餐饮行业有很多俗语，比如：
选址定生死，运营定成败，选品如选将
门头亮，生意旺
环境留人、菜品留人、专业留心、服务留情
这些顺口溜，作为餐饮人千锤百炼总结出来的经营哲学，几乎是餐饮人对餐饮业底层经营理念的共同认知。
绝大部分的餐饮人士以为掌握了这些俗语，就掌握了经营的本质，事实上真是这样么？并不是。
1.
营业额是从哪里来的？
如果说门店经营只看一项指标，这个指标就是营业额。我们无比的重视选址、品类、环境、服务、结构、上新等等，这些所有动作目的，就是为了做营业额。
我们往往认为，做好了以上的动作，就能稳定和提升营业额。事实真的这样么？并不是！
因为选铺面、定品类、提环境、做服务是我们经营动作，并不是我们经营目的。甚至营业额，也不是我们动作的目的，营业额只是我们这些动作的结果，我们要看透这些动作背后，本质性的逻辑。
从现代管理学之父德鲁克的社会职能论出发，如果说门店经营只有一项目的，这个目的就是服务顾客。我们经营餐饮本质性的目的，是为顾客吃饱吃好服务的，服务顾客，给顾客提供超值的体验，才是我们根本性的目的。
所以做餐饮，必须具备顾客思维，从顾客角度出发，重新定义餐饮经营的本质性逻辑。在选址、品类、环境、服务之上，探寻本质，这个本质，就是营业额=流量×转化率×复购率×客单价。
2.
餐饮流量的密码
“选品如用兵”，这句话的关键逻辑，是选择品类，就是区分竞争环境，锚定关键顾客。“选址定生死”，这句话的关键逻辑，是选择铺面，就是匹配门店的目标顾客，方便获取足够的目标顾客。
选择品类和选择铺位，两项工作的内在逻辑，就是锚定、匹配和获取顾客。所以选择品类和选择铺位的关键词，就是流量。
我们来看在深圳有45家直营门店的老碗会菜单。老碗会门店全部位于深圳，门店面积大多约150平至200平，开店选址以办公聚集区为主、购物中心为辅，核心产品为陕西面食和小吃，门店单店营业额集中在约50~60万元。
我们看老碗会的菜单，已经很难将它定义为一家快餐门店，从菜单上看，事实上老碗会已经是一家跨界简餐的“大店”。
配图：老碗会开在购物中心的菜单B面，实际上已是一家正餐餐厅
老碗会大部分的门店都位于办公区，办公区的快简餐生意，有极其鲜明的特征。办公区的餐饮客群消费喜好，中午市几乎以吃饱为主，就餐预算低，但是对产品特色要求高，因为长期的中午市工作餐，需要不同的、有特色的产品类型，缓解顾客复购率过高导致的吃腻、吃厌。
同时中午市的顾客需要快速就餐完毕，回办公室能够小睡午休，所以中午市的工作餐需要餐厅出餐迅速、快吃快走，对环境的消费体验没有什么要求。
而到了晚市，办公人群结束了一天的工作，跨入夜生活时段，三五朋友同事小聚，成为主流。晚市的就餐需求，从吃饱转向社交。低碳水的烧烤、火锅、粥点走热。办公区的餐饮业态，会面临严峻的消费时段、消费场景不匹配的窘境，他们往往只能做一个中午市。
而老碗会的破局之道，则是通过产品结构设计，大范围扩充产品线，圈定更多的、不同消费喜好的顾客，满足中午市、下午茶、晚市的不同消费需求，打造全时段的消费场景，扩充流量池。
老碗会通过扩充小吃产品线，如水饺、烤面筋、烧鸡，主要是为了提高快餐产品的配菜类别，增加快餐消费类型的客单价。而烤羊腿、水盆羊肉，甚至一段时间，老碗会还上线了烤鱼，则是为了在晚市中，老碗会的定位从快餐向特色简餐转型，满足工作人群晚市的聚会需求。
我们再来看一看，跟老碗会处于同一赛道的、遇见小面的菜单，两个细分品类的头部品牌殊途同归，都在不断的扩大产品线，门店类型从单一产品结构的快餐类，向简餐转型。
配图：遇见小面的菜单
3.
