合的长效机制，坚持从节目策划前期引入客户需求，开展销定产、内容营销、植入广告开发。创新广告销售的模式方法，进一步加强特殊广告形式的开发力度和项目执行力。强化重点客户维护和直客开发力度，进一步丰富客户结构。积极开拓市场，形成多样的广告创收载体和渠道。北京电台则打破行政体制束缚，成立的中波事业部，2015年旗下新成员FM94.5设置新的运行机制，统一调配中波频率资源，挖掘中波潜力。同时建立节目制作团队机制，激发节目制作人员创造力。这些探索节目与经营相融合的生产模式，都应当鼓励和发扬。
　　4.媒体定位的转型：从重事业到事业产业并重
　　广电媒体具有两重属性，即事业属性和产业属性，广电媒体的经营管理比一般企业要求更高，不仅要完成事业属性赋予的宣传任务，也要完成产业属性赋予的经营任务。目前广电处于产业经营的初期阶段，以往产业部分的重视程度不够，产业化的前提是需要健全广电的法人治理结构，内部管理机制，加快推进现代企业制度建设；完善二级公司考核激励机制，充分调动运营团队的积极性，提升企业经营管理水平；制定完成北京广播公司外派董事、监事管理规定，要求董事、监事切实履行职责，引导企业健康发展。
　　对于北京广电而言，就是要推进&以新媒体发展为龙头，资本运作为助推器，版权、新技术、购物等产业链项目为核心&的产业发展思路，全面搭建依托平台、面向市场，服务大众的现代化多元产业发展格局。具体而言，北京电视台将BTV电视购物等企业改造培育成具有强大竞争实力和发展潜力的优质现代企业，推进BTV少年传媒学院和传媒职业培训等业务，为产业发展继续力量。北京电台的做法是依托文化产业投资基金，积极发掘和扶持文化产业优质项目，同时，切实提高金融产品投资能力，对原有二级公司进行梳理，完成资源整合、业务调整等工作，增强自身造血能力，实现企业良性发展。
　　5.盈利模式的转型：从依赖广告到产业多元化
　　多元化产业发展是广电解决收入单一问题的必由之路。推动产业链延伸、价值链提升是未来广电工作的重点。而这些多元化的发展无不依托与技术的进步与业态的融合。
　　北京电台为了争夺未来音频产业制高点，不断完善音频客户端&听听FM&，运用全新技术手段，集合优质音频节目，采用全新推广方式，适时推出新功能。同时，以用户需求为主导整合版权内容资源，初步构建版权发行渠道，开发音频产品交易市场，探索多种版权运营模式，构建音频版权资源孵化、交易、保护、开发等多元化、一体化产业平台。北京电视台卡酷频道打造动漫全产业链。发挥卡酷品牌优势，研发新的基于互联网平台的栏目制作和动画剧开发模式。继续拓展和布局游戏业务，争取培育出高品质、高盈收的游戏产品。打造原创动画IP,并在此基础上进行相关产业开发。继续提升少儿艺术培训的服务质量，不断拓展业务，努力强化品牌建设，进一步完善与电视栏目的融合模式。
　　总之，媒体转型的关键路径是顶层设计。迈克尔?波特在《什么是战略》一文中指出：&战略就是在竞争中作出取舍。&广电转型牵一发而动全身，是一项系统工程，必须做到理念一致、功能协调、结构统一、资源共享，从全局视角出发，对项目的各个层次、要素进行统筹考虑，否则，必然出现顾此失彼，甚至配套措施相互矛盾，部门之间相互争夺利益或者推诿责任等情况。
　　二、超媒体时代发展创新的五力模型
　　&互联网+&是超媒体时代。五力模型（Porter's Five Forces Model）最初是最初由迈克尔&波特（Michael Porter）为了分析产业吸引力而提出的竞争力分析模型。此竞争力分析模型是基于对企业竞争力的深刻理解而提出的竞争力分析模型。基于我们对于媒介业发展现状的梳理和分析，本文提出超媒体时代媒体发展创新的五力模型。
