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企业核心团队的甄别及培养
2012年第8期目录
&&&&&&本期共收录文章20篇
　　[摘 要]核心团队是组织中掌握关键资源，能够参与企业重大决策，对组织的生存、发展起着至关重要作用的群体，主要包括企业高级管理人员和技术专家。核心团队的特征有：它是企业的中心节点和指导小组；各成员之间相互依赖、相互联系；有共同的目标和目的；有创造性的氛围；成员的知识和技能相互补充；具有层次性等。培养核心团队，须慎重选择核心团队的成员；要对成员进行价值观塑造；成员之间要建立信任关系；建立并完善核心团队的管理机制；明确团队核心；保持核心团队的稳定与动态发展。 中国论文网 /3/view-2251983.htm　　[关键词]核心团队 甄别 培养 　　一、问题的提出 　　团队始源于20世纪六十、七十年代的日本。团队的出现本质上是组织管理发展的战略需要，是从根本上适应环境变化要求的结果。组织行为学家斯蒂芬?罗宾斯认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的群体。其成员的共同努力结果使团队绩效水平大于个体成员绩效的总和。 　　核心团队是组织中掌握关键资源，对组织的生存、发展起着至关重要作用的群体。在企业组织里，如何识别并培养核心团队，是企业领导者必须认真思考的重要课题。 　　二、企业核心团队的甄别 　　1.核心团队的界定 　　通过文献检索发现，目前国内外对核心团队的研究较少，在其概念的界定上也较为模糊、混乱。有的认为核心团队是组织中起核心作用的小团体，它掌握着组织的核心业务资源，对企业的生存和发展起决定性作用。有的认为企业的核心团队是指能够参与企业重大决策的相关高层人员所组成的企业高端层面的组织。这些人员在企业的岗位角色尽管有很大的差异，但是对企业重大决策的形成和推动决策的执行起着至关重要的核心作用。（景素奇2005）有的认为是指对企业具有无可匹敌价值的核心员工的集合。（胡蓓、陶国庆，2003） 　　通过百度、谷歌搜索引擎，在对众多企业核心团队分析的基础上，结合专家学者已有的定义，笔者认为企业的核心团队是指能够参与企业重大决策，由对企业的生存和发展起决定性作用的相关人员所组成的特殊群体，主要包括企业高级管理人员和技术专家，他们共同致力于企业的发展壮大。 　　从本质上看，笔者认为核心团队并不是一种严格意义上的正式团体，但也区别于非正式团体。众所周知，正式团体是由组织正式设立并有明文规定的一种有固定编制、明确的职责权限、领导者和确定的上下级关系的团体。非正式团体是人们相互交往中自发形成的，没有正式组织程序和明文规定的由一些性格相投、志趣相同、信念一致、情感亲近、关系密切的个体集合而成的团体。而核心团队一般是企业高级管理者和技术专家的集合。这种集合并非简单的组合，而是在企业文化的指导下，在共同愿景的牵引下，由企业高级管理者和技术专家组成的通过有效沟通和协同配合而共同致力于企业集体绩效提高的特殊群体。由此可见，核心团队不具备正式团体“明文规定”、“固定编制”等条件，同时也不具备非正式团体的“自发形成”等一系列要求。所以说，核心团队是一种特殊的团体，它游离于正式团体和非正式团体之间，是企业的一种重要的工作团队。 　　2.核心团队的特征 　　核心团队，有的是“隐性”的，有的是“显性”的，他们一般在正式的组织架构图上没有显现。通过文献分析，笔者认为核心团队主要具备以下特征。 　　（1）它是企业的中心节点和指导小组，不仅将分散的各机构联结起来，而且保证各工作团队与公司决策层的信息沟通。 　　（2）有良好的沟通平台，各成员之间相互依赖、相互联系。管理学大师哈洛德?季宁在阐述他的团队动力学时，把情感沟通视为提高团队绩效的一个关键因素：“在所有优秀的团队管理中，最基本、最关键的因素就是对待情感沟通的态度”。 　　（3）有共同的目标和目的。这些目标和目的能够被团队成员清晰地意识到，并且由团队成员合作来实现。 　　（4）有创造性的氛围。由于是由企业的高级管理人员和技术专家组成，核心团队具有较强的创新优势，通过不同研发团队的交流与合作，更容易产生全新的理念，包括工艺创新、产品创新、组织创新等多方面的内容。 　　（5）成员的知识和技能是相互补充的。岗位及职责的不同要求核心团队成员的知识和技能必须互补，以适应企业发展的需要。 　　