西方领导理论演变的三个阶段
研究集中在身体特征、个性特征、才智特征方面。第二阶段,行为理论阶段,20世纪40年代到60年代,侧重研究领导者的领导方式、领导作用和领导方法。第三阶段,权变理论阶段,20 世纪70年代迄今,权变理论主要特点是:认为一种领导行为效果好不好,不仅取决于领导者本人的素质和能力,而且还取决于许多客观因素。领导行为是一个很多因素的函数在心理学中,特质理论是研究人类人格一个主要的方法.特质理论家主要的兴趣在于测量“特质”,这可定义为行为、思想和情绪的习惯性模式。特质从时间的角度而言相对稳定,个体之间是不同的(如有些人是外向,而另一些是害羞的),并会影响行为。高尔顿·威拉德·奥尔波特是一位特质研究的早期先驱。在他的理论中,“核心特质”对于一个人的人格是基本的,而“次要特质”(secondary traits)是较为外围的。“共同特质”(common traits)是那些在一种文化内部和各种文化之间公认的特质。“首要特质”(cardinal traits)是其中那些使个体能被强烈辨识出来的特质。由于在奥尔波特的时代,特质理论家都更侧重于群体统计而不是单个的个人。奥尔波特将这两种分别称为“常规的”(nomothetic)和“独特的”(idiographic)。西方领导理论演变的三个阶段 &1&几乎有无限数量的潜在的特质可以用来描述人格。但是,因素分析的统计技术已经证明,特质的特定集群可靠地关联在一起。汉斯·艾森克建议,人格可以归结为三个主要特质。 其他研究人员认为,需要更多的因素,以充分描述人的人格。当前许多心理学家认为,五个因素就足够了。西方领导理论演变的三个阶段 &2&在几乎所有的特质模型,甚至古希腊哲学中,都将外向性与内向性作为人格的一个核心特质。在几乎所有的模型里都能发现的另一个突出的特质是神经质(neuroticism),或情绪不稳定性。人类的行为准则 从古至今,人类对自身的行为做出过各种解释: 最快乐原则,精神分析理论,行为主义理论,人本主义理论等,但是这些理论都存在自身的一些缺陷,只能解释人类的部分行为。最快乐原则,无法解释一些潜意识行为,一些先天性的本能行为,以及外西方领导理论演变的三个阶段 &3&
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组织领导能力评价
范文一：组织与领导能力校长的组织与领导能力校长领导力：学校发展的核心元素 国内外关于校长领导力的界定众说纷纭。笔者认为，校长领导力是指学校管理者统率、带领团队，并与团队交互作用从而实现学校发展目标的能力。领导力不是指某一方面的能力，而是包含校长的价值理念、办学思想、学识、人格、情感、意志等的综合素质，是驾驭、引领、发展学校的综合能力。校长领导力，首先是一种决策、策划、设计学校发展的能力。科学合理的策划是学校成功的一半。科学合理的策划能引领学校走向成功。高明的学校领导者必定能根据社会主义教育方针，以战略的眼光进行学校发展的决策和策划，善于对学校发展作前瞻性、长远性、全局性的思考和设计。有的名校长根据多年办学经验提出要做“大气”的校长。这里的“大气”，指的就是学校办学要有宏观视角，对学校未来发展要有前瞻性的设计与规划。校长决策、策划学校发展，就要根据先进、独到的办学思想，明确学校的发展方向，确定学校的合理定位，制定学校有特色的切实可行的发展目标，并把这种目标转化为全体师生员工的奋斗目标。其次，校长领导力是一种组织、支配的能力。成功的校长高度重视学校组织的作用，总是依托学校并通过学校组织来实施领导的。能够在学校组织中建立科学的管理系统，营造积极、健康、和谐的组织氛围，使学校成为师生员工的精神家园；他不仅重视发挥正式组织的作用，而且关注并且善于发挥非正式组织的作用，使非正式组织也成为促进学校发展的积极力量。再次，校长领导力表现为一种沟通、协调、凝聚的能力。能充分尊重、信任、关爱学校组织成员，在关注学校发展的同时，也关心师生员工的发展，充分调动师生员工的积极性、主动性和创造性；能够善于倾听，主动沟通，与人合作，求同存异，和而不同；能够善于分权，大权独揽，小权分散，学会弹钢琴，有所为有所不为；能够扬长避短，用人所长，充分发挥员工下属的优势专长，使他们有种归属感，把个人融入团队之中，心情舒畅地学习、工作与生活。校长领导力又表现为敏锐地发现问题、诊断问题并及时解决问题的能力。问题无时不有，无处不在。在学校办学与管理中，问题是客观存在的。学校领导、管理的过程就是不断解决问题、解决矛盾的过程。高明的学校领导者不但能正视问题，不回避问题，而且善于发现问题、诊断问题，并及时地加以解决，把一些不利的因素和苗头消灭在萌芽状态之中。善于发现问题、捕捉问题、诊断问题，表现为学校领导者一种高超的领导艺术、技巧与智慧。校长领导力又表现为驾驭、调节权力因素与非权力因素。正式影响力与非正式影响力的关系上。校长作为学校行政负责人，学校法人代表，总是要运用权力因素，通过命令、指挥，采取行政措施，行使行政职权，对学校组织进行控制和影响，这就是通常说的正式影响力。成功的学校领导者能够正确认识行政权力因素，不是把它看作统治的权力，而是看作共同的权力；更多地关注行使权力的社会责任，而不是把它变为压在身上的沉重工具；不仅重视正式影响力的作用，而且善于利用非正式影响力，善于利用自己的学识、人格等非权力影响因素，对学校组织及其成员施加影响。从某种意义上说，非正式影响力的作用，要比正式影响力要大得多，这正是我校校长的一贯做分，使我校各项工作顺利圆满完成。
范文二：《领导力与组织行为能力》职业测评《领导力与组织行为能力》职业测评中国人民大学徐建平教授编著测 量 问 卷1. 控制点测量2. “大五”人格评价3. A型―B型人格自测4. 个体需要类型调查问卷5. 情商（EQ）测试6. 组织承诺问卷7. 人际沟通评价8. 冲突处理方式问卷9. 团队授权评估问卷10. 领导问卷11. 了解你自己的权力需要和政治取向12. 工作特征调查表13. 测量变革支持控制点测量对以下10个问题中的每一个，用以下的量表对其内容作出同意或不同意的表示。其中，1=非常不同意，2=不同意，3=有些不同意，4=无所谓，5=有些同意，6=同意，7=非常同意。计分：其中第3、6、7、8、10是反向记分题。（l=7，2=6．3=5，4=4，5=3，6=2，7=1）。如第3题您是“非常不同意”您可得“l”分，由于该题是反向题。因此将“1”分改成“7”分。对第6、7、8、10题可用同样方法作反向记分。将10道题得分相加即为量表总分。您的得分:________一项对大学生使用该问卷的研究发现：男性均分5 1．8，女性52.2。你的得分越高，你的内控制点也越高，得分低，则与外控制点相联系。“大五”人格评价问卷指导语：在以下的每个数字量表中，指出你一般最想描述的点。假使态度中等，就将记号打在中点。“大五”人格因素得分转换表记分指导:1．找出每组（用线分隔的）第一排题目你所选择的数字，并求和（第1排＋第6排－第11排＋第16排＋第21排=＿）。这是你的“适应性”原始分。圈出转换表中“适应性”一列对应于原始分的标准分。2．找出每组（用线分隔的）第一排题目你所选择的数字，并求和（第2排＋第7排＋第12排＋第17排＋第22排＝＿）。这是你的“社交性”原始分。圈出特换表中“社交性”一列对应于原始分的标准分。3．找出每组（用线分隔的）第一排题目你所选择的歌字，并求和（第3排＋第8排＋第13排＋第18排＋第23排=＿）。这是你的“开放性”原始分。圈出转换表中“开放性”一列对应于原始分的标准分。4．找出每组（用线分隔的）第一排题目你所选择的数字，并求和（第4排＋第9排＋第14排＋第19排＋第24排=__）。这是你的“利他性”原始分。圈出转换表中“利他性”一列对应于原始分的标准分。5．找出每组（用线分隔的）第一排题目你所选择的数字，并求和（第5排＋第10排十第15排＋第20排－第25排=＿）。这是你的“道德感”原始分。圈出转换表中“道德感”一列对应于原始分的标准分6．找出与原始分时应的标准分，将它们的和填入表格底部相应的列中。7．将你的标准分对照“大五置解释表”。A型―B型人格自测为了考察您属于A型人格还是B型人格，请在下面各个维度的连续数字中最能代表您的行为数字上面画圈（其中两端的语言描述极端的情况）将各个选项分数相加，您的总分是______，乘以3之后等于______。对您的分数的解释如下：个体需要类型调查问卷下面的激励问卷中测查的是马斯洛的需要层次理论中提及的各类个人的需要。各个陈述有7种可能的反应，请圈出7种反应中最符合你自己观点的那种反应相对应的数字。例如，如果你“非常同意，请在数字“＋3”那儿画一个圈。要求大约在10分钟时间里完成所有项目的回答。计分规则：各种需要包括的题项如下分别为，生理需要（1，4，16，20）、安全需要（2，3，9，19）、归属需要（5，7，12，15）、自尊需要（6，8，14，17）、自我实现的需要（10，11，13，18）。将各个题项的得分相加就得到各种需要的总分值，然后填入下面的表格，就可以看到自己对马斯洛需要层次理论中的5种需要的相对重视程度。情商（EQ）测试指导语：根据自身实际情况选择对以下的十个陈述作回答。其中：1=非常不同意2=有些不同意3=有些同意4=非常同意总分（将10个题目的得分相加）_____分数低于总分70%（40分中的28分）锐明你的情感智力有问题。无论如何，假如你的分数低于你应有的也不要沮丧。情商可以培养。事实上，戈尔曼说过：“我们一生中都在培养自身的情感智力――这是个成熟的过程。”组织承诺问卷下面列出的是代表员工可能持有的、对他为之工作的公司或组织所感受到的一系列表述。每一个表述后面有7个选项，它们分别表示的意义是：①非常反对；②比较反对；③有一点反对；④既不反对也不赞成；⑤有一点赞成；⑥比较赞成；⑦非常赞成。根据你对目前工作的特定组织的亲身感受，请选择每一句表述下的7个备选项之一，以表明你对这句表述的赞同或者不赞同的程度。人际沟通评价指导语：这个调查设计是为了评价你的人际沟通实践。对调查中的每一个项目，都可以找出哪一种反应最符合你会如何对描述的情景作反应。一些选择可能最代表或最不代表你的反应特点。尽管这只是一种可能性，选择一种相对来说最代表你的反应。每道题都在下列的组合中有五个等级：1．如果我的一个朋友与我们共同的一个熟人发生个性冲突，那位热人对她很全要，我会：＿＿A．告诉我的朋友我感到她应该部分地对她与他人的关系负责，并试图让她了解那个人如何被她影响。＿＿B．不卷入，因为一旦我卷入冲突，就不能与两人同时保持良好关系。2．如果我的一个朋友和我过去曾有过一次激烈的争论，我意识他从那时起就对我感到不安，我会：