　　&连接&（即相关资源与要素的在广域市场上的匹配与整合）是互联网形成价值、形成功能的基本方式。有研究表明，今天中国传媒业发展的主流机会不在于量的扩张，而在于资源与资源、要素与要素的基于互联网的重新配置、整合所在就的新的内容和服务方式，以及建立在这类内容和服务模式之上的盈利模式和发展空间。基于此，本文针对媒介融合转型中资源配置的整合模式提出全媒体时代重新发展的五力模型，以期对传媒未来发展提供某种参考性的路径选择。
　　1.整合资源与要素的转变：从存量到增量
　　以往我们在搭建媒介的价值链和产业链的一贯做法就是在存量中做优化配置与整合。但互联网将市场竞争推向了&赢家通吃&式寡头竞争，而这种竞争往往是一种全要素全环节的竞争，任何一个要素或环节的弱势就会在竞争中被放大，从而拖累整体的价值表现及影响力的达成。因此，未来的转型发展的基本逻辑应该是走出自身的&一亩三分地&，在通过互联网的&弱连接&构造起来的一个更为广域的市场空间中搜寻、激活、匹配和整合相关要素资源，从而有可能构建起一个与当下互联网背景下的市场竞争相适宜的&强强组合&。因此，借助于互联网的&连接&，着眼于增量要素的搜索、匹配和整合，是未来传媒转型发展中的大势所趋。
　　2.整合逻辑的转变：从权力逻辑到市场逻辑
　　过去的媒介整合（重组兼并等）很大程度上是以权力逻辑而展开的，关注的重点是权力分配的平衡艺术、输出内容的安全与否，等等。资源运作的绩效与市场效率的提升虽然也在关注范围内，但与政治性的刚性意志相比较永远是恭陪末座的。中共十八大指出：&要发挥市场在资源配置中的决定性作用&，这一逻辑同样适用于传媒业。传媒业的时间早已证实，市场上的弱势化比必然导致政治影响的边缘化。市场是什么？市场集中代表着社会的需求和老百姓的喜怒哀乐，不止一位中共最高领导人指出：传媒生产好不好的最高标准是群众喜欢不喜欢、欢迎不欢迎、满意不满意。在互联网时代，市场竞争进入到一个新阶段，只有以市场意志作为传媒融合发展的基本逻辑才有可能在未来的传播市场中争得影响力的一席之地，权力意志必须在相当程度上顺应和服从市场意志，才有可能真正实现自己的政治目标。
　　3.整合基点的转变：从着眼战术到着眼战略
　　&人无远虑，必有近忧&。在互联网时代传媒转型的顶层设计变得非常重要。任何解决方案中都包含着两个层面的内容：战略和战术。战略问题解决&在哪儿做&和&做什么&（即做正确的事）的问题；战术问题则解决&如何做&（即如何把事情最正确）的问题。人们面对陌生的领域的第一反应往往是学一点战术，以便权宜应对当下局部的问题和困境，但殊不知，如果在&在哪儿做&和&做什么&的战略问题不能很好的解决的话，&如何做&的战术问题则是与时无补的，甚至可能会南辕北辙。譬如，当下互联网时代对于内容产品的要求已经由原本&内容+形式&的两要素模式，升级换代为&内容、形式、关系、场景&四要素模式，如果我们对于此道浑然不知，还费力于传统的两要素模式，我们所生产出来的传播产品的品质一定是与社会和市场的要求相去甚远的。
　　4.整合形式的转变：从兼并重组到&软连接&
　　媒介的融合，其实意味着媒介功能的交叠，这种交叠使不同媒介在完成某一共同性的功能目标上实行分工成为现实。一方面，它要求每一个媒介专注于自己的功能特长面，收缩自己的功能外延，以功能外延的缩小换取服务内涵的专门与擅长。因此，未来传播媒介市场竞争的一个突出特点，就是把自己视为是全部传播手段所构成的传播体系中的一分子，执著于&人无我有，人有我优，人优我廉&的市场战略；另一方面，它要求单一媒介和单一媒介之间实现互联、组合，即媒介的融合叠加。而实现媒介的融合叠加一般有两种路径：一是媒介业自身的&硬融合&，即媒介单位通过兼并、控股等方式实现媒介资源的集中，形成具有多种媒介单位组合的大传媒集团；二是通过媒介单位之间的&软连接&而实现的媒介资源的组合配置，即可以通过不同媒介之间基于共同性的市场动机所实现的&卡特尔式&的协议联盟；也可以通过媒介公司集中购买不同媒介（或平台）的版面、时段、空间和流量等，然后再进行不同目的性的媒介传播功能与属性的重新组合，即媒介资源的重新配置。