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流程管理对企业的重要性
关键字：企业流程 企业组织 业务流程 BPM 流程管理
　　随着日益兴起的业务流程管理BPM(Business Process Management)理念在全球范围的迅速蔓延，现代管理逐渐把目光投向了对流程的支持。流程导向的组织中人们在团队中工作，而不是像原来那样在职能部门里工作;人们对最终的结果负责，而不是像原来那样向上司或活动负责。
　　业务流程管理的核心是流程，业务流程管理的本质是构造卓越的业务流程。BPM中的流程是面向客户的流程，在这样一个以客户为中心的竞争环境下，流程，特别是卓越的业务流程已经成为现代的一种很重要的竞争力。
　　企业的使命是为顾客创造价值，而为顾客创造价值的便是流程。成功的企业必然有成功的流程，成功的流程又需要流程管理，以达到持续地改善和优化。
　　表面上看，企业组织是以业务和职能部门来划分的，但实际上起作用的是流程。没有一个部门单独的活动能够创造价值，只有将所有活动一起放在一个整体框架里进行才能创造价值，那个框架就是流程。它是一组相互关联的工作或活动，它们一起给顾客创造价值。作为各部门不同人员活动的组合，流程在运转中实现了价值的增长。
　　企业流程管理的目的是构建一套业务流程系统，帮助企业管理和优化企业的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。企业流程管理的核心部分是一个自动化的、具有分析能力的流程处理中心。
　　因此，流程管理对于企业来说是非常重要的!
[ 责任编辑：张可 ] &&&&
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职能部门：
城市：上海
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行业：公共服务（党政机关）
职能部门：行政后勤
城市：厦门市
金币：9474
22:58:37 |
学习啦～ 流程框架正如人的骨架，流程正如人的肌肉。没有骨架，肌肉也就成了一堆肉，相互叠加；有了骨架，各肌肉之间就会配合的很好。
每个人都是从山脚爬上山顶的，有人爬的快，有人爬的慢，有人可能会从半山腰又摔下去！但是最后到达山顶的，不一定是爬的快的人；也不一定是先爬的人，而一定是那此摔下去再爬，摔下去再爬的人！一帆风顺只能产生惰性，只有在磨历中成长出来的人，才能经得起大风浪！
行业：仓储/物流
职能部门：
城市：大连市
13:40:46 |
非常关注流程分级的问题，很想了解作者的观点。
职能部门：
20:46:46 |
行业：医疗/护理/保健/卫生
职能部门：
城市：赤峰市
10:11:38 |
　我院前两年通过了ISO质量管理体系认证，现在正在做流程再造，做的范围不仅是在诊疗流程这方面，咨询公司给分了三大类:工作流程，服务流程、诊疗流程三个方面，并分别成立了工作组。按咨询公司的说法:工作流程是不直接面对病人的，管理性的、支持性的流程，如:科室培训管理流程、术前讨论等；诊疗流程是直接面对病人的，直接体现医疗技术方面的流程，如检诊；服务流程是附加服务，如:导诊、便民服务等……但我作为具体的组织实施部门一直对这个分类充满了疑惑？
　　现在的咨询公司的调查阶段已近尾声，医院已分组开始要求科室做流程梳理工作，但各科室还是打不开思路，没有成型的概念，　而且各组流程倒底做成什么样，也没有参考的书籍和医院……很急。
职能部门：
19:37:00 |
行业：机械制造
职能部门：战略与业务发展
城市：绍兴市
12:20:49 |
流程管理,就是规范化管理,我个人认为不用那么多的术语和框框把事情做复杂了,流程的目的是提高效率.流层分类固然重要,但是当大家都没有很好的思路和方法的时,我认为最好的是适合,先编写,再分层
行业：顾问/咨询/会计/招聘服务
职能部门：人力资源
金币：1712
The important thin the simple things are always hard.
