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商务谈判的基本原则
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商务谈判的基本原则
　　一、知己知彼的原则
　　&知彼&，就是通过各种方法了解谈判对手的礼仪习惯、谈判风格和谈判经历。不要违犯对方的禁忌。&知己&，则就指要对自己的优势与劣势非常清楚，知道自己需要准备的资料、数据和要达到的目的以及自己的退路在哪儿。
　　二、互惠互利的原则
　　商界人士在准备进行商务谈判时，以及在谈判过程中，在不损害自身利益的前提下，应当尽可能地替谈判对手着想，主动为对方保留一定的利益。
　　三、平等协商的原则
　　谈判是智慧的较量，谈判桌上，唯有确凿的事实、准确的数据、严密的逻辑和艺术的手段，才能将谈判引向自己所期望的胜利。以理服人、不盛气凌人是谈判中必须遵循的原则。
　　四、人与事分开的原则
　　在谈判会上，谈判者在处理己方与对手之间的相互关系时，必须要做到人与事分别而论。要切记朋友归朋友、谈判归谈判，二者之间的界限不能混淆。
　　五、求同存异的原则
　　商务谈判要使谈判各方面都有收获，大家都是胜利者，就必须要坚持求大同存小异的原则，就是要注意在各种礼仪细节问题上，要多多包涵对方，一旦发生不愉快的事情也以宽容之心为宜。
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国际商务谈判名词解释
国际商务谈判：是指在国际商务活动中，处于不同国家或不同地区的商务活动当事人为了达到某笔交易，彼此通过信息交流，就交易的各项要件进行协商的欣慰过程。
原则型谈判法：是指要求谈判双方尊重双方的基本需求，寻求双方利益上的共同点，摄像各种使双方各有所获的方案。
模拟谈判：是在谈判正式开始前提出各种设想和臆测，进行谈判的想像练习和实际演习。
谈判僵局：是谈判进入实质的谈判阶段以后，各方往往由于某种原因相持不下，陷入进退两难的境地。
谈判风格：主要是指在谈判过程中谈判人员所表现出来的闲谈举止，处事方式以及习惯爱好等特点。
互惠式谈判：是谈判双方都要认定自身需要和对方的需要，然后双方共同探讨满足彼此需要的一切有效的途径和办法。
立场是谈判：是指谈判者竭力谋求己方的最大利益，坚持对抗中的强硬立场，以迫使对方做出较大让步为直接目标的谈判方式。 进取型谈判对手是指以对别人和对谈判局势施加影响为满足的对手。 投资谈判：是指谈判的双方就双方共同参与或涉及的某项投资活动，对该投资活动所涉及的有关投资的周期，投资的方向，投资的方式，投资的内容与条件，投资项目的经营及管理，以及投资者在投资活动中的权力，义务，责任和相互关系所进行的谈判。 中立地谈判：是指谈判双方谈判地以外的其他地点进行的谈判。 谈判信息：是指那些与谈判活动有密切联系的条件，情况以及其属性的一种客观描述，是一种特殊的人工信息。
谈判方案：是谈判人员在谈判前预先对谈判目标等具体内容和步骤所做的安排，是谈判者行动的指针和方向。
最低可接纳水平：是指最差的但却可以勉强接纳的最终谈判结果。 谈判主体的资格问题：是指法律意义上的资格问题，即对方公司的签约能力和履约能力。
谈判信息的传递时间：是指谈判者在充分考虑到各方的相互关系，谈判的环境条件，谈判细细的传递方式的情况下，确定并把握能积极调动各相关因素的谈判信息传递的最佳时间。
技术贸易谈判：是指技术的接受方与技术的转让方就技术转让的形式，内容，质量规定，使用范围，价格条件，支付方式及双方在技术转让中的权利，责任和义务关系等问题进行的谈判。
协议期谈判僵局是双方在磋商阶段意见产生分歧而形成的僵持局面。 横向谈判：是当谈判遇到难题时，暂时放下，进行下一项谈判或者当某一项不得不做退让时，设法从其他项目得到补偿的谈判方法。 仲裁协议：是指合同当事人在合同中订立的仲裁条款，或者以其他方式达成的将争议提交仲裁的书面协议。
价格解释：是指对价格的构成，报价依据，计算的基础以及方式方法等作出详细的解释。
一揽子交易：主要是指美国商人在谈判某项目时，不是孤立的谈其生产或销售，而是将该项目从设计.开发.生产.工程.销售到价格等一起商谈，最终达成全盘方案。
个人决策：是指在谈判遇到问题时，由谈判群体中的负责人在未征求群体内其他成员的意见，或虽有征求群体内其他成员意见的形式，但并未重视大多数成员意见的情形下独立的做出决策。
假性分歧：是由于谈判中的一方或双方为了达到某种目的人为设置的难题和障碍，是人为制造的分歧，目的是自己在谈判中有更多的回旋余地。
封闭式发问：指在特定的领域中能带出特定的答复的问句。
沙龙式模拟：是把谈判者聚集在一起，充分讨论，自由发表意见，共同想像谈判全过程。
利率风险：主要是指国际金融市场上由于各种商业贷款利率的变动而可能给当事人带来损益的风险。
最优期望目标：是己方在商务谈判中所追求的最高目标，也往往是对方所能忍受的最大程度。
报价：至谈判的一方对另一方提出自己的所有要求，包括商品的数量.质量.包装.价格.装运.保险.支付.商检.索赔.仲裁等交易条件，其中价格条件是谈判的中心。
实盘：在正式谈判中，开盘都是不可撤销的，叫做实盘。 利率期货：是指以债券类证券为标的物的起火合约，它可以回避银行利率波动所引起的证券价格变动的风险。
诉讼：是经济纠纷的一方当事人到法院起诉，控告另一方当事人有违约行为，要求法院给予救济或惩处另一方当事人的法律制度。 澄清式发问：
是针对对方的答复重新提出问题，
以使对方进一步澄
清或补充其原先答复的一种问句。
仲裁：是指发生争议的各方当事人自愿的达成协议，将他们之间发生的争议提交一定仲裁机构裁决，解决的一种办法，裁决结果对各方当事人均具有约束力。
实际需求目标：
是谈判各方根据主观因素， 考虑各方面情况，经过
科学论证，预测和核算后，纳入谈判计划的谈判目标。
汇率风险：是指在较长的付款期内，由于汇率变动而造成结汇损失的风险；或指一个组织，经济实体或个人的以外币计价的资产与负债，由于汇率变化而引起的价值上涨或下降的可能。
群体决策：是指群体负责人在决策之前，广泛征求群体内部成员的意见，在进行充分讨论的基础上，由负责人权衡利弊后作出决策。 交叉式让步：是促使双方总体利益弥合的一种做法，要求一方在这一问题上让步，另一放在其他问题上让步；一方在这一问题上让步的损失，可以从另一方在其他问题的让步中得到弥补。
市场信息：是反映市场经济活动特征及其发展变化的各种消息，资料，数据，情报的系统。
套期保值：是期货市场交易者将期货交易与现货交易结合起来进行的一种市场行为，其目的就是要通过期货交易转移现货交易中的价格风险，并获得这两种交易相配合的最大利润。
还盘：指受盘人不同意发盘的交易条件而提出修改或增加条件的表示。投机风险：既能带来收益机会有存在损失可能的风险。 日本式报价战术：是将最低价格列在价格表上，以求首先引起买主兴趣的报价方法。
人员素质风险：指在国际谈判中，参与者由于素质底下，给谈判所造成不必要的损失。
关系型对手：以对别人保持良好的关系而感到满足，对成功与保持良好关系的期望很高，对权利的期望很低。
可接受目标：是指在谈判中可努力争取或作出让步的范围。 技术风险：是指谈判中由于过分奢求以及合作伙伴选择不当和强迫性要求所造成的风险等。
