库存是不是越少越好？这是仓储与库存管理的考试题目，请大家多多帮忙~_百度知道先说计件问题&br&我认为计件结算适合规模化的大卖家，比如日发货单量至少在500票以上的规范化包装的商品。这样有助于商家降低打包成本。&br&那么什么是规范化，我们知道在工厂里的工人都是计件结算的，但是他们的每一个劳动时间是可以固定量化的，强度也是可以量化的。比如说缝一个袖子，装一个拉链。在这样的情况下，工厂需要工人在最有限的固定工作时间内创造最大化的效益。那么用计件来算工资是最合适的。计件就是最大程度的压榨劳动力。&br&那么如果放到淘宝的打包情况下，就要求把发货给标准化。比如说有所有的商品有专业的配货人员，而打包工只负责核对清单装箱封胶带，而在这中间，所有的商品都有一个正好合适的箱子来放置。也就是说打包工的工作步骤被简单明确化，核对-装箱-封箱-拉3次胶带。在这样的情况下，可以采用计件法则。&br&这里说到云仓储的事情，现在各大快递公司在大城市开始搞试点，建立云仓库。包括淘宝的自有聚划算云仓库。云仓库的流程就是卖家把商品入库到快递公司的一个超大仓库里。然后每一个商品都有明确的位置和编号。当订单产生后，仓库工作人员立刻将该笔订单的商品根据编号和位置信息配货完成后交给包装工。那么云仓库里的打包工都是计件结算的。因为大型云仓库每天发货能至少达到上万票。而入云仓库也要求你的商品是规范的可简单包装。不可以多出步骤，比如说玻璃制品有他特别的包装就不可以。或者尺寸长短不一的特别难包也不可以。那么在这样的情况下，云仓库的包装工就需要在有限的时间内创造出最大化的效益，劳动力必须要被彻底的压榨，所以必须要采用计件工资对于老板是最有利的。&br&我们来算一笔账，我们拿上海来计算。目前我们每天8小时的打包工，月薪为3000元包吃住，就算他3000每个月，一个月30天算，一天100块钱。4个打包工一天400元。按照我们店铺的平均日发件量，差不多600票。也就是一个工人一天打150个包裹。去除包装成本这些不计，一个工人大约打包的费用是0.7元。&br&然后我们说云仓库，按照我目前知道我们这边汇通老板搞的云库，他给我的价格是4毛钱一个件。而一个云仓库的工人的计件工资是2毛钱一个包裹，他一天要至少打400个包，一天能赚80块钱。当然400个绝不是极限。距离极限还很远。因为他们的工作时间大约在14个小时左右。实际上熟练工一天打个600个没问题。（前提是标准化的打包）。&br&那么现在我把店铺订单里600票分出400票给云库，剩下200票是包装比较复杂无法入云仓的。这200票我用1个工人+一个兼职工人来解决。（这里不考虑突发活动情况），那么我的支出变成了160（云库支出）+140（店铺支出）=300元。我省下了100元外加其他成本（比如时间，配货，入库，额外的物流支出等等），总的来说还是划算的。随着你的订单如果更多，1000票/日或者到2000票每日，入云库能省下更多。&br&&br&&b&所以如果个人要搞计件打包工资，你需要前提是件的数量够多，并且包装变得标准化，因为一旦计件后，工人会希望多打包来获得更多的报酬，一旦无包可打，会引起工人的反感。&/b&&br&&br&&br&然后我们来说这些流程，就是到底是一个人干全部活 还是流水线操作。&br&从流程上来说，规模化的大型仓储肯定是必须要流水线操作才能提升效率降低出错率。&br&但是淘宝卖家的话有大有小，对于小型卖家。比如每天就发几十单的，你再搞流水线操作的话会大大的提升你的成本。然后打包工没事干了，配货也没事干了。因为处理你的几十单包裹实在太容易了。所以小型店铺适合全能型的人，我的建议是小店铺应该花高薪培养一个全能的负责的人员，这个人员你就一直养着，如果将来你壮大了他就可以立刻上手开始帮你带团队。&br&其实，这就和公司运作一样，有些小公司人他妈没几个，却设置这个部门那个部门，还要审批汇报层层环节。设置这种运作模式的领导一般都是大公司出来的，他脑子里的那套流程全是标准化的大企业运作思路。所以他不懂小公司的运作思路。很多小公司就都死在这个上面。公司小就应该简化流程环节提高效率。而公司大才需要细分化环节才能提高效率，确保工作开展可控。&br&放到仓库流程上也是如此。小仓库就要简化，培养全能型人才。大仓库才需要规范化&br&&br&最后一点是奖惩，如果是全能型的人不是规范化流程化的。就不要搞什么奖惩了。一个月没什么错多发个1，200块钱奖励。出了什么错口头上说一下。就我们家每天几百单，我一般也不罚的。不做惩罚措施。关键是培养认真的人，我们这种还是小小公司，团队还是讲人情讲凝聚力的。2个礼拜前隔壁天猫店老板兴冲冲的跑来给我看他给客服团队制定的绩效考评制度，我一看咋舌，什么超过20秒没回的扣5块。。没和顾客说你好谢谢再见的，扣5元。。销售没达到多少的 扣10元。。总共30多条。。我说你执行不下去的，结果上礼拜五2个客服直接不干了辞职了。他只能取消这个考评制度。这种考评制度放到200人客服团队去，你这个考核就没问题。。你放到一个5个人的团队搞这搞那的。很多人生意不好了，包装环节出问题了。询单转化率下降了。就开始在这上面动脑筋。这样是不对的。&br&--------------------------------------&br&我在打包的工作成本和包装材料成本的博弈中，我选择了降低工作成本，提高包装材料成本。&br&是这样的，有的商品，你专门为它去定制一个包装，可以大幅降低打包的困难度，但是却让你一个包装成本直接上涨数元。比如你本来可以让包装工多包几层气泡膜，再裁剪一下纸板覆盖加硬一下，然后再套一个麻袋。。这让一个包装工花在这个件上可能多了5分钟，而定制一个定型珍珠棉板材，然后直接装在定制的5层瓦楞盒里。1分钟内解决。在这个上面，我认为还是选择时间大于成本。
先说计件问题 我认为计件结算适合规模化的大卖家，比如日发货单量至少在500票以上的规范化包装的商品。这样有助于商家降低打包成本。 那么什么是规范化，我们知道在工厂里的工人都是计件结算的，但是他们的每一个劳动时间是可以固定量化的，强度也是可以量…
谢邀。正在为此两次火灾写文，姑且用作回答这一问题吧。&br&&br&7月1日，中储棉山西侯马代储库发生大灾，损失惨重，据媒体称，损失棉花约2.46万吨，按每吨2万元的收购价算，损失就近5亿元。而这一火灾，距中储粮黑龙江林甸直属粮库火灾，仅仅才一月。&br&&br&林甸直属粮库被曝有一系列安全隐患，消防设施不完善，没有近距离的取水点，垛堆高过避雷针不能避雷击等，最后查明是配电箱短路打火引起。直属库主任郜彦平等9人因涉嫌重大责任事故罪被移送当地公安机关。&br&&br&侯马代储棉库工作人员在火情发生后报警称，系雷击起火所致&b&(问题下链接中消息说是因雷击所致，当来源于此，但这还不是一个调查结果)&/b&。调查工作才开始，然后可能又会查出若干安全隐患，一干责任人受查处。&br&&br&刺痛人们神经的是，林甸直属粮库火情发生处是露天垛堆或称露天茓库，这次的代储棉库火情发生处也是，为什么又是露天堆放？&br&&br&最直接的解释就是，中储粮和中储棉最分别承担了敞开收购粮食或棉花的任务，粮食和棉花多了，仓容不足，就只好露天堆放了。&br&&br&但是每年的粮食产粮的棉花产量，都是可以预期的，需要多少仓容一算即知，准备足够并适当富余的仓容以备不时之需，并非难事，在我国多年以来各类大规模计划投资中，许多方面已经发生了严重产能过剩，为什么却少了已显不足的仓容？&br&&br&查中储粮的《中央储备粮仓管理办法》，再查中储棉的《国家储备棉代储库资格认定及租用办法》，无论中储粮还是储备棉代储库，收购的粮食或棉花都必须进入具备条件的库房存储，没有露天堆放一说。其中棉花唯有新疆除外，但对露天堆放也有严格的技术要求。&br&&br&如果严格按照上述规定，两地不可能发生露天堆放，也就根本没有露天堆放发生火灾一说。&br&&br&2003年国务院颁布的《中央储备粮管理条例》第六条规定，国务院发展改革部门及国家粮食行政管理部门会同国务院财政部门负责拟订中央储备粮规模总量、总体布局和动用的宏观调控意见。除对中央储备粮库有存储安全的要求外，对代储库也有仓库容量达到国家规定的规模，仓库条件符合国家标准和技术规范的要求。&br&&br&2011年至今年，鉴于棉花行情不好，国家年年都在出台棉花临时收储预案。在有关临时收储的规定中明确，由中储棉确定的代储点要报国家发改委和财政部备案。山西侯马代储库是否备案了，这个备案中是否还包括了露天储放，不得而知。&br&&br&再查国家发改委等多部委年年下发的粮食收储预案，对中储粮粮库仓容不足时，可以经过必要的审批程序，委托地方粮库代储，直至2012年颁布的预案，在涉及委托地方粮库代储时还指出，为保证储粮安全，一般情况下不得搭建露天设施储存。&br&&br&林甸直属库火灾后，7月2日刚刚下发的今年粮食收储预案，才有了一个较为明确的说法，即在采取地方粮库代储仓容仍不足，需搭建露天储粮设施的，由中储粮分公司会同省级粮食行政管理部门、农业发展银行省（区）分行研究测算本省（区）预计搭建总量，经中储粮总公司审核并报国家有关部门批准后实施。 &br&&br&值得注意的是，在今年7月2日前，没有任何规定开口子，可以由中储粮露天堆垛储放粮食，7月2日后发现仓容不足的，规定上才有了可以搭建露天储粮设施的说法。而在林甸的中央直属库，储放的粮食有15万吨，库容只有7.6万吨，高达一半的粮食均为露天堆放。&br&&br&依照早在10年前就已颁布的《中央储备粮管理条例》规定，中央储备粮总量规模由国家发改委负责，一个常识性的问题是，储备总量必须与仓容想匹配，为什么没能匹配？该由谁负责？中储粮中储棉均为央企，自身需要发展，在他们自身发展中，有没有条件扩大仓容，如果条件不足，谁来负责？一方面文件规定不得露天储放，一方面中储粮中储棉的露天储放又在发生，这么多的文件是不是“瞎子文件”？粮食和棉花的收购保管，涉及到国家财政的巨额补贴。如果发生火灾的中储粮中储棉，属于要补贴不愿寻求或扩大代储点，而宁可露天堆放而致事故发生，要不要追究责任？现在全国范围内收储的粮食、棉花究竟还有多少是露天储放，安全条件如何？&br&&br&像中储粮中储棉这样经营管理国家储备粮棉的政策性央企，其所以要设立，就是要保障粮棉安全，调节市场余缺，平衡市场需求，事关重大国计民生。显然，这两把大火，涉及到的决不仅是基层储备库管理不善的问题，而是烧出了从上到下一系列漏洞，烧出了上述种种令人不解的谜团。&br&&br&两把火，不仅烧掉了万千粮农和棉农的血汗，也烧掉了国家财政的巨额补贴和投入。负有责任的有关方面，面对种种漏洞和疑问，应不应当承担责任，该不该站出来对公众作一个交待，并拿出有针对性的措施？至今未见说法。如果总是拿基层库点问罪，不查自身乃至管理体制上的问题，不对更深层的原因进行疏理，谁能保证不会再有第三把火第四把火以致更多火灾的发生？
谢邀。正在为此两次火灾写文，姑且用作回答这一问题吧。 7月1日，中储棉山西侯马代储库发生大灾，损失惨重，据媒体称，损失棉花约2.46万吨，按每吨2万元的收购价算，损失就近5亿元。而这一火灾，距中储粮黑龙江林甸直属粮库火灾，仅仅才一月。 林甸直属粮库…
在做赛兔OMS这款跨境电商ERP的一年多时间里，接触了几千家中小卖家。发现大家SOHO、创业、自由、小资的光环下，国际搬运工的名号也那么名副其实。从大家的仓库管理中即可窥见一斑，大致如下：&br&仓库管理比较混乱，拣货效率低，经常出现库存充足却始终找不到货的情况，时不时出现库管找不到了销售找、销售找不到了采购找、采购找不到了老板找的状况；&br&产品往往具有多属性，无法做到及时准确拣货，尤其是新员工对于商品不熟悉，经常拣货出错，经常需要反复核对，耗费大量人力和时间，严重影响发货效率。&br&根据公司之前运营美国仓的经验，在对仓库进行规范化管理并辅以高效的管理系统，一名仓库人员可以轻松处理1000个包裹的打单、捡货、发货。根据小编的了解，目前国内发货的中小卖家，日均单量过千的不在少数，但是处理效率却相去甚远。&br&今天从仓储空间既货架位的规范、是商品信息管理规范、流程设计方面说说这个事儿，其中前两项是基础建设，后一点是系统应用。&br&一、仓储空间既货架位规范&br&货架位信息，指对库存商品存放场所按照位置的排列，采用统一标识标上顺序号码，并作出明显标志。科学合理的货架位信息有利于对库存商品进行科学的养护保管，在商品的出入库过程中，根据货架位信息可以快速、准确、便捷的完成操作，提高效率减少误差。&br&货架位信息编写，应确保一个仓库的货架位采用同一种方式规则进行编号，以便于查找处理。在此提供几种常用的货架位编号方法，大家可根据实际情况参考选择适用：&br&1、区段式编号&br&把仓库区分成几个区段，再对每个区段编号。这种方式是以区段为单位，每个号码代表的一个存储区域，区段式编号适用于仓库库位简单，没有货架的情况，可以将存储区域划分为A1、A2、A3…若干个区段；&br&2、品项群式&br&把一些相关性强的商品经过集合后，分成几个品项群，再对每个品项群进行编号。这种方式适用于容易按商品群保管和所售商品差异大的卖家，如多品类经营的卖家；&br&3、地址式&br&将仓库、区段、排、行、层、格等，进行编码。可采用四组数字来表示商品库存所在的位置，四组数字代表仓库的编号、货架的编号、货架层数的编号和每一层中各格的编号。对于如1-12-1-5的编号，可以知道编号的含义是：1号库房，第12个货架，第一层中的第五格，根据货架位信息就可以迅速地确定某种商品具体存放的位置。&br&以上是三种常用的仓库货架位编号形式，各种形式之间并不是相互独立的，卖家可以根据自己实际情况相互结合使用。&br&二、商品信息规范&br&此处商品信息的规范主要是指，商品的SKU信息、商品规格尺寸、中英文报关信息的条理化明晰化。商品信息的规范有利于进行库存商品的科学管理，合理的SKU编码有利于实现精细化的库存管理，同时有利于及时准确地拣货，提高效率，避免拣货失误。&br&商品信息的几项内容中，商品规格尺寸、中英文报关信息作为既有数据稍作整理即可完善，商品SKU（Stock Keeping Unit ）作为商品的最小库存单位，是商品管理中最为重要最为基础的数据，但由于不是既有的信息，很多卖家存在没有SKU或SKU不完善的情况。&br&比如鞋子A，有3种颜色，5个尺码，那么针对于这双鞋就需要15个SKU码，细致到具体颜色的具体尺码。商品SKU信息不完善，卖家将无法有效监控自己商品的详细库存，既不利于分析销售数据，进行及时采购补货，配货时订单信息也无法准确显示捡货信息。规范的商品信息是ERP系统能够有效进行管理的基础。&br&那么如何编写SKU呢？&br&SKU作为最小库存单位，基本的原则在于不可重复。理论上使用者可以在不重复的条件下随意编写，不过从方便跨境电商卖家管理的方面来讲，建议按照商品的分类属性由大到小的组合的方式进行编写，示例：&br&XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX&br&大分类 中分类 小分类 品名 规格 颜色&br&在跨境电商的实际管理过程中，SKU不仅仅是作为最小库存单位，同时也需要通过SKU来识别商品信息，因此商品SKU完美体现商品信息就显得十分必要。以上只是一个简单的示例，实际编写中卖家可以根据自己的产品的特点以及管理的需要进行不同的属性组合，但是不管采用哪些属性组合，顺序和所包含属性类别一定要一致，以避免认知上的混乱。&br&对于各种重复刊登或者跟卖的商品，涉及到同一商品的多SKU刊登情况，对此建议卖家通过在平台对原始SKU统一添加前缀或后缀的形式加以区分。&br&例如商品的原始SKU为ABC，重复刊登时可以相应在平台设置1-ABC、2-ABC、3-ABC或ABC-1、ABC-2、ABC-3，然后在赛兔OMS一类订单管理系统中设置相对应的前缀分隔符或后缀分隔符，设置完成后，系统从平台抓取回带有相应分隔符的SKU后会自动根据设定的规则忽略相应的前缀或后缀，进而实现有效的订单和库存管理。&br&三、流程设计&br&这里的流程不是指4S也不是5S，而是指卖家在上述两点规范的情况下，订单、进销存管理过程中每个节点工作的顺次衔接。&br&简单而言跨境电商卖家日常的后端管理大致可分为：1、获取订单 2、订单分配 3、打单配货 4、库存维护。至于这些整个流程怎么串联能效率最大化，要写就得长篇累牍了，在此说说目前市面上的ERP是如何来流转这一系列工作的。&br&1、订单获取，通过eBay、Amazon、速卖通、Wish平台的官方API接口自动将平台订单导入管理系统；&br&2、订单分配，接入市面上主流的国际物流渠道，通过用户自定义的分配规则，所有订单自动根据规则分配给相应的仓库配货、相应的物流获取面单和跟踪号；&br&3、打单配货，订单根据规则自动获取物流信息并生成面单、跟踪号，捡货信息也与面单同步打印；对于简单包裹（一个订单仅包含一件商品的包裹）可以扫货出面单；&br&4、库存维护，系统自动根据订单发货情况维护库存，并根据库存存量以及临近日期的日均销量结合采购周期自动生成采购建议。&br&采购回来就可以支撑不断产生的订单，流程上形成一个闭合的循环。&br&跨境电商的仓库管理不是简单的打包发货，更是卖家供应链管理的重要一环，如何尽可能做到效率最大化、如何让管理更高效，这是一门很精深的功课，在此也仅仅是单一角度的切入，希望大家相互学习进步。
在做赛兔OMS这款跨境电商ERP的一年多时间里，接触了几千家中小卖家。发现大家SOHO、创业、自由、小资的光环下，国际搬运工的名号也那么名副其实。从大家的仓库管理中即可窥见一斑，大致如下： 仓库管理比较混乱，拣货效率低，经常出现库存充足却始终找不到…