行业：零售连锁分销
职能部门：战略与业务发展
城市：沈阳市
10:31:06 |
同意 没有骨 就没有支撑
行业：顾问/咨询/会计/招聘服务
职能部门：项目管理专员
10:31:55 |
其实术语和框架还是有必要，因为它能帮助人从纷繁的现象是提炼出共性的东西，并赋以专门的词来概述，便于交流和记载。我认为博主提到的“高水准、通用的公司流程框架模型”是很有作用，的确在经营企业的时候就会有流程框架的困扰。
行业：计算机软件
职能部门：
城市：昆明市
15:48:38 |
行业：互联网
职能部门：信息/资料管理
城市：上海
10:57:00 |
能否更细化的谈下流程框架如何设计与规划
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07:50:57 744/ 07:50:57 760/ 07:50:57 776
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截止日前填写还能获得专业行业信息化分析报告。如何用流程管理企业？
为什么有流程比没有流程好？为什么很多人讨厌现有流程？如何做能把流程做好？
在我的工作中天天说的最多也关注的最多也就是流程，我谈谈我的看法吧
流程是客观存在的，不管有没有明确。
人们在要办理一件事情，达到一定目的都需要按必要的步骤完成。不管有没有明文规定这件事情办理的步骤，但是人们总的去办事情。所以办理这件事情本身还是有个流程的。其实这种没明确的流程就是潜规则的一种，我们参照一下百度百科的定义：
潜规则——是相对于“元规则” 、“明规则”而言的。是指看不见的、明文没有规定的、约定成俗的、但是却又是广泛认同、实际起作用的、人们必须“遵循”的一种规则。潜规则的存在会给管理造成很大的风险。所以要通过流程来提升管理我认为有一下几步：第一步，明确流程，这里有两个关键点，1、统一流程，潜流程一般靠口耳相传，都会有很多个版本的，时间一久，谁都说不清楚谁的版本，所以明确得先统一一个较合理的；2把他写出来，画出来。第二步，优化流程，流程写出来或画出来以后，可以拿流程做实际的测试，看看是否充分、必要，是否高效，是否需要优化等等，一般情况下是需要优化和调整的。第三步，流程再造，在单个流程优化的基础上，若考虑到整个主流程系统，可能会要牺牲掉某些子流程等，又或者需要增加一些流程，甚至部门和岗位职责的变更都有可能。如何评价流程呢?这似乎是管理学家的一个课题，我说说我个人的想法。举个例子，大家想象的到某些公司用流程来推脱责任吗？的确有这样的公司，还不止少说。比如A公司，过分强调流程，员工开口闭口就是流程，而你问他，我想看看你们的流程，他拿不出来，或是在一堆废旧资料找出来好几年前的一份文件，我告诉你，他十有八九是在拿流程忽悠你。你很有可能为这件事情要跑完财务部跑销售部，跑完销售部，跑采购部，有时候很多完全不相干的大婶搞不好都要签个字，这流程走得你想吐。要是你在这公司有个当老总的亲戚，在你想吐没吐之前，找到他。老总发飙，说：这件事到底谁负责呀。这时几个愣头青再加几个经理分别跑到老总那里对这件事情汇报一下，然后你这事情特殊处理了，事后他们再开个会，说要改进流程。下次你再去办事的时候，你依然是走上次的特殊流程（老总打过招呼的），可和你一起去办理这个事情的无亲无故的兄弟就依然每次呕吐好多回。再举个例子某公司，制度开明，分析了自己流程问题后，发现要固化流程，于是总经理召集大家开会，统一了需要固化的主流程，销售采购研发等子流程各部门负责相关部门配合。先推主流程，和关键子流程。推得过程中遇到了第一个问题，比如大家无所适从，有开会，发言原则子流程责任不明确，所以把岗位责任加到流程图内，定岗不定人。后来又发现了问题，某些流程需要简化，某些流程之前觉得没问题，仔细一思考发现存在隐患，需要优化。还有某些岗位职责换个部门的人来执行会更加匹配，效率会更高等等。一年后，流程运行起来。