最低接受目标：是商务谈判必须实现的目标，是谈判的最低要求，若不能实现，宁愿谈判破裂也没有讨价还价，妥协让步的可能。 开局阶段主要是指谈判双方见面后，在讨论具体实质性的交易内容前，相互介绍寒暄及就谈判内容以外的话题进行交谈的那段时间。 探索式发问：是针对对方答复要求引申或举例说明，以便探索新问题，找出新方法的一种发问方式。
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商务谈判的一些技巧
进出口商要想成功就得掌握谈判技巧。贸易谈判实际上是一种对话，在这个对话中，双方说明自己的情况，陈述自己的观点，倾听对方的提案、发盘、并作反提案，还盘、互相让步，最后达成协议。掌握谈判技巧，就能在对话中掌握主动，获得满意的结果。我们应掌握以下几个重要的技巧：
缺乏经验的谈判者的最大弱点是不能耐心地听对方发言，他们认为自己的任务就是谈自己的情况，说自己想说的话和反驳对方的反对意见。因此，在谈判中，他们总在心里想下面该说的话，不注意听对方发言，许多宝贵信息就这样失去了。他们错误地认为优秀的谈判员是因为说得多才掌握了谈判的主动。其实成功的谈判员在谈判时把50%以上的时间用来听。他们边听、边想、边分析，并不断向对方提出问题，以确保自己完全正确的理解对方。他们仔细听对方说的每一句话，而不仅是他们认为重要的，或想听的话，因此而获得大量宝贵信息，增加了谈判的筹码。有效地倾听可以使我们了解进口商的需求，找到解决问题的新办法，修改我们的发盘或还盘。“谈”是任务，而“听”则是一种能力，甚至可以说是一种天份。“会听”是任何一个成功的谈判员都必须具备的条件。在谈判中，我们要尽量鼓励对方多说，我们要向对方说：“Yes”，“Please go on”，并提问题请对方回答，使对方多谈他们的情况，以达到尽量了解对方的目的。
谈判的第二个重要技巧是巧提问题。通过提问我们不仅能获得平时无法得到的信息，而且还能证实我们以往的判断。出口商应用开放式的问题（即答复不是“是”或“不是”，需要特别解释的问题）来了解进口商的需求，因为这类问题可以使进口商自由畅谈他们的需求。例如：“Can you tell me more about your campany?”“What do you think of our proposal?”对外商的回答，我们要把重点和关键问题记下来以备后用。
发盘后，进口商常常会问：“Can not you do better than that?”对此发问，我们不要让步，而应反问：“What is meant by better?”或“Better than what?”这些问题可使进口商说明他们究竟在哪些方面不满意。例如，进口商会说：“Your competitor is offering better terms.”这时，我们可继续发问，直到完全了解竞争对手的发盘。然后，我们可以向对方说明我们的发盘是不同的，实际上要比竞争对手的更好。如果对方对我们的要求给予一个模糊的回答，如：“No problem”，我们不要接受，而应请他作具体回答。此外，在提问前，尤其在谈判初期，我们应征求对方同意，这样做有两个好处：一是若对方同意我方提问，就会在回答问题时更加合作；二是若对方的回答是“Yes”，这个肯定的答复会给谈判制造积极的气氛并带来一个良好的开端。
使用条件问句
当双方对对方有了初步的了解后，谈判将进入发盘和还盘阶段。在这个阶段，我们要用更具试探性的条件问句进一步了解对方的具体情况，以修改我们的发盘。
条件问句（conditional question）由一个条件状语从句和一个问句共同构成，这个问句可以是特殊问句也可以是普通问句。典型的条件问句有“What…if”，和“If…then”这两个句型。例如：“What would you do if we agree to a two-year contract?”及“If we modify your specifications, would you consider a larger order?”在国际商务谈判中，条件问句有许多特殊优点。
（1）互作让步。用条件问句构成的发盘和提案是以对方接受我方条件为前提的，换句话说，只有当对方接受我方条件时，我方的发盘才成立，因此我们不会单方面受发盘的约束，也不会使任何一方作单方面的让步，只有各让一步，交易才能达成。
（2）获取信息。如果对方对我方用条件问句构成的发盘进行还盘，对方就会间接地、具体地、及时地向我们提供宝贵的信息。例如：我方提议：“What if we agree to a two-year contract? Would you give us exclusive distribution rights in our territory?”对方回答：“We would be ready to give you exclusive rights porvided you agree to a three-year contract.”从回答中，我们可以判断对方关心的是长期合作。新获得的信息对以后的谈判会很有帮助。
（3）寻求共同点。如果对方拒绝我们的条件，我们可以另换其它条件构成新的条件问句，向对方作出新的一轮发盘。对方也可用条件问句向我方还盘。双方继续磋商，互作让步，直至找到重要的共同点。
（4）代替“No”。在谈判中，如果直接向对方说“No”，对方会感到没面子，双方都会感到尴尬，谈判甚至会因此陷入僵局。如果我们用条件问句代替“No”，上述的情况就不会发生。例如：当对方提出我们不能同意的额外要求时，我们可用条件问句问对方：“Would you be willing to meet the extra cost if we meet your additional requirements?”如果对方不愿支付额外费用，就拒绝了自己的要求，我们不会因此而失去对方的合作。
避免跨国文化交流产生的歧义
国际商务谈判大多用英语进行，而谈判双方的母语往往又不都是英语，这就增加了交流的难度。在这种情况下，我们要尽量用简单、清楚、明确的英语，不要用易引起误会的多义词、双关语、俚语、成语。也不要用易引起对方反感的词句，如：“To tell you the ruth”，“I''ll be honest with you...”，“I shall do my best.”“It''s none of my business but...”。这些词语带有不信任色彩，会使对方担心，从而不愿积极与我们合作。跨国文化交流的一个严重通病是“以己度人”，即主观地认为对方一定会按照我们的意愿，我们的习惯去理解我们的发言，或从对方的发言中我们所理解的意思正是对方想表达的意思。最典型的例子就是“Yes”和“No”的使用和理解。曾经有家美国公
司和一家日本公司进行商务谈判。在谈判中，美国人很高兴地发现，每当他提出一个意见时，对方就点头说：“Yes”，他以为这次谈判特别顺利。直到他要求签合同时才震惊地发现日本人说的“Yes”是表示礼貌的“I hear you.”的“Yes”，不是“I agree with you”的“Yes”。实际上，“Yes”这个词的意思是非常丰富的，除了以上两种以外，还有“I understand the question”的“Yes”和“I''ll consider it”的“Yes”。“No”的表达方式也很复杂。有些文化的价值观反对正面冲突，因此人们一般不直接说“No”，而用一些模糊的词句表示拒绝。