我是做物料管理和仓库管理的SAP实施顾问，做过国内很多类型企业的仓库，包括国企、私企和外企。在这个过程中，我有一种强烈的感受。仓储部门在多数企业中都是不被重视和前途有限的部门。这并不是说仓储业务在企业内无足轻重。恰恰相反，源于库存物资对企业利润的影响，很多企业对库存的重视程度前所未有。&br&可是种种的措施，一是无法改变仓储部在企业内部的从属地位；二是无法改变仓储人员在企业中的尴尬。在现代企业管理中，虽然供应链被放到了决定企业成败的地步，但供应链的决定因素却不在于仓储。仓库在业务上很少有主动能力，基本上都是根据生产销售的需求执行而已。这就导致对仓库部门的人员要求其实并不高，很多时候没有什么值得傍身的独特的工作技能。随着从业年限的增加，技能肯定是有所提高，但是与一个毫无经验的毕业生比，并没有特别大的，需要企业支付数倍工资的价值存在。时间一长，这其中挫折感和不平衡感的压力可想而知。&br&&br&不仅是仓储部门在企业内的弱势，仓库作业本身也是很尴尬的，如果你在仓库内做了好几年，后头看看，除了对库存物资本身比较清楚，仓库作业很数量，这些基本上没多少称道的能力之外，很难有独特的技能。而企业给你的工资，至少在基层而言，独特性非替代性是一个很重要的标准，而不是其他的所谓忠诚或者企业文化认同（顺便插一句，企业文化这个奇葩的玩意主要用来蛊惑对企业有价值的员工，心甘情愿高付出低回报的给公司卖命，除此无他）。而在我做过的SAP项目中，对于仓库管理系统（WMS），会对仓库的作业进行尽可能的优化。首先是上下架的简洁化，作业员只需要依据系统提示，去仓位下架指定的物料即可；不需要判断、分析整合，更别提应用某某模型，制定决定公司命运的计划或者为公司关键设备的研发发挥核心作用，这些都和仓库无关。其次是物料的选取，通过多种策略，需要下架哪些物料、一个波次有组合，甚至去捡配的路线都会被预先确定。可以说仓库基本上是系统指挥人去干活，人在里面起到的是一个高级工具的角色，但不具有或者很少具有需要判断，决策的时候。如果一个工作从属于这样的地步，那基本上是没有任何竞争性可言的，就如亚马逊，在技术实力达到一定程度时，他们直接用自动化的机器人将上下架作业代替，仓库人员退到了分拣、包装和装车的地步。而且我可以负责人的说，这些工作的自动化指日可待，现在只需要更加经济性和更多智能型。想到这些，作为一个仓库的人员，是不是心中万马奔腾。&br&&br&看到这是不是心中已经凉了一截，还有更凉的。现在很多企业都在强调降低库存、优化库存，听起来好像是仓储的事儿。其实呢，库存管理和仓库管理并不是一回事儿，库存管理是从企业全局的角度去考虑企业应当保有哪些物料，数量多少，什么时候采购或者用哪些方式去获取，可以说这个过程是销售、生产、采购共同努力的事儿，很重要很关键，但是就是和仓储没啥事儿，当然也不是一点关系也没有，仓库要提供自己的存储能力和作业时间。但也仅仅是从属地位，采购买了就拉进来放着，生产需要就发出去。它仅仅是这一个大环节中一个节点而已，完全看不到全局。因此有一个图片特别应景，一圈人站在工地上聊天说话，一个人在坑里吭哧吭哧的挖坑，很可惜，仓库就是那个挖坑的人，挖多深怎么挖，还要听那些站着说话的人。这已经不能说是弱势，这就是命啊。&br&&br&看到这是不是心中已经凉了一截，还有更凉的。现在很多企业都在强调降低库存、优化库存，听起来好像是仓储的事儿。其实呢，库存管理和仓库管理并不是一回事儿，库存管理是从企业全局的角度去考虑企业应当保有哪些物料，数量多少，什么时候采购或者用哪些方式去获取，可以说这个过程是销售、生产、采购共同努力的事儿，很重要很关键，但是就是和仓储没啥事儿，当然也不是一点关系也没有，仓库要提供自己的存储能力和作业时间。但也仅仅是从属地位，采购买了就拉进来放着，生产需要就发出去。它仅仅是这一个大环节中一个节点而已，完全看不到全局。因此有一个图片特别应景，一圈人站在工地上聊天说话，一个人在坑里吭哧吭哧的挖坑，很可惜，仓库就是那个挖坑的人，挖多深怎么挖，还要听那些站着说话的人。这已经不能说是弱势，这就是命啊。&br&当然，作为一个女孩子，仓库的工作无论如何都是不适合的。加入是仓库工作吃紧，继续人力去收货、发货或者盘点，你就会真正体会到女人当男人用，男人当超人用的感觉。虽然仓库的机械设备越来越多，但还是有一些地方需要人力，这种人力不是依靠人脑来完成，更多的是重复的体力劳动。我现在正在完成的项目中，管理仓库的小妹还经常给我说，她时常会要去仓库参与收货、点数。完全不保有对劳动人民的偏见，但是如果你想有所作为，工作中这种体力的或者重复劳动会耗光你所有的精神和理想。&br&&br&对于职业发展的思考&br&如果作为某个企业的仓储部员工，想要取得很大的进步，恐怕需要跳出当前的范围来看。例如你想从事规划和调控。权且认为是仓库的规划和供应链物资调控吧。&br&首先仓库的规划，我接触的各色企业，对于仓库的规划更倾向于找专业的咨询公司或者设备/服务提供商来进行。需要提供各种设备与系统方案能够帮助企业解决仓库的问题。在某某仓库从业多少年确实有助于你成为这类专业人士，但这只能作为加分项而非决定项。假如你有机会进入这个行业，参与一次相关项目，你会感觉的短短几个月的成长比以前在仓库中几年都多还不止（似乎有夸张之嫌，但也不是很离谱）。&br&其次供应链物资调控，这个更需要跳出仓储的范围，从全局来看，这个时候仓储的因素反而成为了非关键因素。可以设想一下，客户需要某款产品，需要如何制定生产计划，何时下采购订单，供应商如何选择，送货期如何确定，仓库的摆放策略....从这个角度来看，从仓储业务成长为公司的供应链专家，岂不是一个有点绕的路径。&br&第三条.....其实说再多的企业仓储的不是，也抵不上一条：它能承载你的梦想和人生期望吗？（这是一条废话）。&br&&br&讲了很多没用的东西，说说我的一些想法。&br&我不能算是这个行业的从业者，所以很多仓储物流方面的细分行业说不出个所以然来。但就我的了解而言，作为一个物流管理专业的毕业生，你可以考虑向仓储设备供应商、系统服务商方向发展。或许你会说（仅仅是或许）我不会做自动化，也不会程序开发。但这并非必须项，你有的是仓库和企业的需求，将你日常工作中产生的需求转换成可执行的设备方案和系统方案，剩下的就交给专业人员来做吧，这就是传说中的产品经理。将需求转化成可生产/开发的产品，这可是一个无法替代的角色，就成为这个产业链的大脑。当然，这肯定不是一蹴而就的，设定一个五年计划，在这五年之内，你需要实践过多种类型的仓库。特别是物流行业、电商行业、汽车行业、零售行业、大型生产行业的仓库业务特别值得学习，尤其是仓库的管理，如何优化，提高自动化，减少人为因素造成的误差是个很有意义的思考和实践项。而且不同行业的仓储业务差异也是不少的。然后再选择、等待或者争取进入一个提供仓库解决方案的设备/软件供应商，成为他们的一员，依靠自己对多种仓库作业的熟悉和经验，接下来的路就好走多了。&br&或者你可以做仓库管理系统的咨询顾问，譬如SAP的MM顾问，WM顾问或者EWM顾问。（这不是广告）&br&&br&你说过想去上海，这是个很不错的主意，这里会提供一个广阔的视角和机会。给你个小提示，京东几年6月份在上海嘉定启用的亚洲一号，虽然不能说在管理、系统或者设备方面是第一还是第二，但是它的体量绝对是很大的。如果能去那里，相比能在最短的时间内学到很多东西。&br&------暂时就想到这些-------&br&“写了很多带有偏见和短视的字，大家看到权当玩笑，切莫当真。如果有不当之处，欢迎指教“&br&-------看到某公司物流仓储部门妹子的抱怨，截图如下，大家体会体会&br&&img src=&/114f8aad0df430e7e3eaa_b.jpg& data-rawwidth=&502& data-rawheight=&414& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&502& data-original=&/114f8aad0df430e7e3eaa_r.jpg&&&img src=&/bd3d267ff1dd55b38a8d_b.jpg& data-rawwidth=&443& data-rawheight=&349& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&443& data-original=&/bd3d267ff1dd55b38a8d_r.jpg&&
我是做物料管理和仓库管理的SAP实施顾问，做过国内很多类型企业的仓库，包括国企、私企和外企。在这个过程中，我有一种强烈的感受。仓储部门在多数企业中都是不被重视和前途有限的部门。这并不是说仓储业务在企业内无足轻重。恰恰相反，源于库存物资对企业…