换言之，由于互联网所搞糟的&弱关联&为人们的媒介选择提供了广域市场上更加丰富的对象、平台和通道，人们已经趋向于根据不同媒介的不同特性来分别使用不同的媒介，通过不同媒介各个功能点的组合来实现某一种信息传播（或接受）的价值实现过程。因此，如果我们能够根据这样一种转变，来打造适应人们需要的不同媒介形式和传播平台的产品组合链、价值链。无论从现有体制所允许的产权变更的界限而言，还是从抓住稍纵即逝的市场机遇而言，以及在广域市场上&硬连接&的成本、难度的限制，&软连接&都会成为取代兼并重组式的&硬链接&的媒介叠加融合的主流形式。
　　5.整合模式的转变：从规模经济到范围经济、分享经济和集成经济的创新
　　传统媒介的基本经济模式是规模经济。但规模经济的有效性是建立在外部市场还有巨大的空白地带或可增长的领域内的。尽管中国的传播领域尚有社区（社群）性的信息服务市场以及与高铁、地铁相关联的新增的市场还有一定的增量空间，但总体上说，规模经济的发展空间已经不大，因此继续沿用规模经济的模式来实现媒体的经济循环已经越来越显示出收益率衰减的趋势。互联网对于个人要素的激活造就了&产销合一&的分享经济的模式，如维基百科、大众点评等；而互联网、尤其是人际网络的成熟和广大，有助于在一个更加广域的市场上找到市场匹配度好的相关资源组合成集成经济的业态模式。在互联网所构造的新的市场格局中，功能的分工更加专业化、价值链条更加复杂和长程化，因此，以往那种&羊毛出在羊身上&的利益回馈模式越来越边缘化，而&羊毛出在猪身上上再由猴子买单&这样的复杂价值模式日益成为主流，媒体市场越来越成为高智力竞争的场域。
[ 责任编辑：温靖]
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　　项目背景
　　日，长虹在绵阳总部宣布首批十余款拥有自主知识产权的长虹欧宝丽系列等离子电视问世，目前，电视产品在如何护眼，预防&电视眼&上，仍是一块空白。此时，长虹欧宝丽等离子电视推出&健康护眼技术&的独特护眼卖点，吸引消费者购买。
　　核心创意
　　■ 网络推广重点围绕&给孩子等离子&，通过新闻软文推广及社区论坛、知名博主、草根领袖、病毒式营销等多元化的网络营销方式，采用立体式网络推广平台呈现。
　　■ 本次网络口碑传播采用感情式传播。通过映射家庭成员的亲情篇、情感篇、爱情篇，活化本次传播活动。
　　■ 有效且迅速地将&长虹欧宝丽等离子电视&
　　&长虹欧宝丽等离子电视护眼&&长虹自主造屏&等核心内容迅速扩散到网络，成为网民关注的焦点和热议话题。
　　传播手段
　　1、与主流的搜狐网、新浪网、网易等知名门户网站进行 产品的体验评测。
　　2、联合知名垂直网站，如：中国家电网、慧聪网、万维家电网等数家家电行业专业网站进行网络口碑体验评测。
　　3、文章大幅投放到各大门户网站以及重要地方性网站。投放主打中央媒体。
　　效果影响
　　据长虹终端卖场数据反映：40%的客户获悉长虹等离子电视护眼功能，是通过互联网平台。
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长虹空调：全面切换一级能效，打造O2O立体化渠道
艾肯家电网
　　2015年可以说是空调业的寒冬年，库存压力大、市场需求疲软、价格战激烈上演等，是这一年的发展常态。根据中怡康数据显示，2015年上半年空调市场零售额仅为865亿元，同比下滑3.1%，是中国家电市场唯一的负增长品类。而2014年的国内空调市场数据为：零售规模为4309万台，同比增长0.7%，销售额达1575亿元，同比增长0.6%。
　　2016年受宏观经济、房地产低迷以及市场环境影响，空调行业依然会面临严峻的挑战。在大盘不景气的大环境下，时值2016年来临，空调厂商们如何应对2016年的挑战，实现突破重围?