（6）在企业居于关键地位，对企业重大问题进行决策，负责企业工作实施的进程控制、界面管理和行政管理，并协调各个工作团队之间的任务职责和利益冲突。 　　（7）具有层次性。核心团队是一个相对的概念，它有层级性。任何一个组织都可能有自己的核心团队。本研究所说的企业核心团队是针对整个企业组织而言，是指居于企业最顶层的核心团队。而位于该核心团队之下，在企业的各职能部门、各业务单元同时还存在着自己的核心团队。这些核心团队的核心人物一般都是企业核心团队的成员。这样一层一层的核心团队，便构成了企业强有力的战斗队伍。他们各司其职，紧密团结在各自团队的核心人物周围，共同致力于企业的发展、壮大。 　　三、企业核心团队的培养 　　企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够有效促使企业领导力的提升及核心竞争力的增强。 　　1.核心团队的形成方式 　　（1）共同创业，先天形成。这种方式形成的核心团队，是随着企业的诞生、发展而发展起来的，团队成员一般是企业的创业者，而企业老板往往是核心团队的领导人。这种核心团队往往有以下几种形式：第一，以血缘关系为基础形成核心团队。这种核心团队的成员之间存在血缘或者姻亲关系，团队的凝聚力相对比较强，是一荣俱荣、一损俱损的关系。以这种核心团队为组织管理主体或者技术骨干的企业，往往是家族性质的民营企业。第二，以同事关系为基础形成核心团队。这种核心团队，其成员之间原来是同事关系，共同跳出原来的单位一起创业，形成核心团队。由于是同事，成员之间比较了解，信任程度较高，很容易形成团队核心，使企业很快步入发展的快车道。第三，以朋友关系为基础形成核心团队。这种核心团队，是以朋友关系为基础，通过发起者的组织而走到一起共同创业，从而形成核心团队。由于是朋友关系，彼此认同度较高，相互也比较了解，便于科学分工，明确各自职责。 　　（2）一起共事，后天培养。这种方式主要是企业领导者认识到核心团队对于企业发展的重要作用，通过招兵买马、人员的排列组合等一系列措施组建核心团队。也就是说，是企业发展到一定程度，企业领导者对现有核心团队的一种改进或者完善。这种核心团队，成员之间可能互不认识，彼此认同度不高，需要企业领导者对成员进行价值观塑造，以形成团队精神。只有在团队精神的指引下，成员才能共同致力于企业目标及愿景的实现，才能有效提高团队的工作效率。 　　2.核心团队的培养措施 　　核心团队是企业的脊梁，决定着企业的核心竞争力。企业核心竞争力是由核心资源与核心能力构成，所谓核心，就是起主要作用，有广泛影响，在业务和产品方面有放射效应；居于深层次，相对持久稳定，难以被他人模仿。企业核心竞争力的形成与发展取决于核心团队的知识结构与水平、能力结构与水平、人格结构与文化。因此，培养核心团队应该从以下几方面着手。 　　（1）慎重选择核心团队的成员。 核心团队成员的选择，要避免过分追求高学历或是片面追求所谓的“经验”。（见图1）核心团队的成员必须层次不同并且拥有不同的特长，这样才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。核心团队成员的知识结构、能力互为补充，整体上满足集团中心核心任务的需要；而核心团队成员的个人风格要与集团未来的企业文化相符，同时要将业绩管理与核心团队成员的核心任务相联系，建立一套与公司整体业绩和各核心团队成员自身业绩相关的薪酬与激励体系。
　　图1 核心团队成员选择模型 　　除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十几人，这时候应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，这样有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能为企业长期发展埋下致命的隐患。 　　（2）价值观塑造。价值观指导人们的行为，有什么样的价值观就会指导思维产生怎么样的行为。价值观是会随着时间及环境的改变而发生变化的，所以调整成员价值观的取向对核心团队的有效建设是十分有益的。 　　价值观引导的重点，是塑造团队成员的共同信念，发展团队成员之间的相互理解和信任。实践经验表明，团队建设的核心任务，是在团队成员之间就价值观和工作原则达成一致。在价值观塑造过程中，要求成员必须明确团队的目标、价值观及指导方针；团队的共同愿景必须令每一位成员都愿意去实现，且通过努力可以实现；团队认同与共识必须具备进一步发展的能力，要能够随着环境的变化而变化，不应该固定不变。 　　