迪卡侬的供应链模式采用了正金字塔模式：集中采购，分区仓储，供应区域内门店。&br&具体结构图如下：&br&&img src=&/a43aee908db_b.jpg& data-rawwidth=&676& data-rawheight=&451& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&676& data-original=&/a43aee908db_r.jpg&&他们采用了集中采购，集中进行品类的管理和采购执行。根据各个门店的销售情况，来决定品类与采购量，订单下达后直接由供应商或第三方物流配送到地区仓储中心。每个仓储中心都有一个配送中心，根据门店的销售情况，来决定门店商品的补充。配送主要是第三方执行。&br&配送中心的执行图：&br&&img src=&/25abbdf6fddbb87d340f15e_b.jpg& data-rawwidth=&900& data-rawheight=&636& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&900& data-original=&/25abbdf6fddbb87d340f15e_r.jpg&&&br&全国三个仓储中心，分别覆盖不同的区域。物流配送中心来进一步支持零售商店的运作。&br&例如，在花桥国际商务城建立中国物流配送中心，配送范围覆盖上海、杭州、南京、无锡、苏州等城市的商场，同时在花桥国际商务城开设概念商场以及建造运动主题公园。&br&&img src=&/f584ea6ddc6a9a4f89eb1_b.jpg& data-rawwidth=&500& data-rawheight=&333& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&500& data-original=&/f584ea6ddc6a9a4f89eb1_r.jpg&&&blockquote&&blockquote&迪卡侬则控制了产业链两端，把产品设计、原材料采购和商场运营抓在自己手里，中间的制造环节由OEM厂商完成。它和宜家很像，用独特的设计、压缩供应链成本和自建商场构成品牌竞争力。迪卡侬法国总部有号称仅次于雷诺的法国第二大设计中心，全球销售的所有产品都出自这里。2012年迪卡侬率先推出了只需两秒就能打开的户外帐篷，而此前搭好一个帐篷需要两个成年人花费至少半小时，这种懒人帐篷一经推出就受到市场热捧，同行纷纷跟进。&/blockquote&&br&&blockquote&迪卡侬按照运动品类而不是按地区设计产品，也就是说，全球迪卡侬商场里出售的款式都一样。中国消费者经常抱怨迪卡侬服装的袖长和裤长明显偏长，版型更适合欧美人。但从供应链角度看，尽可能少的款式才能实现大批量生产的成本最优化。所以迪卡侬衣服的款式翻来覆去就那几样，每季只在花色和细节上有变化，就像优衣库一样，以基本款为主。&/blockquote&&br&&blockquote&2003年，迪卡侬在上海浦东开出了中国首家商场，同时将亚洲总部从香港移到了上海。其实早在1995年迪卡侬就成立了上海分公司，它是迪卡侬全球20家采购公司之一。&/blockquote&&br&&blockquote&资料显示，迪卡侬的生产基地遍布全球16个国家，中国是其中之一。迪卡侬在中国的工厂分布于华东和华南，比如纺织品工厂位于上海地区，而自行车则来自深圳工厂。有统计说迪卡侬在中国生产的商品占到40%以上，中国消费者的直观感受是商场里七成以上的商品是中国制造。不过现在随着中国劳动力成本的上升，一部分订单被转移到了东南亚，比如鞋子很多是在越南制造。&/blockquote&&br&&blockquote&迪卡侬奉行全球采购，有些技术含量高的材料由指定供应商提供，需要从国外采购后运到中国的加工厂，这被称为“客供”。更重要的是，迪卡侬对中国市场销售的产品执行和欧洲一样的检测标准。通常超市的鞋区味道都很重，而迪卡侬的鞋子闻不到什么味道，店员告诉我，迪卡侬的鞋从皮料到胶水都符合欧盟的认证标准，针对童鞋的检测更加严格。有人专门去迪卡侬买童装，就是看中了安全和环保。&/blockquote&&br&&blockquote&迪卡侬在中国的十年也带动了供应商的成长。记者在网上发现一家位于上海的瑜伽垫制造商，介绍说它是迪卡侬的十年供应商，现在这家公司以赛体品牌销售自己生产的瑜伽垫，价格比迪卡侬更便宜。许多做出口的供应商都试图转向内销市场，有些已经有了自己的品牌，更多还在摸索中。&/blockquote&&br&&blockquote&当然，迪卡侬面对的竞争环境也越来越激烈，零售商也在尝试进入体育用品，2014年麦德龙在北京商场里增加了更多户外用品和运动服装，比如野营帐篷和跑步鞋。“这些应该是直接和工厂合作的一手货源，可以拿到最优价格，当年国美体育也是这样。”李岩分析说。迪卡侬模式依然独一无二，不过中国市场实在太大了，这种迪卡侬在体育卖场里一枝独秀的格局或许也会发生变化，“运动休闲的发展潜力巨大，后来者肯定还有机会”。&/blockquote&&/blockquote&
迪卡侬的供应链模式采用了正金字塔模式：集中采购，分区仓储，供应区域内门店。 具体结构图如下： 他们采用了集中采购，集中进行品类的管理和采购执行。根据各个门店的销售情况，来决定品类与采购量，订单下达后直接由供应商或第三方物流配送到地区仓储中心…
同意以上的观点，大家的观点都是从实际出发的总结，我就说点理论上的东西吧。&br&一、需求分析，首先要了解你的物流仓储的用途是什么。是属于出口装箱还是进口分拨，是保税仓库还是物流中转？如果属于出口装箱的仓库选择优先考虑靠近几大港口并交通条件良好的地段，以降低内装箱成本；如果属于进口分拨，那么就要分为两类：1、分拨后货物派送需要承包的，选择就是靠近派送终端的地段，2、不参与分拨后派送的，选择接近进货港口的地段；如果是保税仓库，选择地段主要看当地的客户群体密集的&海关管理系统完善的；如果是物流中转的，选择辐射范围广&交通方便的。&br&二、模型建立，对以后业务或者将来业务进行模型测算。模型需要考虑的问题包括：交通状况、进货成本测算、出货成本测算、租金、人力成本、计划收益、固有资金、未来发展等，可以把各种因素形成一段程序，可以精确测算出最理想的仓库门点，但考虑实际拿地困难的因素--可以把几个备选地点列入到模型里面运算，选择最适合自己的地点。&br&三、完善模型，进一步确认建模参数的可靠性。对于可能影响的因素进行再分析，并可根据实际情况增加其他的影响因素，例如竞争与合作情况分析。&br&四、模拟运行，让自己的团队先模拟运营仓库。查找是否存在其他的未考虑的因素。&br&五、正式投产。----不多说了。&br&希望有点用处
同意以上的观点，大家的观点都是从实际出发的总结，我就说点理论上的东西吧。 一、需求分析，首先要了解你的物流仓储的用途是什么。是属于出口装箱还是进口分拨，是保税仓库还是物流中转？如果属于出口装箱的仓库选择优先考虑靠近几大港口并交通条件良好的…
我的答案，大多与官方和媒体表述有差异，真相更多，八卦更多。&br&&br&大陆市场。&br&普洛斯、宝湾等商业地产公司，不算物流企业。&br&&br&仓储型物流企业，严格定义，是以仓储业务为基础的物流服务商。仓储服务本质上说是一种慢热型的业务，虽然稳定，但获利空间有限，以仓储服务为基础，提供一揽子服务的企业居多。&ul&&li&宝供物流，早年是偏运输的企业，刘武主政中后期，重心倾向于仓储和物流地产；到现在来看，宝供的战略重心依旧在仓储和物业方面；其运输业务，自有资产正走向轻量化，外包为主。&/li&&li&科捷物流，神州数码旗下，继承了神码在仓储方面的良好基因，陪淘宝玩了很久，业内颇有好评。&/li&&li&新杰物流，以手握大量全球500强企业项目资源为业界称道；这家公司这几年风格转换很快，综合物流、电子商务、零担、物流地产，跨度较大。&/li&&/ul&&br&&ul&&li&拓领中国（原新科安达，几经运作，现属于澳洲TOLL旗下），服务于高露洁、强生等企业，快消类的仓储管理要求极高，拓领在这一领域的经验相对丰富；号称拥有40万平米的仓库。&/li&&li&和黄物流，早年间是空手套白狼的运作高手，管理能力和资源整合能力只能以彪悍来形容。&/li&&li&嘉里大通。&/li&&li&CEVA，TNT的亲兄弟之一，位列全球合同物流服务商TOP10。&/li&&/ul&&br&&ul&&li&此外，像中外运、中远、招商局等国资企业，均有不错的仓储资源和财力。&/li&&/ul&……欢迎各位补充！
我的答案，大多与官方和媒体表述有差异，真相更多，八卦更多。 大陆市场。 普洛斯、宝湾等商业地产公司，不算物流企业。 仓储型物流企业，严格定义，是以仓储业务为基础的物流服务商。仓储服务本质上说是一种慢热型的业务，虽然稳定，但获利空间有限，以仓…
(先替阁下删了「京东商城」的标签，毫无必要)&br&之前几位的回答，都值得一读，各有侧重。一些书上，有关于选址的系统论述，唾手可得，此处不提。&br&&br&简单讲讲初级的问题，不代表全部：&br&&br&先要看基地的功能。物流公司自己建设运营基地，要有办公、作业、生活的配套；为匹配客户业务，要考虑客户工厂、园区的位置；还有些贸易、上下游渠道的考虑因素，不展开说。&br&&br&其次要看客观条件。一是交通条件，二是周边生态，说直白了，就是周边的交通网络是否便捷，周围是否有众多物流企业的基地且形成规模，这点很重要。最后顺带看看周边的吃、住条件。&br&&br&以北京为例，物流基地扎堆的地方，首推「豆各庄-黑庄户-大鲁店-马驹桥」连成的广阔区域，感兴趣的朋友可以从东四环、东五环转道京沈高速，从豆各庄出口出来，沿东西向、南北向的路径走一走，迂回往南，直到马驹桥，亲自感受一下。还有一片区域，也有代表性，在首都机场周边。 另有更多。&br&&br&再次，要看机缘造化。是否运气好「恰好能」得到地方上的优惠政策，能不能争取到资源，能不能拿到合理的价格，能不能处理好「地主」关系……&br&&br&最后，才是技术问题。&br&前三类问题处理不好的话，其它技术问题都可以先不考虑。