例如，巴西人用“Somewhat difficult”代替“Impossible”，没有经验的谈判者若按字面意思去理解，就会浪费时间，延缓谈判进程。因此，我们必须尽量了解对方的文化，对方的价值观和风俗习惯，只有这样才能正确无误地传递和接受信息。
为了避免误会，我们可用释义法确保沟通顺利进行。释义法就是用自己的话把对方的话解释一遍，并询句对方我们的理解是否正确。例如，对方说：“We would accept private if you could modify your specifications.”我们可以说：“If I understand you correctly, what you are really saying is that you agree to accept our price if we improve our product as you request.”这样做的另一个好处是可以加深对方对这个问题的印象。
最后，为确保沟通顺利的另一个方法是在谈判结束前作一个小结，把到现在为止达成的协议重述一遍并要求对方予以认可。小结一定要实事求是，措辞一定要得当，否则对方会起疑心，对小结不予认可，已谈好的问题又得重谈一遍。
做好谈判前的准备
谈判前，要对对方的情况作充分的调查了解，分析他们的强弱项，分析哪些问题是可以谈的，哪些问题是没有商量余地的；还要分析对于对方来说，什么问题是重要的，以及这笔生意对于对方重要到什么程度等等。同时也要分析我们的情况。假设我们将与一位大公司的采购经理谈判，首先我们就应自问以下问题：
——要谈的主要问题是什么？
——有哪些敏感的问题不要去碰？
——应该先谈什么？
——我们了解对方哪些问题？
——自从最后一笔生意，对方又发生了哪些变化？
——如果谈的是续订单，以前与对方做生意有哪些经验教训要记住？
——与我们竞争这份订单的企业有哪些强项？
——我们能否改进我们的工作？——对方可能会反对哪些问题？
——在哪些方面我们可让步？我们希望对方作哪些工作？
——对方会有哪些需求？他们的谈判战略会是怎样的？
回答这些问题后，我们应该列出一份问题单，要问的问题都要事先想好，否则谈判的效果就会大打折扣。
总之，不少国际商务谈判因缺乏谈判技巧而失败。进出口商通过培养倾听和提问的能力，通过掌握上述的技巧，就可以在谈判中掌握主动、获得满意的结果。
[color=Cyan]（二）
西方人往往把复杂的谈判分解为一个个较小的问题，然后再依次解决；而在许多东方文化中，谈判是采取一种通盘考虑的方法。由于不同文化下的商务谈判风格差异很大，所以在国际商务谈判中，针对不同文化背景的商业伙伴，强化基于文化差异的谈判管理，对于提高谈判效率是十分重要的。
　　谈判前：了解可能出现的文化差异
　　1.设计不同的谈判团队
　　谈判团队的设计必须考虑到倾听技巧、总部影响力和团队力量等因素。
　　倾听是商务谈判的一项重要活动。谈判者的首要任务就是收集信息，从而增强创造力。这就意味着应指派专门成员负责“倾听”、“记笔记”，倾听者无须操心在会晤中的发言问题，从而尽可能多地理解对手的偏好。
　　总部影响力是谈判成功的关键，因此如果请总部高层管理者参加与注重等级制文化的对手的谈判，那么职位在说服和表达开展业务的兴趣方面起着重要的作用。
　　善于利用团队力量也是谈判成功的重要因素。商务谈判是一个沟通过程，单个谈判者再好的理由也可能敌不过众人点头，而且团队式谈判要比个人式谈判更容易收集详细的信息。例如，日本商人善于带下级经理参加谈判，以便起到观察和认真记笔记的双重培训目的，相反，受独立和个人主义等文化传统影响的美国商人则常常会单枪匹马地对付为数不少的对手。
　　2． 谈判的文化差异准备必不可少
　　谈判准备工作包括：谈判背景；对人和形势的评估；谈判过程中需要核实的事实；议事日程；最佳备选方案和让步策略。其中谈判背景又包含：谈判地点；场地布置；谈判单位；参谈人数；听众；交流渠道和谈判时限。所有这些准备必须考虑到可能的文化差异。例如，场地布置方面的文化差异对合作可能会有微妙的影响。在等级观念较重的文化中，如果房间安排不当、较随便，可能会引起对方的不安甚至恼怒。
　　另外，谈判方式也因文化而异。美国文化倾向于众人一起来“敲定一个协议”；而日本文化喜欢先与每个人单独谈，如果每个人都同意的话，再安排范围更广的会谈；俄罗斯人喜欢累计的方法，和一方先谈，达成一项协议，然后前面的两方再邀请第三方，如此进行下去。
　　谈判时限的控制也很重要。不同文化具有不同的时间观念。如北美文化的时间观念很强，对美国人来说时间就是金钱。而中东和拉丁美洲文化的时间观念则较弱，在他们看来，时间应当是被享用的。因此，在国际商务谈判中，对时间观差异应有所准备。
[ 本帖最后由 lyuanqing 于
09:16 编辑 ]
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一、注重利益，而非立场
　　以往我们许多僵持很久的谈判过于重视立场或原则，谈判双方各自坚持自己的立场，往往将某项原则或立场视为谈判所坚持的重要条件，然而，我们许多人并不一定了解，在谈判双方对立的立场背后，既可能存在冲突的利益，而实际上还可能存在共同的或可以彼此兼容的利益。&&
　例如，在机械设备的出口中，双方坚持各自的价格立场并不能有助于双方达成明智的交易，因为，价格立场背后还会有许多利益的存在，而这些利益的存在，对双方并不一定就是冲突。双方采用什么贸易术语？交货时间的安排对谁更重要？价格中是否包括人员培训的费用？运输的责任必须是由买方来承担吗？保险由谁办理更合适？对于卖方，信用证付款条件是不是必须条件？买卖双方是想签订长期出口合同，还是一笔交易的合同？有关设备的易损件是否包括在此合同的报价中？等等。&&
　　由此可以看出，一项合同谈判的立场背后还会有许多的利益因素。而商务谈判者必须彻底分析交易双方的利益所在，认清哪些利益对于我方是非常重要的，是决不能让步的；哪些利益是可以让步的，用来可以交换对方的条件。在不分清利益因素的情况下，盲目追求坚持立场和原则，往往使谈判陷入僵局，或者使谈判彻底失&&
　　让步的谈判并不等于是失败的谈判。在谈判中最忌讳的是随意作出不当的让步。有经验的谈判者会用对自己不重要的条件去交换对对方无所谓、但对自己却很在意的一些条件。这样的谈判才能是一个双赢的谈判。在上述例子中，办理运输对于买方可能没有任何优势，那么卖方就可以以CIF签订合同。但是，如果买方觉得办理保险是非常重要的，那么，卖方也可以在取得尽快交货的前提下，与对方签订CFR合同。& &
　　在谈判中，利益的交换是非常重要的。双方谈判能否达到双赢，主要取决于双方让步的策略，即能否准确识别利益因素对于自己和对方的重要性。&&
　　识别利益因素往往依赖于双方之间的沟通。例如，谈判中，不妨向对方多问几个为什么，如“您为什么特别注重……，您为什么不接受……”等问题。以此来探求对方的真实利益所在。在商务谈判中，对于利益问题，应注意以下几点：&&
　　（1）向对方积极陈述你的利益所在，以引起对方的注意并使对方满足你的利益；&&
　　（2）承认对方的利益所在，考虑对方的合理利益，甚至在保证自己利益的前提下努力帮助对方解决利益冲突问题；&&
　　（3）在谈判中既要坚持原则（如具体的利益），又要有一定的灵活性；&&