＿＿A．避免因讨论他的行为让事情恶化只是让整个事件渐渐降温。＿＿B．和他讨论他的行为，并问他感到争论如何影响了我们的关系。3．如果一个朋友开始回避我，表现出冷淡和退缩的态度，我就会：＿＿A．把她的行为告诉她，并建议她把自己的想法告诉我。＿＿B．随着她的引导，使我们的接触维待在短暂而冷淡的局面，因为这似乎是她想要的。4．如果我正和两个朋友谈话，其中一个朋友岔开了，提出了一个关于我的个人问题，涉及到另一位朋友，而他自己没有意识到这一点。我将会：＿＿A．改变主题，暗示我的朋友也这样做。＿＿B．告诉另一位不知情的朋友这个朋友正在谈什么，并建议我们以后再谈。5．如果一位朋友告诉我，在她看来，我做的一些事使我在社会情景中比应该具有的效率低，我会：
＿＿A．请她讲清楚或描述她观察到的现象，指出我应该做哪些改变。＿＿B．对批评生气，并让她知道为什么我会按照这种方式做。6．如果一位朋友渴望获得我们学生组织中的一个职位，但我感到他不够条件，如果他已被学生社团的主席临时任命到那个职位。我会：＿＿A．对朋友和社团主席都不提我的疑虑，让他们以他们的方式去解决问题。＿＿B．把我的疑虑告诉朋友和主席，然后把最后的决定权留给他们。7．如果我感到一个朋友对我和她的其他朋友都不公平，但没有人指出这方面的任何事，我会：
＿＿A．问其他几个人他们怎样看这个问题，看他们是否感到她是不公平的；＿＿B．不问其他人知何看待我们这位朋友只等待他们向我提出这个问题。8．如果我因一些个人事务而心事重重，一位朋友告诉我我惹恼了他和其他人，因为我因一些不重要的事情而叱责他，我会：＿＿A．告诉他我心事重重，我可能在一段时间内易怒，希望不被打扰。＿＿B．听他的抱怨，但并不向他解释我对他的行为。9．如果我听到一些朋友谈论关于一个朋友的恶意谣言，我知道这会伤害她。她问我对这件事的了解程度，我会：＿＿A．说我不知道任何情况，并告诉她没有一个人会相信这样一个谣言。＿＿B．准确地把我所知道的都告诉她，我在什么时间听到的从谁那里听说的。10．一个朋友指出一个事实我和另一个朋友有个性冲突，而与其交好对我很重要，我会：
＿＿A．考虑他的意见出格了，告诉他我不想和他再讨论这个问题。＿＿B．与他公开谈论这个问题，找出我的行为如何被这一点影响。11．如果我与一个朋友的关系因反复争论一个对我俩都很重要的问题而受到损害我会＿＿A．在我与她的谈话中小心冀冀以使这件事不要进一步恶化我们的关系。＿＿B．相反指出问题在于争论影响了我们的关系建议我们讨论它使其得到解决。12．知果在和一个朋友讨论他的困难和行为时，他突然建议我们像讨论他自己的问题一样讨论我的问题和行为，我会：＿＿A．通过暗示其他更亲近的朋友常和我讨论这样的问题，试图把话题从我身上转移开。
＿＿B．欢迎有这样一个机会听一听他对我有什么感受鼓励他的评论。13．如果一位朋友开始告诉我她感受到另一位朋友的敌意她觉得那位朋友对其他人不友好（我从心底里同意），我会：＿＿A．倾听并表达我自己时她的感受，以便她能够了解我的立场。＿＿B．倾听但并不表达我自己的负面看法和意见，因为我确信她可能重复我所说的。14．如果我认为一个关于我的恶意谣言正在散布，并怀疑一位朋友很有可能听到了它，我会：
＿＿A．避免提到这件事，如果他想告诉我则听听。＿＿B．冒险把他置于这样一个场面当场直接问他对整个事情了解多少。15．如果我曾在社交场所观寨了一位朋友，认为她做了一系列损害其关系的事我会：＿＿A．胃险被看作是一个多管闲事的人，告诉她我所观察到的以及我对此事的反应。
＿＿B．保留我自己的观点不愿被看作是干涉那些不属于我的事。16．如果两个朋友和我正在谈话，其中一个不经意地提到了一个涉及到我的个人问题，而我时此事一无所知我会：＿＿A．强迫他们说出关于这个问题的信息和他们对此的意见。＿＿B．让我的朋友们决定告诉我还是不告诉我，如果他们愿意就让他们改变话题。17．如果一位朋友似乎心事重重，开始因并不重要的事而叱责我，莫名地对我和其他人发火，我会：
＿＿A．用温和的态度对待他一段时间，很设他暂时有一些个人的问题且不关我的事。
＿＿B．试图和他讨论这一点，向他指出他的行为怎样影响了人们。18．如果我开始不喜欢一位朋友的某些习惯，以至这影响到我享受和她在一起的愉快时，我会：
＿＿A．不直接对她说什么，但通过在她恼人的习惯出现时就忽略她的方法，让她知道我的感受。
＿＿B．让我的感受公开化，消除误会，使我们能够愉快而安心地继续我们的友谊。19．在和一位比较敏感的朋友谈论社会行为时，我会：＿＿A．为了不伤害他的感受，避免捉到他的缺点和弱点。＿＿B．为了让其提高人际技巧，关注他的缺点和弱点。20．如果我知道我在我们的团队中将要被任命到一个重要职位，我的朋友对我的态度变得更消极，我会：
＿＿A．和朋友们讨论我的缺点，以便让我知道如何改正。＿＿B．试图自己指出自己的缺点，以使自己能提高。评分：在这个调去中，有10道题针对你对反馈的接受能力，有10道题关注你是否愿意揭示自己。把你每一道题的得分加以转换，并把每一列的得分相加再把这些得分转化成“在人际沟通中的个人开放性图”中的分数，在反馈得分上画一垂直线，在自我揭示线上画一水平线。如上图所示，在反馈的接受性和自我揭示意愿维度上的高分数，表明了进入公开人际沟通的较高意愿。当然，你需要留心情境因素，它也许会影响你自然的人际偏好，使你在人际沟通中相对更开放或更封闭。团队授权评估问卷指导语：想像一个你曾经工作过的团队，回答下列问题。这些陈述表明你对团队该方面特性的同意与否的程度。其中等级5=完全同意，4=同意，3=无所谓，2=不同意，1=完全不同意。请在下列题目中选择最适合你的数字。总分：根据表中的指导语完成问卷可，将20题得分相加即为你感知到的团队授权得分。得分区间为20―100分，在20―45分之间表示低的团队授权，46―74分之间表示中度授权，75―100分之问表示高度授权。（资料来原：Kirkman，B. l.，Rosen. B. Beyond self-management：Antecendents and consequences of team empowerment. Academy of Management Journal ―74；Guzzo，R. A.，Campbell，R. J.，and Shea，G. P. Potency in groups：Articulating a construct. British Journal of Social Psychology，―106；Thomas. K.W，and Tycoon，W. G..，Jr. Empowerment Inventory，Tuxdo， N. Y.：Xicom.. 1993.）说明：团队授权是指成员感知到下面四个方面的程度：（l）群体的有效性；（2）群体行为的重要性和价值；（3）工作时的独立性和自主性；（4）体验到群体对完成工作及目标达到的重要性及影响力。通过完成下面的问卷，你也许能将授权的四个关键维度――效能、意义、自主、影响与你在工作关系团队中的实际经历相联系。领导问卷指导语：下面的这些题目描述了领导行为的各个方面，填写前相互之间事先不要讨论。假定你是一个工作团队的领导者，按照你最有可能的行为方式，在每个项目下面的A、F、O、S、N五个选项处选择你最有可能的行为方式，回答每一个问题。A、F、O、S、N五个字母分别表示的意思是：总是（A），经常（F）、有时（O），很少（S），或者从不（N）。T_____P计分：1．圈出第8，12，17，18，19，30，34和35项的项目序号，并在回答问题时选择了S（很少）或N（从不）的那些项目前面写上数字l；2．在没有圈出项目序号的那些项目中，如果回答时选择了A（总是）或F（经常），则在项目前面写上数字l；3．在3，5，8，10，15，18，19，22，24，26，28，30，32，34，35这些项目前面如果写了数字1，就把它圈出来；4．计算圈出的项目前面1的个数，并把数字记在测试答案纸中字母P的后面，表示你关注员工的程度。5．计算没有圈出的项目前面1的个数，并把数字记在测试中字母T的后面；表示你对于任务的关住程度。（资料来源：J. William Pfeiffer and John E. Jones （Eds.），a Handbook of Structured Experiences for Human Relations Training. Vol. 1．University Associates，San Diego，Calif，1974. The questionnaire was adapted from Sergiovanni, Metzeus and Burden’s revision of the Leadership Behavior Descriptions (Questionnaire. American Educational Research, Jouranl, Vol. 6. 1969. PP．62―79．编选自鲁森斯著，王垒译，组织行为学，第452-453页）了解你自己的权力需要和政治取向请用“最不同意”和“最同意”来回答下面每个问题，即使你很难决定哪种回答能最好地表达你的意见。也需要从中选择一个：评分：将每个你选择为“最同意”的题目记l分，加起来就是你的权力和政治取向总分。如果得分超过16分，说明你有很强的使用政治的倾向。得高分还表明你有很强的权力需要；得分低于5分说明你对政治计谋不感兴趣，权力需要也不高。需要注意的是，这个问卷主要是为了让你仔细思考权力和政治这个话题，它缺乏合理、受控的测验所具有的科学效度。（资料来源：Andrew J. DuBrin，Huntan Relations，Reston. Reston，Va.，1978，pp.122―123．编选自鲁森斯著，王垒译，组织行为学，第351―352页）工作特征调查表指导语：下表给出了一些描述工作特征的句子。请您以自己目前或曾经做过的工作为例，根据您对每一问题同意或不同意的程度，把您认为适当的数字写在每一问题的前面。其中：1=极不同意，2=不同意，3=不确定，4=同意5=非常同意。应尽可能客观地回答每一问题。这项工作??计分：以每三题为一组共五个量表，把指定题目的分数相加。得分技能的多样性：把1、7和11三道题的得分相加。任务的一致性：把3、12和14三道题的得分相加。任务的意义性：把5、9和15三道题的得分相加。任务的自主性：把2、6和10三道题的得分相加。工作的反馈性：把4、8和13三道题的得分相加。总分：结果解释：总分在65―75之间表明该工作的核心特征能够使你产生积极的心理状态。相应地也会导致满意的个人和工作方面的结果。总分在15―30之间则表明结果与前者相反。测量变革支持指导语：该问卷主要目的是帮助你理解组织内支持变革和反对变革的固有水平。请根据你当前工作的或曾经工作过的组织，回答每道题目，并在量表中的题目上你认为正确的答案上划圈。其中1=不正确，2=通常不正确，3=有些不正确，4=中间，5=有些正确，6=通常正确，7=正确。解释：分数1、2、3是低分；4和5是中等分数，6和7是高分。但是这些仅仅是教字，一个人的5分可能是另一个人的3分，分数的值在于理解人们把分数加到他们身上的意义。通常，低分到中等分数应该是问题的原因，校低的分数可能表示变革的阻力价值观和愿景低分表示价值观处于冲突之中，表示个体和群体可能没有共同的思想，这个情境是严重的。几乎表明如果人们不了解怎样建设一个共同的价值观，任何重大变革都会造到抗拒。相对而言，低分可能代表沟通问题。在某些组织中，价值观和愿景保持秘密，人们并不知道组织的方向在哪儿。虽然沟通问题需要解决，这也并不表明有更深的潜在阻力。变革历史低分数表明强大的可能性――变革会遭到强有力的抗拒。想要变革的那些需要屡次证明这时它们是严重的。人们很可能很怀疑，因此坚持是重要的。合作和信任低分应该得到严肃对待。没有某种程度的信任，对任何重大变革建立支持，即使有可能也会很困难。信任的反面是恐惧，因此低分表明不是信任的缺乏而是恐惧的存在。文化中等分数到低分表明即使人们支持变革，要执行变革也是有困难的。它们显示组织中的系统和程序阻碍着变革。变革代理人必须愿意检查更深层次的系统问题弹性低分可能表明人们处于倦怠之中。即使他们看到变革的需求他们也可能没有力量去做出变革努力。应该问两个重要的问题：（1）此时真的需要变革吗？（2）如果是的，组织能够发如何支待人们以使得变革引起的破坏最小？惩罚和奖励低分表明存在强大的潜在阻力。谁会支持他们认为会对自己造成伤害的变革呢，如果反应者的知觉是精确的，变革代理人必须找到一条方法提出变革并找到办法对他人做出奖励。如果低分表示错误的看法变革代理人必须让人们知道为什么他们认识错误。这条消息可能需要经常传出（特别是当信任度也低时）。