(先替阁下删了「京东商城」的标签，毫无必要) 之前几位的回答，都值得一读，各有侧重。一些书上，有关于选址的系统论述，唾手可得，此处不提。 简单讲讲初级的问题，不代表全部： 先要看基地的功能。物流公司自己建设运营基地，要有办公、作业、生活的配套…
谢邀。&br&&br&说实话，这个题目让我很有一种冲动，那就是我去题主公司现场看看，出些主意，收个咨询费什么的。比在知乎上打这么多字划算多了（哈哈）。要解决题主的问题，出本书都可以啊。所以我简单地写写（真的不是因为我懒）。&br&&br&（为了证明不是我懒）稍微扯开一点说说，很多时候我们都是在找一个方案、找一个办法来解决问题。但是我更推荐掌握找到解决问题方法的方法。一些很简单的工具如鱼骨图、5WHY等其实认认真真的使用，都是有效果的。&br&&br&假设题主是生产型企业，找货是要配料上线。要解决的问题是货物找不到。那么把仓库、车间、计划等相关部门的人员都聚集到一起，从人机料法环去猜。对，是“猜”。不能说分析，一说分析，其他部门的人肯定说我又不懂配料，我又不懂仓库……大家坐在一起，从5个方面去猜，到底会有那些原因造成找不到料。我猜：人-操作工新来的，不认识货或者不认识货号，或者根本不识字；机-缺少搬运工具，堆在一起的货搬不开；料-物料都长一模一样；法-班长吼一嗓子，大家就分头找；环-没有库位标识、也没有引导标识，雾霾太大眼睛睁不开。&br&&br&猜了这么多原因后，就是收集数据，逐条逐条地验证，是不是这个原因造成的找不到料这个问题。比如说原因就是操作工不认识字。那么短期措施是什么？长期措施是什么？措施怎么实施？怎么验证？一步步走下去，一定能解决这个问题。&br&&br&啰嗦了这么多，让我们回到题主的问题来。首先我们要明确一点，没有最高效的仓库，只有最合适的仓库。否则一个杂货店，搞个全自动分拣外加安灯系统不是找抽么。电商有电商的仓库特点、生产型企业有生产型企业仓库特点。这个一定要明确自己的需求。&br&&br&然后我建议先观察、收集数据。还是从上面说的五个方面着手。观察现场人员是怎么操作的，走动路线，拣货动作，每个动作的时间，观察整个公司信息的传递，流程的执行情况，观察现场的环境，标识是否明确、准确，通道长度、宽度，照明亮度，观察设备的使用情况，设备的能力、效率、机动性能，观察货物的情况，种类数量、库存水平、包装尺寸、单包容量、装托标准、堆放状况、进出频率。所有能想到的都好好观察并认真记录。这些不光是改进的基础，也是衡量改进是否有效的标尺。&br&&br&如果是认认真真地观察，收集完所有数据心里也有谱了。当然很多时候，一个仓库管理水平低下，并不是单独地一两条原因，而是很多并发症。所以这个时候选择合适的改进方向是关键。当然说起来也简单，无非就是找最关键的几条，然后由简到难的执行。仓库问题经常存在难以定量，所以有时候比较难使用柏拉图等分析方式。我个人觉得反正发现的问题都要改，那就排个计划一条条改，一般最难改的都是最关键的。&br&&br&和环境有关的，使用5S方法是最有效的。和设备有关的，使用OEE分析。和人员有关的，那就是培训计划和岗位考核，以及绩效管理。和流程有关的，可以用VSM分析。和操作有关的，那就是工时分析（联合工作表）和人机工程学。如果是库存管理有关的，可以ABC管理、最高最低库存管理。如果是一些基础的东西缺乏，比如场地不够，可以考虑货架，可以减少库存，增加库存周转率；工具不够，就买买买。&br&&br&至于系统，我的建议是看看你的公司使用的是什么财务软件或者什么管理软件，看看这些软件有没有相应的仓储（WM）模块。这样对于公司的数据对接、信息管理等比较有整体性。&br&倘若公司没有仓储模块的，依然首选那些有开放数据端口，能够和公司系统能数据对接的。&br&倘若公司没有系统，那就货比三家，然后随便选一个软件吧。国产的金蝶啊用友啊都行，再便宜点的管家婆啊什么的应该也行，甚至一些免费的进销存软件也可以一用。想当年我刚入行的时候，是请好朋友用ACCESS和简单的编程做了一个进销存系统。&br&&br&系统也买了，工人也培训了，标识也做好了。完事OK了？No！最关键也是最烦人的就是后续的维持和不停改进。有些公司用着高大上的系统，仓库还是一团糟；有些公司就是用着excel，依然井井有条。关键是保持人员的素质、责任感和执行力。通过分层审核、Gamba Walk等方式，不停巡检，发现问题，监督员工执行。才能保证仓库使用运作有序。&br&&br&很麻烦是不是？千万不要有推倒重来，毕其功于一役的想法。只有不停发现问题、不停解决问题，通过明确的KPI指标考核和持续数据报表分析以及现场观察，才能维持住一个仓库的运作有效。&br&&br&最后，说一句。一个公司的仓库管理水平和公司的本身管理水平是分不开的。我没有见过一个公司仓库管理井井有条，车间里面一团浆糊的；也没有见过生产现场井然有序，而仓库堆得乱七八糟的。所以我们一直说改善改进是一个自上而下的行为，如果最高层的领导不重视，或者不支持的话，终究是不会有大的进步的。
谢邀。 说实话，这个题目让我很有一种冲动，那就是我去题主公司现场看看，出些主意，收个咨询费什么的。比在知乎上打这么多字划算多了（哈哈）。要解决题主的问题，出本书都可以啊。所以我简单地写写（真的不是因为我懒）。 （为了证明不是我懒）稍微扯开一…
谢邀！&br&题主的问题是关于跨境电商的仓储管理问题，简单点回答：可以做仓储，也可以不做仓储。&br&我不是调皮，其实电商业最大的优势是轻资产运营，就是只做线上交易，控制订单，以订单号令诸方。而题主问仓储，我就答仓储吧。&br&在跨境电商贸易中，其实最难或最纠结的不是仓储问题，而是报关。因为运输、仓储、销售之类的环节属于民间行为，是卖家和买家之间可以协调的，报关则是一个绕不过去的坎，是和政府在对接。即便是个人的邮购物品是无商业价值的私人物品，海关也会要求你提供“海关私人物品保证函”“发票”“箱单”等东西，有商业价值的东西更麻烦。那么有什么方法可以避免这一环节呢？、&br&答案是香港,也可以自贸区。&br&在香港等自贸区设立仓库的好处是无关税，物流方便。每天皇岗有数以千记的水客，每天来回中港之间数次，将价值不菲的货物以私人购买自用的名义带到大陆，免税！钻的就是这个空子。如果能在香港设立一个线下仓库是一个非常明智，或是显而易见的决定。而且香港的物流资源很丰富，运输/仓储资源众多，自营外包都可以，而且清关便利，关税低，离目标市场近，可以集结很多订单后统一投放到目的地，节省物流费用和清关时间，而且节假日里，会有众多消费者前来花钱，也可趁势开展O2O等等。&br&再说具体点，在自贸区有了自己的仓库后，怎么挣钱？从人、财、物方面去一一说来：&br&人--中层管理、业务骨干必须是经验丰富的人员，基层操作的力工可以是现招的，因为管理方面事无巨细，大到盘点、消防、5S，小到装卸货、理货，有个能力强的业务带头人会让你省很多事情。所以在招人和设立薪资待遇时，可以有目的的做些规划和差异。&br&財--一个仓库正常的流水、另一个就是员工激励（奖金/处罚），这个说起来没完没了，我只说两点：1.以理想和前途为由，少发工资的公司都是流氓，员工会以流氓的方式和你玩。2.干得多，干的好的员工要挣得多，瞎干混日子的挣得少，捣乱的开除。&br&物--基础设施，简单地说，有多少货量，用什么设备。一天处理200笔订单，纯人力。每天处理2000笔，条码&扫描枪。每天处理5000笔以上，自动分拣&立体仓库就上吧。我没有说有多少钱，用多好的设备的原因是，货量少了，先进的设备发挥不出作用，买了也是占压资金。货量大了，用的人力越多，业务异常就越多。所以决定硬件设施的条件是业！务！量！&br&&br&上面说了这几点，希望对题主有帮助，如果题主还想在做深入的了解，建议你多看看亚马逊的案例，他就是在跨境电商中，仓储做的最好的，没有之一。
谢邀！ 题主的问题是关于跨境电商的仓储管理问题，简单点回答：可以做仓储，也可以不做仓储。 我不是调皮，其实电商业最大的优势是轻资产运营，就是只做线上交易，控制订单，以订单号令诸方。而题主问仓储，我就答仓储吧。 在跨境电商贸易中，其实最难或最…
谢邀。&br&如此开放性的问题，尽力回答一下啊，一孔之见，万望见谅。&br&&br&从大方向入手，一定是看你自己这个WMS的定位，即使是3PL，要考虑的东西还是很多的，最好是根据你现在的主营客户的主营产品来设计吧。我提出以下问题，供你思考：&br&&br&1. 上游客户是谁？贸易商，分销商，制造商？是否涉及进出口？&br&2. 产品的主要属性是什么？重货，泡货，易耗，快销，温度，湿度？&br&3. 产品对仓库的要求是什么？防潮，冷藏，防静电，堆垛层数？