　　（4）在谈判中对利益作硬式处理，而对人作软式处理。在谈判中要强调你为满足对方利益所作出的努力，有时也要对对方的努力表示钦佩和赞赏。
二、创造双赢的解决方案&&
　　人们在谈判中有时不欢迎律师参加，其原因是把律师在谈判中的职责想象成是从法律角度计较得失，千方百计维护谈判者的利益。而实际上让好的律师参与谈判往往会取得意想不到的效果。因为，好的律师在谈判中有能力为谈判双方寻求对双方都有利的解决方案。如果将双方的利益比作一张饼来切，那么律师并不是仅仅注重切在什么地方，而更应注重在切分这块饼之前，尽量使这块饼变得更大。这就是提醒我们应该在谈判中注重创造双赢的解决方案。
然而，在许多谈判中，谈判的结局并不理想。谈判者更多的是注重追求单方面利益，坚持固守自己的立场，而从来也不考虑对方的实际情况。为什么谈判者没有创造性地寻找解决方案，没有将谈判双方的利益实现最大化？有经验的谈判专家认为，导致谈判者陷入上述谈判误区主要有如下四个障碍：
　　一是过早地对谈判下结论。谈判者往往在缺乏想象力的同时，看到对方坚持其立场，也盲目地不愿意放弃自己既有的立场，甚至担心寻求更多的解决方案会泄露自己的信息，减低讨价还价的力量。
　　二是只追求单一的结果。谈判者往往错误地认为，创造并不是谈判中的一部分；谈判只是在双方的立场之间达成一个双方都能接受的点。
　　三是误认为一方所得，即另一方所失。许多谈判者错误地认为，谈判具有零和效应，给对方所作出的让步就是我方的损失，所以没有必要再去寻求更多的解决方案。
　　四是谈判对手的问题始终该由他们自己解决。许多谈判者认为，谈判就是要满足自己的利益需要，替对方想解决方案似乎是违反常规的。
　　实践表明，成功的谈判应该使得双方都有赢的感觉。只有双方都是赢家的谈判，才能使以后的合作持续下去，双方才会在合作中各自取得自己的利益。因此，如何创造性地寻求双方都接受的解决方案乃是谈判的关键所在，特别是在双方谈判处于僵局的时候更是如此。
　　为了使谈判者走出误区，他们必须遵循如下的谈判思路和方法：
　　（一）将方案的创造与对方案的判断行为分开
　　谈判者应该先创造方案，然后再决策，不要过早地对解决方案下结论。比较有效的方法是采用所谓的“头脑风暴”式的小组讨论，即谈判小组成员彼此之间激发思想，创造出各种想法和主意，而不是考虑这些主意是好还是坏，是否能够实现。然后再逐步对创造的想法和主意进行评估，最终决定谈判的具体方案。在谈判双方是长期合作伙伴的情况下，双方也可以共同进行这种小组讨论。
　　（二）充分发挥想象力，以扩大方案的选择范围
　　在上述小组讨论中，参加者最容易犯的毛病就是，觉得大家在寻找最佳的方案。而实际上，我们在激发想象阶段并不是寻找最佳方案的时候，我们要做的就是尽量扩大谈判的可选择余地。此阶段，谈判者应从不同的角度来分析同一个问题，甚至于可以就某些问题和合同条款达成不同的约束程度，如不能达成永久的协议，可以达成临时的协议；不能达成无条件的，可以达成有条件的协议等。
　　（三）找出双赢的解决方案
　　双赢在绝大多数的谈判中都是应该存在的，创造性的解决方案可以满足双方利益的需要。这就要求谈判双方应该能够识别共同的利益所在。每个谈判者都应该牢记：每个谈判都有潜在的共同利益；共同利益就意味着商业机会；强调共同利益可以使谈判更顺利。另外，谈判者还应注意谈判双方兼容利益的存在，这种不同的利益同时并存，并不矛盾或冲突。
四）替对方着想，并让对方容易作出决策
　　让对方容易作出决策的方法是：让对方觉得解决方案既合法又正当；让对方觉得解决方案对双方都公平；另外，列举对方的先例，也有利于促使对方作出决策。
　　三、使用客观标准，破解利益冲突
　　在谈判过程中，尽管充分理解对方的利益所在，并绞尽脑汁为对方寻求各种互利的解决方案，同时也非常重视与对方发展关系，但还是可能会遇到令人非常棘手的利益冲突问题。若双方就某一个利益问题争执不下，互不让步，即使强调“双赢”也无济于事。例如：房东与承租人之间的房租问题；在国际贸易中的交货期长短问题；最终的价格条款的谈判问题等。
　　通常在上述情况下，一般谈判者多数会采取立场式的谈判方法。这时，解决的方法有可能是，一方如果极力坚持自己的立场，则另一方就不得不作出一定的让步来达成协议。为什么会出现这种情况呢？这种谈判，双方的假设前提是：（1）我所失即你所得；（2）谈判协议的达成取决于达成协议的意愿；（3）不考虑其他的因素，而只考虑单一价格因素。
　　这样，谈判就势必演变成为一场意愿的较量，看谁最固执或谁极慷慨。谈判的内容就集中在，要看谁更加愿意达成协议。在许多情况下，谈判有可能会陷入一场持久的僵局中，从而不利于双方以后的进一步合作。
　　在上述利益冲突不能采取其他的方式协调时，在商务谈判中使用客观标准就能起到非常重要的作用。
　　例如，请看谈判一个出口机械设备合同的例子：双方就出口商向银行开具的保函应该如何规定进口商提取设备质量保证款问题争执不下。进口商担心出口商在交付货物后出现机械设备不合格的情况，因此要求出口商向其银行申请开立以进口商为受益人的银行保证书。大约占到全部货款的5％。一旦进口商发现履行合同时出现质量问题，进口商就可以向银行提出付款的申请。而出口商并不答应这样的做法，出口商担心万一进口商信誉不好，如果在银行保证书中不对进口商取得该担保款项加以限制，进口商随时都有可能提取该款，这对于出口商风险很大。经过反复磋商，最后，双方决定遵循一些客观的标准来解决这一双方都担心的问题，即如果出现质量问题，由第三方公证鉴定机构出具品质鉴定书，并以此作为进口商向银行索取违约款项的唯一依据。由此可见，使用客观标准乃是谈判的出路所在。
　　如果上述的例子有一定的代表性，则任何谈判，包括商业谈判，是否也要运用客观标准？例如，价格问题，谈判能否基于一些客观标准，如市场价值、替代成本、折旧的帐面价值等等？实践证明，此种方式的谈判将会非常有效，可以不伤和气地快速取得谈判成果。但是，在谈判中谈判者必须把握谈判遵循客观标准的基本原则，即公平有效的原则、科学性原则和先例原则。
在谈判中谈判者运用客观标准时，应注意以下几个问题：
　　（一）建立公平的标准
　　通常在商务谈判中，一般遵循的客观标准有：市场价值、科学的计算、行业标准、成本、有效性、对等的原则、相互的原则等。客观标准的选取要独立于双方的意愿，要公平和合法，并且在理论和实践中均是可行的。
　　（二）建立公平的分割利益的步骤
　　例如，在两个小孩分橘子的传统例子中，“一个切，一个选”；大宗商品贸易由期货市场定价进行基差交易；在两位股东持股相等的投资企业中，委派总经理采取任期轮换法等，都是一些通过步骤来分割利益的例子。
　　（三）将谈判利益的分割问题局限于寻找客观依据
　　在谈判中，多问对方：您提出这个方案的理论依据是什么？为什么是这个价格？您是如何算出这个价格的？
　　（四）善于阐述自己的理由并接受对方提出的合理的客观依据
　　一定要用严密的逻辑推理来说服对手。对方认为公平的标准必须对你也公平。运用你所同意的对方标准来限制对方漫天要价，甚至于两个不同的标准也可以谋求折中。
　　（五）不要屈从于对方的压力
　　来自谈判对手的压力可以是多方面的：如，贿赂，最后通谍，以信任为借口让你屈从，抛出不可让步的固定价格等。但是无论哪种情况，都要让对方陈述理由，讲明所遵从的客观标准。
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学习下................