尊重和地位低分表明变革代理人必须找到办法形成双赢局面。现状低分表明人们将潜在变革看作相当有破坏性和应激性。人们越卷入变革过程，他们可能体验到的阻力就越少。大多数时候，当人们缺乏控制力时就抗拒变革。
范文三：《领导力与组织行为能力》职业测评《领导力与组织行为能力》职业测评中国人民大学徐建平教授编著测 量 问 卷1. 控制点测量2. “大五”人格评价3. A型―B型人格自测4. 个体需要类型调查问卷5. 情商（EQ）测试6. 组织承诺问卷7. 人际沟通评价8. 冲突处理方式问卷9. 团队授权评估问卷10. 领导问卷11. 了解你自己的权力需要和政治取向12. 工作特征调查表13. 测量变革支持控制点测量对以下10个问题中的每一个，用以下的量表对其内容作出同意或不同意的表示。其中，1=非常不同意，2=不同意，3=有些不同意，4=无所谓，5=有些同意，6=同意，7=非常同意。计分：其中第3、6、7、8、10是反向记分题。（l=7，2=6．3=5，4=4，5=3，6=2，7=1）。如第3题您是“非常不同意”您可得“l”分，由于该题是反向题。因此将“1”分改成“7”分。对第6、7、8、10题可用同样方法作反向记分。将10道题得分相加即为量表总分。您的得分:________一项对大学生使用该问卷的研究发现：男性均分5 1．8，女性52.2。你的得分越高，你的内控制点也越高，得分低，则与外控制点相联系。“大五”人格评价问卷指导语：在以下的每个数字量表中，指出你一般最想描述的点。假使态度中等，就将记号打在中点。“大五”人格因素得分转换表记分指导:1．找出每组（用线分隔的）第一排题目你所选择的数字，并求和（第1排＋第6排－第11排＋第16排＋第21排=＿）。这是你的“适应性”原始分。圈出转换表中“适应性”一列对应于原始分的标准分。2．找出每组（用线分隔的）第一排题目你所选择的数字，并求和（第2排＋第7排＋第12排＋第17排＋第22排＝＿）。这是你的“社交性”原始分。圈出特换表中“社交性”一列对应于原始分的标准分。3．找出每组（用线分隔的）第一排题目你所选择的歌字，并求和（第3排＋第8排＋第13排＋第18排＋第23排=＿）。这是你的“开放性”原始分。圈出转换表中“开放性”一列对应于原始分的标准分。4．找出每组（用线分隔的）第一排题目你所选择的数字，并求和（第4排＋第9排＋第14排＋第19排＋第24排=__）。这是你的“利他性”原始分。圈出转换表中“利他性”一列对应于原始分的标准分。5．找出每组（用线分隔的）第一排题目你所选择的数字，并求和（第5排＋第10排十第15排＋第20排－第25排=＿）。这是你的“道德感”原始分。圈出转换表中“道德感”一列对应于原始分的标准分6．找出与原始分时应的标准分，将它们的和填入表格底部相应的列中。7．将你的标准分对照“大五置解释表”。A型―B型人格自测为了考察您属于A型人格还是B型人格，请在下面各个维度的连续数字中最能代表您的行为数字上面画圈（其中两端的语言描述极端的情况）将各个选项分数相加，您的总分是______，乘以3之后等于______。对您的分数的解释如下：个体需要类型调查问卷下面的激励问卷中测查的是马斯洛的需要层次理论中提及的各类个人的需要。各个陈述有7种可能的反应，请圈出7种反应中最符合你自己观点的那种反应相对应的数字。例如，如果你“非常同意，请在数字“＋3”那儿画一个圈。要求大约在10分钟时间里完成所有项目的回答。计分规则：各种需要包括的题项如下分别为，生理需要（1，4，16，20）、安全需要（2，3，9，19）、归属需要（5，7，12，15）、自尊需要（6，8，14，17）、自我实现的需要（10，11，13，18）。将各个题项的得分相加就得到各种需要的总分值，然后填入下面的表格，就可以看到自己对马斯洛需要层次理论中的5种需要的相对重视程度。情商（EQ）测试指导语：根据自身实际情况选择对以下的十个陈述作回答。其中：1=非常不同意2=有些不同意3=有些同意4=非常同意总分（将10个题目的得分相加）_____分数低于总分70%（40分中的28分）锐明你的情感智力有问题。无论如何，假如你的分数低于你应有的也不要沮丧。情商可以培养。事实上，戈尔曼说过：“我们一生中都在培养自身的情感智力――这是个成熟的过程。”组织承诺问卷下面列出的是代表员工可能持有的、对他为之工作的公司或组织所感受到的一系列表述。每一个表述后面有7个选项，它们分别表示的意义是：①非常反对；②比较反对；③有一点反对；④既不反对也不赞成；⑤有一点赞成；⑥比较赞成；⑦非常赞成。根据你对目前工作的特定组织的亲身感受，请选择每一句表述下的7个备选项之一，以表明你对这句表述的赞同或者不赞同的程度。人际沟通评价指导语：这个调查设计是为了评价你的人际沟通实践。对调查中的每一个项目，都可以找出哪一种反应最符合你会如何对描述的情景作反应。一些选择可能最代表或最不代表你的反应特点。尽管这只是一种可能性，选择一种相对来说最代表你的反应。每道题都在下列的组合中有五个等级：1．如果我的一个朋友与我们共同的一个熟人发生个性冲突，那位热人对她很全要，我会：＿＿A．告诉我的朋友我感到她应该部分地对她与他人的关系负责，并试图让她了解那个人如何被她影响。＿＿B．不卷入，因为一旦我卷入冲突，就不能与两人同时保持良好关系。2．如果我的一个朋友和我过去曾有过一次激烈的争论，我意识他从那时起就对我感到不安，我会：
＿＿A．避免因讨论他的行为让事情恶化只是让整个事件渐渐降温。＿＿B．和他讨论他的行为，并问他感到争论如何影响了我们的关系。3．如果一个朋友开始回避我，表现出冷淡和退缩的态度，我就会：＿＿A．把她的行为告诉她，并建议她把自己的想法告诉我。＿＿B．随着她的引导，使我们的接触维待在短暂而冷淡的局面，因为这似乎是她想要的。4．如果我正和两个朋友谈话，其中一个朋友岔开了，提出了一个关于我的个人问题，涉及到另一位朋友，而他自己没有意识到这一点。我将会：＿＿A．改变主题，暗示我的朋友也这样做。＿＿B．告诉另一位不知情的朋友这个朋友正在谈什么，并建议我们以后再谈。5．如果一位朋友告诉我，在她看来，我做的一些事使我在社会情景中比应该具有的效率低，我会：
＿＿A．请她讲清楚或描述她观察到的现象，指出我应该做哪些改变。＿＿B．对批评生气，并让她知道为什么我会按照这种方式做。6．如果一位朋友渴望获得我们学生组织中的一个职位，但我感到他不够条件，如果他已被学生社团的主席临时任命到那个职位。我会：＿＿A．对朋友和社团主席都不提我的疑虑，让他们以他们的方式去解决问题。＿＿B．把我的疑虑告诉朋友和主席，然后把最后的决定权留给他们。7．如果我感到一个朋友对我和她的其他朋友都不公平，但没有人指出这方面的任何事，我会：
＿＿A．问其他几个人他们怎样看这个问题，看他们是否感到她是不公平的；＿＿B．不问其他人知何看待我们这位朋友只等待他们向我提出这个问题。8．如果我因一些个人事务而心事重重，一位朋友告诉我我惹恼了他和其他人，因为我因一些不重要的事情而叱责他，我会：＿＿A．告诉他我心事重重，我可能在一段时间内易怒，希望不被打扰。＿＿B．听他的抱怨，但并不向他解释我对他的行为。9．如果我听到一些朋友谈论关于一个朋友的恶意谣言，我知道这会伤害她。她问我对这件事的了解程度，我会：＿＿A．说我不知道任何情况，并告诉她没有一个人会相信这样一个谣言。＿＿B．准确地把我所知道的都告诉她，我在什么时间听到的从谁那里听说的。10．一个朋友指出一个事实我和另一个朋友有个性冲突，而与其交好对我很重要，我会：＿＿A．考虑他的意见出格了，告诉他我不想和他再讨论这个问题。＿＿B．与他公开谈论这个问题，找出我的行为如何被这一点影响。11．如果我与一个朋友的关系因反复争论一个对我俩都很重要的问题而受到损害我会＿＿A．在我与她的谈话中小心冀冀以使这件事不要进一步恶化我们的关系。＿＿B．相反指出问题在于争论影响了我们的关系建议我们讨论它使其得到解决。12．知果在和一个朋友讨论他的困难和行为时，他突然建议我们像讨论他自己的问题一样讨论我的问题和行为，我会：＿＿A．通过暗示其他更亲近的朋友常和我讨论这样的问题，试图把话题从我身上转移开。
＿＿B．欢迎有这样一个机会听一听他对我有什么感受鼓励他的评论。13．如果一位朋友开始告诉我她感受到另一位朋友的敌意她觉得那位朋友对其他人不友好（我从心底里同意），我会：＿＿A．倾听并表达我自己时她的感受，以便她能够了解我的立场。＿＿B．倾听但并不表达我自己的负面看法和意见，因为我确信她可能重复我所说的。14．如果我认为一个关于我的恶意谣言正在散布，并怀疑一位朋友很有可能听到了它，我会：
＿＿A．避免提到这件事，如果他想告诉我则听听。＿＿B．冒险把他置于这样一个场面当场直接问他对整个事情了解多少。15．如果我曾在社交场所观寨了一位朋友，认为她做了一系列损害其关系的事我会：＿＿A．胃险被看作是一个多管闲事的人，告诉她我所观察到的以及我对此事的反应。＿＿B．保留我自己的观点不愿被看作是干涉那些不属于我的事。16．如果两个朋友和我正在谈话，其中一个不经意地提到了一个涉及到我的个人问题，而我时此事一无所知我会：＿＿A．强迫他们说出关于这个问题的信息和他们对此的意见。＿＿B．让我的朋友们决定告诉我还是不告诉我，如果他们愿意就让他们改变话题。17．如果一位朋友似乎心事重重，开始因并不重要的事而叱责我，莫名地对我和其他人发火，我会：