转化率和复购率的秘密
很多人会不屑的反驳，说快餐业的终极目标不是麦当劳肯德基么?不是连锁化、标准化么？老碗会、遇见小面这些品牌，不过是创始人没有战略定力，标准化不去打透，反而随意加产品迎合市场。
这种认知是浅白的，麦肯在国外是快餐，但是在国内，麦肯从来都不是传统意义上的快餐，而是特色简餐。麦肯本身具备了优质的全时段餐厅属性，这些年来，麦当劳和肯德基通过发展麦咖啡和K咖啡店中店，真正形成了覆盖早市、午市、下午茶、晚市、宵夜市、外卖六个市的全时段、多场景的综合性餐厅。在中国餐饮市场，还没有那家中餐餐厅，具备这样的全时段经营特质。
这段时间吹的火热的，南城香和红荔村都不是。
配图：麦当劳新店形象，麦当劳进入中国，对自身的定位从来不是一家快餐餐厅，而是一家简餐类型的欢乐餐厅。
产品、场景、文化的限制，使得一小部分认知高维的快简餐连锁品牌重新思考品牌战略路径，不管是遇见小面也好，还是老碗会也好，甚至包括老乡鸡、外婆家、绿茶、北方家宴等等，他们探索出了另外一条路径，弱化流量思维，深化存量思维，从转化率和复购率上下功夫，通过持续的提升QSC，打造复合型产品结构，提升门店经营绩效。
配图：麦当劳创造出来的QSCV，是所有餐饮门店经营基石
在一个区域内，门店覆盖的人群基本上是恒定的。当一家门店覆盖5万人的人群。转化率每提升1个百分点，就能多带来500人的客人。假设门店的转化率为5%，月度复购率为3次每月，月进客数则为7500人次，复购率每提升1个百分点，进客数则多750人次！进客数直接提升10个百分点！
转化率和复购率每提升一个百分点，能带来十倍增量的营业额收益，转化率和复购率对门店带来营业额的增长，远远超过我们的想象。
而绝大部分餐饮人，往往没有认知到转化率和复购率的重要作用。
配图：转化率、复购率和客单价的关系。在门店流量一定、转化率一定的情况下，转化率提升1个百分点，客单价提升20个百分点，门店营业额可同比增长67%！
在外婆华南门店的产品结构里，我们很明显的能发现，外婆家的产品结构里，川菜占比超过20%，外婆家在杭帮菜系里加入川菜，是为了增加菜品口感的包容度，更大化的提升复购。广州有一个很知名的东北菜品牌，叫北方家宴，有十几家五六百平方以上的大型门店。北方菜在广州属于小宗菜系，为了提升转化率，北方家宴在产品结构里加入了湘菜。
配图：外婆家菜单，作为一家杭帮菜餐厅，外婆家在产品里加入了水煮牛肉、水煮虾等川菜。
另外一个为了提升转化率和复购率的极端例子，则是老乡鸡开在深圳卓悦的创新店。老乡鸡一家快餐品牌，深圳店面积（加上外摆）高达约四百平。门店除小碗菜外，还有粥点、鲜榨饮品、酒吧台预调鸡尾酒等等，远超传统快餐产品线的产品售卖。老乡鸡深圳店的客单价高达60多元，是老乡鸡标准店客单价的2.5倍。
老乡鸡深圳店达到正餐标准的门店面积，可以宽裕的利用空间，塑造不同于快餐拥挤、密集的，偏舒适型就餐环境，增加顾客体验，带来复购率的增加。饮品、小吃、粥点、酒水的加入，是为了试探性开发下午茶和宵夜市时段，俘获更多不同类型的顾客，增加转化率。
但是老乡鸡的这套全新模式其实并未成功，核心原因来自于快餐打时尚简餐，难如上青天。
配图：老乡鸡深圳店客单价已经高达60多元，从门店实际体验来看，环境增值、产品减值，综合来看，性价比偏低，符合下午茶、宵夜市消费的产品极其有限。
4.