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绝对经典实用帖,学习中..........
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1）& & 外贸谈判面谈前的准备工作
a)& & 客户调查。主要是弄清对方的资信情况。即客户的信誉，资金等。
b)& & 商品调研。主要了解客户对商品的要求、价格、运费等。
c)& & 谈判方案。根据对方可能提出的和接受的条件，以及我方认定的最高可接受的交易条件和最低可让步的界限，结合客户的具体情况和国际市场行情的发展趋势，制定几套谈判方案，并做好比价准备工作。
d)& & 谈判成员。主谈人必须是精通外贸和专业技术的人才。
2）& & 外贸谈判技巧
a)& & 谈判主题要明确，在谈判中逐步推向预定的谈判目标。
b)& & 谈判开始以贯彻我方的草案为依据。
c)& & 搞清对方意图。
d)& & 分析对方的条件，那些可以同意，那些不可以同意。
e)& & 注意说话方式，不要简单的用&行&或&不行&来回答对方，可以解答为什么&行&或&不行&。用专业的行话来说明，这样能起到事半功倍的效果。
f)& & 注意底价保密，尽量不要让对方知道；对于对方的杀价，不要用简单的&不可能：来回答，要问清楚对方说的这个价格包含什么备件，什么样的质量，什么样的标准。。。。。找出对方杀价的漏洞，给予对方说明情况，这要求主谈人必须精通专业技术。有时外商也只是懂得一些皮毛。
3）& & 外商谈判风格种种
a)& & 日本： 日商很注重面对面地接触洽谈，不习惯电报、电传、电话式的联系。如果中间人有一定的地位，经其介绍与日商面对面地洽谈后，效果会更好。日商很重视人际关系。在结识之初，如果用点头或轻度鞠躬致意，在日本会收到比握手更好的效果。日本人经常说的&哈伊&，只表示他听明白了你说的话，不表示他同意你的意见。你不要误解为他答应你什么了。 在商务谈判中，日商很注意对方的感情、语气、语调等细微变化和反应，很会避开正面争执或尴尬局面，会用间接语句来表示不同意你的观点。在没有摸清对方的真实意图前，他们一般不会轻易同意签约。日本人对外贸易一般多以集体商定为准。他们习惯于搞长期可靠、面面俱到的合同条款商谈，一旦达成协议，习惯于就事论事解决问题，私下解决问题，不主张到公证机关去解决。
b)& & 美国：美国人喜欢边吃边谈，一般洽谈商务，最好在吃早餐时开始。同美国人谈生意，不必过多的礼节。美国人一般精力充沛、外向、热情、自信、果断，在贸易谈判中，以取得最大效益为目的。另外，美国人善于讨价还价，并能及其自然地把话题引到这个方面。美国人对包装极感兴趣。谈判时，他们很重视包装。因为在美国，包装对商品的销路十分重要。我的美国朋友就一个包装细小问题和我谈了一个半月。
c)& & 英国：英国人不象美国人那样，他们对准备工作做的不是很充分，但有自己的特点：讲礼仪，友好，善于交往，并使人感到愉快。同英国人谈生意有三忌：一是不要佩带有条纹的领带，二是不要以英国皇室的私事作为话题，三是不要直称他们是英国人，要说&大不列颠人&，这样会使他们非常高兴。
d)& & 法国：法国人不喜欢你提过多的个人问题，特别是私事。谈生意时，要尽量避免上面的话题。法国人喜欢用法语作为谈判语言，喜欢先就主要交易条件达成协议，然后才谈合同条文，并在谈判中反复多次地提及交易的全部条款内容。
e)& & 德国：德国人做事很严谨，很少和你讨价还价，一经出价，就不喜欢再还价了。他们比较缺乏灵活性，不会做出重大让步。德国人注重选择合适的谈判对象，很善于和你一起去解决问题。重视体面，注意形式。对有头衔的商人，一定要称呼他的头衔。另外，见面和告别时要和他们握手。
f)& & 北欧：（芬兰，瑞典，丹麦，挪威等）北欧一些国家商人比美法商人都文静得多。谈判开始，常沉默不语，听你说完后，才提出他的问题，谈吐坦率，善于发现并抓住能达成生意的机会。看重老牌公司，如果你的公司是成立很久的，一定不要忘了告诉他们。
g)& & 加拿大：他们商人不喜欢做薄利多销的生意，不喜欢价格变来变去，喜欢长期合作。
h)& & 澳大利亚： 商人喜欢有决策权的人来和他们谈判，不喜欢价格变来变去，价格一旦确定，就不再讨论价格问题了。
(与青春有关的日子)
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来自 中国上海
很不错的帖
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谈判人员的两难困境
大多数谈判既不是纯粹的零和谈判，也不是纯粹的双赢谈判。更准确地说，它们既结合了双方利益冲突的因素，又结合了双方合作的因素。这样所导致的紧张关系就称为“谈判者的两难困境”。这种困境使谈判策略的选择非常困难，它需要协调不利于合作和有效创造价值的竞争战略与不利于双方有效地坚持和争取自身利益的合作战略。谈判艺术的核心就在于既知道在双方利益冲突时通过竞争为自己争取更多的利益，又知道何时通过信息沟通达成互利互惠的方案。
影 响 力 的 真 正 源 泉
谈判桌外的影响力常常不能转化为谈判桌上的影响力。虽然拥有资源和资金不会成为不利因素，但它们并不能决定谈判的结果。
例如，高利亚斯有限公司向独资企业超车计算机公司投诉，声称由超车公司生产和运输的键盘是有缺陷的，要求除了更换费用外还要对所造成的损失进行高额赔偿。作为对此要求的回应，超车公司回答说：如果按照高利亚斯公司的赔偿要求或者法院的类似裁决进行赔偿，他们公司就不得不向银行申请破产。为了避免重大的经济损失，高利亚斯公司必须与超车公司共同制定一项赔偿计划，并且接收打了很大折扣的更换键盘的订单。
在现实工作中，公司经理需要满足其最后期限或是其它目标，这常常使其受到最小的供货商或分包商的控制，这些供货商或分包商往往能解决经理所面临的问题。
如果公司的规模和资金不能保证成功，那么在商业谈判中什么是真正的影响力呢？当你坐在谈判桌的旁边时，你希望你方拥有以下条件：
• 一份好的谈判协议最佳替代方案(BATNA)
一份好的谈判协议最佳替代方案(BATNA)
你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)决定着在什么条件下拒绝一个对自己不利的提案。如果你方的谈判协议最佳替代方案是合理的，你方就可以使谈判协议对自己更为有利。
• 对方没有好的谈判协议最佳替代方案(BATNA)
对方没有好的谈判协议最佳替代方案(BATNA)
如果对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)很糟糕或者还没有准备好，对方就很难离开你方的提议。如果你知道对方的谈判协议最佳替代方案不好的话，你在谈判中就拥有更大的影响力。
你怎样才能知道呢？这可是一个价值$64,000的问题(是1956年的美元价值)，因为谈判对方可能会很机智，不会告诉你方他们谈判协议的最佳替代方案(BATNA)，而且还可能对此虚张声势。然而，有时候对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)或者十分清楚、或者是可以探明的。在谈判过程中询问对方问题可以帮助你了解对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)，但是，你也可以采取以下措施事先了解许多情况：
• 在本行业内查找有关材料；