＿＿A．用温和的态度对待他一段时间，很设他暂时有一些个人的问题且不关我的事。＿＿B．试图和他讨论这一点，向他指出他的行为怎样影响了人们。18．如果我开始不喜欢一位朋友的某些习惯，以至这影响到我享受和她在一起的愉快时，我会：＿＿A．不直接对她说什么，但通过在她恼人的习惯出现时就忽略她的方法，让她知道我的感受。
＿＿B．让我的感受公开化，消除误会，使我们能够愉快而安心地继续我们的友谊。19．在和一位比较敏感的朋友谈论社会行为时，我会：＿＿A．为了不伤害他的感受，避免捉到他的缺点和弱点。＿＿B．为了让其提高人际技巧，关注他的缺点和弱点。20．如果我知道我在我们的团队中将要被任命到一个重要职位，我的朋友对我的态度变得更消极，我会：
＿＿A．和朋友们讨论我的缺点，以便让我知道如何改正。＿＿B．试图自己指出自己的缺点，以使自己能提高。评分：在这个调去中，有10道题针对你对反馈的接受能力，有10道题关注你是否愿意揭示自己。把你每一道题的得分加以转换，并把每一列的得分相加再把这些得分转化成“在人际沟通中的个人开放性图”中的分数，在反馈得分上画一垂直线，在自我揭示线上画一水平线。如上图所示，在反馈的接受性和自我揭示意愿维度上的高分数，表明了进入公开人际沟通的较高意愿。当然，你需要留心情境因素，它也许会影响你自然的人际偏好，使你在人际沟通中相对更开放或更封闭。团队授权评估问卷指导语：想像一个你曾经工作过的团队，回答下列问题。这些陈述表明你对团队该方面特性的同意与否的程度。其中等级5=完全同意，4=同意，3=无所谓，2=不同意，1=完全不同意。请在下列题目中选择最适合你的数字。总分：根据表中的指导语完成问卷可，将20题得分相加即为你感知到的团队授权得分。得分区间为20―100分，在20―45分之间表示低的团队授权，46―74分之间表示中度授权，75―100分之问表示高度授权。（资料来原：Kirkman，B. l.，Rosen. B. Beyond self-management：Antecendents and consequences ofteam empowerment. Academy of Management Journal ―74；Guzzo，R. A.，Campbell，R. J.，and Shea，G. P. Potency in groups：Articulating a construct. British Journal of Social Psychology，―106；Thomas. K.W，and Tycoon，W. G..，Jr. Empowerment Inventory，Tuxdo， N. Y.：Xicom.. 1993.）说明：团队授权是指成员感知到下面四个方面的程度：（l）群体的有效性；（2）群体行为的重要性和价值；（3）工作时的独立性和自主性；（4）体验到群体对完成工作及目标达到的重要性及影响力。通过完成下面的问卷，你也许能将授权的四个关键维度――效能、意义、自主、影响与你在工作关系团队中的实际经历相联系。领导问卷指导语：下面的这些题目描述了领导行为的各个方面，填写前相互之间事先不要讨论。假定你是一个工作团队的领导者，按照你最有可能的行为方式，在每个项目下面的A、F、O、S、N五个选项处选择你最有可能的行为方式，回答每一个问题。A、F、O、S、N五个字母分别表示的意思是：总是（A），经常（F）、有时（O），很少（S），或者从不（N）。T_____P计分：1．圈出第8，12，17，18，19，30，34和35项的项目序号，并在回答问题时选择了S（很少）或N（从不）的那些项目前面写上数字l；2．在没有圈出项目序号的那些项目中，如果回答时选择了A（总是）或F（经常），则在项目前面写上数字l；3．在3，5，8，10，15，18，19，22，24，26，28，30，32，34，35这些项目前面如果写了数字1，就把它圈出来；4．计算圈出的项目前面1的个数，并把数字记在测试答案纸中字母P的后面，表示你关注员工的程度。5．计算没有圈出的项目前面1的个数，并把数字记在测试中字母T的后面；表示你对于任务的关住程度。（资料来源：J. William Pfeiffer and John E. Jones （Eds.），a Handbook of Structured Experiences for Human Relations Training. Vol. 1．University Associates，San Diego，Calif，1974. The questionnaire was adapted from Sergiovanni, Metzeus and Burden’s revision of the Leadership Behavior Descriptions (Questionnaire. American Educational Research, Jouranl, Vol. 6. 1969. PP．62―79．编选自鲁森斯著，王垒译，组织行为学，第452-453页）了解你自己的权力需要和政治取向请用“最不同意”和“最同意”来回答下面每个问题，即使你很难决定哪种回答能最好地表达你的意见。也需要从中选择一个：评分：将每个你选择为“最同意”的题目记l分，加起来就是你的权力和政治取向总分。如果得分超过16分，说明你有很强的使用政治的倾向。得高分还表明你有很强的权力需要；得分低于5分说明你对政治计谋不感兴趣，权力需要也不高。需要注意的是，这个问卷主要是为了让你仔细思考权力和政治这个话题，它缺乏合理、受控的测验所具有的科学效度。（资料来源：Andrew J. DuBrin，Huntan Relations，Reston. Reston，Va.，1978，pp.122―123．编选自鲁森斯著，王垒译，组织行为学，第351―352页）工作特征调查表指导语：下表给出了一些描述工作特征的句子。请您以自己目前或曾经做过的工作为例，根据您对每一问题同意或不同意的程度，把您认为适当的数字写在每一问题的前面。其中：1=极不同意，2=不同意，3=不确定，4=同意5=非常同意。应尽可能客观地回答每一问题。这项工作??计分：以每三题为一组共五个量表，把指定题目的分数相加。得分技能的多样性：把1、7和11三道题的得分相加。任务的一致性：把3、12和14三道题的得分相加。任务的意义性：把5、9和15三道题的得分相加。任务的自主性：把2、6和10三道题的得分相加。工作的反馈性：把4、8和13三道题的得分相加。总分：结果解释：总分在65―75之间表明该工作的核心特征能够使你产生积极的心理状态。相应地也会导致满意的个人和工作方面的结果。总分在15―30之间则表明结果与前者相反。测量变革支持指导语：该问卷主要目的是帮助你理解组织内支持变革和反对变革的固有水平。请根据你当前工作的或曾经工作过的组织，回答每道题目，并在量表中的题目上你认为正确的答案上划圈。其中1=不正确，2=通常不正确，3=有些不正确，4=中间，5=有些正确，6=通常正确，7=正确。解释：分数1、2、3是低分；4和5是中等分数，6和7是高分。但是这些仅仅是教字，一个人的5分可能是另一个人的3分，分数的值在于理解人们把分数加到他们身上的意义。通常，低分到中等分数应该是问题的原因，校低的分数可能表示变革的阻力价值观和愿景低分表示价值观处于冲突之中，表示个体和群体可能没有共同的思想，这个情境是严重的。几乎表明如果人们不了解怎样建设一个共同的价值观，任何重大变革都会造到抗拒。相对而言，低分可能代表沟通问题。在某些组织中，价值观和愿景保持秘密，人们并不知道组织的方向在哪儿。虽然沟通问题需要解决，这也并不表明有更深的潜在阻力。变革历史低分数表明强大的可能性――变革会遭到强有力的抗拒。想要变革的那些需要屡次证明这时它们是严重的。人们很可能很怀疑，因此坚持是重要的。合作和信任低分应该得到严肃对待。没有某种程度的信任，对任何重大变革建立支持，即使有可能也会很困难。信任的反面是恐惧，因此低分表明不是信任的缺乏而是恐惧的存在。文化中等分数到低分表明即使人们支持变革，要执行变革也是有困难的。它们显示组织中的系统和程序阻碍着变革。变革代理人必须愿意检查更深层次的系统问题弹性低分可能表明人们处于倦怠之中。即使他们看到变革的需求他们也可能没有力量去做出变革努力。应该问两个重要的问题：（1）此时真的需要变革吗？（2）如果是的，组织能够发如何支待人们以使得变革引起的破坏最小？惩罚和奖励低分表明存在强大的潜在阻力。谁会支持他们认为会对自己造成伤害的变革呢，如果反应者的知觉是精确的，变革代理人必须找到一条方法提出变革并找到办法对他人做出奖励。如果低分表示错误的看法变革代理人必须让人们知道为什么他们认识错误。这条消息可能需要经常传出（特别是当信任度也低时）。
尊重和地位低分表明变革代理人必须找到办法形成双赢局面。现状低分表明人们将潜在变革看作相当有破坏性和应激性。人们越卷入变革过程，他们可能体验到的阻力就越少。大多数时候，当人们缺乏控制力时就抗拒变革。
范文四：领导能力36评价领导能力360°评价问卷Please identify your relationship with the person you have just rated. 请标明您与您所评价的人之间的关系。（）Yourself 您自己 （）Boss您的老板 （）Peer您的同事 （）Subordinate您的下属INSTRUCTIONS指导语360 Degree survey is an approach and a mechanism by which a person’s leadership management skills are assessed. The survey involves four categories of people: the person to be assessed, his/her boss, peers/colleagues and direct reports. The process of survey consists of four steps:360度调查是一种用于评估个人领导和管理技巧的方法和机制。此种调查包括了四种被调查对象：被评估者，他/她的上司，同级和下属。调查过程则包括了四步：1. Questionnaire 问卷调查 2. Analysis 问卷分析3. Development Plans 对策制定 4. Follow through 行动跟进The questionnaire has four parts: Management Skills, Leadership, Communication Skills and Key Company Values. All four categories of people need to fill this part.问卷内包括四部分：管理技能，领导能力，交流技能，公司价值观。四个被调查对象群都需对这四部分做答。