流量定生死，客单决存亡
如果说流量、复购率、转化率决定一家门店的生死，客单价则决定门店的利润。
在营业额=流量×转化率×复购×客单价这条公式里，我们假设一家门店日均待客数为200人，客单价50元，毛利率60%，月固定运营成本为10万元。客单价从50元提升到55元，客单提升10%，日营业额从10000元提升到11000元，同步增长10%。
营业额与客单价增速正向关系不仅于此，营业额、客单和门店纯利润率的比值更为关键。当门店客单价位50元时，门店纯利润为8万元；当客单价增加10个百分点到55元，门店纯利润则为9.8万元，净利润增长了19.4%！
当客单价增加20个百分点为60元时，门店净利润增加31%，到11.6万；客单价增加30个百分点为65元时，门店净利润增加40%，到13.4万。
配图：利润倍增公式。
客单价的增幅，与门店利润的增幅不是同步增幅的关系，而是几何倍数增加。当然，我们不能一味的、不顾市场环境、不顾竞争态势增加客单价，正常来说，通过产品、环境、服务的基础打造，维持一个比市场基准客单价高10%左右的客单，是最优的客单定位。
餐饮行业诸多品类的发展，展现了这种通过综合手段为提升客单服务，从而升级品类，形成品牌战略优势，最为代表性的品类是湘菜。
湘菜在十多年前，普遍性的业态是大碗菜，例如广州佬麻雀的子品牌洞庭土菜馆，就是大碗菜发展而来。在十年前，湘菜从大碗菜升级成为了，以饭菜真湘、炊烟小炒黄牛肉、香阁里辣、费大厨为代表的快时尚餐厅。16年后，佬麻雀、农耕记、老湘村带起了湖南河鲜、土菜风潮。至此，湘菜正餐大赛道，完成了三次大的品类升级。客单价从30至40元区间，提升到了80至90元区间。
配图：总部位于广州的老湘村，集团旗下还有另外一个湘菜快时尚品牌遇见湘，老湘村已完成了从遇见湘的快时尚餐厅往湖南土菜系的品牌迭代。同时他们已经在发展第三个湘菜升级品牌：湘辣辣。
品类升级的目的是消费升级，显性的、直观的衡量指标是客单价。提升客单价，不仅是品牌方在掌握品类主导权、随之就可以掌握定价权。比如海底捞、西贝这两大餐饮头部企业，逐年提升客单是他们的一贯动作，是自然而然的战略，是通过品牌、自身综合能力的提升，提升品类竞争的维度，高举高打。
当然，在当前瘟疫横行期间，经济萎靡，消费降级，现阶段提价是找死的策略；
提升客单，也是人力、租金、食材等各项运营成本不断升高，门店不得不为之。
5.
被麦当劳、肯德基带偏了的餐饮人
曾经有一段时期，中国餐饮业言必之麦当劳、肯德基，似乎中餐不能标准化，就不能规模化，就不能做强做大。然而事实是，中国的正餐行业走出了跟麦肯完全不一样的路径，甚至连快餐行业，老乡鸡、大米先生等头部快餐连锁品牌，现在的现炒快餐，门店重加工的经营模式，也跟麦肯有很大的不同。
配图：老乡鸡深圳店运营模式，重运营程度，已经远远超过传统意义上的快餐。
经营餐饮的本质逻辑，在于消费者需求。中国菜系众多，餐饮消费文化百里不同风、十里不同俗，丰富而多样。即便是占中国餐饮业业态20%以上的火锅品类，也有川式火锅、重庆老火锅、两湖腊味火锅、贵州酸汤锅、岭南清汤锅（猪肚鸡、椰子鸡、潮汕牛肉火锅等）、顺德粥底锅、香港打边炉数十个火锅细分品类，还有串串、冒菜、麻辣烫、关东煮等等等等。
所以妄图通过标准化、单品化形成竞争优势的餐饮创业者，结果只是自画牢笼，将自己圈死在标准化的牛角尖里，反而忽视了中国餐饮市场复杂而多样的业态、丰富而多变的消费习性。我们如果不认知到营业额与转化率、复购率、客单价三者之间的关系，我们就没有理解中国餐饮市场，没有理解中餐的消费者。
转化率、复购率、客单价是餐饮经营最底层的逻辑之一，是门店产品结构战略基石。这些年来，我看到太多的餐饮人、太多的餐饮品牌认知错误、陷入标准化、定位理论、单品化的陷阱；而破局者，往往是那些无界的顶级餐饮人，他们破除思维牢笼，通过开放性的、多维度的思维模型，不断推进品牌重生。
6.