&br&4. 仓库硬件及设备需要什么？货架，叉车，托盘，RF扫描枪，标签打印机&br&5. WMS是自己的管理系统还是开放给客户使用，这个涉及到你自己内部纯管理还是做平台的问题；&br&6. WMS是否需要考虑多网点控制，全省，全国，全世界？&br&7. WMS的主流程是否清晰，每个节点的作业流程和操作人员定义是否清晰？&br&8. 针对不同的客户，不同性质的货品是否有对应的操作流程&br&9. 库存可视化：实时监控库存，针对不同的作业状况的KPI可以做到哪几样？&br&10. EDI：跟上下游的系统是否可以无纸化对接，数据文件的导入导出是否方便&br&11. 现场照片处理：现场单据签收，货损现场上传到系统中，解决事后扯皮问题&br&&br&最后，奉上以前给客户做的一张WMS架构图，拿走不谢:)&br&&img src=&/d711fcd05dee2e18ecf1fbd6f0b2569b_b.png& data-rawwidth=&849& data-rawheight=&793& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&849& data-original=&/d711fcd05dee2e18ecf1fbd6f0b2569b_r.png&&
谢邀。 如此开放性的问题，尽力回答一下啊，一孔之见，万望见谅。 从大方向入手，一定是看你自己这个WMS的定位，即使是3PL，要考虑的东西还是很多的，最好是根据你现在的主营客户的主营产品来设计吧。我提出以下问题，供你思考： 1. 上游客户是谁？贸易商，…
瘦腰题，太太太大的题目。&br&&br& 善战者无赫赫之功，成功的企业通常是各个地方都成功，即使在短期内有短板，也会尽快的补上。所以我觉得一叶知秋放在任何企业身上都是适用的。
&br&&br& 我只对前端的推广比较熟，说下我会怎么看。 &br& 网页上的用户体验涉及很多方面，找个你能找到的最不懂互联网的人上来，做一次购买流程的测试。所有的页面溜一圈可能就能发现不少问题，有没有哪些感觉奇怪的，和常识相左的，应该有而没有，有了也当没有的东西？正向和反向的购买流程是否顺畅，网页上的内容是否足够清晰全面醒目且不过量，客服的服务是否及时高效等等，归结到一条就是，作为一个互联网白痴来说，整个页面使用起来是否足够傻瓜化。 &br& 实际下单体验下物流配送，售后流程，各种情境下的反应测试。退货，换货，退一半，换一半，补差价，改地址，打折，抵用券，各种排列组合，各种纠结。（外行看热闹，内行看门道，物流方面我是外行）&br&剩下的你可以去访问对方的公司，从前台到员工席位，到总监，到总经理办公室，从员工精神风貌，行为举止，公司环境，文化氛围，各个地方都能看出他们是否是一个健康有活力的公司，是否是一个有条不紊的公司，是否是有凝聚力的公司。 &br& 不过最直接的，我还是喜欢和创始人聊天。
瘦腰题，太太太大的题目。 善战者无赫赫之功，成功的企业通常是各个地方都成功，即使在短期内有短板，也会尽快的补上。所以我觉得一叶知秋放在任何企业身上都是适用的。 我只对前端的推广比较熟，说下我会怎么看。 网页上的用户体验涉及很多方面，找个你能…
这个必须回答下啦~ 刚好去年见证了双十一的转运情况~&br&题主相片是官方允许，南都报的报道吧~~&br&其实很多物流企业和快递企业，很忌讳非官方操作现场相片流传出来。因为快递负面报道太多，民营快递企业（当然也包括EMS 某些区域也会存在野蛮操作...详细不表）员工质素参差不齐，虽然公司规章制度严格禁止野蛮操作等，但某些环节还是有管理上的BUG~无法避免~&br&大家解读相片角度不一样，再加上很多人或多或少都遇到快件遗失和破损~题主的相片，总觉得我寄出的快件就是会被扔、踩、重压等...&br&所以转运中心是绝对严禁私人拍照的。网上流传的相片不算多~&br&&br&好了，转入正题。&br&&ul&&li&快件生命周期：&br&&/li&&/ul&发件人发出需求→业务员响应上门取件并做揽收扫描（面单上注明目的城市代码或名称）→站点称重揽收扫描→按目的地统一装包→站点上车扫描→站点发车扫描→转运中心下车扫描→转运中心称重揽收扫描→流水线分拨→按目的地区码货→转运中心上车扫描→转运中心发车扫描→目的城市转运中心下车扫描→目的城市转运中心收入扫描→流水线分拨→派件站点接驳快件，上车扫描→派件站点到车、下车扫描→派件站点派件扫描→业务员派件并录入签收/签收异常→异常快件上报问题件（譬如要求改天续送，地址不详、电话不通等）→续送→签收成功并录入系统&br&以上为比较啰嗦的流程...怕大家看不懂，大概是这样。&br&&br&双十一、双十二等电商优惠季，订单溢出的情况下，最核心的环节就是转运中心和收发网点的人员和基础设备的储备。&br&操作人员对于目前全自动分拣程度较差的物流企业来说，都是最重要的资源。车辆可以临时租赁，人员却不行。特别是这两年，劳动密集、市场竞争比较厉害的用人单位估计都是用工荒~成本摆在那里啊：员工福利不好，招聘困难，人员不足导致快件爆仓，发件量减小，公司利润同样减少，人员待遇不高，招聘困难。——如此恶性循环~&br&&br&双十一双十二那几天，站点和转运中心24小时不停歇操作，干线车辆没有停开过，满了就走。&br&转运中心如何才能保持高效精准的分拨呢~这个还是要看各个公司的网络区域划分。&br&1、目的地代码或名称：俗称大头笔、抬头。 &br&
前期面单准确书写或打印，占比大。因为往下的流程，基本都是按照这个标识去中转分拨；&br&
几乎所有快递公司都有这一块的考核，这就要求书写大头笔人员要熟知全国各地区域划分。错写责任全部由发件网点承担，发件网点又将罚款转移到书写人员（业务员）身上。&br&
所以说快递难混啊~&br&2、网络、路由优化&br&
中国地（zhen）大(ta)物(ma)博(da)~ 导致干物流快递的，都有点头疼啊。&br&
譬如说：太仓。靠近上海，是直接由上海分拨。有时候分拨人员看走眼，看多了出乱子，直接分发到苏州分拨中心。这个件就要退回上海分拨中心，再发往太仓。这就是为什么偶尔会有包裹要等那么4、5天~正常情况正常地区72小时是绝对可以到的（汽运）。&br&
（非正常地区就是指快递公司路由划分这一块特殊、地理位置偏远的地区）&br&3、分拨人员素质&br&4、转运中心规划问题（承载吞吐能力）&br&5、派件网点人员、车辆、设备配置问题&br&&br&差不多这样吧~感冒了 头脑不醒目啊... &br&（本人快递员~送快件去~客户要跳起来了，上午让我晚上送，现在又要求送过去。十分恳请大家，善待我们快递哥...&br&派送成功才有派送费的啊~你不在家我们不知道的啊~屁颠屁颠跑过去没人在家，又要带回站点啊~派件路上有时候会被偷件的啊~我们是要全赔的啊~所以有时候真心不方便不送上门给大家~不是我们不想送~）&br&&br&以上。
这个必须回答下啦~ 刚好去年见证了双十一的转运情况~ 题主相片是官方允许，南都报的报道吧~~ 其实很多物流企业和快递企业，很忌讳非官方操作现场相片流传出来。因为快递负面报道太多，民营快递企业（当然也包括EMS 某些区域也会存在野蛮操作...详细不表）员…
谢邀。&br&新闻专业学生，家乡靖江。&br&题主，说句伤你心的话。&br&不出半个月，这件事，即使是你我，都未必再能常记挂。&br&&br&天津港事件过去半年之后，我在微博上看到一个年轻小伙子发帖子，说爆炸之后，自己的家庭几乎是如临灭顶之灾。&br&父母半生积蓄，全家安生之所，瞬间被吞灭。&br&然而，政府安置费，杯水车薪。&br&先别急着骂政府，&br&现实是，这种重大灾害事件，伤亡太多了，做到每一人都被照顾的完美妥帖，这是不可能的。（尤其是平民&br&二来，即使拿到了足够的物质赔偿，幸存者心理上的恐慌和阴影，只有他们自己，用尽余生，孤身与之纠缠。&br&咱们，全是看客。&br&&br&&br&你可以去搜搜看原贴，那种绝望和无奈，非亲历者，难以体会。&br&&br&然而，帖子的点击量不过几千。&br&&br&&br&其实我们人啊，真的是好了伤疤忘了疼的。&br&&br&所以，遗忘是必然的。&br&&br&因此，弥补和追究都很无力，只能杜绝。&br&&br&我不是专业从事者，也不喜欢阴谋论的论调，更不想妄自揣测，造成更多的误解和恐慌。&br&&br&但是，真相必须被公布。&br&&br&到底天灾人祸？&br&到底是否存在管理或者技术层面的漏洞？&br&到底伤亡多少？&br&到底会不会影响靖江这一方水土赖以生存的老百姓的生活？&br&以后，这个工厂，这个小镇，这个城市，这个国家，这个世界，会不会再发生这样的灾难？&br&&br&&br&太多的历史教训告诉我们，隐瞒没有用。&br&&br&真相总有一天，会显出它灼热炽烈的光芒。&br&&br&我们，&br&不是害怕死亡，是害怕不知道为何会死。&br&不是憎恨灾难，是憎恨本该避免的灾难。&br&&br&另外，&br&发生这样的事情，责任不是一人就能承担得了的。所以，喷子别一上来就骂政府。（某些脑残可以消停消停了。）&br&&br&&br&发生这样的事情，不是你一个人的家人就有危险的。所以，别在别人的微博下面，冷嘲热讽，恶意满满。&br&&br&（我看到靖江本地人辱骂怀德学院学生的行为，真的觉得十分丢脸。）&br&&br&发生这样的事情，也别总是着急满足猎奇或是好事心理到网络上发帖，你并不知道自己了解的是否是真相，为了避免造成恐慌，还是管好自己的嘴巴先。&br&&br&最后，为所有奋斗在一线的消防人员，深深鞠上一躬。&br&&br&你们，是真正的英雄。&br&&br&不是天佑靖江，是他们用肉体凡胎，手拉手，肩并肩，站成城墙，保佑着我们的同胞，我们的家乡。&br&&br&&br&&br&以上