After the questionnaires are collected, analysis will be done and feedback reports will be produced. The reports will highlight similarities and differences between self-assessment and the assessment made by others. The reports will also suggest areas where development is needed. Each participant will receive a feedback report that contains detailed description of his/her analysis. The bosses concerned are expected to discuss the report with the assessed and work out a development plan together.问卷收集起来后，将对问卷进行分析并反馈结果。在反馈报告中将重点分析被评估者的自我评估与他人评估间的相似点和相异点。报告也将对有待发展的领域提出建议。每位调查参与者都可得到一份反馈报告，报告包括了对他/她的分析的详细描绘。上司关心的是期望同被评估者讨论这份报告，并一起制定发展计划。
Filling the questionnaire is confidential and anonymous so that people who fill thequestionnaires do not need to worry about being identified by their boss if they give lower rating. All peer input will be combined and displayed as a group in the feedback report. The same holds true for direct report input. Input from boss, however, will be identifiable and show separately so that the manager may compare the boss’s ratings with his/her own ratings.问卷的填写是保密和匿名的，问卷填写者即使给出的评估很低也不必担心上司会知道，所有同级的填答将被整合成一个部分反映在反馈报告中。下属的填答结果也将以同样的方式来处理。但上司的填答应该是可认明的，并将其单独列出以便管理者能将他/她本人的自我评定同上司的评定相比较。Your assessment will help the assessed gain a clear understanding of his/her management strengths and development needs. Your feedback will serve as the basis for this person’s focused career development and assist him/her in becoming a more effective manager and leader.您的评估将有助于被评估者清楚地了解自己的管理力度和发展需要。您的反馈将作为被调查对象核心职业发展的基础，并帮助他成为一位更富效率的管理者和领导。
Thank you very much for your time and cooperation. 非常感谢您抽出时间与我们合作。Part I: General Evaluation第1部分: 总体评价? All raters (Self, Boss, Peers & Subordinates) are asked to complete this part. 所有参与评价的员工都被要求根据被评价者的实际情况完成该部分问卷。 ? Mark one response for each item. 每个问题只选一项；? Mark “Don Not Apply” only if item is not relevant to the job and activities of the person beingrated, or if you have not observed the individual in that activity. 如果问题未涉及被评估者的工作和行为或者您对该被调查者的此项行为活动不清楚，则回答“不适用”；? Take your time with each item and be certain you are rating the manager on what is speciallystated. 根据您对所评定的管理者的观察与了解，对下面的每一陈述都要作出选择。NAME 姓名职务: SCALE 分数等级：9-10分：An Exceptional Skill 优秀： This individual consistently exceeds behavior and skills expectation in thisarea.
这类员工的工作表现一贯能超越对其的期望值7-8分： A Strength 较优秀：The individual meets most and exceeds some of the behavior and skills expectations inthis area. 这类员工能完成其工作，有时能超越对其的期望值。5-6分： Appropriate Skill Level 一般：The individual meets a majority of the behavior and skills expectations in thisarea for this job.
There is generally a positive perspective toward responsibilities. 这类员工一般能够完成其工作，员工承担责任的能力得到肯定。3-4分： Not a Strength较差：The individual meets some behavior and skills expectations in this area but sometimesfalls short. 这类员工能部分完成其工作，经常落后。1-2分： Least Skilled差：The individual consistently fails to reach behavior and skills expectations in this area. 这类员工经常不能完成任务。N：
Not Applicable/Not Observed 不适用/未观察CORE COMPETANCIES 主要能力MANAGEMENT SKILLS 管理技能：
- -Formulates short- and long-term goals and objectives with deadlines. 设定短期和长期目标以及完成日期Commits to goals/objectives with subordinate, and follows them through to completion. 注重承诺并和下属一同追踪实施直至任务完成 - - -Focuses on/prioritizes management objectives. 专注于管理目标/按优先顺序将管理目标排序Understands the Company’s products, markets and customers. 了解公司产品，市场和客户Understands Company financial metrics. 了解公司财务报表SCALE (CIRCLE ONE) 圈出所选数值N
10- Minimizes business unit expenses. 减少部门费用支出 N
10- Enforces Company policies and procedures. 执行公司政策 N
10- Provides clear direction and defines priorities for the team. 为自己的部门指出明确的优先解决的问题N
10- -Prepares realistic estimate of budget, staff, and other resources. 能准确地作出预算、人员及其它资源地估计Translates business strategies into clear objectives and tactics. 把工作的战略方式转化成明确的目标和战略LEADERSHIP 领导能力：
-Effectively guides actions/results of subordinates based upon Management By Objectives (MBOs). 根据管理目标领导下属工作 -Sees the “big picture”; understands how their business unit affects the entire organization. 纵观全局；明确其部门在全局中所起的作用- Delegates effectively. 有效分配工作N
10-Encourages collective decision-making. 鼓励集体民主决定N
10- - -Provides regular performance feedback to subordinates. 定期给下属反馈信息Acts as a coach in helping subordinates reach their full potential. 指导并帮助下属充分发挥其潜能Stimulates creative ideas form others. 善于激发他人的创意N
10- - - -Involves others in shaping and decisions that affect them. 动员相关人员参与计划与决定的制定Accurately identifies strengths and development needs in others. 准确指出他人的长处和有待发展之处Clarifies roles and responsibilities with team members. 使本部们成员的角色和责任分明Involves other in the change process. 使他人参与变革的过程N