顾客价值到底是什么？
服务行业有句俗语，叫做“顾客就是上帝”，这句话出自沃尔玛创始人山姆·沃尔顿。他认为只要商店能够提供最全的商品、最好的服务，顾客就会蜂拥而至。
我们仔细思考一下，“顾客就是上帝”这句话的逻辑，既然顾客就是上帝了，那顾客的所有要求就要满足么？顾客的所有指令都要服从么？
或者说，我们怎么定义顾客？
配图：海底捞无所不包的服务模式，有天然的缺陷。
所以顾客就是上帝，这句话是错的。我们对顾客的定义，来自于我们创造的价值，跟顾客的需求的最佳匹配。
所以怎么定义顾客，就有了一条极其重要的顾客价值公式：顾客价值=产品价值（内在价值+外在价值）+品牌价值（保障价值+彰显价值）
这就是由天图资本合伙人冯卫东提炼的【顾客价值配方】
怎么理解这个顾客价值公式呢？从马斯洛需求层次理论我们知道，人的需求分为生理的和心理的两大需求，所以这个顾客价值公式，是从产品价值（实体），和品牌价值（虚拟）进行解构。
我们先来剖析顾客价值=产品价值（内在价值+外在价值）+品牌价值（保障价值+彰显价值），这条公式的基本含义。
行业内通常拿来举例的是手表。几个世纪前，手表的作用是用来看时间，看时间就是手表的内在价值；后来人们发现，手表带手上还有装饰作用，所以款式越来越多，手表逐渐成为了服饰里的一个配饰，配饰就是手表的外在价值。
再后来生产手表的厂家多了，每个厂的质量有好有坏，一些厂家开始在手表上刻上工厂的名字进行区别 ，消费者也能根据手表上的厂家标识，找厂家去进行维修保养，这就是品牌价值的雏形，品牌的保障价值。
再后来，一些顶级的、精工细作的手表厂家生产的手表因为工时耗费巨大、产量稀少、售价高昂，购买者几乎都是达官显贵，特定厂家的手表逐渐成为身份和个人品味的象征，这就是品牌的彰显价值。
配图：劳力士手表系列，奢侈品到了一定维度，因为稀缺性和品牌的保障价值属性，就具备了类金融的属性，具备保值功能，最近通胀预期下，甚至有人开始炒起了劳力士水表。
可能大家有一个疑问，为什么要拿手表来进行这个公式的阐释，而不拿餐饮的业态来解释呢？因为餐饮业态的特殊性，很难阐释这条公式，核心原因在于阐释不了品牌价值。
7.
90%的餐饮，没有做品牌的价值
餐饮业的产品价值我们很好理解，餐饮的产品内在价值，就是满足顾客生理的需求，就是吃饱和饮食多样化的需求，也就是所谓的刚性需求。
顾客在吃饭时发现，吃饭时人的状态完全放松，很容易进行人与人之间的沟通，增加亲密感。所以顾客对餐饮的需求外延了，有了社交的需求，这就是餐饮的外在价值。
我们在一个餐厅吃到的东西觉得不错，好吃合胃口、店家不会宰客，下次来吃想获得一样的就餐体验，这时，餐厅的品牌保障价值出现了。我们选择一家陌生的餐厅吃饭，基本上都会看下店里客人多不多、大众点评评价好不好，这就是餐厅的品牌信任状。
顾客想要更好的餐品、更好的环境衬托自己身份、接待重要的客人，这就出现了餐饮的彰显价值。但是餐饮品牌的彰显价值几乎是一个伪概念，核心原因来自于餐饮不具备稀缺性、时间性、文化性三大特征。比如劳斯莱斯汽车、爱马仕的衣服，顾客可以长时使用，每一次使用都能获得心理满足，而餐饮是一次性消费、一次性体验。
配图：高端餐饮的代表，大董；这么多年来，不论大董怎么努力，几乎建立不了品牌的彰显价值。
同时餐饮产品制作门槛太低，没有稀缺属性，即便是作为最顶级原材料的帝王蟹、和牛，普通人也能轻易买到，而且多多少少能制作。另外餐饮的文化内核打造也是一大难点，需要时间的沉淀和机缘。
综合来讲，餐饮是一个产品价值，远远超过品牌价值的特殊行业。类似于耐克、五粮液、可口可乐、爱马仕这类产品成本只有售价几分之一、甚至几十分之一的品牌，在大众餐饮业不存在。
餐饮业几乎没有一个品牌做到了类似于耐克、可口可乐这种，品牌价值极大、而产品价值极低的超级品牌。
所以我说，90%的餐饮，没有做品牌的价值。
8.