中间上流程时，很多人包括总经理都犯了些错，大家主动的讲了自己的想法，综合了一下意见，取舍了。提意见多的问题多的还得到了提升或奖励。总经理发话了，任何流程都有漏洞，需要员工们爱公司，用责任心去规避这些漏洞，不过，有责任心是好的，可是管理的角度，用责任管理是靠不住的。流程用来固化重要的、关键的、有明显争议的问题，希望能把90%的潜流程明确，还有一些新的来不及明确的，又或遗漏的就要靠大家的责任性，发现他消灭它。看了以上的例子，有什么想法呢。如果你觉得你在A公司上班，你就看到此为止吧如果你觉得你在B公司上班，你就接着看下去。请看以下流程图：这叫矩阵式流程图，流程图有很多种，做项目的和做内部管理的流程图可能够不一样，我是做财务的，我这么多年来一直喜欢矩阵式图，我马上解释一下他的优势。职责明确：最左边有部门和对应部门的职位，流程图的图形与之横向对应的，就是其工作职责。这里就明确了部门、职位、职责。替代流程文字制度：最下面，没有文字，不过一般纵向看从左至右是销售订单，销售出库单，和销售发票，组成，对应的空白可以用文字注明每个环节的注意事项和要求，这里的完善基本上能够替代纸质制度。企业管理有一个沟通成本很重要，用图表的沟通效率就高于用文字，所以如果流程图能够替代流程文字就已经提高了一个级别的沟通效率了。并且能张贴出来，既美观又高效。以上是我对流程和流程图的一些个人看法，第一次回答希望没有离题。
为什么有流程比没有流程好？＝＝》无论多么糟糕的流程，总好过混乱无序，因为后者你永远不知道什么时候一件事才能走完；为什么很多人讨厌现有流程？＝＝》流程是随着企业的经营不断变化的，企业的经营活动像大江大河，流程是规范大江大河的河道和堤岸，如果河流已经转向、水流变的更快速，还是沿用原来的河道和堤岸的话，这时候流程就成为了影响企业发展的制约因素；如何做能把流程做好？＝＝》流程离不开三个要素 规则制定者、执行人和监督／改进者，这三个要素缺一不可，如果没有制定者，那么必然趋向于混乱；如果执行不力，那么等同于一纸空文；如果没有监督和改进，那么就会出现流程不适应企业发展的后果，变成为流程而流程，变成僵化的流程。暂且回答到这里，如果是企业管理者，欢迎私下讨论。
必须结合人事管理！监督流程是否执行，不执行的慢慢淘汰监督流程是否执行的准确，执行不准确的培训，执行准确的奖励。能编织和改进流程的重用。
有一个关于流程管理的小故事，分享给你。金光寺，和平镇的老寺庙，年代悠久，香火鼎盛。庙里本来只有三个和尚，应了一句“三个和尚没水吃”的俗语，三个人总是为了谁下山挑水的事情争吵不休。寺里的方丈得知这一情况后，从镇外请来了一个经验丰富的老和尚解决这一问题。老和尚上任后，借鉴自己之前在长安城大庙的经验，认为问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴他人经验，寺庙还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授 MBA。为了加强对寺庙工作的管理和寺庙文化的建设，老和尚又相继成立了人力资源部、寺庙管理部、后勤挑水部、市场烧香部等。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
寺庙的规模日益扩大，新的问题跟着就来了。几个部门之间协调不好，寺庙的日常工作难以正常进行。于是老和尚又召开了几次会，购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。
部门多、当官的多，文件自然就多，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。
寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水越来越不够喝、香火钱越来越不够用。所以，才有了后来和尚不断死亡的命案发生，他们大部分是渴死或累死的。李捕头在给县令的报告中写了这么一句话：总部愈来愈庞大，基层愈来愈忙碌，成本愈来愈高，客户愈来愈不满，是造成命案的最大原因。这是一个典型的没有做好流程管理导致的悲剧。如何避免命案的发生呢？换个角度看世界，只要对不增值的环节进行流程优化就能化解这场灾难。我们先来了解一下取水的流程——从上图可以清晰地看出来，之所以花花了大量的时间用于上下山挑水是因为山上没有水，上下山挑水就是可以优化的不增值活动。要去掉这些从取桶到将水倒入缸中的不增值活动只要在山上挖井取水就可以，流程就被优化成这样：从流程图上可以清楚地看到，喝水现在是一件很简单的事情。
我们总是想方设法提升取水的效率，但效果不好，无论如何努力都无法突破一个小时的瓶颈。现在改变一下从做事情的流程上入手，通过“挖井”优化流程之后，效率提升就有了质的飞跃。
流程本身就是我们孰知的制度，它是制度的核心。流程无处不在。企业需要流程，家庭也需要流程。近两年流程突然火起来，其实也是一个必然现象。很多的创业型公司不会像大企业那样有成文成册的制度文件，他们没有一个遥远的指挥中心在那里熟读制度文件，然后还有大把的时间去对底下的部门和员工进行培训和指导。他们对市场、对竞品的反应速度需要足够快，所以现在的企业需要有听得见炮声的人给予指令。而这个人选谁好呢？这个人一定是有决策能力，会指挥的好吗？事实证明有过很多个人做这件事，他很可能没有，也很可能做得很好，不稳定。所以我们想到会在经验的积累过程中寻找到最优方案，找到能够最快最精准打中目标的关键点。然后把这些关键点按先后顺序串起来，找到这些点的最适合的执行人，再为了保险一点给这些人相应的要求（时间、操作规范、标准等等），这就是明确流程（呈现流程）。楼上回答提到了流程管理的几个阶段，其实我认为没有必要特别讲出来，因为以上我说的过程其实是常态化的，每个阶段都需要那么干，没有例外。呈现出来的明确的流程需要找到办法固化下来，要求落地，这个过程是痛苦的，必然有人笑也有人哭。流程需要在固化中脱离僵化，所以最好不要去考虑阶段，明确、固化、优化、再造，那只不过是给流程管理工作人员的工作成果做界定罢了…… 谁时不在明确、固化、优化、再造呢？不断更新，不断淘汰，不断被废弃…… 和跳高一样，流程最终是以失败告终的一项企业活动…… 每个企业都有流程，每个家庭也有流程。为什么说有流程比没流程好了，其实楼主说的是把流程呈现出来固化下来的意思。企业拥有什么样的流程都会转，找到适合自己的那条流程就是最好。举个例子来说，如同在家里：老婆先起床上厕所，老婆上完厕所后老公起床上厕所；老公上厕所的时候老婆洗漱，老婆洗漱完化妆的时候老公洗漱；老婆化妆完叫醒孩子，帮孩子洗漱穿衣服，这时候老公在做饭；老婆穿好孩子老公的饭也做好了，这时候一家人可以一起吃饭；然后老公开车送完孩子后上班，老婆挤公交车上班。这个流程看懂了吗？如果哪天老婆说她想多睡会儿，她后起床了，一家人就都得晚。所以我们需要固化流程，不允许老婆第二个起，这就是固化流程的好处。因为老婆多一道化妆的工序，所以老婆一定要先起，并且还要限定上厕所、洗漱、化妆的时间……哈哈……是不是觉得不可思议？谁累了都会不开心，都会不喜欢这个让自己累的流程，抱怨两句也是理所应当的。然后我们看看流程如何做优化：老公每天做饭累了，他不想做饭，但又因为以上流程没办法，无奈还是继续做。有的老公勤勤恳恳做了一辈子，但有的老公就可以找到家门口有家营养早餐很不错。于是老公可以多睡会儿了……再后来老婆也累了，所以想到孩子都快上幼儿园了，要自己学会穿衣服，老婆把孩子教会了，老婆也可以晚点起。于是我们又要固化了流程——起床后各自穿衣服洗漱，然后一起去外面吃营养早餐。大家是不是觉得以上流程就已经很OK了，皆大欢喜。事实上过段时间问题又出现了，因为大家一起起床，而厕所只有一个，老是有人等厕所、争厕所…… 那怎么办呢？得优化流程，得调整时间，得重新排序……哈哈…… 是不是很有意思？是不是觉得优化完就没事了？其实还没有。过了段时间，家庭条件逐步好转，这家人在另一个地方买了带三个厕所的大房子。以前的流程要换，你总不能再回原来房子的门口去吃那家营养早餐了吧？有三个厕所也不用排上厕所时间了。所以，流程重组了，需要流程再造…… 但愿我对流程的呈现、固化、优化、再造讲清楚了。至于如何能把流程做好，那就是需要实时对流程的监控，快速发现流程的不适应，及时调整，及时优化或是重组。