10- - - -Adjusts leadership style effectively to the demands of the situation. 根据情况的需要有效地调整领导方法Lets people know when they are performing well. 让工作有成绩的人了解自己的成效Creatively integrates the ideas and perspectives of others. 创造性地融合别人的想法和观点Viewed as an “example to be followed” by subordinates. 被视为下属仿效的榜样COMMUNICATION SKILLS 沟通技能：- -Communicates management objectives to subordinates. 与下属沟通其工作目标Responsive to business inquiries of subordinates. 对下属的工作要求N
7给予答复 -Actively listens to ideas of subordinates. 积极倾听下属的意见8
10- Creates an environment where employees feel free to speak out company issues. 制造一种使员工能对公司事宜畅所欲言的自由氛围N
10- Makes the team mission and strategies clear to others outside the organization. 让部门外的人了解本部门的使命和战略部署- Conveys clear expectations for assignments. 部署任务时明确表达有和期望KEY COMPANY VALUES 公司价值观：- - - - - - - - -Treats subordinates with respect. 尊敬下属Creates a sense of trust with subordinates. 与下属建立信任关系 Avoids favoritism among subordinates. 避免偏袒某下属Easy to approach and communicate with. 容易接近和沟通Apologizes to subordinates when appropriate. 有错时能向下属道歉Treats people fairly. 公正地对待他人Lives up to commitments. 履行自己的承诺Promotes t discourages “we vs. they” thinking. 倡导团队精神，消除各立门户的狭隘思想Looks for ways to improve personal performance. 努力提高个人表现Part II: Important Factors Identification第2部分: 确定重要领导因素? Only Self and his/her Boss are asked to complete this part. 被要求完成该部分问卷。? Re-read the questionnaire of Part I. You are asked to consider the demands of this retee’s joband rate the importance of these leadership and management skills to the retee’s job, then select 5-10 most essential competencies to the retee’s job. 重新阅读第1部分问卷。基于被评价者的工作职位要求以及这些领导技能对该工作职位的重要程度，请您从中选出最重要的5-10个能力；? Be sure to rate the importance of these skills to the job rather than the retee’s performance. 请注意，对这些能力的重要性的判别只能依据该工作职位对能力的要求，而不能依据被评价者个人的工作绩效。
范文五：组织领导力扩大参与度 提升认可率 增强领导力变革时期的 领导力实现变革期望，提升业务表现组织变革通常发生在商业世界里。新机遇、新产品、新的商业计划都是促发变革的激情时刻。许多变革都必不可少地要调配大量的人员一同参与。领导者需要得到所有变革相关人员的认可和承诺。 变革从来就不容易。大约70%的变革努力最终以失败或偏离目标而告终。组织变革的失败将导致一系列惨重的后果，比如生产力和员工士气跌落，无法实现期望目标，大量的时间和资金被浪费，员工离职率攀高。研究结果和实践经验表明，变革过程中，员工将依次经历若干个可预测的关注阶段。而且，大多数变革失败的原因都是可被预测的。这种可预测性帮助领导者积极地应对，把变革风险控制到最低。 《变革时期的领导力》中，领导者学习如何发现和明确员工在变革过程中所面临的典型问题，同时掌握如何使用恰当的变革策略和相应的行为来帮员工解决这些关注的问题。这些变革策略阐明组织变革失败的最常见的原因，并与可预测的员工关注阶段相呼应。课程中讲述的变革模型可在所有类型的变革中使用，包括合并与兼并、业务流程重组、销售队伍扩充、技术实施项目。课程收获当领导者知道员工在变革中的关注问题以及变革失败的典型原因之后，他们就能使用一系列策略和技巧来克服障碍。通过使用课程教授的变革模型，组织能获得以下成果：z常见变革z z z z z重大技术实施项目 流程改进计划 合并与兼并 机构业务重组 新产品/新市场积极影响生产力水平和员工士气提升“变革能力”，创建适合实施有效的持续性变革的工作环境z获得员工更多的认可，减少为达成期望目标所付出的时间增强商业领域的变革领导能力zz变革领导模型既能诊断（帮助领导者确认员工的关注阶段），又能处方（教导他们选择恰当的变革策略）。学员了解到不同的员工将在变革中经历不同的关注阶段，因此他们应当根据不同的情境调整自己的行为。变革时期的领导力（续）课程设计课程设计所依据的研究成果发现，当员工积极地参与到变革中，且有机会影响每一步的变革流程，那么他们对变革的认可度就越高，抵制情绪也越弱。与习惯思维相反的是，人们并不抗拒变革――他们抗拒的是被控制。布兰佳的课程由专业的变革顾问主讲，他们帮助高层管理人员、经理和主管掌握以下变革策略，并获得相应的成果：z zzzz扩大参与度和影响面-认可 选择和组建领导队伍-1个声音阐述业务变革案例-引人注目的案例描绘未来愿景-鼓舞人心的愿景尝试稳固团队-合作努力和基础设施zzzz指导和鼓励-新技能和承诺执行和认可-责任感和早期成果深入和扩大-实现和持续成果探索可能性-观点适合对象《变革时期的领导力》适合各种规模的组织，对以下人员的作用特别有效：z联络我们北京 010- 转6123 上海 021- 转8666 广州 020-8 深圳 2 南京 025- 转338 杭州 8 转858 武汉 027- 转212 西安 029- 转888 成都 028- 转319 重庆 023-z z高层管理人员变革项目的日常领导者 想提高下属认可和承诺的各层面经理zzz内部组织发展/人力资源顾问高潜力的领导者，可能被授命担任变革的协调者 变革项目的领导队伍课程形式《变革时期的领导力》课程形式如下：z z1天课程1天课程+半天电脑模拟
范文六：怎样提高组织领导能力结合我个人的情况，说一点建议:首先是远景描述。描述出一个足够吸引人的远景，用这样的远景把所有的人凝聚在一起。然后是工作的计划。工作的计划，能够指导着近期和以后的工作，有计划才知道有无偏差，才能纠正。然后是表率。只有作为表率具备了可以参照的品格，才能更好地引导别人。在思维上表率，在行动上表率，在情绪上表率。利用资源。利用人力资源部的支持。获得好的环境。利用上级的支持。获得宽松的空间。制造表现的空间，把状态的改变呈现出来。制度改革。在制度上进行调整。把第一阶段的重心放在对态度的考核上。鼓励下属有好的态度工作，从而收获到可预期的不算高的收入。把注意力放在知识学习和技能培训上。第二阶段慢慢转入对业绩的强调。给有业绩者以巨大的鼓励和表扬。关键是表扬的机会和方式。要求让最多的人注意到。让被表扬者最关心的人知道。进行月总结。创造一个痛快交流的机会。把机会多放在集体上。让讨论的效率更高。并通过这样的方式统一思想。总结一下:正人先正己，修人先自修。遍尝人生辛苦味，方得世间丰厚财。
范文七：组织领导能力课程大纲组织领导能力课程大纲一、 课程简介英国著名的作家查?艾霍尔认为：“有什么样的思想，就有什么样的行为；有什么样的行为，就有什么样的习惯；有什么样的习惯，就有什么样的性格；有什么样的性格，就有什么样的命运。”由此，我们可知如果想改变自己的人生，改变自己的命运，我们就必须在思想、行为、习惯、性格等方面进行改变。其实，这四个方面的改变我们可以通过提高个人的时间管理意识、执行力、责任心、个人习惯及人格魅力等来实现。而这几方面的改变和提高恰恰是提高个人组织领导能力的重要途径。卡耐基教育网结合当今我国大学生组织领导能力的实际情况和心理特征而自主研究开发了《组织领导能力》培训课程。采用“全参与”模式，让学员从时间意识、个人习惯、责任心、人格魅力等方面来提升个人的组织领导能力，从而使其改变人生，改变命运！二、 课程目标让学员知道时间如何在他们手指尖悄悄溜走的，让学员知道如何科学合理安排自己的时间，让学员知道如何提高个人的执行力和责任心，让学员知道如何培养个人的人格魅力等等，从而提高学员的组织领导能力，为其走向成功打下坚实的基础。三、 培训方式趣味式：课程中运用大量的互动游戏或项目，寓教于乐。体验式：通过社会实践活动或其他的小游戏，让学生体验如何科学安排时间的重要性，执行力与责任心对任务执行结果的影响，组织领导能力在一个团队中的重要作用等。分组对抗式：将学员分组，进行执行力、责任心和组织领导能力的训练，根据执行结果评出优胜组。四、 课程收获????知道杀死自己时间的八个杀手。 知道如何合理安排时间，做好时间的经理。 培养自己的责任心，把每件事做得非常完美。 提高个人的执行力，让你的工作效率令人刮目相看。? 发现个人的不良习惯，并知道如何克服这些不良习惯。? 掌握21天形成一个好习惯的方法。? 知道作为一个领导应该具备哪些人格魅力及形成这些人格魅力的方法和途径。五、 培训对象不知道时间如何溜走，希望合理安排时间的；认为自己有一些不良习惯但不知如何改变的；制定的学习计划或工作计划经常不能够执行的；希望提高个人的魅力和组织领导能力的大学生。