• 查询可能与谈判有关的商业出版物；
• 查看企业年报(或公开的文件)；
• 向对方的谈判人员或其公司的其他人员提出非正式的问题；
• 假设你处于对方的立场，想象一下你的兴趣、偏好和需要。
• 信息
知道对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)使你清楚在谈判中可以走多远。但是，其它方面的信息是同样重要的。例如，你对对手所关心的问题、行业、其公司结构、其它的交易和目标了解得越多，你就越能找到更富有创造性的办法来满足对方的利益(最好是以对你方来说较低的代价)。
• 对谈判的远大期望(但是不要不着边际)
对谈判的远大期望(但是不要不着边际)
期望对于谈判的结果有非常大的影响：如果你没有远大的志向，你就不会取得伟大的成绩。当你方渴望得到大宗交易并且劝说对方接受对你方有利的条款时，你就给对方留下了非常有力的印象。
• 良好的关系
良好的关系
令人讨厌地炫耀实力或不尊重谈判对手并不能使你显得多么有力量：这会使对方产生戒备心理并且勉强和你打交道，很容易使他们不愿意理睬你方提出的任何建议。与此相反，如果你和对方发展了良好的关系，对方的谈判人员就很难一走了之。许多人为了和对方发展良好的人际关系而愿意调整他们的立场。
• 纵向和横向的联系。当你将一次谈判(明确或含蓄地)与你公司或者该行业其它公司未来业务的前景相联系时，你就在谈判中具有了影响力。
• 准备、分析和意识。不管你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)有多么好，如果你事先没有做好准备，对双方的利益与问题没有进行分析并且自觉地制定你方相应的战略，你就不会取得成功。
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权 威——对 方 的 和 你 方 的经验告诉我们：你应该坚持要求谈判桌另一边的谈判人员拥有一切有关权力。如若不然，你就会成为过去“卖车人的陷井” 中的牺牲品——即眼看你就要和销售人员达成购买协议，他却还得申请其经理的允许。换句话说，第一轮与销售人员的谈判已经用来探明了你的底线，第二轮和经理的谈判则要突破这个底线。
与有权力在谈判协议上签字的人员进行谈判有以下优点：
• 你知道你所有的理由都已直接传达给了对方的决策者；
• 你和对方形成的良好关系很可能会反映在有关交易及其执行中；
• 对于具体条款的解释，你们可能会有较少的争议和混淆；
• 你可以避免落入上面提到的“卖车人的陷井”中。
实际上，你并不总是能够和拥有最终决策权的人进行谈判。有时候，这还是有好处的。因为没有最高权力的人可能会更随意地讨论他们公司的兴趣并且提出富于创意的方案。如果在谈判中对方人员没有最终的决策权，那么就可以将其看作为谈判承诺留出余地。
• 确认谈判的基础是双方都不会在这轮谈判中代表其公司做出承诺(如果对方没有做出承诺，你公司也不应该做出承诺）。
• 建议利用这次机会讨论双方感兴趣的问题，并且得出建设性的方案。
• 当讨论到钱的问题时，如果对方的最终谈判人员在第二轮谈判中追问得很紧，你必须要给自己留一个变动空间。
• 如果没有变动空间，你要强烈地表明这是你所能提供的最理想价格。
除了坚持要求对方谈判人员拥有最终权力，更为重要的是你要确定即将和你进行谈判的人员的权力级别，从而做出相应的准备。因此，要尽量确认：
• 对方何人将坐到谈判桌旁？
• 他或她的职位和职责如何？
• 他或她在这家公司工作的时间长度。
• 对方公司的组织结构如何，是否等级分明，即所有重要的决策都是由最高管理层做出的、还是权力相对分散？
• 对方公司的职员怎样看待该谈判者，他或她在其公司内受到广泛尊敬并且有很大影响力，还是恰恰相反？(我们承认，这种信息可能很难获得，但是却值得打听。如果你认识该行业或其商业团体内的其它公司，你可以通过一两个非正式、不录音的电话获取这方面的信息。)
如果你知道对方的谈判人员只有很小的权限，或在对方公司决策者面前人微言轻，你亦可以试着再增加一位谈判人员。一个得体的方法是说明你方将增加一位同事(他可以拥有更大的权限，或者你们共同的意见将更有分量)来参加谈判，并且要求对方也这样做。
至于你这一方，一定要知道你们在谈判中拥有多大的权限。例如：
• 你是否只能拍板一笔已经由公司委员会批准的交易？如果你的谈判能使条款对你方更有利，将怎么办？公司决策委员会认为什么是更好的条款？
• 你是否得到授权谈判能够满足某种目标的交易(你是否有自由以你最佳的方式敲定这宗交易)？公司是否希望你将谈判结果带回公司进行正式审核和批准？
• 你的权限是否仅限于资金方面，而在其它与财务无明显关系的创造性方案上没有什么权限？
• 如果谈判对方本着诚实互惠的原则希望与你方交换信息，你是否得到授权向对方提供关于你公司的需要、利益和兴趣方面的信息？
如果你没有得到你所希望的授权，你可能会感到沮丧，但是你起码不会在无意中越权。因此，在谈判中拥有有限的权限有时候是一件好事。需要对某些决策进行审批可能对你的谈判策略会有所帮助，并且使你能够在制定方案时更有创造性。
多 阶 段 交 易
多阶段交易，或对未来交易的期望，为信誉良好及有意培养合作式谈判方式的谈判双方提供了很多重要的益处。
• 初期阶段的交易使谈判各方通过如期履行他们的承诺而相互建立信任关系。
• 初期阶段的交易使谈判各方相互熟悉对方的交流风格和谈判方式。
• 在前几轮交易中，如果一方未能履行其承诺，则可以将其看作是警告信号，提醒双方建立强制机制、保险条款和其它违约制裁措施。
• 在初期阶段的交易中，如果一方是存心不履行承诺或者做得很过分，你方就可以撤出谈判，以免越陷越深。
在多阶段交易的后期，违约可能性很大，你方可以通过以下措施保护自己：
• 针对不履约行为和其它违背信用的行为建立强制执行机制。
• 确信后期交易在金钱和影响上不是最重要的，或者不是最难完成的(大多数谈判方不会因为不履行相对不重要的条款而冒险牺牲自己)。
• 不要在谈判结束时谈及可能失败的工作，也不要谈及你们双方业务或业界间的关联事宜。
多 方 谈 判
商务和专业谈判通常涉及两个以上的谈判方，当然参加谈判的人员也是两个以上。这种多方谈判与双方谈判有十分显著的区别：谈判方之间可以形成联盟，而这些谈判方在孤军作战时力量往往较为薄弱。联盟凝聚起来的力量使它们能够在谈判中通过他们所喜欢的方案，或者至少可以反对他们不能接受的方案。
通常，至少有两种类型的联盟：
• 自然联盟：这种联盟的成员之间拥有一系列广泛的共同利益。
• 单一问题联盟：几个谈判方可能在其它问题上有不同的意见，但是他们可以为了支持或反对某一具体问题而团结起来(通常是由于不同的原因)。
多方谈判所带来的挑战是：根据你方的利益来管理这个联盟，打破或者促成这种联盟。正如在双方谈判中一样，你必须了解所有谈判方的目标、利益及其相互关系，并且以此作为工作的出发点。
一个自然联盟是很难打破的。例如，环境保护机构和一个由市民组成的自然保护团体就常常拥有共同的目标，即使没有协议的约束和要求，他们也经常采取一致的行动来阻止一些开发计划。
在其它问题上意见不一致的单一问题联盟较为脆弱。例如，一个工会组织可能会和一个市民自然保护团体组成联盟，共同反对一个反对工会的开发商在一块林地上建设一条商业街。联盟的双方都有其各自不同的原因来结成联盟反对商业街的建设。如果关心税收的市长找到另外一个开发商，并且为工会提供了更为优厚的条件，工会就可能会撤回他们的反对意见。或者，如果原开发商同意改变项目的开发地点，自然保护组织将会停止他们的抗议。