餐饮，到底是一门什么样的生意？
到现在，我们全文已经看了五千多字了，涉及到流量、转化率、复购率、顾客价值、产品价值、品牌价值等等诸多让人发懵的词汇，是不是特别复杂？
确实，餐饮是一门极其复杂的生意，复杂层度甚至可以说是第三产业之首。
笔者这么多年统计下来，在餐饮连锁体系经营中，共需涉及到275个工作职能类别，二万多个指标数据。单单一家正餐门店的物料SKU数，都有一千多个。
内部已经这么庞大而复杂了，再看外部呢？中国餐饮业的外部竞争市场更是庞杂无比，单单菜系品类，在八大菜系之外，还有豫菜、陕菜、荆沙菜、贵州菜等几十个小众菜系；一些大的菜系，还存在数十个细分单品品类，比如川菜的酸菜鱼、粤菜（广府菜）的烧腊。
配图：（来自我们加餐，侵权请联系删除）长沙的代表性餐饮品牌一览，品类繁多
笔者初步整理了一下，中国已存在连锁的菜系品类，已有八百多个之多。
菜系已经这么复杂了，如果加上渠道和价格，复杂层度 又是成倍数上升。比如陈香贵、马记永的兰州牛肉面品类，兰州牛肉拉面进购物中心就是一个全新的、不同于街边牛肉拉面店的模式。
如果我们用关键词进行归纳，构建餐饮底层逻辑的话，需要一个什么样的公式呢？
这个公式，就是：餐饮=产品力×组织力×品牌力
这三力，囊括了餐饮的所有底层逻辑。需要注意的是，这三力，并不是单独存在的，而是需要齐头并进，没有短板，才能构成一个完成的餐饮经营模型。少任何一门，餐饮经营不能长久、不可持续。
9.
餐饮的本质是平衡，是无短板
先说产品力，我们知道餐饮业有一个热词，叫“产品主义”，巴奴火锅的杜中兵还专门出了一本《产品主义》的书。
杜中兵在这本书中提到的几个概念，触及到了产品力的本质，包括：
1、产品力不仅仅指菜品，顾客体验皆产品，包括服务、卫生、环境等；
2、打造一款极致化的产品，要么做到产品最优、要么做到价格最惠（后面一句笔者添的）
3、产品是品牌的一部分，产品应寻求差异化战略。
配图：巴奴毛肚，是极致产品的代表
除此之外，产品力还包括两大关键性因素，第一个是稳定性，第二个时间性。
稳定性是产品力的第一定律。
中餐难以规模化的核心痛点，是我们极其难对产品和服务进行标准化；即便如西贝、绿茶、海底捞这类大型正餐连锁完成了大规模开店，但是连锁规模越大，管理成本越高。即便如海底捞，门店数到1000家已是中餐直营连锁的极限值（老乡鸡、大米先生这类快餐门店门店数到达一千家以后，也难以为继）。
实际上以当前中餐业的管理水平和人才层次，中式正餐门店数到300家已经顶峰，再往上管理的边际效用滑落为负值。
管理能力的下降，就是组织力的下降，必然带来产品力的降低（餐品、服务、环境，也就是SQC下滑），产品力的降低，带来品牌力的降低，这三力，是相辅相成的关系。
产品力的另一个关键词，是时间性。好的产品力，不仅仅指的是顾客体验，还必须具备抵御历史长周期的能力。比如麻辣烫、馄饨、兰州牛肉拉面，就比日式拉面、越南粉更能抵御品类的兴衰。
配图：那些具备数万家夫妻店的品类，就是能够抵御时间周期的代表品类，比如兰州牛肉拉面品类
说起品牌力，品牌两个字，可以说是餐饮业误解最深的一个词。常规的理解里，所谓的品牌，就是一套VI，或者打广告，或者超级符号。实际上这些都不是品牌的准确定义，品牌的准确定义来自于诺伊迈尔的定义：品牌是消费者对企业的产品或服务的印象。
实际上餐饮企业有两大品牌力的鸿沟需要跨越，第一大鸿沟是体验的不一致性性。餐饮是体验消费，在消费过程中有诸多触点，决定性的有餐品、卫生、环境、服务，重要影响的有等位时长、上餐时长、便利性、价格。如此多重因素影响下，即便是极致标准化连锁的，比如海底捞或者麦当劳，顾客在不同的店，体验也不一样。
