张明晶：为什么100个老板90个缺HRD？
我加入领教工坊两年了，有两个发现：一个是从所接触的知名企业创始人和高管的言行里，直接或间接能了解到，这些企业一把手的人力资源管理水平都很强，比如华为、阿里、腾讯、万科、海底捞、龙湖、韩都衣舍、视源科技、阿芙精油、罗辑思维等；另一个发现是几乎每一个民营老板都在请我介绍好的HRD。他们也不乏通过猎头、通过朋友介绍从以上知名民企或外资500强企业去高薪聘请，但往往以失败告终。
其实我自己就是一个典型的例子，可能是属兔的原因，闻风就丧胆——两年前我一直想从外企跳槽到民营企业做人力资源负责人，十多个企业向我伸出橄榄枝，结果我一个都没敢去，尤其是和各位老板多次接触后，更是不敢去。甚至还为其中的几家尝试做了一段时间人力资源顾问，最后都没能成行，估计气得那些民营老板和猎头顾问内心直骂娘。因为心中有愧，于是乎主动投怀送抱来到了以“服务民营企业老板”为使命的领教工坊，希望能做些弥补，并希望找到两年前我怕的原因——到底我闻到了什么风，胆给吓成那样；到底是我的问题，还是民营老板的问题？两年后，我的答案逐渐清晰了起来。
先说人力资源工作的特点，好的HR就像扁鹊的哥哥，虽然医术在扁鹊之上，但默默无闻。为何？哥哥能治病于病情发作之前或初起之时，一般人反而觉得他们只能治小毛病甚至没什么效果，殊不知那才是能防患于未然的高手。而扁鹊都是治病于病情已经严重的时候，做的都是些放血麻醉等不可思议的大手术，自然奉为名医。事后补救不如事中调整，事中调整不如事前作为，可惜绝大多数老板均未能认识到这一点。而好的HR恰恰就像是扁鹊的哥哥一样，善于治未病，一定不会显山露水，如果其老板也不理解人力资源工作，就很难被真正肯定价值。因为人力资源作为生产力要素，它的特征在于周期长，影响因素多，非线性、价值回报很难计算等等。决不像弄个配方和买台设备，或者拿下大单，是非常容易衡量价值的。试想一下，如果一个HR的水平足够高，洞悉人性，精通所有管理工具，肯定能打动大多数老板。可实际情况是很多老板并不会给其足够的回报，他们意识不到一个高水平的HR的价值绝对不止那区区几十万。正当盛年的人力资源工作者也想过体面的生活，毕竟上有老下有小。所以我们这种人发展到一定阶段，往往只能去咨询或者培训公司，虽然累成狗，但至少是核心，而且钱多。但我真的不想这样——不沉在民营企业里和老板摸爬滚打数年，是培养不出更接地气的人力资源管理能力——而这是我最想要的能力。
再来看老板们与人力资源工作的普遍关系：如果老板懂HR，他就能招到或培养一个好HRD；如果他不懂HR，首先他就无法识别一个好HRD，仅靠猎头和权威公司背书是远远不够的。可大多数民企老板都是销售、研发、制造或贸易出身，就是不懂人力资源，难道这个死结就永远结不开了？解决方案自然演变成：如果老板不懂人力资源，那取长补短好了，找到一个好HR，给高薪，一起合作不就好了吗？这就是为什么那么多老板请我介绍HRD的原因。还好我仍旧胆小，没有去开个猎头公司，因为我知道，这个猎头公司是做不成的，单子虽然多，也能忽悠一些HRD去应聘并入职，但最终会害了双方，介绍人的口碑也会一落千丈。原因很简单，一个不懂人力资源的老板的最明显标志是不肯在人力资源工作上花时间，也不肯给一个非常有竞争力的薪酬。假设一个优秀HRD被某个老板误打误撞上了，而且给的薪酬也令人满意，但他只要认为来了个HRD就把一切人相关的事情都甩给人家，自己就可以高枕无忧去干擅长的事情去了，结果一定还是会失败。业务部门和老板花在人力资源方面的时间不够，新HRD一定会沦为擦屁股的服务角色，因为如同扁鹊哥哥治病一样，人力资源工作是前置的，其真正的责任主体是各部门和老板，而不是人力资源业务部门本身。如果业务部门不强力支持，出了问题就直接问罪到HR头上，问题将陷入恶寻循环。当然，如果这个新HRD足够精明，必须要求老板和业务部门花时间和精力在人力资源上，让他们逐渐理解人力资源工作。这样的HRD，其向上管理能力要足够强，另一方面也说明这个老板非常开明。可惜这种好运气是寥寥的，一个向上管理强的人力资源工作者应该早就有非常好的工作了，尤其在中国。
所以我的结论就是——老板必须是人力资源专家。公司要想做大做强，这是唯一的路。老板们不要再逃避了，很多事情可以让别人做，但人力资源这件事情，尤其是文化管理和人力资源核心政策，是逃不掉的职责。有一门非常成熟的课程叫《非人力资源经理的人力资源管理》，我认为对于民营企业老板来说是必修课。
从另一个角度来看这个问题。根据经典组织管理理论，最高权力者的短板也会成为组织的最高标准，所以如果老板人力资源管理水平很差，那么公司在这方面的水平最高也就是老板的水平。所以另外一个解决方案是：要么就干脆只干自己擅长的，营销强的就当销售总监，研发水平高的就当研发总监，去请个真懂管理的来当CEO。如果自己非得当CEO，就要像刘邦和刘备学习，最好什么都“不会”，如果有擅长的也要装作什么都不懂，做教练式老板，不直接给下属答案。你唯一的追求应该是找到各个职能的高手在一起搞，记住，都得是高手啊。尤其要学会领教工坊开私董会的技术，挑动高手斗高手。要知道，部门分成产、供、销、人事、财务是有道理的，让高管们彼此挑战、彼此学习、彼此成长，就会成就一个强有力的团队。不过说到底，这种技能和意识恰恰正是最高级的人力资源管理能力。据我所知，南京爱立信的前总经理就有这个核心技能，他对高管的口头禅就是：“你们都是成人了，不需要我来出主意。”他主持的高管会会让所有人充分表达，彼此挑战，最后达成新的共识。十几年南京爱立信的业务成长都在全球遥遥领先，这样的一把手功居功至伟。我认为这种态度特别值得中国的老板们借鉴。所以，老板还是逃不掉要补人力资源这门课。最后别忘了，各个部门真正发挥作用的时候都是很有价值的，所以请不要吝啬给他们公平的回报——给权、给钱、给爱，至少相互不要差太远。
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张诗信：终于找到“100个老板90个缺HRD”的原因解析
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