长虹空调2016年全新产品阵容
　　任何一个市场，好的产品才是决战市场的利器。针对当前市场大势，厂商们备战2016年新品，纷纷推出一系列智能、健康、节能单品，力求破局。而长虹空调在一级能效变频空调尚未在行业和市场中普及之际，率先将全部变频产品切换至一级能效变频，强力提升产品核心竞争力。从长虹空调市场部门了解到：“长虹先后推出了长虹空调H时光系列(IZ挂机)、CHiQ空调Q1L柜机等APF一级能效产品，在市场上取得较好的反响度，其中IZ挂机在刚上市一周内就在新品阵列中夺得销量销额双冠。”
　　对此，长虹空调中国营销公司总经理杨军也做了回应：“我们一级能效产品的定价将比一线品牌略低，我们的目标是抢占一线品牌的份额，二线品牌之间互抢份额的意义不大。”
长虹空调“+互联网”推进O2O建设
　　应对市场竞争，好的经营模式能让品牌厂商如虎添翼。
　　根据奥维云网数据显示，2015年双11，线上白电几大品类整体量额飙升，其中空调线上整体销售9.4亿元，同比增长85%。面对互联网对传统企业的有力冲击，品牌厂商如何应对这种冲击，并且因势利导地在自身的经营模式中嫁接互联网基因，实现线上与线下的密切融合，这是各大品牌正在思考的竞争出路。
　　苏宁云商集团董事长张近东在世界互联网大会上认为：“未来五年最大的发展机遇,将是互联网与实体产业的深入融合。”全国电子渠道商联盟秘书长吴咸建也提到：“各空调品牌厂家不要局限于传统电商渠道，应当加强电子商务的参与度，比如移动端、微店模式，这一块是目前急需开发的新版块，而且前景相当明朗，厂家不应当只满足于将自家产品放在别人的网站上销售，而是自己急需深化电商渠道的发展，销售形势每年都在变化，想要制胜市场，还是得线上线下双线互动。”
　　长虹空调给出的答案是：坚持现有营销渠道的同时整合公司客户资源，大力推广O2O立体化渠道，实现融合“互联网“的营销渠道战略布局。长虹空调中国营销公司总经理杨军说：“要让传统企业、产品、团队、经销商都插上互联网的翅膀。将公司渠道经销店、连锁卖场等与线上融合，构建线上旗舰店和微店，引导经销商到天猫、京东商城开店，经销商也可以通过自己圈子邀请朋友和员工开设微店，长虹空调公司统一进行后台维护、技术支持，经销商的作用就是销售引流同时分享利润。”对于长虹空调这样的规划，一定程度上将会提升经销商和参与者的信心。
　　在2016年开年之际，长虹空调无论从新品阵容还是渠道融合策略上，都做了充足的准备。面对新的冷年，长虹空调将持续聚焦产品、渠道、终端，融合全新商业模式，全力应对竞争新常态，努力实现逆势增长。
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