这就导致了顾客对餐饮连锁品牌印象不一致，降低品牌力，所以餐饮连锁旗下的所有门店，是一损俱损的关系。
餐饮品牌力的第二大鸿沟，渠道覆盖的有限性。中国的餐饮门店连锁，即便做到了万店规模，放在14亿人口的基数下，一家门店平均要覆盖十几万人口。比如拥有一万五千家店的蜜雪冰城，在广东仅仅只有八百多家店，这点门店数，只能覆盖广东常住二亿人口的4%。
中国如此巨大的人口规模，貌似有一个探不到底的海量市场，所以甚至有人喊出了十万家店的目标。
配图：15900家的蜜雪冰城全国门店分布
所以餐饮品牌连锁即便在全国名气再响，但受限于门店数（渠道数），能够触达的顾客也极其有限，顾客不能触达，品牌力等于零。所以餐饮业通行的做法，是“根据地”策略，先在一地密集开店，在一个区域内形成强大的门店规模（渠道），先在区域内把品牌力建起来。
比如上市的紫燕百味鸡只在华东开店，老乡鸡的门店70%位于安徽。
组织力不是笔者所擅长领域，在此不予阐述。
我们整理就会发现，餐饮的三大定律：
餐饮=产品力×组织力×品牌力
顾客价值=产品价值（内在价值+外在价值）+品牌价值（保障价值+彰显价值）
营业额=流量×转化率×复购×客单价
读懂这三条定律，就读懂了中国餐饮。
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作者：响马
编辑：葛伟炜资本退潮之时，意味着更大的挑战正在到来。对于这一点，作为曾被资本热捧的网红兰州牛肉面品牌，陈香贵管理团队的感受或许更深刻。陈香贵于2020年成立，前两年，它是资本眼里的“香饽饽”。据陈香贵2022年2月披露，该品牌2021年底完成B轮过亿元融资，本次融资后，陈香贵估值已接近10亿元。但此后，陈香贵的融资没什么惊喜。2022年12月，媒体报道，陈香贵新增厦门豪客来科技有限公司为股东，融资金额却没有对外公布，投资量级可想而知。没有更多资本扶持，陈香贵转而在微信朋友圈发布广告来“化缘”。近日，据新零售商业评论看到的广告信息显示，陈香贵“全球诚邀合伙人”，宣称“成熟营运体系直接复制”，合伙的投资预算最低一档是50万~80万，最高一档是150万以上。图源微信朋友圈广告
从资本热捧到朋友圈“化缘”，近乎“裸泳”的陈香贵走到了关键节点，需要面对更大更有难度的挑战。资本不够，“化缘”来凑起跑的前两年，陈香贵确实是资本追捧的“香饽饽”。据企业信息平台天眼查相关数据显示，2020年7月，陈香贵获得来自天使投资人宋欢平的数百万元天使轮融资；2020年底，又获得源码资本的Pre-A轮融资；2021年7月完成过亿元融资，由元正心谷资本领投、云九资本跟投；2021年11月的2亿元A+轮融资，投资方为水滴资产、华晟资本和上海巧厨商贸有限公司。前述B轮过亿元融资，仍由正心谷资本领投，云九资本跟投，老股东源码资本和天使投资人宋欢平继续加持。问题是，为什么资本要热捧一碗兰州牛肉面？在业内人士看来，这首先是因为，留给资本可选择的赛道不多了。一个“理由”是，教育行业少有人问津，科技领域需要厚积薄发，相比之下，“能看到的、能迅速形成连锁效应推高估值的，餐饮行业是一个不错的选择”。其次，在牛肉面或者说拉面行业，目前的态势是“有品类无品牌”。正如一位投资者所分析的，中国有数十万家面馆，理应有足够的空间培育数千家门店乃至万店规模的连锁品牌，从而有可能打造出“中国的麦当劳”。正是出于上述原因，不管是张拉拉、马记永、五爷拌面、和府捞面，还是陈香贵，都获得了多轮融资。对陈香贵来说，资本的加持为其注入了强劲的发展动能，推动它快速开店。在今年5月投资方云九资本推出的一档访谈节目中，陈香贵创始人姜军透露，陈香贵2020年2月诞生，当年只开了7家店，第二年净增170家，第三年也增加了40多家门店。接受媒体专访时，姜军坦言：“前期需要设计图纸、人员培训，包括押金租金很多费用。没有资金支持，就很难有这么快的扩张速度。在餐饮直营品牌当中，开店速度比我们快的好像也就是麦当劳、肯德基。”图源陈香贵·兰州牛肉面微博