特 殊 问 题
性别和文化的不同
我们的语言、思维方式、观点、交流方式和个性深深扎根于我们的文化、性别、家庭传统和基因遗传中。虽然文化——即一种被观察到的一群人明显区别于另一群人的行为倾向——只是这些决定因素中的一个，我们常常认为它是最具影响力的。因此，我们会将某种特殊(通常是迷惑性的)行为归因于法国人的国民性、女人的天性、律师的个性或者是某一公司的企业文化。
但是文化并不能决定或者预测任何个人的行为或选择：在特定人群中总是有很大的差异性。因此，比起意大利艺术家来，一位意大利工程师和一位德国工程师可能有更多的相似之处。一位女律师和男律师将会更相似，而与一位女音乐家的相似之处则较少。而两个英国男医生也可能在其它方面毫无相似之处。
不要把问题过多地归因于文化和性别因素。人们常常将谈判的中断或困难归因于表面的性别和文化差别，而这些往往并不是问题的真正原因。当我们为出现的问题寻找原因时，我们常常使用文化决定论的陈词滥调。我们摊开我们的双手说：“问题是她是个女人，不能面对挑战。”或者说：“他迟到是因为意大利人从来没有时间观念。”
当你将这些问题归因于文化时，你可能不会注意到这位女性谈判对手在传达她们公司抵触谈判的信号。或者，你可能不会抓住这家意大利公司在效率和生产方面的问题。
如果你和谈判对手在文化背景上大相径庭，并且你在理解对方或和对方交流时有困难，你应该对此情况进行检查。
• 寻找解决这个问题的方法。是什么问题使你出错？你对谈判对手有哪些误解？
• 考虑谈判双方都将哪些成见带到了谈判桌上。
• 阅读任何现有的关于谈判对手的文化和双方文化对比方面的书籍。双方的文化有什么不同？这种差异是否解释了你所遇到的这种问题？
• 在下次会议上，调整你的交流方式，或者对于那些你认为造成问题的不同的行为规范或假设做出明确的说明。
注意：不管你和谈判对手的文化背景是否相同，上述建议都是有效的。文化差异仅仅是一个合理和现成的假设，它可能帮助我们找到问题的症结所在。
在谈判中，低劣的沟通会使原本简单的事情变得复杂，原本困难的事情则更加寸步难行。一旦沟通中出现问题，会使交易告吹并使争论升级。当你怀疑沟通出现问题并使谈判偏离轨道时，争取采取以下步骤：
• 请求谈判暂停。在你的头脑中回忆一下已经沟通过什么内容，怎样进行沟通的，以及由谁进行的。
• 寻找解决方式。这些混乱和误解是由一个问题引起的吗？你是不是没有明确地说明你的假设或期望？对方是不是也有这些问题？
• 暂停结束后，以非责备的方式提出这个问题。当谈判对方解释他们对这个问题的看法时，你要洗耳恭听。注意以积极的态度倾听以了解他们的观点。解释你方对该问题的看法。然后，确定问题所在。
在你方谈判代表里是不是有人激怒了对方？如果有，则撤换这个代表。
当谈判一方记录谈判所取得的进展时，在多阶段谈判的不同阶段之间是否会产生问题？在谈判取得进展或者每一阶段结束时，双方应该共同记录关键内容。
成见是一种人们根据其内在偏好或观点感知“真实情况”的心理学现象。例如，在一场棒球比赛中，双方球队的忠实球迷都会感觉裁判对他们的球队不公平。同时观看总统竞选辩论的民主党成员和共和党成员都觉得他们的总统候选人取得了辩论的“胜利”。
你如何能够改变成见?
对于你方的成见：
• 认识到这是一个双方都不可避免的现象。
• 假设你处于对方的立场，你将会如何看待这个问题？
• 将这个问题摆到你的同事面前(不要告诉他们你的立场)，并且征求他们的意见。
对于谈判对方的成见：
• 试着假设这个问题摆在你的面前，并且询问他们怎样看待这个问题。
• 使用类推或者假设的办法，按照你方的观点来想象这个问题。
• 建议让中立的第三方或专家介入，并且提供客观中立的指导意见。
情绪和非理性的障碍
人们倾向于假设只有在离婚和其它私人谈判的场合才会有情绪和不讲理的问题发生，而在商业谈判中则应很少发生。实际情况并不是这样。商业伙伴的散伙常称为商业离婚，因为它常常会造成巨大的痛苦并触动很深的感情。一些人在与财务有关的艰难交易中会变得愤怒和情绪不定。当人们的情绪占了上风时，其思想和行为就会缺乏逻辑甚至失去理智。
为了克服情绪和非理性的障碍，你应该按照以下步骤行事：
• 询问你自己是什么导致了对方的愤怒。这个交易或争论对他意味着什么？他在其公司里的地位如何？他在谈判所涉及的项目上是否有感情或职业上的投入？这个谈判对手与你公司的谈判历史如何？当对方生气时要仔细倾听对方的发言、寻找对方生气的线索。
• 当对方似乎出现情绪问题时，你应做出反应。表达你对他的情绪的共鸣。
• 牢记人们常常是因个人原因才生气和有挫折感的，如感觉受到欺骗、侮辱、伤害了自尊或是没有受到尊敬。在与你公司进行谈判时，是否在对方谈判人员身上发生过这种事情？是因为发生了争论而造成的吗？是发生在谈判过程中吗？如果是这样，你就需要了解对方的感觉、让对方放心，或者是抚慰对方的委屈。
如果你在谈判中发觉很难处理对方强烈的情绪和心理负担，你可以要求暂停谈判。如果可能的话，争取和一位不感情用事的人进行谈判。否则，你可以建议请一位中间调停人协助谈判。
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顽固的谈判对手
谈判中的确有顽固的谈判对手，和他们进行的每一场谈判就象是一场战斗。你怎样才能和这样富于竞争性的谈判对手打交道呢？
• 了解他们的游戏规则，不要偏离你的谈判立场。在整个谈判过程中，预料对方的最高报价和最低报价及勉强能做出的让步，判断他们是否在进行欺骗和吹嘘。但是，不要让对方的这些动作影响你分析自己的BATNA、保留价格以及期望值，或影响你对他们的评估和谈判过程。
• 向对方提供信息时要谨慎小心。只能向对方透露不会被用来对付你的信息。
• 提出替代方案或方案组合；询问对方喜欢哪一种及其原因。即使对方不愿告诉你他们的兴趣，你也将了解到他们的喜好。询问他们：如果你增加或是删减一项方案，对谈判的影响会更好一些还是更坏一些，等等。
• 不要认为你能够改变对方。不要让对方把你搞得心力交瘁。谨记他们对你的任何侮辱和攻击都是其谈判策略的一部分。但是，尽量不要在开始谈判时就断言：你方只进行零和谈判。至少要询问对方的意见并且积极地倾听。这或许需要很长时间，但是这将引导对方更加合作和互惠。
&臭名昭著的无赖&
你怀疑对方正在撒谎。你知道对方正在骗人。然而，从另一方面说，他们也正在告诉你他们在这次谈判中的需求，但是却不打算履行他们的承诺。你将如何做出反应呢？
• 强调这次谈判是建立在对方提供准确和真实的情况的基础之上的。
• 要求对方提供背景材料，并且明确交易条款是以双方提供材料的准确性为基础的。
• 坚持制定强制性执行机制，比如风险抵押、协议由第三方保存、对违约的处罚措施(或者是对提前履行的奖励措施)等。
一笔好交易的潜在破坏者
特别是在多方谈判中，外部或内部较小的利益方可能有力量封杀或破坏一笔好交易。
• 通过了解涉及到的利益方、其各自的利益及他们影响这项交易的达成与执行的力量而对这个问题有所预料或准备。
• 你可以在谈判协议中加入一些条款，给那些有可能有破坏动机的利益相关方一些好处，
从而加强这个协议的安全性。
在达成协议之前或之后突然出现了预料之外的转折
分析刚刚发生的情况如何影响了决策的顺利发展。如果一项交易还有希望，或者是你需要取消正在谈判的交易，
• 立即与对方谈判人员联系；
• 承认所发生的事情是预料之外的；
• 确认你方解决这个问题的承诺(如果有这个承诺的话)；
• 象原先谈判一样一起讨论该交易的根本原则和意图，并且在受到影响的问题或条款上达成一致意见；