六、 培训课时2天（16课时）七、 课程大纲（一） 做时间的经理1、 时间的八大杀手1） 没有目标的行动抛弃时间2） 没有充分的准备浪费时间3） 没有正确的评估放宽时间4） 不分主次的办事滥用时间5） 查找乱放的东西消耗时间6） 形式主义的应酬挤占时间7） 完美无缺的追求耽误时间8） 不切实际的空想溜走时间2、 做好时间经理的十个金法则1） 做事条理分明2） 运用科技工具3） 懂得委派他人4） 花时间去节省时间5） 不要事事尽善尽美6） 久干不如巧干7） 既要效果又要效率8） 学会统筹时间9） 拒绝拖延10） 有属于自己的时间活动1：“我的一天”（周一晚上10：00小明接到社团的通知让他周二下午4：00去参加社团的活动，小明看了一下课程表1-2节《英语》，5-7节《马克思主义哲学》，第七节课跟社团活动有冲突。小明发现《高等数学》作业还没有做完，周二下午5：00之前课代表必须交到老师办公室。如果你是小明，你如何安排这周二的时间？周二上午11：00小明接到了一个电话??）仅供参考！可由讲师自我发挥。3、 管好时间的六个锦囊妙计1） 制定目标2） 设计时间表3） 确定优先顺序4） 建立日志5） 时间分析6） 提出对策活动2：“我的一周”：要求学员安排未来一周的日程，画出时间表，说出时间安排依据，督促自己完成计划的方案。讲师点评并给出相关建议。（二） 没有任何借口1、 改变你一生的六个字没有任何借口：这些情况扼杀了你吗？你会不会把自己的耽搁、延误归罪于“闹钟没响”？你有没有在不愿做事时说“我做不到”或是“我不喜欢”？你是否以“毕竟我只是个凡人”为由而拖延一大堆的工作？你是否以自己“太老”、“太年轻”或“太累”为由而不去尝试新东西？你是否在认输以后安慰自己说“好汉不争先”或“友谊第一，比赛第二”？ 你是否在做错了一件事情后，为了避免被指责而说“我只是服从命令”？ 你是否以“忘了”或“太忙”为由而不回电话或信息？你是否把自己的一些失误归罪于别人？你是否因“没有时间”而不去做那些必要的工作，结果让自己不成功？你是否在否定一个新想法时，不说真实原因，却以“我不是这块料”来搪塞？2、 拒绝把遗憾带进坟墓比利时的调查“你最后悔什么”（见附录1）1） 求胜的欲望强烈：积极向上的心态。2） 自动自发：积极主动的工作。3） 注重细节：工作认真、细心，不草率行事。4） 有韧性：在困难面前不低头。5） 为人诚信，敢于负责：责任心。6） 乐于学习，追求新知：学习力。3、 远离借口的五大理念1） 责任重于泰山2） 要做就做最好3） 不达目的不罢休4） 鞭策自己，以身作则5） 不找借口，找方法（三） 习惯造就精英1、 习惯塑造完美人生俗语说：“积千累万，不如有个好习惯。”习惯对于人的一生影响非常大，习惯养得好，终身受福，养得不好，则终身受累。少成若天性，习惯如自然。――中国古代思想家、教育家
孔子习惯不加以抑制，不久它就会变成你生活上的必需品了。――古罗马作家 奥古斯丁习惯就仿佛一条缆绳，我们每天为它缠上一股新索，不要多久就会变得牢不可破。――美国教育家 曼斯小游戏：双手交叉，看哪个手的大拇指在上面，然后让同学们刻意的改变，说明习惯在人成长中的重要。2、 别让坏习惯牵着鼻子走1）撒谎：谎言环环相扣，为了掩饰谎言则需要编造更多的谎言。2）优柔寡断：做事难以快速做出决断，贻误良机。3）马虎轻率：凡事不经思考，信口开河，随意行事。4）眼高手低：任何事情都应该付诸于实际行动，不要眼高手低。5）无谓的抱怨：抱怨不能够解决问题，反而会增加个人的不满情绪。3、 改掉坏习惯的五种做法1） 制定计划：有计划的去改掉一些坏习惯2） 改变周围的环境：改变一个环境，多参加一些活动，会让你有个更好的心态。3） 约束自我与他人监督相结合。4） 马上肯定自己：坏习惯一旦有所改变就立马的肯定自己，鼓励自己。5） 结识优异的朋友：俗话说“近朱者赤，近墨者黑”。跟优异的朋友在一起也会让你更优秀，同时会让你改掉一些坏习惯，形成一些好习惯。（四） 成功者的习惯1、 成功人士的七个习惯1） 积极主动：成功只青睐积极主动的人。2） 以终为始：一定要确定好自己的愿景，然后为之而奋斗。3） 要事第一：重要之事决不可受芝麻绿豆小事牵绊。4） 双赢思维：双赢思维是一种基于互敬，寻求互惠互利的思考框架与意愿。5） 守时惜时：遵守约定，珍惜时间。6） 1+1＞2：统合综效，往往会有无穷的力量。7） 不断更新：不断更新自己、提升自我。2、 21天形成一个好习惯21天改变习惯黄金表“习惯黄金表”使用说明：1） “训练项目”是指你特别需要的某种观念、心态、习惯等等。如：不说不可能、准时起床、每天做俯卧撑、不训斥下属、赞美别人、倾听??2） 此表每月一张，训练项目一月更换一次。3） 表中每个方格左上角中，请你自己填上当月相应的日期。4） 随时或每天睡觉前，在方格中用“√”或“×”记录一天的执行结果。“√”表示已做到，包括刻意做的与不经意做的；“×”表示未做到，包括没有做好的与没有做而事后意识到的。5） 每一个“√”或“×”都会有一个故事，你最好另加注明，以便强化。6） 你可以自己动手将此表粘贴在一年的每个月的月历上，也可以把它粘贴在你每天都会使用的工作笔记本上；或者你每天都能很方便地看见并记录的地方。习惯的形成大致分三个阶段：第一个阶段：1-7天左右。此阶段的特征是：刻意，不自然。你需要十分刻意提醒自己改变，而你可能也会觉得有些不自然，不舒服。第二个阶段：7-21天左右。不要放弃第一阶段的努力，继续重复，跨入第二阶段。此阶段的特征是：刻意，自然。你已经觉得比较自然，比较舒服了，但是一不留意，你还会回复到从前。因此，你还需要刻意提醒自己改变。第三个阶段：21-90天左右。此阶段的特征是：不经意，自然。其实这就是习惯。这一阶段被称为“习惯稳定期”。一旦跨入此阶段，你已经完成了自我改造。这项习惯已成为你生命中的一个有机组成部分，它会自然而然地不停地为你“效劳”。（五） 领导者的基因密码1、 卓越领导人的九大特质1） 严正的道德感：2） 超凡的人格魅力3） 有效的沟通技巧4） 思想明晰5） 知人善用6） 适应能力强7） 勤于学习8） 勇于认错9） 勇于改变2、 领导形象六个“一”1）一身正气令人服：立场要坚定，道德品行要端正，做人处世要刚正。2）一尘不染令人敬：清清白白做人、干干净净做事，一尘不染、两袖清风。3）一视同仁令人信：凡事出于公心、公平、公正，对所有人一视同仁。4）以一贯之令人从：领导者要坚持以制度为标准，持之以恒，以一贯之。5）一瓣心香令人亲：用心体察、以情感人，真诚宽厚、尊重理解、与人为 善。6）一片冰心令人和：淡泊明志、宁静致远，光明磊落、公开透明，追求高雅、乐于奉献。3、 领导力四境界1） 以权服人2） 以理服人3） 以情感人4） 魅力动人4、 领袖魅力的十大秘诀1）激情：个人激情引发梦想，团队激情引发愿景。2）承诺：重视承诺，赢得团队成员信赖感的法宝。3）负责任：负责任不仅仅指担当责任，更是以负责任的心态去实现目标。5）欣赏：欣赏别人是领导者的重要特质。互动小游戏：找出你身边的同学5个以上的优点！6）付出：只有付出才有回报。7）信任：信任是建立团队的基石。8）魄力：当机立断、沉着稳健。9）宽容：有容乃大。 体验游戏：你看到了什么？六角形，中g三l直交叉？ 六个三角形？六个平行四边形？一个正立方体？六个菱形？六个梯形？谁对？谁错？你永远不知道，你还会再看到什么？一样米养百样人一件事有千百种观点一个物体有无数个面作为一个领导人一定要学会宽容别人，这样才会广开言路，赢得民心！远见：眼光卓著，洞悉未来。10）注：《领导者的基因密码》本节部分要求讲师尽可能结合学生的校园生活展开，比如“如何做好班级干部”“如何建立一个社团”等方面。八、参考文献1. 福西斯（美）著，《时间管理》. 东北财经大学出版社，2007.12.2. 李时秋著，《打造时间管理高手》. 中国经济出版社，2007.1.3. 巴勃（美）著，《没有任何借口》.中国青年出版社，2008.10.4. 桂绍海，周学锋著，《责任重于泰山》. 现代出版社，2006.4.5. 薛乾，贺璞编著，《精细化执行》. 北京科学技术出版社，2006.8.6. 吴甘霖，邓小兰著，《执行重在到位》，机械工业出版社，2007.11.7. 柯维著，《高效能人士的七个习惯》. 中国青年出版社，2008.5.8. 李晓艳编著，《成败在于习惯》. 石油工业出版社，2009.10.9. 林敏编著，《影响你一生的习惯》. 长安出版社发行部，2008.6.10. 库泽斯（美），波斯纳（美）著，《领导力》. 电子工业出版社,2009.1.11. 托马斯著，《领导是怎样炼成的》. 中国人民大学出版社，2009.4.12. 李睿主编，《活学活用领导力：卓越领导者必备的22项修炼》. 中国物资出版社，2009.10.附录1：比利时《老人》杂志在全国范围内对60岁以上的老人开展了一次题为“你最后悔什么”的专题调查活动。调查结果很有意思：72%的老人后悔年轻时努力不够，以致事业无成67%的老人后悔年青时“入错了行”，选择了那些不适合自己的职业。41%的老人后悔选错了终身伴侣，56%的老人后悔对伴侣不够忠诚。47%的老人后悔对双亲尽孝不够，63%的老人后悔对子女教育不够或方法不当。58%的老人后悔锻炼身体不足，36%的老人后悔自己未能周游世界。32%的老人后悔自己一生过于平淡、缺乏刺激，11%的老人后悔没有赚到更多的金钱。社会学家指出，60岁的老人在回首往事时对自己往往能够作出较为客观而公正的判断。这些“后悔”对于老人们而言已是终身遗撼，但对对于年轻人来说，却比什么都珍贵。如何不把遗憾带进坟墓呢？
范文八：领导组织管理能力组织能力可以通过以下的途径培养：1.1.1培养坚强的意志苦，不被困难吓倒，不让失败和挫折压垮。1.1.2明确追求目标。目标明确，才能增强一个人的自信，并积极排除干扰和克服困难。1.1.3提高知觉的能力。这是提高人的观察能力，获取信息和加工信息的主要通道。1.1.4积累丰富的经验。经验可有效地引导人们处理好日常工作，并提高人的决策判断能力。1.1.5提高记忆能力。记忆力是提高领导者及管理时地提取必要的信息。1.1.6勇挑工作重担。重要的工作经验及疑难问题的处理，可以锻炼、检验和表现人的组织才能。1.1.7提高交际及沟通技巧。这可帮助一个人协调好各种人际关系，发挥团体组织功能的作用，调动员工的积极性，形成良好的群众基础和干群关系。1.1.8养成良好的工作习惯。良好的工作习惯可以提高工作效率，节省时间，分清主次。1.1.9培养广泛的兴趣。广泛的兴趣可扩大知识面，提高综合能力和统揽全局的能力。1.1.10克服保守思想和惰性心理。可以增强人的活力，培养创新的能力。1.1.11学会宽容。宽容是获得友谊与支持，营造良好人际关系及工作管理环境的保障。
范文九：组织协调能力评价表组织协调能力评价表评价分数 编号 差 （0-4） 1 2 3 4 5 6 7 组织协调能力：组织能力、冲突处理能力、激励能力 1) 能迅速融入小组讨论之中，同时起到组织讨论人员有秩序的发言（2 分） 2) 能从小组利益出发思考和行动（2 分） 3) 有独立的观点，但必要时善于妥协，善于换位思考，能从他人的立场、背景 思考和分析问题（2 分） 4) 尊重他人，善于倾听他人的意见（2 分） 5) 遇到冷场时刻，善于激励组员发言（2 分） （注：该评价表主要测试组员在讨论过程中的组织协调能力，评分范围为 1~10 分，满分为 10 分） 中 （5―6） 良 （7-8） 优 （9-10） 评价分数