但进入2023年，“寒气”侵袭各行各业，也让资本加速收缩。年初，新中式点心品牌虎头局渣打行沦为疫情后第一家濒临倒闭的新消费公司，从侧面说明在整体下行、需求疲软的消费环境中，“看不到回报可能性的VC机构不再愿意支付‘燃料’”。在这一背景下，寻找更多的资金和资源，变得迫在眉睫。姜军对媒体称，陈香贵不排斥加盟，“我觉得未来加盟一定是个趋势”，而从朋友圈的广告信息看，陈香贵要采取合伙人模式，公开招募，合伙开店，推进加盟。值得注意的是，对于加盟商，陈香贵不只设定了不同档次的投资预算金额，也希望对方能带来资源。在云九资本访谈节目中，姜军提到，陈香贵逐渐明确了加盟商“画像”，愿意和汉堡王、赛百味、永和大王等品牌的加盟商合作，因为它们不仅被大连锁品牌“教育”过，拥有较强的餐饮运营管理能力，还有相关资源。上述过程说明，资本要快，促使门店数量节节攀升，但到了“化缘”阶段，品牌要稳，加盟商不仅要有资金投入，也需要相关能力和资源背书。显而易见，这是陈香贵发展的关键节点。超30元一碗 vs. 价格战迷思陈香贵以合伙的方式放开加盟，是继续扩张的必然要求，也折射出资本退潮后直营模式的步履艰难。按照陈香贵前面披露的开店数据，2022年，陈香贵开了约220家门店，但截至2023年10月，陈香贵门店数量仍然在220家左右徘徊。窄门餐眼10月4日更新的数据显示，陈香贵拥有门店224家，而在抖音平台，截至10月30日，“陈香贵·兰州牛肉面”官方抖音号显示，其线下有219家门店。这表示，在开店数量上，陈香贵近两年一直在“原地踏步”。之所以出现这样的局面，一大原因是前文所述资本退潮，另一大原因是，一碗高端牛肉面的赚钱能力并没有想象中的那么能打。据自媒体“胖鲸”撰文，陈香贵的用户画像集中在18~35岁的打工族和家庭客群，目前以上海、北京、杭州等一线或新一线城市居多，客单价在40元左右。另有数据显示，新中式面馆的定价平均在32元左右，陈香贵均价为32.9元。陈香贵的客单价及均价，和张拉拉、马记永、和府捞面对比不算突出，但和街边夫妻店大多10~20元的定价相比，则要远远高出一截，“新品牌的价格优势并不大”。饶有意味的是，前段时间，在一个餐饮发展论坛上，面对目前行业“价格战”盛行，陈香贵CMO李杨表示，吃陈香贵的客户，不会因为街边店价格便宜而被转化。她还强调，餐饮企业不应盲目加入“价格战”，而应该注重与自己同等价格段品牌的争夺。吃陈香贵的客户，真的不会因为街边店价格便宜而被转化？或许，李杨这一结论源于对自身产品、就餐环境和服务的自信，但价格在消费决策上的影响力不容小觑。不要说二三线城市，就是在陈香贵的“主阵地”上海，该区域门店的消费者留言里，也不乏“有点贵”“还是贵了”“性价比不是很高”等评价。除了消费者，日本同行也给出了“参考答案”。今年8月，日经中文网调查报道称，日本拉面在上海很受欢迎，但一碗“浓厚鸡豚骨生姜拉面”要卖52元，和比较便宜的中国面食竞争，日本拉面店想生存下去很不容易。其中，吉野家旗下的“花丸乌冬面”2022年宣布退出中国，“因为无法和便宜的中国面打价格战”。新零售商业评论摄