谢邀。 新闻专业学生，家乡靖江。 题主，说句伤你心的话。 不出半个月，这件事，即使是你我，都未必再能常记挂。 天津港事件过去半年之后，我在微博上看到一个年轻小伙子发帖子，说爆炸之后，自己的家庭几乎是如临灭顶之灾。 父母半生积蓄，全家安生之所，…
先说说自己的经历。非重点一本毕业，毕业后在dhl苦逼实习三个月，文员（我是男的！）。当时招管培，鉴于我很烂的英语，fail。。。实习结束辞职！走的时候，DHL亚太区hr老大来留我，说公司随便哪个部门随我选，一定把我安排进去。因为当时这个城市地铁还没修好，上班累，放弃。。。哈哈哈&br&&br&然后进了家国企，一个新项目做海运文件（还是类似文员。。成天跟着一帮小妹妹和少妇打交道，可惜年少无知，错失好多机会。。）。脑子不算笨，再加上喜欢加班（真的是喜欢），半年不到升主管。项目十个月的时候，项目经理升了！成为公司核心领导班子之一，调去总部。为了保证组织里有自己的人（多么重要！），把我带过去。过去干啥？还是做文员！当然这个时候工作内容已经不太一样了，主要做数据分析。每天就写一些明明交上去也不会有人看的报告，还有一堆应付上面的ppt。在行政部跟着一群老娘们儿，看着他们勾心斗角尔虞我诈，踢皮球技术一流！&br&&br&中国物流不好做啊！门槛低，不计成本竞争，个别细分行业的毛利率还不如拿去放贷款吃利息啊！公司开始接触项目物流。因为我疯狂的加班风格加上之前的一丢丢项目经验，去做项目了。真心苦！连着半个月每天12个小时不带休假，几个傻x手下贪吃吃到过敏住医院，下了夜班还要送他们去医院。。此时，领导班子换届，呵呵呵，所谓国企风水轮流转嘛~之前得势的现在该低调了~我也看透了国企是个坑。&br&&br&马上辞职，用了半年时间考雅思GMAT（真心苦，高考没这么用功过），用工作攒的钱再跟爸妈借点（除了第一年住家里，其他时间都是公司给租房，要不然真攒不下什么钱），去荷兰读了supply chain master。还是苦，去了不到3个月近视深了一百多度。。。目前人生最苦的日子就是这一年，苦了，学了，也见识了。没挂科没重修，毕业成绩还不错。然后在荷兰找了工作，做了将近一年，回国。&br&&br&遇到现在这个公司，让我负责欧洲仓储业务，欧洲国内来回跑。几个跟我一起进那个国企的朋友，还在里面熬着。软妹子熬成了人妻，萝莉熬成了少妇。继续听着他们吐槽勾心斗角尔虞我诈，继续听他们吐槽年终奖还没我一个月补助多。。。&br&&br&手机码字，想到什么写什么。我的经验算好么？我不知道。写出来给大家看看，各有各的评价。只是最后想跟你说，请热爱物流，如果不爱，请离开。
先说说自己的经历。非重点一本毕业，毕业后在dhl苦逼实习三个月，文员（我是男的！）。当时招管培，鉴于我很烂的英语，fail。。。实习结束辞职！走的时候，DHL亚太区hr老大来留我，说公司随便哪个部门随我选，一定把我安排进去。因为当时这个城市地铁还没修…
聚焦2014年的电子商务市场，各大巨头不约而同发力仓储物流，实非偶然，乃必然也。京东2010年在仓储物流领域发力频频，跑马圈地，一掷千金。卓越在系统和分仓方面持续保持投入，其先进的WMS系统，大大降低了其出库成本，据称不到1元，而当当的这个数字在7元左右，新蛋和京东都在8元不到一点。&br&鉴于仓储与物流完全不同的性质和市场现状，还是分开讨论较为合适。&br&美国亚马逊公司的仓库规模令人叹为观止。但是拥有高效WMS系统的它，物流依然是有条不紊。&br&仓储篇&br&传统的仓储，重点在储存而非流通，其重点在于货物的安全保存。而电子商务通过式仓储，本质上是“分拣中心+临时仓储”，核心的KPI是流转效果与效率。业内水平较高的（一般是韩资或日资公司，但收费较高，平均出库成本在15元左右）能做到周转期22天左右，出错率在500-800ppm（ppm是“百万分之”）。&br&通过式仓储的运营效率完全取决于仓储的短板在哪里，或者是人员素质，或者是系统易用性，或者是仓库硬件（楼层，月台，柱距，门数，楼层）。一般来说，需要注意以下几点：&br&选址&br&除非您每天的出库量永远在500单以下，否则自建仓储势在必行，这其中首当其冲的问题就是选址。仓储选址一般需要考虑2年左右的余量，简单点说，就是2-3年内不用换地方。一般而言，只要不是超大超重的商品，日出库500单应该选择500平方米的仓库，1000单就选1000平方米的，以此类推，只少不多。如果您日出库5000单以上，那么选址就变得极为考究：仓库最好只有1层，有30米以上的双月台出入库分开，室内柱子越少越好，地坪要硬质地坪（高标号水泥+金刚砂）或者环氧地坪，窗子要够高防盗，房顶做过隔热层，当地电信能给装上高速宽带且价格合理，最好在通过式物流中心集中的地方便于招募性价比高的员工。&br&团队&br&在日出库少于1000单时，系统的重要性远不如大家想象的那么重要，10来个人左右的成熟团队，依托一个简单的稳定系统（含条码、出入库、退换货等基本功能），出错率800ppm毫无问题。&br&仓储团队是一个非常强调现场规范操作的team，日清日高的目标，明确的操作指示，是仓储团队的灵魂所在。成熟的团队，3个人可以搞定300单以下的出货量，简单系统下出错率不超过0.1%。&br&判断仓储团队的优劣其实非常简单，看细节就可以判断：&br&1，所有货物在架上或者托盘上，哪怕刚刚入库。如果在地上，休矣。&br&2，所有货物如果整箱拆开后没有单个外包装，是否会套上外包装再放入外箱。&br&3，所有货物转移，通过转运车而非在地上拖拉或甚至用脚踢。&br&4，陈列架上的货物，是否都有防尘措施，特别是有毛绒表面的商品。&br&5，对库位非常熟悉，指哪打哪。&br&6，商品条码是否完整，包括品牌，商品名，规格，商家货号等完整信息。&br&7，地面是否清洁，是否每天定时定人打扫。&br&8，无论订单数量多少，当日订单绝不次日发出，除非缺货。&br&9，及时反馈缺货信息给相关部门。&br&系统&br&系统其实是最没啥好说的，如果想做大，考虑到商品的特点千差万别，B2C的增值服务也大相径庭，系统最终都是要自己做的。&br&业界最好的仓储系统当属卓越，最神奇的是他的平行仓与动态库位，对操作人员的要求降到了最低：入库无需寻找指定仓库与库位，哪里空塞哪里；捡货跟着转运车的指示走，到地头核对条码无误抗上就走。除了固定资产投资超大之外，出仓成本之低，即使算上非书籍类商品的外箱，也不会超过3元，只有业界水平的50%不到。&br&市面上的第三方系统其实大都是ERP，不是WMS系统，它只能被动的记录每个节点发生的数字变动，不能跟踪每一个动作。据说真正的WMS系统，在仓库里面是C/S结构，禁用扫描枪和打印机以外的其他任何设备，没有输出接口，每个动作都通过予以固化，强制使用系统记录，对每个操作人员有完整的日志记录。更高级的甚至配有RFID技术，每件货物和人员的移动轨迹均记录在案，可谓滴水不漏。&br&总而言之，电子商务通过式仓储，是一门现场管理的科学，更多依赖人员素质，而非系统，特别是在单量较小的情况下。&br&WMS：仓库管理系统的英文简称。&br&C/S 结构：即客户机和服务器结构，它是软件系统体系结构，通过它可以充分利用两端硬件环境的优势，将任务合理分配到Client端和Server端来实现。&br&RFID：这是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据。&br&物流篇&br&中国的电子商务物流市场非常奇怪，一方面是各大快递的加盟商为求总部返点，低于成本价疯狂揽件（淘宝C店常见的起重3.5-6元便是来自于此）。另一方面各大快递总部普遍处于微利或者亏损的边缘却无力提价。&br&国内绝大部分快递物流企业，都是从低端市场做起，依靠网点加盟快速扩张，形成规模，但对终端控制力极弱，形成了当下的怪现状。唯一不走寻常路的是顺丰，立足高端市场，坚持直营，同城就要收8块，但确实从不丢件&br&不过，这种尴尬的场面很有可能在未来3-5年发生剧变：盈利能力差，人力成本又在快速上升，持续亏损将成为必然；终端控制力弱，意味着无法依赖各类增值服务提升盈利水平；两端挤压之下，剩下的选择其实已经非常有限，而并购，就是其中最常见的一种。