• 重新进行谈判。
假设你和一位承包商谈定了价格，准备在你方公司购买的老式砖房内修建新办公室和会议室。办公室房间和会议室墙面都计划使用梨木木板镶嵌。但是，在签订了装修合同后，梨树发生了枯萎病，使梨木的价格上涨了两倍。
根据你方谈定的合同，应由承包商承担材料价格浮动的风险。如果你方坚持按照合同办事，那么承包商可能就会以其它途径弥补木料价格上涨所带来的损失，甚或会偷工减料。如果你方同意重新谈判，自己消化部分或全部额外成本(或者挑选另外一种木料)，那么承包商很可能高质量地完成这个项目。
过了一个月你方发现，因为地基问题，最底层的地板正在下陷，墙壁也出现了裂缝。虽然这并没有包括在原先签订的合同里，但是你方就可以要求承包商尽快采取措施进行修补，而且价钱也不贵。正所谓好心有好报。
第二部分：步骤
一、准备谈判的步骤
1. 预想取得良好的谈判结果。
2. 评估你方的需求和利益。
3. 确定你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)。
4. 如果可能的话，改善你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)。
5. 确定你方的保留价格。
6. 评估谈判议案与双方的利益。
7. 评估对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)
8. 评估对方的利益。
9. 就权力问题做好准备。
10. 尽可能了解对方的文化和有关人员。特别是要了解代表对方的谈判人员。
11. 收集与本次谈判有关的外部标准或基准以争取谈判的公平性。
12. 在谈判过程中要有灵活性——不要把自己限制在僵硬的模式中。
预想取得良好的谈判结果。
判断谈判是否取得成功取决于谈判的结果而不是谈判的过程。当你准备进行谈判时，要考虑希望取得什么样的良好结果。
• 你希望通过这次谈判获得什么成果？
• 最好的谈判结果是怎样的？
• 什么样的结果是不能接受的？
• 它们为什么是不能接受的结果？
2、 评估你方的需求和利益。
列举你方&必须要有&和&最好要有&的条件清单，并说明为什么需要这些条件。例如，如果你和对方就新工作的薪水进行谈判，你可能需要：
• 一个能够满足你基本生活需要的最低水平工资；
• 一个能够使你更宽裕的较高水平工资；
• 承担一定的责任和挑战；
• 一个恰当并且有可能得到升迁的职位；
• 灵活的工作时间，使你有可能照顾孩子或是参加马拉松俱乐部的培训；
• 在一起工作的容易相处的同事。
3. 确定你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)。
如果谈判没有达成什么协议，将你的替代方案列出一个清单。检查这张清单，确定哪一个是最佳替代方案。例如，如果你所在的公司被收购了，你正在就新工作的薪水进行谈判，那么你所列出的清单可能就包括：
• 在你公司面临被收购时，保留你原有的工作岗位，希望在新的管理层进行裁员和机构重组时，你能够有幸保留原来的职位。
• 在你公司已经被收购时，继续呆在原有的工作岗位三到四个月再离开。
• 辞去你目前的工作，另外寻找一个全职工作。
• 接受一个不那么令人激动、没有灵活的工作时间，但是比较稳定的工作。
4. 如果可能的话，改善你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)。
例如，如果你方就一件具体的产品或服务与对方进行谈判，改善你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)可能包括以下选择：
• 对你所购买的这种产品和服务，寻找其他供应商签订条件更为优惠的短期协议。
• 想办法减少使你方目前的谈判协议最佳替代方案(BATNA)令人不满意的限制条件。
• 大力加强你方的内部能力，使你或你的公司减少对这一产品或服务的需求。
5. 确定你方的保留价格。
如果你正在和一位合适的买主就出售你的房屋进行谈判，另一位同样合适的买主以前出价$325,000(并且这个价格仍可商讨)购买此房屋，而你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)也是$325,000。在其它条件相同的情况下(交易停止日期、要出售房屋的条件等等)，你方的保留价格应该是$325,000。如果潜在的买主出价不到$325,000以上，你就可以拂袖而去。
然而，在大多数谈判中，事情并不是这么简单。当出现了其它利益和条款有待满足时，你必须衡量目前这一桩交易对于你的价值和你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)对于你的价值。例如，上述谈到的关于工作薪水的谈判中，你必须对不同方案的区别进行评估，你需要询问自己以下问题：
• 如果这个新工作更富于挑战性，这对你有多重要？
• 为了得到更好的职位、承担更多的责任，新工作的薪水可以比原先的少多少？
• 你目前的工作稳定性如何？如果不稳定，它带给你多大程度的烦恼？
• 你认为将来在竞争对手公司及你目前正在与之谈判的公司，你和未来同事(特别是你未来的上级)能否和睦相处？
你对这些问题的回答，将决定目前谈判中相当于你方谈判协议最佳替代方案(BATNA)的最低条款。
6. 评估谈判议案与双方的利益。
为了评估对方的议案并提出对自己有利的议案，你需要询问自己以下问题：
• 你方最关心的问题或条款是什么？
• 这些问题或条款是互相关联的吗？也就是说，你方在某一问题上的取舍会不会使你方在其它问题上有一定的灵活性？
• 针对某一问题或条款上的需要，你方在其它方面准备付出多少交换条件？
• 是否有其它对于你价值相同的交易组合？
让我们假设你方正在与对方就产品的价格、交货日期和产品的个性化进行谈判，你必须能够回答以下问题：
• 哪一个问题是你方最为关心的——价格、交货日期还是产品的个性化？
• 产品的个性化多大程度上影响着你方愿意支付的价格？
• 如果交货期比你所期望的日期迟两周，你方是否还会要求个性化的额外要求？
• 如果对方提前交货，你方愿意支付多少额外价格？
[ 本帖最后由 lyuanqing 于
09:38 编辑 ]
基地组织七号人物(花妖54徒)
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好帖，学习了，谢谢LZ
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相当不错，绝对支持！！
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来自 中国杭州
好帖,谢谢楼主,学习中!
(低调の君子)
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来自 江苏无锡
反正谈判轮不到我去的,但是学习下还是要的
Kinmax Auto
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用心付出的，都要支持
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来自 Taizhou
很好的贴哟。。。。我收藏了。。
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