与此同时，该报道还写道：“即使疫情趋于平缓，经济恢复得也很缓慢。上海市民本来对口味很挑剔，但也许会更加注重价格。”可以说，日本同行的“参考答案”戳破了价格战的迷思——看起来更高端、价格更高的品牌面对的是另一个更有消费力的群体，用李杨的话来说，要内卷也是“与自己同等价格段品牌的争夺”，但价格战的影响是整体性的，没有品牌能置身事外，卖52元一碗的日本拉面不能，卖30多元一碗的陈香贵同样不能。想想看，新茶饮头部品牌喜茶、奈雪的茶为何要不断下探价格，甚至卷入“9.9元价格大战”？显然是为了争夺更多的消费者，而要争夺更多消费者，调整价格在所难免。事实上，陈香贵也曾推出9.9元产品，还以折扣变相调整价格，同样是为了争夺更多消费者，但整体而言，客单价及均价没有多大变化，仍然着力于“高端路线”。暗藏做拉面版喜茶的野心一边是公开邀请合伙人，继续扩张步伐，一边是面对复苏缓慢、需求疲软下的价格战，强调不应盲目加入战局，显示出陈香贵持续卡位高端牛肉面品牌的用意。这一点，从陈香贵管理团队的表态便能一窥端倪。比如，李杨虽然承认中产阶层消费力对价格和质量变得更敏感，但认为陈香贵可以通过调整升级，使产品在维持价格带的同时，“焕发新生力”。姜军也是如此。尽管他在上述云九资本访谈节目中谈到的2023年计划完成400家门店规模的目标，已经不大可能实现，但其强调自己“特别有信心”，不只国内，他发现，日韩欧美的兰州拉面升级版门店也在崛起，“接下来海外还有非常大的机会”。从这些表态可以看出，陈香贵着眼于高端，并不想下探价格，而是暗藏做成拉面版喜茶的野心。其实，诚邀合伙人，投资预算最低一档是50万~80万，最高一档是150万以上，姜军还提出“加盟一定是强管理”，均从侧面佐证了陈香贵的野心。一个颇有说服力的参照是，喜茶开启加盟，对加盟商的要求是，要有50万元以内的加盟费，拥有100万元现金储备，并且“合伙人”要亲自参与门店运营。换言之，喜茶对加盟商实施“强管理模式”。重点在于，陈香贵能成为拉面版喜茶吗？品牌影响力弱于喜茶之外，另一个容易被忽视的数据是，据观潮新消费根据“第一财经商业数据中心”相关资料梳理，陈香贵、张拉拉、马记永等新中式面馆多数开在商场、写字楼等地，但这些面馆已经关停的门店中，社区店（指门店位于社区型商场、街铺）占据了最大比例，远高于社区和写字楼兼备的地段，陈香贵63.64%的关停门店都分布在社区型商场中。门店开在社区型商场看起来有助于争夺更多消费者，但同质化的口味、较高的价格，也在“劝退”消费者，同时影响复购，使高端化无法全面落地。反过来，对不少消费者而言，拉面高端化是一个和自己无关的资本故事，去面馆，不是奔着华丽装修和新奇产品去的，“只是想吃一碗热腾腾的面条”。在这种情况下，更具吸引力的价格和应有的质量，才是王道。正因如此，有媒体认为：“或许大家真正需要的连锁面馆，是连锁面馆里的蜜雪冰城，而不是连锁面馆里的喜茶和奈雪。”只是，和新茶饮下沉市场一片“红海”类似，做拉面版的蜜雪冰城要在下沉市场和海量夫妻店抢生意，也绝非易事。可以确定的是，不管是向上，还是向下，都有路径依赖和发展惯性——没有资本力推之后，聚合自己和加盟商的资金、资源也要向上，跑在高端牛肉面这条道路上，陈香贵很难停下来。参考资料：1.《融资遇冷、增速放缓，新中式面馆走不进新消费的春天》，观潮新消费2.《中式拉面大败局》，IC实验室3.《年轻人抛弃“高端面”》，镜观台本文转载来自：新零售商业评论，不代表赢商网观点，如需转载请联系原作者。如涉及版权问题请联系赢商网，电话：020-37128209；邮箱：news@winshang.com}