范文十：学习型组织的领导角色及领导能力学习型组织的领导角色及领导能力作者：《决策与…
文章来源：《决策与信息》
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更新时间： 17:29:2821世纪是一个知识化、智能化、信息化和高科技化的新世纪。全球的政治、经济、文化等都发生着巨大的变化。企业怎样才能适应新形势，迎接新挑战呢?美国麻省理工学院彼得圣吉博士提出了建立“学习型组织”的理论。他认为未来真正出色的企业将是能够设法使企业各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的企业，也就是学习型企业。未来唯一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快、更好。这一理论提出后，企业纷纷做出反应，全力以赴致力于使企业改造成为“学习型企业”，并取得了非常好的效果。日在APEC人力资源能力建设高峰会议上，江泽民总书记发出了“创建学习型社会”的号召，他强调“学习是提高人的能力的基本途径，要构筑终身教育体系，创建学习型社会”。这一号召得到了全国各地的积极响应，目前创建学习型政府、创建学习型城市、创建学习型社区、创建学习型企业的活动在全国蔚然成风。创建学习型组织主要取决于组织中领导角色的转变和领导能力的提高。领导的角色是设计师、仆人和教师在学习型组织中领导者必须具有能够让其他人不断增进了解复杂性、厘清愿景和改善共同心智模式的能力。这就要求领导者的角色必须转变为设计师、仆人和教师。只有这样，才能为“组织注入活水”。一、领导者是设计师如果把组织比喻成一艘轮船，传统的观念会认为这艘船的领导是船长、领航者、舵手、工程师、团体的组织者等等。但是有一项重要的角色被忽略了，那就是轮船的设计师。如果组织设计不良，担任这个组织的领导者也将徒劳无功。设计师是幕后英雄，他们工作产生的效益要在未来才能显现。他们工作所带来的回报来自于使他人有力量和能力做好工作并获得深深的满足感。设计师的工作是“化除”问题而不是“解决”问题。这就要求领导者必须及时发现组织中即将出现的问题，设计一套程序和方案，把这些问题消除在萌芽状态之中，做到防患于未然。如果等到问题发生时才处理，可能为时已晚，就会造成许多不必要的损失，使组织的成长受阻。
领导者的设计工作包括设计组织的政策、策略和系统。但设计组织的首要工作是设计基本观念，这就是组织活动时所依据的愿景、核心价值观和最终目的。设计是一项整合的科学，这就需要把组织视为一个系统，不仅内部各个组成部分相互连接，也要与外在环境相连接，还需要明了系统的整体绩效怎么运作才能发挥好。领导者整合的内容包括愿景、价值观、观念、系统思考以及心智模式等项目。更进一步说，就是要整合所有的学习修炼。这种整合各项学习修炼所取得的最终效果是组织在学习上有所突破。二、领导者是仆人每一个领导人在自己的愿景背后都有一个内心深处的故事和使命感，它阐明这个组织为什么存在，以及要迈向何处的理由；它使领导者能够对他个人和组织的愿望赋予独特的意义。这种故事和使命感被称之为使命故事。其实领导者并不是借着故事来讲些道理或传授智慧，而是以故事来解释他为什么要如此做的最终目的、他们的组织为什么需要逐步发展和改变以及为什么这样的发展只是某种“更大事物”的一部分。领导者拥有的使命感使他们毅然采取行动说出自己的故事――解说愿景。透过解说愿景，使命故事的情节不断向前发展。在学习型组织中，领导者不但追求自己的愿景而且还细心聆听别人的愿景。虽然他们明白个人愿景是某种更大事物的一部分，但这并不会减弱而且只会加深领导者对愿景的责任感。因为放弃现有典范的意愿来自你甘心成为愿景仆役的忠诚。成为愿景的仆人，改变了领导者与个人愿景的关系。这种关系不再是“这是我的愿景”那种拥有的关系，而是变成了一种召唤。三、领导者是教师领导者从“自己是仆人”的意识中获得源源不绝的希望和精神食粮，并且协助人们对于真实情况有更正确、更深入和更能产生力量的看法，在大多数的组织中，成员所认知的“真实”指的是必须承受的压力，必须因应的危机，以及必须接受的限制。领导者是教师的工作就是帮助组织成员像艺术家那样把真实情况变成一种创造的媒介而非限制的来源。一般情况下，领导者可在四个层次上影响人们对真实情况的看法：事件、行为变化形态、系统结构和使命故事。目前大多数领导者都把真实放在事件和行为变化形态上面，而学习型组织的领导兼顾这四个层次，但是他们把焦点主要放在使命故事和系统结构这两个层次上面并且教导组织成员都这样做。当组织中人人都具有大于个人的目的意识，具有其他方式无法做到的那种认同感和连续感，共同的使命感会把他们连成一体。系统结构属于系统思考和心智模式领域。在这个层次，领导者不断帮助人们看清更大的图像：组织中各个不同部分如何相互作用；不同位置的个体，如何因其背后具有系统结构而发生同类的问题；局部的行动者如何产生远比自己通常认为的还要长期而广泛的影响；何以需要某些系统整体的营运政策。但是目前大多数领导者虽然具有使命感和真诚的愿景，却没有能力培养出对于系统结构的了解，使得整体政策与资源无法动态搭配，难以支撑组织的成长。有些领导者尽管也具有愿景意识，却只在行为变化形态和事件这两个层次运作，难以开创新局面。学习型组织的领导要做的不仅是研究策略及发展趋势，他们还必须帮助众人了解形成改变的系统力量。学习型组织的领导有能力将他们策略性的洞识概念化，使其成为大家能接受和理解的知识，从而可以公开接受挑战。由此可见，领导者的教师角色教的并不是如何形成愿景而是如何促进每一个人的学习，通过学习培养组织的每个人对于系统的了解能力。总的来说，能将设计师、仆人和教师三个角色都扮演好的领导者就会在社会中创造一种强力，这种强力是自我超越的创造性能力，有了这种张力组织就会充满活力，快速成长。领导的能力涵盖学习能力、创新能力和沟通能力杰出的领导人，与众不同的在于他们想法的明晰和说服力的深刻，无私的奉献精神，不断开放的学习态度。他们确实能够对自己周围的人逐渐注入一种信心：“在一起，我们可以学习任何我们需要学习的，以达成我们真正想要的结果。”成为杰出的领导人必须不断修炼，培养各种能力。他们应当具有系统思考、自我超越、心智模式、建立共同愿景和团体学习等五个方面的修炼功底，将是学习型组织自然的领导者。但领导者不可能在所有的领域都非常突出，重点应培养学习的能力、创新的能力和沟通的能力。一、学习能力学习型组织的领导学习能力的修炼分为两个层次，一是指领导者要加强自我学习，二是指领导者要组织好团队的学习。思想是行动的先导。学习型组织的领导自我学习能力的提高首先要转变观念、转换思维模式，学会系统思考。领导者系统思考首先要了解动态系统的微妙法则。其次要学会系统思考的语言，建构许多系统基模，这些系统基模包括反应迟缓的调节环路；成长上限；舍本逐末；目标侵蚀；恶性竞争；富者愈富；共同悲剧；饮鸩止渴；成长与投资不足。其中成长上限与舍本逐末是最常用的系统基模。领导者要经常对系统法则在自己工作上、生活上或周围所发生的各种变化现象上，运用系统语言、使用基模来重新思考问题，日久就会导致更整体的思考与行动。自我超越是个人成长的学习修炼。具有高度自我超越的领导者能不断扩展他们创造生命中真正心之所向的能力，从个人追求不断学习为起点，形成学习型组织的精神。用有形的标准来看，它是指在专业上具有某一水准的熟练程度。领导者要发展自我超越必须把它当作一项修炼――种透过实际应用来验证的一系列练习。这些练习包括：1.建立个人愿景；2.保持创造性张力，使领导朝向愿景推动；3.看清结构性冲突；4.诚实地面对真相；5.运用潜意识。心智模式是一种根深蒂固于个体心中的思维方式，它直接影响我们的认知方式。实践证明不良的心智模式会妨碍组织中个体的学习。因此，领导者培养运用心智模式的能力，必须学习新的技巧。对于领导者而言，改善心智模式主要是为了增加企业生产力和解决人际问题。增加企业生产力由于是业务上所必须了解的事情，因此他们的学习意愿最高。另外，如果领导者不用反思和探询的技巧去处理人际问题，就无法成就创造性的学习。要使组织产生创造性的学习，领导者必须运用反思和探询的技术，只有做到这样，才能够使组织内每个层次的人，在外部情况逼迫他们重新思考之前，摊出和挑战自己的心智模式。在组织中要把改善心智模式的做法落到实处，必须有两套机制作保证：一是把传统的企划工作视为学习的过程。二是建立“内部董事会”，将资深管理阶层与地方管理阶层定期聚集一堂，共同挑战与扩展地方决策背后的想法。领导者组织好团队的学习，主要包括两个方面：一是建立共同愿景。共同愿景是组织中人们所共同持有的意向或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动中，从而使各种不同的活动融会起来。共同愿景对学习型组织是至关重要的，因为它为学习提供了焦点与能量，因此领导者必须要建立组织的共同愿景。共同愿景由个人愿景汇聚而成，借着汇集个人愿景，获得共同愿景能量和行为。二是精于运用深度汇谈和讨论，深度汇谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听。讨论则是提出不同看法并加以辩论。深度汇谈与讨论是互补的，二者之间只有配合使用，才能产生综合效果，具有威力，才能使团队拥有持续开创性学习的能力。此外领导者要使组织学习制度化，必须加强对组织学习资源和学习资讯的管理，尽量满足成员学习的要求，从而不断传播组织成员学习的成果，达到提升组织成员与领导学习能力的目的。二、创新能力学习型组织如果要在知识经济时代保持旺盛不竭的动力，必须要求领导者具备创新的能力，领导者提升创新能力的途径主要包括以下几个方面：1.树立强烈的创新意识。日日想创新，天天谋创新。2.改变思维定势，运用创造性思维。要想人之未想，思己之未思，不入云亦云。3.要善于引导好组织成员的创新，鼓励员工不唯上，不唯书，多分析，善思考，使每一个下属都能得到尊重和关心，调动他们的积极性和创造性。三、沟通能力学习型组织的特点是组织扁平化，这使得领导者和员工之间的距离缩短，沟通较为方便，但员工和员工之间的横向沟通难度加大，这对领导者提出了更高的要求。领导者的沟通目的要明确，时机要有利，要学会倾听，要注重情感沟通。学习型组织的领导要掌握必要的沟通技巧，使沟通确实发挥传递信息、调节人际关系、激励协调的功能，他们的沟通能力就会逐渐提高，组织中宽松和谐的工作氛围就会实现，组织就会健康、快速地成长。
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