阿里系对星辰急便的投资，只是一个开始罢了。快递企业必然走向并购时代，随后进入寡头时代。此后，各大快递承运人的服务质量和价格水平必将趋于一致。&br&在这样的大背景下，电子商务企业的物流战略路径其实很有限：&br&巨型B2C：10亿销售额以上，一般是平台型B2C&br&这个级别的电子商务企业，自建仓储物流服务团队几乎无可避免。原因有三：第一，用户数据是所有B2C的核心资源，不捏在手心里，怕是夜里都睡不着觉；第二，网购用户期望值越来越高，当前快递企业明显已经无法满足；第三，自身有足够的物动量规模将仓储物流成本拉低至少到行业平均水平，无论是出仓成本还是每单运费。&br&京东、卓越、Vancl就是此类B2C的代表。&br&中型B2C：1-10亿，一般是垂直型B2C&br&这类企业，自建仓储势在必行，而自建全套物流团队从成本上是不合算的，不过可以通过系统做好物流资源整合，把物流线延伸到最后三公里，同样也能够实现开箱验货试穿，半退等增值服务，提升用户体验。麦考林就是其中的领跑者。TA的基本物流策略是：全国分仓打包+点对点干线物流外包+城市/县指定配送团队。这种星状结构的最大好处是：可以在各地选择本地的优势物流团队，终端控制力强，包裹换手率低，损耗小，COD回款速度快，即使有纠纷也不会被快递承运人挟持（09年的DDS倒闭事件大家应该还记得吧）。从实践来看，目前唯一的问题是用户资料的保密，时有泄露，如何做的更好，可能还是需要通过手持设备和面单印刷的技术革新来解决。毕竟，这是一个社会问题，不是单个企业能够搞定的。&br&小型B2C：1亿以下，一般是各渠道品牌或商品品牌的电子商务平台&br&此类企业，一般都有自己的仓储体系，某种程度上说，改造传统仓储比新建通过式仓储更难。一般来说，但凡有一线机会，仓储还是新建的好；如果预算不够，可以先建个小的run起来再说。不然，您很快就会知道“尾大不掉”是什么意思。&br&至于物流，更没啥好说的，除了彻底外包，别无选择。至少，在目前的市场环境中，如果要控制物流成本，没有其他更好的方法。
聚焦2014年的电子商务市场，各大巨头不约而同发力仓储物流，实非偶然，乃必然也。京东2010年在仓储物流领域发力频频，跑马圈地，一掷千金。卓越在系统和分仓方面持续保持投入，其先进的WMS系统，大大降低了其出库成本，据称不到1元，而当当的这个数字在7元…
导致仓库管理混乱的原因是多种多样的，很多种情况下，仓库混乱起因并不在仓库，而在于整个公司业务的随意与不规范。如果从这个角度来讲，那这个话题就太宽泛了。我们先将目标缩小，就当下的问题来解决。&br&
首先，仓库的库存物资找不到，要先确定你要找的物资是不是你在使用的编号，如果你要去找A库存物资，实际上在仓库中却用了B来标识，那这辈子就别想找到。所以首要解决物资编码的唯一性问题，这个问题虽然说着简单，但是在很多公司，编码的唯一性做的却非常难，经常是一个物资好几个编码，或者是好几种完全不一样的物资用了相同的编码，再有就是生产一套编码，采购一套编码，仓库一套编码，各走各的路，让别人无路可走。至于有什么好的办法，实话是没有，全公司范围内编码的统一性是一项非常基础，涉及面很广的工程，除非所有部门做一起细细讨论，否则没有任何接近可以使用。&br&
在解决了物料编码的问题后，就来解决仓库编码。无论是生产制造企业还是零售企业，都需要通过存储物资的类型对仓库进行划分，如成品、原材料、半成品。如果是商贸零售类，划分的就更加细致了，如大家电类、小商品类等。每种类型的物资都要进指定的存储区域，绝对不可以随意的摆放（跟我说亚马逊随意摆放岁大化利用仓库资源的人你过来，我保证不打死你）。无论是什么原则，对仓库进行划分后形成一定的区域，我们权且成为存储区，每个存储区都是一定存储仓位的集合，这就要对这些仓位进行编码。推荐两种编码，如果是货架可以使用三维定位法，如“01-01-01”标识第一排第一列第一层的那个仓位，如此类推，如果是落地的托盘那就用序列号或者标识+序列号方法，如A001，B001。当然，光编码还不行，要把每个仓位的编码都贴在旁边，这样任何去作业，都可以很清晰明了地知道自己在那个仓位进行了操作。不过有一点要注意，仓位编码的唯一性非常重要，不要以为存储区内唯一也可以，实际的作业会让人昏头转向，谁还会注意你这是哪个区呢。&br&
完成以上基础工作后，就需要开始强化制度和流程的管理与约束。首先需要对仓库的作业进行一个划分，大的方向分为两类，一类是库存作业，一类是仓库作业。很多人会问，库存作业和仓库作业，这有什么区别啊。其实两者差别很大，库存是对数量金额的管理，它来决定物资的出入转。仓库作业是仓库内部物资的上架、下架、调拨。可以这么来说，库存作业是先导，是由坐在电脑前的管理人员来完成并产生一个作业命令（更多的时候我们称之为申请）。接下来再由站在仓库内的作业员根据这个命令将指定的或者适合的物资从仓位取出并放到规定的地方（我们称之为下架）。库存作业有很多，如采购订单收货，生产订单发货，库存物资调拨，废旧物资的报废等。仓库的操作却只有三种：上架，下架，调拨。需要对每一个作业流程的环节进行严格的规定，如采购收货放到哪里等待检验，检验通过才可执行仓库上架，生产发货在哪里备货等待送达产线，作业过程中每一步需要依据的单据，需要反馈的信息等。此外对于违反流程作业，不按照规定执行反馈等都需要进行严格的禁止，否则仓库永远都是一团乱。除了标准流程，还是设置一些禁忌执行流程和执行预案，预期被紧急事务打乱仓库的作业，不如用规范的流程来执行，只要做到操作有来源，作业有反馈，就不怕仓库乱账。当然除了这些还有仓库内部一些作业规范，如“上轻下重，三三原则，五五成熟”。总之仓库的整齐、整洁是非常重要的，每个仓库管理人员和作业人员都必须有强迫症一般的执着对仓库作业精益求精。&br&
最后，如果能有一套WMS系统辅助实现仓库管理就更加完美了，这套系统如果能在PC端和PDA端执行当然是更好了，作业员完成上下架后立即记录作业内容。如果能再辅以条形码，让在PDA中的输入改为扫描，就能更好的提高仓库能力。&br&
至于设备，没有统一的信息数据，完善的制度和执行力，再好的设备都是没用的。&br&当然设备肯定能够一定程度上解放人力，提高仓库的仓储能力，如果能有一些譬如周转箱、搬运车、堆高车、叉车那就再好不过了。&br&
仓库设备多种多样，再好的设备也需要人来操作，所以人才是关键问题，解决了人的执行问题，再来考虑立体仓库、自动化仓库那会事半功倍。&br&
可以看看这个视频：&br&&a class=&video-box& href=&///?target=http%3A///v_show/id_XMzIxNDU3MDg0.html%3Ffrom%3Dy1.2-1-176.3.11-2.1-1-1-10& target=&_blank&&
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&span class=&title&&自动化立体仓库及进出货分拣系统&span class=&z-ico-extern-gray&&&/span&&span class=&z-ico-extern-blue&&&/span&&/span&
&span class=&url&&&span class=&z-ico-video&&&/span&/v_show/id_XMzIxNDU3MDg0.html?from=y1.2-1-176.3.11-2.1-1-1-10&/span&
导致仓库管理混乱的原因是多种多样的，很多种情况下，仓库混乱起因并不在仓库，而在于整个公司业务的随意与不规范。如果从这个角度来讲，那这个话题就太宽泛了。我们先将目标缩小，就当下的问题来解决。 首先，仓库的库存物资找不到，要先确定你要找的物资…
找到一段 Kiva Systems 机器人工作时的视频：&br&&a class=&video-box& href=&///?target=http%3A///v_show/id_XMzY4NTE3MDU2.html& target=&_blank&&
&img class=&thumbnail& src=&/FE04--22C5-4CD2CA22B45B&&&span class=&content&&
&span class=&title&& Kiva Systems Warehouse Robots at Work&span class=&z-ico-extern-gray&&&/span&&span class=&z-ico-extern-blue&&&/span&&/span&
&span class=&url&&&span class=&z-ico-video&&&/span&/v_show/id_XMzY4NTE3MDU2.html&/span&
找到一段 Kiva Systems 机器人工作时的视频：
已有帐号？
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