为什么有流程比没有流程好？----所谓有流程指的是明确规则。都说管理是对事不对人，是法治不是人治，那么只有事先明确规则（5w2h），才能在管理中有理有据。人、事、物有规则进行运作。一般而言所谓没有流程其实是指没有规定或明文规定。因为任何工作都是有一定“程序”的，没有被整理或显化、文件化，或流程执行很差，经常变动，通常都被称为没有流程。所以这样有流程、没流程，哪个好？高下立判！为什么很多人讨厌现有流程？----事物总有两面性。关键是尽量取得统一认识，共同去推进。很多人对流程、制度有恐惧，问题在于一个普遍的误解，认为有流程以后，做事会有很多限制，不自由了或者是会增加很多额外的工作。一般人都没有认识到流程（特别是好的流程）对工作的帮助和促进。流程的梳理或改进，其实就是公司/岗位知识和经验的积累达成的。好的流程一定是高效率、符合工作本质的。而人才是流程的主人，是人利用自己的知识和经验在执行和改造流程，而不是流程在框住人，这点是流程管理人员自己需要注意的地方。一个问题发生都不是单方面的，别人讨厌流程，也许就是因为流程管理人员有需要改进的地方呢。如何做能把流程做好？-----这个话题就很大了，说起来都是大话。除自我理论、实践能力提高外，建议初期从问题入手，产生实际效益后，逐步建立流程意识，引导各部门主动参与到流程梳理和改善中来。
一般做事管理过程1.开始做2.做的过程3.做了4.做过事情的反馈但是现实中，因为整个过程中有太多的不透明，太多的突发事件，导致简单的是会越来越复杂。可以尝试下最新的企业管理应用（随办-工作用随办），每一件事情的过程都清晰呈现在手机上，可以随时了解进展，决策，纠错，这才是一流的管理流程。
如何用流程管理企业？现实的情况是比较困难的。目前绝大多数企业还是职能性的管理，也就是按照职能分别来管理企业的每一块业务。在这种情况下，流程起到的作用更多的是支持职能管理，再就是协调跨部门的流程问题，在这种定位下的流程管理生存将很艰难。真正做到用流程管理企业是要建成流程性的企业管理，也就是按照满足客户需要的流程来构建企业的组织和职能 ，这种情况下各职能部门起到对流程的支持和资源池的作用。后者在相当长时间都是很难实现的。所以我觉得这个问题实现的问法应该是“如何通过流程来支持企业管理思想落地”为什么有流程比没有流程好？流程一定是有的，只是在哪里以什么样的形式存在而已。所以这个问题应该是“规范的，显性化，透明化的流程要比零散的，头脑里的，经验的流程要好为什么很多人讨厌现有流程？
……如何做能把流程做好？个人觉得专业的技能不是最重要的。重要的是定位，定位不对，没等开始就死了。定位这个事不好说，各个企业都不同。核心还是老板到底要解决什么问题，至于是不是流程不重要
流程管理是一个大课题，背景相关的信息可以参考 。在上也可以找到很多有益的信息与知识工具；这里我想将流程管理与商业社会普遍接受的结合，做好的流程管理需要首先明确进行流程梳理、优化的目的应该是：合规性：保证组织运营符合法律法规；运营效率：通过将组织目标分解为各部门组织工作的流程设计目标；财务报告：将企业联线为网，保证业务、财务数据的一致性、准确性和完整性；明确了目的之后，再考虑适合的管理工具按步骤执行，即可取得预期的管理效益。
对于不明确的做事的方式，做事的责任人，做事的机制，做事的准则，做事的时许。规范起来，责任到人，列出细则，执行起来，持续优化。
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