价值观塑造，培育良好的企业文化和团队精神是关键。团队精神是团队成员共同认可的一种集体意识，是团队成员心理状态的外显，是团队成员共同价值和理想信念的体现，是凝聚团队、推动团队发展的精神力量，是打造核心团队的根基。斯蒂芬?罗宾斯认为，团队精神是现代组织的立身之本。“现代组织没有独行侠，个人必须学会与他人进行公开、坦诚的合作，必须学会面对个体间的差异，必须学会把个人的目标升华为团队的利益。” 　　（3）建立信任关系。团队的信任是建设坚强核心团队永恒的主题。正确选择核心团队成员仅是核心团队建设的基础，要保证这些团队成员能够心往一处想、劲往一处使，真正形成高绩效团队，建立信任关系是最重要的。 　　尼克?海伊斯认为：“从中央集权式结构向一种完全以团队为导向的结构过程，是非常重要的转变――不仅是在尊重方面，在信任方面也是如此。 　　它涉及到这样一种观念的转变：从人们需要被严密的监视和控制，并且会滥用任何被赋予的自由到如果人们被赋予责任和自主权，他们将在事业中不断进步，如果对他们信任，他们就会变得更值得信任。” 　　建立团队信任主要有两个方面：一是团队成员之间的相互信任，即团队成员必须彼此相信各自的个性特点和工作能力。二是领导者对团队成员的信任，这包括团队领导和企业领导对团队成员的信任。（见图2）主要表现为组织过程中的透明度和公开性，包括决策过程中所体现的高度公正、管理过程中所体现的共同参与以及各阶层个人能力得到不断的提高等。 　　图2 团队信任的三个层次 　　（4）建立并完善核心团队的管理机制。一个配合默契、高效的团队，首先要有完善的管理机制。第一，建立并完善权力运行机制。从根本上说，团队管理主要依托于协商式管理和集体参与式管理，主旨就是委托与授权。因此，要确立决策指挥与分工协作体系，对职权进行规范化界定；确立权力制衡机制，规范团队成员对权力运用方式，保证决策活动能在科学规范的框架内进行。第二，建立并完善沟通机制，保持信息的公开和共享。良好的沟通是增强团队协作、提高团队绩效的一个重要因素。核心团队成员之间要建立自己特有的沟通渠道和方式，确保顺畅有效的沟通，即使意见不一致，行动仍然能够顺利执行并且在执行过程中不断修正。此外，要建立和完善利益分配机制、培养发展机制等，以确保核心团队的稳定和发展。 　　（5）明确核心团队的核心。 管理界流行着这样一句话：一头狮子带领的一群羊可以打败一头羊带领的一群狮子。这充分说明了团队中领军人物的重要性。核心团队的核心就是指此类的领军人物，他们是核心团队里面起决定作用的关键人物，同时大多也是整个企业里面的核心人物，或者说是企业里面的关键式人物。 　　明确团队的核心，有利于在处理问题时迅速作出最终决策，有利于团队的有效管理和控制，有助于团队成员间的协同合作。他们必须具备把握方向和机会的能力，同时在团队中还要扮演以下角色： 　　领航人：为团队设定目标和找到通往目标的道路，然后统一下属的行动步骤，协调一致地按着既定路线出发去实现目标。在目标实施过程中，对团队行为进行控制，及时纠正偏离预定目标的行为，确保正确的努力方向。 　　榜样：作为团队主管要经常充当冲锋陷阵的带头者，以身作则，并勇于承担责任。 只有身先士卒，才能有效提高团队成员的积极性，共同实现目标。 　　培训师：伟大的领导者同时也是伟大的导师，他们教育所领导的人。作为主管必须具有培训下属的能力和意识，这也是团队整体能力得以快速提高的重要条件之一。 　　协调人：协调人是指团队管理者需要保持团队运作的良好状态。良好的运作状态包括畅通的沟通、问题的及时解决、个人业务特长得以发挥及成员保持健康的心理。这就需要主管非常重视发展团队的沟通，充当好下属沟通的桥梁。 　　（6）保持核心团队的稳定与动态发展。核心团队成员的流失甚至团队集体离职，对于企业而言无疑是致命的打击。保持核心团队的稳定，主要是采取科学有效的激励措施和适宜的人才流动机制，让核心团队的流动在组织的可控范围内。 　　从企业的发展过程来看，核心团队应该是一个动态的、不断发展变化的群体。企业最初创业团队的成员一般就是核心团队成员，但随着企业规模的扩大和业务的拓展变化，核心团队应该吐故纳新：不断吸收优秀的核心人才，淘汰不能适应企业变化、不符合企业发展需求的原有成员，以确保企业的事业蒸蒸日上。
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